Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh bưu chính Viettel Hải Phòng

NVGD Nhân viên giao dịch NV CSKH Nhân viên chăm sóc khách hàng SXKD Sản xuất kinh doanh TT DVKH Trung tâm Dịch vụ Khách hàng – Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel TMĐT Thương mại điệ

LÊ THANH HẰNG

BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH BƯU

CHÍNH VIETTEL HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8 34 04 10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thái Sơn

HẢI PHÒNG – 201

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Lê Thanh Hằng, lớp cao học Quản lý kinh tế K4A trường Đại Học Hải Phòng Xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, số liệu sử dụng nguồn gốc rõ ràng, là công trình do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thái Sơn Các tài liệu sử dụng chuẩn xác và được công bố công khai

Tôi hứa sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu này

Hải Phòng, ngày 25 tháng 04 năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thanh Hằng

Đồng thời, tôi xin cảm ơn các anh, chị, em trong Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng – Tổng Công Ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc thu thập, xử lý thông tin, cũng như đã cho tôi nhiều lời khuyên hết sức bổ ích nhằm phục vụ hoàn thiện tốt bài luận văn

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả anh chị em, bạn bè, đồng nghiệp nơi tôi công tác đã tạo điều kiện cho tôi có thời gian học tập, nghiên cứu Đặc biệt, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, những người đã luôn động viên

và giúp đỡ tôi vượt qua mọi khó khăn trong quá trình nghiên cứu, học tập

Hải Phòng, ngày 25 tháng 04 năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thanh Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG NGÀNH BƯU CHÍNH 5

1.1 Khách hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về khách hàng 5

1.1.2 Khái niệm dịch vụ chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp 7

1.2 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ngành Bưu Chính 15

1.2.1 Đặc điểm kinh doanh và khách hàng ngành Bưu Chính 15

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH ngành Bưu chính 18

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính 21

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 21

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH BƯU CHÍNH VIETTEL HẢI PHÒNG24 GIAI ĐOẠN 2014-2018 24

2.1 Tổng quan về Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng 24

2.1.1 Thông tin chung về Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng 24

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.4 Đặc điểm kinh doanh 27

2.1.5 Tình hình tài chính 28

2.1.6 Một số kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn (2014-2018): 28

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của VTP

Hải Phòng 36

2.2.1 Công tác tổ chức chăm sóc khách hàng của VTP Hải Phòng 36

2.2.2 Các bước chăm sóc khách hàng 45

2.2.3 Quản lý chất lượng chăm sóc khách hàng 51

2.2.4 Đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng của Viettel Post Hải Phòng53 2.3 Nhận xét chung 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH BƯU CHÍNH VIETTEL HẢI PHÒNG 63

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của VTP Hải Phòng trong thời gian tới 63

3.2 Một số biện pháp nâng cao chất lượng CSKH tại VTP Hải Phòng 64

3.2.1 Đổi mới tư duy kinh doanh 64

3.2.2 Hoàn thiện bộ máy phục vụ khách hàng 64

3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 65

3.2.4 Hoàn thiện nghiệp vụ CSKH 69

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC 1 76

PHỤ LỤC 2 78

PHỤ LỤC 3 79

PHỤ LỤC 4 80

PHỤ LỤC 5 81

PHỤ LỤC 6 85

PHỤ LỤC 7 85

NVGD Nhân viên giao dịch

NV CSKH Nhân viên chăm sóc khách hàng

SXKD Sản xuất kinh doanh

TT DVKH Trung tâm Dịch vụ Khách hàng – Tổng công ty cổ phần

bưu chính Viettel TMĐT Thương mại điện tử

Viettel Post Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel

VTP Hải Phòng Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng

DANH MỤC BẢNG

2.1 Tình hình tài chính VTPHải Phòng năm 2014-2018 29 2.2 Kết quả hoạt động SXKD VTP Hải Phòng năm

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy CSKH VTP Hải Phòng 38 2.3 Quy định chăm sóc các đối tượng KH tại Viettel Post 47

