Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020

Theo tác giả, dé hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả thì phải thực hiện theo quy trình: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện tại Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác đ

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

TRẢN THỊ HÀNG

GIAI DOAN 2012-2020

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

Hà Nội - 2013

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

TRẢN THỊ HÀNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIEN TRUONG ĐẠI HỌC SAO DO

1.1.Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược -+:+++++++z+2+22ccccccx+2 8ñ8nea 0 ố ::ẬH) 81.1.2.Hoạch định chiến 10C cccccscesccssescsssescsssescesecscessescesseccessuecessucsesssecessuesessusceesasesssseesessesees 91.1.3.Ý nghĩa của hoạch định chiến lƯỢC +c++22E++++t2EEE++ttEEEEEEttEEEEkxerrtrrkrerrrrke 12

1.2.Các bước hoạch định chiến lược - s¿+2+++2EE+++2EEE++2EEEE+2EEEE+2EEEE2EEErszrrrsree 13

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của t6 chức - s©+++2£+++EEx++tzxeezrrxeeez 13

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngOài +2 55t S+£2Et£E£YSEEEEEEEEkererrkererrrkrrersree 15 1.2.3 Phân tích môi trường bên trOIng - +2 52+ +t+EE+E+YtEEEEeEtErtererrkrrrrrrxrrrrsrke 20

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược -c2++++2EE+++2EE+++2EE+++2EEE+++EEEtr+EExeesrrrecee 231.3.Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược - c+2+++++2EE++++ttEExxeererrrxed 28

1.3.1 v0 0015776 28

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh trannh - 2 2+5 £EE£E£E2E£E£££EeEvEEEveeeeeerersrerereree 31

1.3.4 Ma trận các yếu tổ bên ngoài EFE -.2¿ 222EE222++12EE2111121222211112 2.1211 .e 321.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong IFE -¿¿¿¿¿¿++++++++++22222222222222222222222121222222.6 331.4 Tô chức bộ máy vận hành và thực thi hoạch định chiến lược - 34

Chương 2: PHAN TÍCH VÀ DANH GIÁ THỰC TRANG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIEN LƯỢC PHAT TRIEN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ -22222+: 362.1 Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ - 2222222222222 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỀn -22222+++2+222EEEE22222222rrrrrrrrrrkk 362.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo 2+£+22EEE+++++22EEE1111222222211122222221 xe 432.2 Kết quả đạt được trong hoạt động đào tao của trường Dai học Sao Đỏ 44

2.3 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển tại trường Đại học Sao Đỏ 45

2.3.1 Thực trạng xác định nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của trƯỜNg - 45

2.3.2 Thực trạng công tác phân tích môi trường bên ngoài - - + +c+s++x+c+zsss2 46

2.3.3 Thực trạng công tác phân tích môi trường bên trong -. +-++++c+zexezxez 55

2.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến Ic scecccssssssscssssssscssssessessssesccssssvescessusesssssssssesssuseesessseses 64 2.3.5 Kết quả tổng hợp đữ liệu sơ cấp đánh giá công tác hoạch định chiến lược phát triển

trường Đại hoc Sao Đỏ qua phiếu điều tra 22 ©22222+92EEEE222+22222211522222EE.xcee 69

2.4 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ 72

2.4.1 UU GiGi .eeeecccscesssssessssessssseesessnsnssceeesnnnnnseceesunnnnsseeeesunnnsseeeeeunneasseesesunnnsseeeesunennseeee 72 ° (bố ẻ 74

2.4.3, NgUyOn DAN 0T ΠL 75

Chương 3:MOT SO GIẢI PHAP HOÀN THIEN CÔNG TAC HOẠCH ĐỊNH CHIEN LUGC PHAT TRIEN TRƯỜNG DAI HOC SAO ĐỎ GIAI DOAN 2012-2020 77

3.1 Phương hướng phát triển trường Dai học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020 77

BLD Str Mn 77

1: no 77

3.1.3, Phurong HUG 79

3.2 Cac giai phap chu yéu hoàn thiện công tac hoạch định chiến lược tại trường Đại học R69 80

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ - 80

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoải 81

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác phan tích môi trường bên trong - -‹- 85

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược - 91

3.3 Khuyến nghii ooc.ecccccceeccscsssssssssscssssssessessssssssesessssssssvecesssssssessessssssssessessssssvessssssssseeeesessssees 93 3.3.1 Đối với Bộ GD&ĐT -:ccc 222tr 93 E000 6 171788 93

xi0 ÔỎ 95 TÀI LIEU THAM KHẢO - 222222+22EEEE5%t222E511111222121111112212111111221111111122121111122121xxecxee 96

6 DTDG Doan tu danh gia

7 GD&DT Giao duc va Dao tao

16 NCKH&ĐTTX | Nghiên cứu khoa học và đào tạo thường xuyên

17 P.KT&DCBL Phong Khảo thi va đảm bảo chất lượng

18 QLDA&QHOQT | Quản lý dự án và quan hệ quốc tê

19 QTĐS Quan trị đời sông

20 TCKT Tài chính kế toán

21 TDG Tu danh gia

22 TKHD Thư ky hội đồng

DANH MỤC CAC BANGBang 1.1: Cac chiến lược lựa chon từ ma trận Mc KÍnS€y cà cccrrererirrrrreeree 24Bảng 1.2: Mô hình chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh - 25