2.5 Quy trình CSKH giảm, không phát sinh DT tại

2.1 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ của VTP Hải Phòng 33 2.2 Sản lượng các dịch vụ Bưu chính năm 2014-2018 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngay từ khi xã hội loài người chúng ta hình thành đã hình thành nên mối quan hệ song hành và tương tác, cơ sở tạo nên một nền kinh tế đó là: Doanh nghiệp (DN); Sản Phẩm và Khách hàng (KH) Sản phẩm là sự kết tinh văn hóa và trí tuệ của DN, nhưng không phải chỉ cần sản xuất ra một sản phẩm, một dịch vụ là DN đang thành công Vấn đề quan trọng nhất ở đây chính là sự đánh giá của KH và sự hài lòng của KH về sản phẩm/dịch vụ mà

DN cung cấp Một DN có phát triển bền vững thực sự hay không phần lớn nhờ vào sự tin tưởng và tin dùng của KH về sản phẩm và dịch vụ đó của DN

Song song với việc sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ Chăm sóc khách hàng (CSKH) có vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các DN Đối với ngành kinh doanh dịch vụnói chung và dịch vụ Bưu chính nói riêng, hoạt động CSKH càng đặc biệt hơn, nó thực sự giúp DN khác biệt hoá được hình ảnh của mình trong tâm trí KH, duy trì KH hiện có, gia tăng KH trung thành, thu hút

KH tiềm năng và đăc biệt giảm chi phí kinh doanh cho DN Công tác CSKH là hoạt động vô cùng quan trọng trong chuỗi hoạt động Marketing của DN nhằm hướng các hoạt động quản lý của DN vào KH mục tiêu đem lại sự thoả mãn vượt trội cho KH khi sử dụng hay tiêu dùng dịch vụ với chất lượng CSKH tốt nhất

Là một nhân viên của Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng (VTP Hải Phòng), tôi đã được tiếp xúc với nhiều cuộc khảo sát đo lường mức độ hài lòng của KH khi gọi lên tổng đài tư vấn dịch vụ Qua kết quả khảo sát cho thấy: Chất lượng giải đáp hiện nay chỉ đáp ứng được khoảng 65% mong muốn của KH, còn tới 56% cuộc gọi qua nhân viên trực tổng đài còn cứng nhắc, dập khuôn theo định hướng giải đáp cũng như quy trình dẫn đến cuộc gọi chưa đạt kết quả như mong muốn của KH và kéo dài thời lượng không cần thiết

Những kết quả trên đã phản ánh phần nào mặt bằng chất lượng CSKH tại VTP Hải Phòng Và thực tế cho thấy đa phần nhân viên đang làm theo cách

mà họ cảm nhận nhiều hơn KH cảm nhận, xử lý mọi việc theo quy trình Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động CSKH đối với VTP Hải Phòng

và mong muốn được áp dụng những kiến thức đã được học tập, nghiên cứu vào thực tế công việc hiện tại, tôi mạnh dạn lựa chọn đề tài “Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng” Với hy vọng những phân tích và nghiên cứu của mình có thể góp phần nâng cao chất lượng CSKH tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng

và khẳng định vị thế Viettel Post trong cảm nhận của KH

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại VTP Hải Phòng, đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel đang gặp nhiều khó khăn bởi tư duy kinh doanh cũ mang hơi hướng nhà nước trong nhiều năm qua tuy đã sở hữu số lượng lớn khách hàng, chiếm đa số thị phần nhưng không còn phù hợp nữa khi có sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp chuyển phát khác như Sài Gòn Post, Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết kiệm, J&T có những tác động làm chia sẻ thị phần, thị phần VTP Hải Phòng giảm sút nghiêm trọng đặt ra bài toán khẩn thiết là giữ khách hàng và tạo ra khách hàng trung thành là nhiệm vụ vô cùng quan trọng với VTP Hải Phòng Trước tình hình thực tế về thị phần VTP Hải Phòng cần phải có những đổi mới trong cách nghĩ cũng như cách làm để giải bài toán CSKH theo phương pháp hiện đại, vận dụng lý thuyết về quản lý chất lượng CSKH, tổ chức thực hiện chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng chăm sóc khách hàng tạo sự hài lòng cho khách hàng để giữ khách hàng tại VTP Hải Phòng

3 Mục đích nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng tình hình CSKH tại VTP Hải Phòng, chỉ ra điểm mạnh điểm yếu Từ đó đề xuất giải pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao chất lượng CSKH Mục đích nghiên cứu của luận văn là: giữ KH hiện

có, phát triển KH trung thành, nâng cao sự hài lòng của KH, thu hút tối đa KH

mới, giảm chi phí kinh doanh Từ đó giúp đơn vị phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị thế trên thị trường