Bang 1.3: Ma tran QSPM 000210 25

Bảng 1.4 Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 28

Bang 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh - - 5+ 5+ 5+5 +++t+t+t£xexexeEeEexererrsrrrtrserrreree 32 J0 88/8050 501117 33 Bang 1.7: Ma tran 011117 34

Bang 2.1: Két qua học tập của Đại học khóa I-ÏÍ -. ¿-¿- ¿+ +++++*+*+z+zezezerzzezezvsse 44Bảng 2.2: Kết quả học tập và rèn luyện của hệ Cao đăng các khóa - 44

Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp các khóa hệ Cao đăng -222cccczr+ttrrrrrrrke 45Bảng 2.4: Kết quả học tập của học sinh trung cấp từ khóa 6 đến khóa 10 45

Bang 2.6: Ty lệ Học sinh - Sinh viên đang theo học tại trường . -‹+ -s+++ 49 Bang 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trường Đại học Sao Đỏ - -557-5+2 51

Bang 2.8: Tổng hop ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - ¿+ 53

Bang 2.9: Tổng hợp công tác tuyển Sink ceceeeescccssssssssssessssesssssssssssseessssesssssssssneeessesessesesen 57

Bảng 2.10 : Bảng quy định về NCKH của trường Đại học Sao Đỏ cc2- 58Bang 2.11: Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa hoc của nha trường - 59Bảng 2.12 : Số lượng và trình độ đội ngũ Giảng viên - Giáo viên nhà trường 59Bảng 2.12: Số lượng đề cương chỉ tết học phần các hệ đào tạo - 60Bảng 2.13: Tổng hợp nguồn thu của trường (2008-201 1) -cccccc+zz+22222zvx+ 62

Bảng 2.14: Ma trận IFE Đại học Sao DO 2+ 2+ 12121112 1111111111111 errrke 63

Bảng 2.15: Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Trường DHSD 65Bảng 2.16: Mức độ quan tâm công tác hoạch định chiến lược - 69Bảng 2.17: Sự cần thiết của hoạch định chiến lược - ++22+++2EE+++2EE+++z£Exezzzt 70Bảng 2.18 Tác dụng của hoạch định chiến lược trong đảo fạO -cccccscsrsrsrersrses 70

Bảng 2.19: Đánh giá công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ - 5+5 ss>52 71 Bang 2.20: Đánh giá hiệu quả công tac phân tích môi trường bên ngoải 71 Bảng 2.21: Đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trường bên trong -.- 71

Bảng 2.22: Đánh giá công tác xây dựng chiến lược cc+++22E2+++eeettrrrrxseee 72

Bảng 3.1 Nội dung rà soát các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô - 83Bảng 3.2 :Yêu cau cụ thể với nội dung rà soát -ccccc++++2222E2E22222222errrrrrrrrrkk 84

Bang 3.3 : Nội dung, tiến độ và kết qua rà soát -2¿¿¿222EE222+EEEEE111ee.rrrrrrrvee 84

Bảng 3.4 : Dự toán kinh phí thực hiện rà soát nội dung 5 +s+c+s+ss>>>+>s 85

Bảng 3.5 : Kế hoạch công tác tự đánh giá -©22222222222++EEEE222111112222 EEErrLkL 87

Bang 3.6 : Du toán kinh phí thực hiện rà soát nội dung eee eeeeeseeseseseeseseeeeseseeeeneetenens 90

il

DANH MỤC HÌNH VE

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F David -:+++++++++++2+z+tttttrrrr 10

Hình 1.2 Sơ đồ 3 giai đoạn của quản tri chiến lƯỢC c:- +++22EE+++++2EExvettrxxeeerrre 11

Hình 1.3 Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược .c:-ccs+ 11

Hình 1.4 Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp 13

Hình 1.5 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn 14

Hình 1.6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porfer +-s+c+-s+s+s+2 19

Hình 1.7 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh -2 +222++tz2EE+++++t2zvccrzz 23

i08 30/0906 30

Hình 2.1 Mô hình cơ cau tô chức của trường Đại học Sao Đỏ .-c ¿-cccccccee 39

Hình 2.2 Ma trận BCG trường Đại học Sao ĐỎ tt cv vxtEEEErrrrrrerrrrree 68

1H

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Sau hơn 20 năm đổi mới và thực hiện “Chiến lược phát triển giáo dục 20107”, giáo dục đại học Việt Nam đã phát triển rõ rệt về quy mô, đa dạng về loại

2001-hình và các 2001-hình thức đào tạo, bước đầu điều chỉnh cơ cấu hệ thống, cải tiến chươngtrình, quy trình đào tạo, huy động được nhiều nguồn lực và tăng cường mạnh mẽhợp tác quốc tế Năm 1987, Việt Nam có 101 trường Đại học và Cao đăng (63

trường đại học và 38 trường cao đăng), với 133.000 sinh viên và 20.000 giảng viên

Năm 2009, Việt Nam có 376 trường đại học và cao đăng, tăng 3,7 lần (trong đó có

150 trường đại học và 226 trường cao đăng), với hơn 1.700.000 sinh viên và hơn61.000 giảng viên Đến năm 2012 cả nước có 412 trường đại học và cao đăng vớigần 2 triệu sinh viên và hơn 70.000 giảng viên Tuy nhiên, những thành tựu nói trêncủa giáo dục đại học Việt Nam chưa thực vững chắc, tính hệ thống cơ bản còn hạnchế, chưa đáp ứng được hoàn toàn những đòi hỏi của sự nghiệp công nghiệp hóa,hiện đại hóa đất nước, nhu cầu học tập của nhân dân và yêu cầu hội nhập quốc té

trong giai đoạn mới.