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động CSKH của VTP Hải Phòng trong giai đoạn 2014-2018 và đề xuất các biện pháp trong thời gian tới

Phạm vi nghiên cứu: trong khoảng thời gian 5 năm (2014-2018)

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Dữ liệu thứ cấp: tổng hợp thông tin từ các số liệu, các báo cáo thống

kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh doanh qua các năm do VTP Hải Phòng cung cấp Bên cạnh đó còn thu thập thông tin, dữ liệu qua nghiên cứu tài liệu, giáo trình, đề tài nghiên cứu, sách, bài báo, các trang web liên quan đến

vấn đề nghiên cứu

5.2 Dữ liệu sơ cấp: dùng bảng điều tra có các câu hỏi trực tiếp thu thập thông tin từ khách hàng VTP Hải Phòng

Điều tra bằng hình thức phát phiếu cho KH thông qua bộ phận trực tiếp

hỗ trợ khách hàng, bằng cách đặt bảng hỏi sẵn cho khách trả lời

6 Đóng góp của luận văn

Đứng trước những khó khăn và thách thức của thị trường hiện tại và nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động CSKH là rất cần thiết và cấp bách với VTP Hải Phòng Là một nhân viên của VTP Hải Phòng, bản thân tôi rất mong muốn được ứng dụng những lý luận về quản lý chất lượng và chất lượng dịch vụ CSKH các thầy cô đã trau dồi để đánh giá, nhìn nhận và đề xuất các giải pháp giá trị có tính thực tiễn cao Đồng thời các giải pháp đề suất của cá nhân sẽ sớm được ứng dụng tại VTP Hải Phòng góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, giữ KH hiện có, phát triển KH trung thành, nâng cao sự hài lòng của KH, thu hút tối đa KH mới, giảm chi phí kinh doanh Từ đó giúp đơn vị phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị thế trên thị trường

7 Kết cấu luận văn:

Chương 1: Tổng quan về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng giai đoạn 2014-2018

Chương 3: Biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM

ty luôn phải xem KH như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất

kỳ nguồn vốn nào khác Theo Tom Peters, KH được coi là “tài sản làm tăng thêm giá trị” Mặc dù giá trị của KH không được phản ánh trên hệ thống sổ sách nhưng họ luôn được là tài sản quan trọng nhất đối với mọi doanh nghiệp Bên cạnh đó, Peters Drucker, người được coi là cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu chính của doanh nghiệp là “tạo ra KH”[11, tr 21] KH được đánh giá là đối tượng quan trọng nhất đối với mọi doanh nghiệp Khách hàng thường được coi là một phần trong việc kinh doanh của doanh nghiệp Khi

DN phục vụ KH, không phải DN giúp đỡ KH mà là KH đang giúp đỡ DN, họ đangtạo cơ hội để doanh nghiệp phục vụ họ

DN cần nắm bắt được nhu cầu của KH, cho nên DN phải biết được KH của mình là ai DN chỉ giới hạn khái niệm KH là những người làm ăn bên ngoài với DN, họ là những người mua và tiêu thụ sản phẩm của DN KH được coi là tài sản góp phần làm tăng thêm giá trị của DN Nhưng chúng ta cần hiểu khái niệm KH một cách rộng hơn thế KH là những người chúng ta phục

vụ cho dù họ có trả tiền cho sản phẩm - dịch vụ của chúng ta hay không KH bao gồm: KH bên ngoài và KH nội bộ

KH bên ngoài: là những người thực hiện các giao dịch với DN, dưới nhiều hình thức: giao dịch trực tuyến, giao dịch qua điện thoại hay gặp gỡ trực tiếp Nếu không có những KH này, DN cũng không thể tồn tại Những KH được thỏa mãn đó là những người mua và nhận sản phẩm hay dịch vụ của DN cung cấp Do đó KH có quyền lựa chọn, nếu như sản phẩm và dịch vụ của DN không làm hài lòng KH thì đương nhiên họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác, đến khi

đó DN sẽ chịu thiệt hại Những KH được thỏa mãn đó là nguồn tạo ra lợi nhuận cho DN và không gì thay đổi họ chính là người tạo nên sự thành công cho DN

KH không ai khác chính là ông chủ của DN, đương nhiên là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của DN

KH nội bộ: nhân viên của DN cũng chính là KH của DN, các nhân viên cũng chính là KH của nhau DN phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, phải có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên Và giữa các nhân viên cần có sự giúp đỡ, quan tâm lẫn nhau trong công việc Khái niệm về KH có thể được hiểu theo một nghĩa rộng hơn, DN có thể tạo ra một dịch vụ tốt hơn, hoàn hảo hơn vì chỉ khi nào DN có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của các nhân viên, đồng thời các nhân viên trong DN có khả năng phối hợp làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì lúc đó họ mới có được tinh thần làm việc mới tốt hơn, đặc biệt là có thể phục vụ các KH bên ngoài của DN một cách hiệu quả, đồng nhất

1.1.2 Khái niệm dịch vụ chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp

CSKH không chỉ đơn thuần là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng CSKH cũng không hẳn chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trực tiếp với KH, mà việc CSKH phải thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng Hoạt động CSKH xuất phát từ thực tiễn, thông qua cả quá trình tổng kết kinh nghiệm thực tiễn và được khái quát thành lý luận Hiện tại thuật ngữ CSKH vẫn chưa được định nghĩa một cách chính xác và nhất quán, tuy nhiên có thể hiểu một cách tương đối như sau:

“CSKH là thao tác tìm hiểu tất cả những gì mà khách hàng mong muốn, tìm kiếm Từ đó, doanh nghiệp sẽ cung cấp các dịch vụ nhằm giúp khách thoả mãn nhu cầu hoặc vượt mức họ mong đợi.”

Chăm sóc khách hàng bao gồm 3 giai đoạn:

- CSKH trước khi mua hàng: là các hoạt động tiếp thị, quảng cáo sản phẩm

- CSKH trong quá trình mua hàng: là thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng trược tiếp với KH, các hoạt động khuyến mãi giảm giá, chiết khấu đối với KH mua với số lượng nhiều

- CSKH sau khi mua hàng: là công tác giải đáp các thắc mắc của khách hàng vàcông tác giải quyết khiếu nại, cùng các hoạt động duy trì khách hang

1.1.3 Công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp

Ngày nay, trong hệ thống chiến lược marketing cũng như trong hoạt động kinh doanh của DN, công tác CSKH ngày càng được quan tâm hơn Bên cạnh chất lượng của dịch vụ, uy tín của DN, CSKH được coi là phương tiện giúp KH thoả mãn, hài lòng với dịch vụ của doanh nghiệp Công tác CSKH giúp KH tin tưởng vào chất lượng dịch vụ do DN cung cấp do đó chính các

KH này sẽ làmột kênh hữu hiệu nhất giới thiệu KH mới cho DN Khi KH cũ giới thiệu cho KH mới sẽ có hiệu quả cao hơn rất nhiều so với quảng cáo của chính DN Khi khách hàng giới thiệu khách hàng mới sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí quảng cáo–đây được coi là phương thức Marketing truyền miệng [6, tr31]

Do vậy DN cần tập trung vào các giải pháp CSKH, duy trì thậm chí là tắng mức độ thoả mãn thường xuyên cho KH bằng cách tạo ra cách để thu nhận thông tin ngược chiều Qua đó rút kinh nghiệm và có hoạt động sửa chữa, điều chỉnh kịp thời những sai lệch nhằm thoả mãn cho KH

Bên cạnh đó, DN cũng cần có các biện pháp phát hiện kịp thời sự thay đổi nhu cầu có liên quan đến phục vụ KH Nhiều DN đã nhận thức được vị trí hết sức quan trọng của CSKH và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh hiệu quả

Tựu chung lại, CSKH có một số vai trò sau:

- CSKH giúp DN duy trì KH hiện tại và tạo ra KH trung thành

- Khi KH cảm thấy hài lòng,CSKH giúp DN thu hút thêm được KH tiềm năng

- CSKH giúp DN giảm chi phí kinh doanh: trong trường hợp KH hài lòng, chính KH sẽ chia sẻ lợi ích và giới thiệu tới cho bạn bè, đó là cách quảng cáo hiệu quả và ít tốn kém cho DN Và khi KH hài lòng thì DN sẽ không phải bỏ ra chi phí nào để khắc phục hậu quả cho sản phẩm hay dịch vụ của mình