Dé nhanh chóng đáp ứng yêu cầu phát triển Việt Nam trong giai đoạn mới,tháng 7 năm 2005, Chính phủ Việt Nam đã ban hành Nghị quyết 14 về đổi mới cơbản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 va dé án đổi mới

giáo dục đại học Việt nam giai đoạn 2006-2020 với khẳng định: “Giáo dục đại học

phải thực hiện sứ mệnh đảo tạo nguồn nhân lực có kiến thức, kĩ năng, trình độ và

chất lượng cao cho các ngành nghé, các thành phan kinh tế thuộc tat cả các lĩnh vực

kinh tế xã hội, góp phần nâng cao tiềm năng trí tuệ của đất nước”

Việc phát triển giáo dục đại học Việt Nam trong bối cảnh đất nước gia nhậpWTO, sẽ mở ra các cơ hội và các thách thức mới Trong tình thế số lượng trường

đại học gia tăng nhanh và môi trường giáo dục Việt Nam đã có nhiều thay đôi như

vậy, nếu các trường đại học không có hành động cụ thể để nâng cao năng lực cạnh

tranh thì có thé không phát triển được và dẫn tới kết quả không mong muốn Détránh kết cục không mong muốn đó các cơ sở giáo dục cần có định hướng chiếnlược rõ rang thì mới có thé tồn tại và phát triển lâu dài Hoạch định chiến lược giúp

tổ chức pháp huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận

dụng tôt các cơ hội và hạn chê các rủi ro có thê xảy ra.

Với bề dày thành tích 44 năm xây dựng và phát triển, trường Đại học Sao Đỏ

đã đào tạo và cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho sựnghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Trong 44 năm qua, với sự nỗ lực

phấn đấu và quyết tâm đổi mới, trường Đại học Sao Đỏ đã đạt nhiều thành tích tự

hào, liên tục được Bộ Công thương, Bộ Giáo dục và đào tạo, Ủy ban nhân dân tỉnhHải Dương công nhận trường tiên tiến xuất sắc, được Nhà nước tặng thưởng 21

Huân chương các loại Bước sang giai đoạn 2012-2025, với mục tiêu mở rộng hơn

nữa mối quan hệ hợp tác với các trường Đại học trong nước và quốc tế để tăngcường liên kết đào tạo; thực hiện chủ trương đảo tạo đa cấp đa ngành, đa lĩnh vực;không ngừng mở rộng quy mô, ngành nghề đào tao; nâng cao chất lượng va khangđịnh thương hiệu dao tạo, thì trường cần có những hoạch định, những bước đi cụthé dé có thé đạt được mục tiêu

Với các ly do nêu trên có thé thấy việc các co sở đào tao cần xây dựng, củng

cố và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược dé phát triển bền vững là một công

việc hết sức quan trọng Chính vì vậy mà tôi lựa chọn và thực hiện đề tài “ Hoànthiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn

2012-2020”.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

Hoạch định chiến lược là bước rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến

lược, ảnh hưởng quyết định tới sự thành công của quá trình quản trị chiến lược trongdoanh nghiệp Vì thế mà hoạch định chiến lược là một vấn đề mà nhiều tổ chức quan

tâm Các nghiên cứu đều xoay quanh các nội dung: cơ sở lý luận về chiến lược, hoạch

định chiến lược; phân tích thực trạng, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lược vàhoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đào tạo như:

Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lược vàhoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đào tạo như:

> Lê Hồng Phương (2009), Hoach định chiến lược phát triển trườngĐại học Tiên Giang đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh

Dé tai tiêp cận cơ sở hoạch định chiên lược theo mô hình quản trị chiên lược

của Fred.R.David Theo tác giả, dé hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả thì

phải thực hiện theo quy trình:

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện tại

Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơThực hiện kiểm soát bên trong dé xác định điểm mạnh ma điểm yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập chiến lược đề theo đuôiNgoài xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM cho trường Đại học Tiền

Giang, dé tài đã lập được ma trận các yêu tô bên ngoài EFE và ma trận các yêu tô

bên trong IFE dé hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược

> Nguyễn Phuong Mai (2010), Hoàn thiện công tác hoạch định chiến

lược trường Cao dang kỹ thuật khách sạn và dụ lịch - Cẩm Giảng - Hải Dương,Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đề tài tiếp cận cơ sở hoạch định chiến lược và phân tích thực trạng hoạchđịnh chiến lược tại trường theo 4 bước công việc:

Thứ nhất, phân tích thực trạng đánh giá môi trường bên ngoài

Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá môi trường bên trong

Thứ ba, xây dựng chiến lượcThứ tư, Lựa chọn chiến lược

Qua phân tích các nhân tô thuộc môi trường vi mô, vĩ mô và thực trạng

hoạch định chiến lược trường tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng quát về ưu điểm, han

chê của hoạch định chiên lược đê từ đó hoàn thiện, củng cô bộ chiên lược cho

trường Hạn chế của dé tài là chưa xây dựng, sử dụng phối hợp các công cụ tronghoạch định chiến lược

Nhận thức tầm quan trọng của hoạch định chiến lược, đã có nhiều công trình

nghiên cứu của nhiêu tac giả về hoàn thiện công tác hoạch định chiên lược tại các

doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các công trình nghiên cứu đều phân tích rõ kháilược hoạch định chiến lược, thực trạng doanh nghiệp và công tác hoạch định chiến

lược tại doanh nghiệp như:

> Đỗ Thị Minh Hải (2011), Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh ở Công ty cổ phan may Đáp Cau, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, trường Đại

học Giai thông vận tải.