- CSKH được coi là một loại vũ khí cạnh tranh rất quan trọng: Khi chất lượng và tính năng của sản phẩm là đồng nhất thì chính công tác CSKH sẽ là yếu tố quyết định việc lựa chọn sản phẩm của KH Trong thực tế, KH không chỉ mua sản phẩm mà còn quan tâm đến yếu tố hài lòng khi sử dụng dịch vụ Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì CSKH được coi là yếu tố quan trọng nhất trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chính công tác CSKH sẽ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp [3, tr 129]

- Trong thời buổi kinh tế thị trường CSKH không phải theo ý muốn chủ quan của DN cung ứng dịch vụ mà buộc phải theo cách mà KH muốn và phải được cải tiến một cách sáng tạo không ngừng

- Để tạo tạo ấn tượng tốt cho KH thì DN phải tìm cách tạo sự hài lòng, thoả mãn cho KH

- DN cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phải biết coi trọng tất cả các KH, ngay cả KH đã rời bỏ đi và phải nỗ lực tập trung tìm mọi cách giành lại họ

1.1.3.1 Mối quan hệ giữa CSKH và dịch vụ khách hàng

Nếu dịch vụ khách hàng (Customer Service) là các dịch vụ gia tăng tối thiểu đi kèm khi bán sản phẩm thì chăm sóc khách hàng (Customer Care) còn quan tâm đến khía cạnh con người CSKH giống như chăm sóc những người bạn, người thân góp phần chiếm được cảm thiện của khách hàng CSKH được coi là hoạt động chiến lược trong hoạt động cạnh tranh của DN nhằm tiếp cận

và giữ khách hàng không chỉ bằng cả lý trí mà còn vì tình cảm Đầu tư cho

CSKH không phải là các khoản chi phí đơn thuần mà là những khoản đầu tư

có tính lâu dài, mang tầm chiến lược và đặc biệt phải dựa trên nền tảng của văn hóa doanh nghiệp lâu dài Như vậy có thể nói văn hóa doanh nghiệp chính là nền tảng, là xuất phát điểm của CSKH

1.1.3.2 Mối quan hệ giữa CSKH và Marketing

Marketing góp phần phát hiện và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, bao gồm: (1) nghiên cứu thị trường, (2) phát hiện nhu cầu, (3) thiết kế sản phẩm, (4) định giá, (5) xây dựng kênh phân phối và (6) tổ chức các hoạt động xúc tiến CSKH được coi là một trong những hoạt động Marketing tuy nhiên chỉ xuất hiện trong một số khâu của quá trình đó

Ví dụ, trong khâu thiết kế sản phẩm với ba cấp độ: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung, khi đó CSKH sẽ tương ứng với cấp độ

ba – sản phẩm bổ sung Với ý nghĩa nâng cao giá trị cho sản phẩm dịch vụ dựa trên cấp độ cơ bản và cấp độ hiện thực, đây chính là vũ khí cạnh tranh của các DN nhất là đối với các DN cung cấp dịch vụ thì ngoài yếu tố giá cả, chất lượng thì CSKH là yếu tố tối quan trọng để chiếm ưu thế trên thị trường CSKH cũng xuất hiện trong một số khâu khác như quá trình xây dựng kênh phân phối, bán hàng trực tiếp, xác định cơ chế khuyến mại Trong việc xây dựng kênh phân phối thì DN cần phải đảm bảo mở rộng mạng lưới đến mức tối đa, tạo điều kiện cho KH có thể tiếp cận dịch vụ dễ dàng chính vì vậy đòi hỏi công tác CSKH phải thật tốt Hoặc ở trong khâu bán hàng trực tiếp, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với KH phải thực hiện tốt công tác CSKH

Vì vậy CSKH là một phần trong Marketing, nên CSKH cũng nhận được

sự hỗ trợ từ các hoạt động Marketing và ngược lại CSKH cũng chịu chi phối

và hỗ trợ cho các hoạt động Marketing

1.1.3.3 Vai trò của CSKH

CSKH là một hoạt động Marketing và cùng với các hoạt động Marketing

nó cũng hướng tới việc thỏa mãn tốt các nhu cầu của KH, qua đó để đạt được các mục tiêu của DN (mục tiêu của DN chính là tạo doanh thu, tăng lợi

nhuận, mục tiêu tăng trưởng hay tồn tại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt … ) Vì thế vai trò của công tác CSKH đối với DN như sau:

a CSKH giúp DN duy trì KH hiện tại và tạo ra KH trung thành

KH của DN được chia làm hai loại: KH hiện tại và tiềm năng KH hiện tại là những người đang sử dụng sản phẩm/dịch vụ của DN Còn KH tiềm năng là những người có thể sẽ mua sản phẩm/dịch vụ của DN trong tương lai