Cũng với mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi hiện nay củaFred.R.David, tác giả đã chỉ ra các bước cơ bản của giai đoạn hình thành chiến lược

(nghiên cứu môi trường hoạt động, xác định mục tiêu tô chức, xây dựng chiến lược

và lựa chọn chiến lược then chốt) Qua kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch

định chiến lược tại công ty tác giả đã đề ra được nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện

và nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược cho công ty tại hoạt động phântích thực trạng môi trường bên ngoài, bên trong thông qua việc kết hợp các mô hìnhEFF, IFF.

> Vũ Dinh Tài (2008), Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mytek giai đoạn 2008-2015, Luận văn

Thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Kinh tế quốc dân

Ở đề tài này, tác giả đã tập trung phân tích được thực trạng các chiến lược vàtình hình thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2015

Đề tài đã làm rõ thực trạng phân tích môi trường vi mô, vĩ mô tác động tới hoạtđộng của Mytek; chỉ ra được ưu nhược điểm chiến lược các cấp của doanh nghiệp.Nhược điểm của đề tài là chưa phân tích làm rõ được mục tiêu nhiệm vụ của công

ty trong hoạch định chiến lược

Đối với trường Đại học Sao Đỏ chưa có đề tài nghiên cứu nao về hoàn thiện

công tác hoạch định chiến lược Tuy nhiên cũng đã có dé tài nghiên cứu củaTS.Phạm Đăng Bôn (2010), “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng

công nghiệp Sao Đỏ giai đoạn 2010-2020”, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại

học Bách Khoa, tuy nhiên ngày 24 tháng 3 năm 2010, Thủ tướng chính phủ đã ký

Quyết định số 376/2010/QĐ-TTg về việc thành lập Trường Đại học Sao Đỏ trên cơ

sở nâng cấp Trường Cao đăng Công nghiệp Sao Đỏ do đó hoạt động nghiên cứu củatác giả tiếp cận trong giai đoạn trường từ cao đắng vừa mới nâng cấp lên đại hocchưa thực sự phù hợp trong bối cảnh thực tế hiện nay của tổ chức Dé tài đã chỉ ra

được cơ sở hoạch định chiến lược, cũng như đã phác thảo được chiến lược phát

triên cho trường.

Trên cơ sở kế thừa những kiến thức mà các tác giả đi trước đã dày công

nghiên cứu, từ đó giúp tôi có thêm những ý tưởng mới phù hợp với tình hình nghiên

cứu thực trạng hoạch định chiến lược, góp phần phân tích rõ thực trạng công tác

hoạch định chiến lược, ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân dé từ đó đưa ra giải pháp

hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược và đưa ra khuyến nghị chiến lược phát

triển phù hợp cho trường trong giai đoạn 2012-2020

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài tập trung phân tích, trả lời các câu hỏi nghiên cứu như:

- Thế nảo là chiến lược, hoạch định chiến lược?

- Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn nào? Tổ chức bộmáy và nhân sự thực thi hoạch định chiến lược như thế nào?

- Vai trò của hoạch định chiến lược đối với tổ chức?

- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại trường Đại học Sao Đỏ như

thế nào?

- Giải pháp nào để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển

trường Đại học Sao Do?

Qua đó nhằm xây dựng mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

> Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản vềchiến lược, hoạch định chiến lược, nghiên cứu phân tích thực trạng công tác hoạchđịnh chiến lược nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho nhà trườngtrong giai đoạn 2012-2020, giúp trường Đại học Sao Đỏ nâng cao chất lượng daotạo và VỊ thế cạnh tranh

> Nhiệm vụ đặt ra:

e Nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược,các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

e _ Nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược

tại trường Đại học Sao Đỏ, rút ra ưu điểm, t6n tại va nguyên nhân

e Trên co sở phân tích thực trạng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược phát triển phù hợp cho trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- _ Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề cơ sở ly luận, hoạch định chiến

lược của các tổ chức nói chung, trường Đại học Sao Đỏ nói riêng và thực tế về

công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ

- Pham vi nghiên cứu:

> Pham vi không gian: Luận van giới han phạm vi nghiên cứu là những

nhân tô thuộc môi trường bên ngoài (môi trường kinh tế - chính trị, môi trường côngnghệ, văn hóa - xã hội); những nhân tố thuộc môi trường ngành (khách hàng, đốithủ cạnh trạnh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm an) và những nhân tố thuộc môi

trường trong tổ chức (chất lượng đầu vào, quá trình đào tạo, số lượng - chất lượngđội ngũ giảng viên giáo viên, cơ sở vật chất và công tác quản lý giáo dục học sinh

sinh viên) tại trường Đại học Sao Đỏ.

> Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 2009 - 2011, giải pháp hướng

tới 2020.

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm:

- Phuong pháp luận:

> Phương pháp duy vật biện chứng: trong quá trình xem xét phân tích thực

trạng, đặt tổ chức trong mối liên hệ tác động qua lại với các nhân tố thuộc môitrường bên ngoài để xem xét một cách toàn diện

> Phuong pháp duy vật lich sử: ngoài việc phân tích thực trạng trường Dai

học Sao Đỏ, đề tài cũng đánh giá những kết quả, tồn tại trong những năm vừa qua

- Phuong pháp cu thé

> Phương pháp tham khảo tai liệu: luận van nghiên cứu tham khảo các tải

liệu về chiến lược, hoạch định chiến lược

> Phương pháp phân tích - tổng hợp: Trên cơ sở lí luận chung về chiến lược

và hoạch định chiến lước, kết hợp với thực trạng công tác phân tích các nhân tố thuộcmôi trường bên ngoài, bên trong tổ chức, luận văn đã phân tích, đánh giá, tông hợpnhững kết quả đạt được nhằm đánh giá chung công tác hoạch định chiến lược củatrường, rút ra những ưu điểm và hạn chế của công tác hoạch định chiến lược

> Phương pháp phi thực nghiệm: dựa trên cơ cau bộ máy và nhân sự thực

thi hoạch định chiến lược tài trường Đại học Sao Đỏ, tác giả tiến hành chọn mẫu là

các đối tượng tham gia quá trình hoạch định chiến lược (bao gồm 24 người là Ban

giám hiệu, trưởng các đơn vị phòng và khoa) Tác giả thiết kế và xây dựng bảng hỏi

dé điều tra các thông tin như nhận thức về công tác hoạch định chiến lược, đánh giá

về công tác hoạch định chiến lược, Dựa trên kết quả thu thập từ bảng hỏi, tác giảtiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu để có được những thông tin nhằmđánh giá về thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại trường Trên cơ sở đógiúp tác giả nhìn nhận rõ những ưu điểm, hạn chế và xây dựng được luận cứ chặtchẽ để tìm ra được những giải pháp hiệu quả nhất hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lược tại trường

6 Những đóng góp mới của luận văn

Thứ nhất, bổ sung và hoàn thiện các van đề lý luận về chiến lược, hoạch định

chiến lược trong các tô chức

Thứ hai, nghiên cứu và phân tích có hệ thống thực trạng hoạch định chiếnlược tại các tổ chức hiện nay Qua đó rút ra những bài học cho quá trình hoạch địnhchiến lược tại trường Đại học Sao Đỏ

Thứ ba, phân tích có hệ thống thực trạng hoạch định chiến lược tại trường

Đại học Sao Đỏ Qua đó đánh giá toàn diện những kết quả đạt được, những tồn tại

và nguyên nhân trong quá trình hoạch định.

Thứ tư, xây dựng hệ thống giải pháp góp phần hoàn thiện công tác hoạchđịnh chiến lược phát triển của trường Đại học Sao Đỏ

7 Kết cấu luận văn

Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bố cục luận văn đượcchia thành ba phần chính tương ứng nội dung ba chương

- - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của các tô chức

- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược

phát triển trường Đại học Sao Đỏ.

- _ Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát

triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC CUA

là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là dé giành chiến thăng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việc đã viết: chiến lược là các kế

hoạch đặt ra dé giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực

quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhămgiành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Quan điểm chiến lược kinh doanh pháttriển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều quan điểm khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành

động cũng như việc phân bồ các nguồn lực cần thiết dé thực hiện mục tiêu này”

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thé được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức về dai hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chứcthông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, dé đáp

ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong muốn của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận truyền thống như vậy, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận

chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng

các nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo các quyền

lợi thiết yếu của minh Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổibật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Coporate Strategy” Theo ông,chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu

của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sang lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là

việc đặt một công ty vao vi thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá tri về kinh tế cho kháchhàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động dé phat trién

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa ban và đối thủcạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin răng không thể cùng tồn tại hai đốithủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo sự khác

biệt mới có thê tồn tại

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Namtrong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trịchiến lược, Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Cáckhái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản

trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thé nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành mộtnhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanhnghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biếnhiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động vàđiều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

1.1.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một nội dung, một giai đoạn của qua trình quan tri.Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các môhình Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt Mô hình quản trị

chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất Tuy mô hình này không đảm

bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháptiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ mục tiêu

hội và thách thức dai han

mục tiêu thườngh

CL

Thuc hién danh gia Lưa chon

bên trong, chỉ ra diém chiến lược

mạnh, điểm yêu để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Đo

lường

và đánh giá mức độ thực hiện

FT Hoạch dinh CL» ———VỪ— Thực thi CL F—T— Đánh giá CL

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F David

(Nguồn: [7, tr.27])

- Mô hình đã chi ra:

+ Mô hình khá logic khi thiết lập các bước trong quản trị chiến lược

+ Mô hình đã chỉ ra sự tôn tai của rat nhiêu nhân tô ảnh hưởng tới quản tri

chiến lược trong doanh nghiệp

+ Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một sự

thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng can

tới những thay đôi trong một vài hoặc tât cả các bước công việc khác Vì vậy, quản

trị chiến lược đường như không bao giờ có điểm dừng

- Nhược điểm:

+ Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách

rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra

Phân tích theo giai đoạn quản tri chiến lược, có thé nhận thấy nội dung của

mỗi giai đoạn được thực hiện theo sơ đồ:

10

GIAI ĐOẠN

Hoạt

Hoạch định Tô chức Ket hop trực Đưa ra

chiên lược nghiên cứu giác với phân động quyét định

môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dải hạn,

lựa chọn trong những chiến lược thay thế

Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược:

OUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIEC NOI DUNG THƯC HIẾN

2 hân tích môi Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá

t Pt an he mọi - môi trường bên ngoài, nội dung và các

rường bên ngoai ^ , sự

HOẠCH ĐỊNH công cụ đánh giá

CHIẾN LƯỢC

3 Phân tích môi Bản chât của đánh giá nội bộ, công tác

trường bên trong đánh giá các mặt hoạt động chính của cty

| Phân tích và lựa | Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá

chon chiến lược định tính và định lượng, chọn ra một mô

hình chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 1.3: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(Nguồn: [9,tr.23])

lãi

Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở trên có thể nhận thấy quy trình hoạch địnhchiến lược gồm 3 giai đoạn chính:

Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dir liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bênngoai và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thé sửdụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài, ma trận đánh gia các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, de doa, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yéu, cua doanh nghiệp déthiết lập các kết hợp có thê làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanhnghiệp.Có thé sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG

Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến

lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến

lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.

1.1.3 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược cóvai trò khá quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Chiến lược phác thảo con đường đi tới tương lai, giúp các tổ chức thấy rõmục đích và hướng đi của mình, giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát vềnhững mục tiêu và kết quả mong muốn dé đảm bao va sử dụng tốt các nguồn lực.Đồng thời đó sẽ là một bản đồ hướng dẫn và khuyến khích mọi người cùng làm

việc, qua đó huy động tinh thần làm việc của các nhân viên sẽ cao hơn, dễ đạt thành

công hơn Chiến lược sẽ buộc các nhà quản lý phải tiến hành phân tích tình hình va

tư duy linh hoạt Từ đó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được khả năng hành động

của mình và khuyến khích họ chủ động hơn trong cạnh tranh Việc hoạch định chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức đối với

doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thé thay được thực lực của minh, thay đượcnhững mối đe doạn và các cơ hội đối với mình, thấu được những mối đe dọa và các

cơ hội đối với mình, giúp doanh nghiệp tránh được những nguy hiểm với sự phát

triển của mình

Hoạch định chiến lược là công việc cần thiết đối với mỗi tô chức, nó mangmột ý nghĩa quan trong trong việc tiến hành các hoạt động của tô chức:

12

- Nó thé hiện tư duy có hệ thống dé tiên liệu các tình huống quản lý của nhà

quản lý.

- Việc hoạch định sẽ tạo cơ hội cho việc phối hợp mọi nguông lực của tổ

chức hữu hiệu hơn.

- Giúp nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức tập trung vào các mục tiêu vàchính sách mà tô chức hướng tới, nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tô chức déphối hợp với các quản lý viên khác

- Giúp tô chức sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi

trường bên ngoài.

- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra

1.2 Các bước hoạch định chiến lược

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có mục đích val ý do tồn tại của mình và nó thườngđược thể hiện rõ trong nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Xác địnhnhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùngquan trọng trong quá trình quản trị chiến lược

Có hai câu hỏi nền tảng đặt ra cho các nhà quản trị chiến lược:

- Mot là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào?

- Hai là, vì sao doanh nghiệp lại ton tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất chính là việc yêu cầu doanh nghiệp phải xác

định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hay các hoạt động mà doanh nghiệp thực

hiện Trả lời cho câu hỏi thứ hai yêu cầu doanh nghiệp phải thé hiện được các mụctiêu mà doanh nghiệp theo đuôi Hai van dé này đều được nêu trong bản tuyên ngôn

sứ mệnh của doanh nghiệp.

Tuyên ngôn sứ mệnh

Nhiệm vụ (Ngành KD) Mục tiêu chiến lược Triết lý kinh doanh

Hình 1.4: Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp

(Nguồn: [9,tr 36)

13

Thông thường, bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của

doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn , mục tiêu theo đuôi va thé hiện các giá trị pháp ý,

đạo đức kinh doanh cơ bản.

NHÓM YÊU BẢN TUYEN NHÓM HẬU

SÁCH NỘI BỘ NGÔN SỨ MỆNH THUẦN BÊN NGOÀI

- Ban GD - Nganh KD - Khach hang

- Các cô đông ———> - Muc tiêu «———| - Nhà cung ứng

- Công doan - Triết lý KD - Chính quyền

- Nhân viên - Các hiệp hội

SOẠN THẢO

CHIEN LƯỢC

Được định hướng bởi bản tuyên

ngôn sứ mệnh

Hình 1.5: Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn

(Nguồn: [9,tr.37])

Lý do dé một doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội là

việc doanh nghiệp thực hiện hoạt động trong một lĩnh vực, một ngành nào đó

nhằm thoả mãn các nhu cầu xã hội Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xemnhư một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêunhằm đạt được của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc,những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cầnthực hiện với những nỗ lực tôi đa nhằm có được những lợi ích khác nhau

Như vậy, thực chất xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là xác định

lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp thé hiện qua

sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, công nghệ, thị trường, của doanh nghiệp.

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái "đích" cần đạt tới Mỗi doanhnghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu củadoanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tỒn tại và phát triển vàcũng có thé chi gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

14

Thực chất: Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh

nghiệp Nó là sự cụ thé hóa mục dich của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cau

và tiến trình triển khai theo thời gian

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thường được thực hiện qua phân tích các yếu tố:

a Yếu to chính trị - luật pháp

- Luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn

toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành

hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinhdoanh bình dang cho các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh

chân chính, có trách nhiệm Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho

phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay

đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, dau tư, sẽ ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Vẫn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tỉnh thần của luật pháp

và chấp hành tốt những quy định của pháp luật và có những đối sách kịp thời trướcnhững nguy cơ có thê đến từ những quy định pháp luật Tuy nhiên nếu hệ thống pháp

luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây

khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

- Chính phủ

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông quacác chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiêm

soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách

hang quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ)

và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp

như cung câp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.

15

Do đó, dé tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phảinăm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trìnhchi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thé

thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi

cho hoạt động của doanh nghiệp.

b Yếu to kinh tế

Đây là một yếu tô rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nha quan

trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năngđộng hơn so với một số các yếu tổ khác của môi trường tổng quát Những diễn biến

của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhauđối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng

đến các chiến lược của doanh nghiệp

Có rất nhiều các yếu tổ của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố

sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

- Lạm phát

- Hệ thống thuế và mức thuế

c Yếu to công nghệ

Day là một trong những yếu tố rat năng động chứa đựng nhiều cơ hội va de

dọa đối với các doanh nghiệp

* Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thé là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thé cạnh tranh

của các sản phẩm thay thé, đe dọa các sản phẩm truyền thông của ngành hiện hữu

- Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời vàtạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ dé tăng cường khả

năng cạnh tranh.

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điêu kiện thuận lợi cho những

16

người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu

trong ngảnh.

- Sự bùng nỗ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xuhướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu

hao so với trước.

* Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường

công nghệ đối với các doanh nghiệp có thê là:

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chấtlượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các

doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các

doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

Sự ra đời của công nghệ mới có thé làm cho sản phẩm có nhiều tính nănghơn và qua đó có thé tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản pham va dịch vụ

của công ty.

* Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu

ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là:

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chỉ tiêu cho sự phát triểncông nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và

dược pham luôn có tốc độ đôi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát

triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kimloại Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ

thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở

thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ củachính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng

và ưu tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự

trợ giúp nay sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.

d Yếu tố văn hoá - xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị nàyđược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hoá cụ thé Sự thay

17

đổi của các yêu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài củacác yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu

tố văn hoá xã hội thường có tính dai hạn và tinh tế hơn so với các yếu tô khác,

thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các

yếu tố văn hoá xã hội thường rat rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm

việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết vềmặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trongquá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi

trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

Những quan niệm về đạo đức, thâm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong

tục, tập quán, truyền thống: những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận

thức, học vấn chung của xã hội;

e Yếu tổ tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đấtđai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khi, Có thể nói các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sông của con người (đặcbiệt là các yếu t6 của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầuvào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệpkhai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tựnhiên trở thành một yếu tổ rất quan trọng dé hình thành lợi thế cạnh tranh của cácsản phẩm và dịch vụ

1.2.2.2 Môi trường vỉ mô

Trong nền kinh tế thị trường, công cụ được các nhà kinh doanh sử dụng rộngrãi dé phân tích môi trường ngành kinh doanh là mô hình “Năm lực lượng cạnhtranh của M.Porter” bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ân, các đối thủ

cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế Nhiệm vụ của các nhà chiến

lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành

đê xác định các cơ hội và đe dọa đôi với doanh nghiệp của họ.

18

Đối thủ cạnh tranh

Nguy cơ có đối thủ tiềm tàng Sức ép của

gia nhập mới | khách hàng

Nhà cung cấp Doanh nghiệp và các Khách hàng

đôi thủ CT hiện tại

Sức mạnh mặc cả | Nguy cơ de doa của

của nhà cung cấp sản phẩm thay thê

Sản phẩm thay thé

Hình 1.6: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: [9,tr.48])

* Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dich vụ)

do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ làcác khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn Khách hang làngười tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngànhCác đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp

cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề

kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữacác đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay it? mức độ tăng trưởng củangành là nhanh hay chậm? chi phí lưu kho hay chi phí có định là cao hay thấp? cácđối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách dé khác biệt hoá sản phẩm hay chuyên hướngkinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăngthi khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dang sản xuất -kinh doanh của các đốithủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiếnlược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngảnh

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường (đối thủ tiềm ẩn)

19

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ

xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác độngcủa các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu

hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô,

công nghệ chế tạo, ).

Theo M.Porter, những nhân tổ sau tác động đến quá trình tham gia thị trường

của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô,

bất lợi về chỉ phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về

vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các

chính sách thuộc quản lí vĩ mô.

* Sức ép từ phía nhà cung cấpCác nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tô đầu vàokhác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động

cho doanh nghiệp.

Theo M.porter, các nhân tố cụ thê dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm va dự trữ cũng như tuyên dụng

lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay

thé của các yếu tố đầu vào là khó (dé), tầm quan trọng của các yêu tô đầu vào cụ théđối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quantrọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

* Sức ép của các sản phẩm thay thé

Sản phẩm thay thé là một trong những nhân tổ tác động đến quá trình tiêuthụ sản phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo rakhả năng số loại sản phẩm thay thế

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thé các yếu tố tồn tại bêntrong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếpđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếucủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, biết được khả năng nam bắt cơ hội thị

trường qua từng thời kỳ.

20

1.2.3.1 Tác động của hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõđiểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khả năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng

Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing - mix liên quan đến chính sách

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp

1.2.3.2 Tác động của kha năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch

vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiễn và/ hoặc áp dụng công nghệ,

trang thiết bị kĩ thuật; sáng tạo vật liệu mới, Khả năng nghiên cứu và phát triển làđiều kiện cơ bản dé doanh nghiệp có thé tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với

cầu thị trường, đây nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo

và/ hoặc ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật, sáng tạo vật liệu mới

thay thế, các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp Khi phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm

tới 6 kỹ năng:

- Nghiên cứu cơ bản

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Lam theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

- Kỹ năng quản trị dy án đầu tư: Khả năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang áp

dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng như hiệu qua

thực tế mà công tác này đem lại được đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trường

có được chấp nhận hay không

1.2.3.3 Ảnh hưởng của nguôn nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham

vọng, say mê và châp nhận rủi ro.

21

Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thê sau:

- Trình độ đội ngũ

- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay chưa?

- Công tác tuyên dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lượng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay chưa?

+ Đã bồ trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trường, năng khiếu của họ chưa?+ Việc tạo động lực thúc đây người lao động phát huy kha nang, nang luc,

yêu công việc va tinh thần trách nhiệm, của họ Hay phân tích cụ thé chế độ khuyếnkhích vật chat, tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp

+ Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậy

lẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,

+ Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp như màu cờ sắc áo, nét độc đáo

và việc theo đuôi biển hiệu doanh nghiép, Sự yêu mến doanh nghiệp của cácthành viên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm manh áo màcòn là sự phát triển của doanh nghiệp,

1.2.3.4 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tô chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất

định và được bồ trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quan trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạocủa đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường

cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa

quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả, nên tác độngmạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản trị lao động có chất

lượng nếu trước hết có cơ cấu tô chức bộ máy quản trị tốt Vì vậy, doanh nghiệp

cần chú trọng hai van đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và

cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến

động của môi trường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính

hiệu quả của cơ cấu tô chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp

thời và độ chính xác của quyết định,

22

1.2.3.5 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phat triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời

điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đềchủ yếu như: van đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bố vốn (cơ cấu vốn),

hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phậncủa nó, các chỉ tiêu tài chính tông hợp vị thế của doanh nghiệp,

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Phân tích chiến lược

Dé phân tích, xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược doanh nghiệp cóthé sử dụng các mô hình sau:

Chiến lược thay thế hay rút lui

Hình 1.7: Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh

- Nhóm 1: Nhóm 3 6 ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng ”vùng

khả quan” Trong vùng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở vào vịtrí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn thường có thê chú trọng đầu tưnếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) có vị trí nằm ở trong này

- Nhóm 2: nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên trênbên phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược ) nằm

ở những ô thuộc nhóm này cần phải can thận khi quyết định đầu tư Doanh nghiệp(đơn vị kinh doanh chiến lược) này có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự pháttriển hay giảm bới thị phần

Nhóm 3: Nhóm 3 ô ở góc phải phía đưới ma trận được gọi là “ vùng bấtlợi” Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) có vị trí năm ở vùng này không

còn hap dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thé hay loại bỏ chúng

Bang 1.1: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

VỊ trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yêu

` , ` Bảo vệ/tập trung Đâu tư đê tăng Chọn lọc đâu tư `

Cao „ lại Đâu tư có

„ trưởng đê tăng trưởng

Sức hâp chọn lọc

dân của „ Mo rộng có chọn | Mở rộng có chon

Duy trì ưu thê

thị Trung lọc lọc hay bỏ

trường bình Giảm đâu tư đên

Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn , „

„ mức tôi thiêu sự

, chê diện

-Thâp thua lỗ

(Nguôn: [9, tr.168])

Tuy phương pháp sử dụng lưới hoạch định chiến lược kinh doanh phức tap

hơn nhưng phương pháp này có sức thuyết phục hơn phương pháp BCG

b Mô hình chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh

Mô hình này căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sông sản phâm:

24

Bảng 1.2: Mô hình chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh

Tnweva | Chỉ phí thấp thị trường ngách | 1 Chi phí thập

1 2 Chiên lược kêt hợp thị trường | 2 Chiên lược kêt hợp (chi

triệt tiều , raph ALE

ngach phi thap phan hóa cao)

Cac 1 Chi phí thấp thị trường ngách | 1 Chi phí thấp

giai Batdau |2 Phân hóa cao thị trường | 2 Chiến lược phân hóa

đoạn Suy giảm ngách 3 Chiến lược kết hợp

của 3 Chiến lược kết hợp

chu 1 Chi phí thấp thị trường ngách | 1 Chi phí thap

kỳ Bão hòa 2 Phân hóa cao thị trường ngách | 2 Chiến lược phân hóa

sống 3 Chiến lược kết hợp 3 Chiến lược kết hợp

sản 1 Chi phí thấp thị trường ngách | 1 Chi phí thấp

phẩm | Phattrién | 2 Phân hóa cao thị trường ngách | 2 Chiến lược phân hóa

3 Chiến lược kết hợp 3 Chiến lược kết hợp

Giai đoạn | Phân hóa cao thị trường ngách

mới xuất hiện

(Nguôn: [9, tr.263])

c Ma trận hoạch định chiến lược có thé định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matri - OSPM)

Ma trận QSPM sử dung các đữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước

đê giúp các chiên lược gia quyêt định khách quan chiên lược nào trong sô các chiên

lược có khả năng thay thé là chiến lược hap dẫn nhất và xứng đáng dé doanh nghiệp

theo đuôi nhăm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

Bảng 1.3: Ma trận QSPM

Các yêu tố thuộc Phân Các chiến lược lựa chọn (3) Số điểm

môi trường loại | Chiến lược | Chiến lược | Chiến lược | hấp dẫn

(1) (2) | 2 3 (4)

A |B A |B A |B

Các yêu tô bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số S S 5

25

(Nguôn: [9, tr.265])