DN thường trú trọng vào khâu CSKH để duy trì KH hiện tại tức là khiến KH

đã sử dụng sản phẩm của mình rồi sẽ tiếp tục sử dụng DN đầu tư vào các hoạt động Marketing như quảng cáo, tiếp thị…để thu hút KH tiềm năng Theo kinh nghiệm của các CEO thì việc giữ chân một KH hiện tại dễ thực hiện và tiết kiệm chi phí hơn nhiều so với thu hút một KH mới Do vậy, các DN hiện nay tập trung chú trọng duy trì KH hiện có hơn là đi chinh phục KH mới Khi

đó doạt động CSKH sẽ giúp họ thực hiện điều này

CSKH chính là phục vụ KH theo cách mà họ mong muốn, cùng với sự đáng tin cậy của sản phẩm/dịch vụ CSKH mang lại cho KH sự thỏa mãn và hài lòng ngang bằng, thậm chí là cao hơn mức độ mà họ mong đợi Đại đa số

là KH có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen thuộc của mình, vì thế chỉ cần làm hài lòng họ thì họ sẽ ở lại CSKH chính là nhân tố tạo nên sợi dây vô hình ràng buộc và giữ chân KH lại với DN

Từ việc giữ chân KH đến biến họ trở thành KH trung thành là hoàn toàn không khó khăn gì Vì vậy, CSKH giúp DN gây dựng được một lượng KH trung thành đông đảo Và đây chính là tài sản quý giá đối với DN hiện nay, có được KH trung thành DN sẽ giảm bớt được gánh nặng áp lực cạnh tranh trên thương trường

b Góp phần giúp DN thu hút khách hàng tiềm năng

Đối tượng của hoạt động CSKH là KH hiện tại và mục đích là duy trì

KH hiện tại, nhưng nếu CSKH tốt thì đương nhiên cũng tác động tích cực đến chinh phục KH tiềm năng Một số nghiên cứu chỉ ra rằng: Khi một KH được thỏa mãn sẽ nói với bốn người khác và một KH không được thỏa mãn sẽ nói

với bốn người khác hay không dừng ở đó mà nhiều hơn Như vậy có nghĩa là nếu một KH nào đó được phục vụ tốt họ sẽ nói với người khác (gia đình, đồng nghiệp, hàng xóm, bạn bè… ) về sự hài lòng của họ khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ Một cách rất vô tình, người KH này đã quảng cáo về DN với các KH khác (KH tiềm năng của DN) Hình ảnh, uy tín của DN được inđậm trong mắt họ và khả năng những người này sẽ đến với DN khi có nhu cầu là rất lớn Trong trường hợp này việc thu hút khách hàng tiềm năng được thực hiện gián tiếp qua KH hiện tại Đây chính là một phương quảng cáo miễn phí mà rất hiệu quả cho DN

Nhưng sẽ rất là tai hại nếu KH đó không hài lòng với DN và đi phàn nàn với những người xung quanh về điều đó Thông thường KH là người có xu hướng giỏi phàn nàn hơn là ca ngợi, mặc dù DN của bạn có làm tốt đến đâu thì chỉ cần một khâu sơ xuất là cũng đủ tai hại cho DN của bạn rồi Ảnh hưởng xấu từ những lời phàn nàn này khó mà lường được nó sẽ làm cho hình ảnh, uy tín của của DN bị lung lay Khi đó DN không đơn giản là chỉ mất KH hiện tại mà còn mất luôn một lượng KH đáng kể trong tương lai

c CSKH giúp DN giảm chi phí kinh doanh

DN sẽ giảm được nhiều khoản chi phí đáng kể nếu thực hiện tốt công tác CSKH

Thứ nhất, chi phí tìm kiếm KH là DN sẽ tiết kiệm được Một DN để tồn tại được phải duy trì được một số lượng KH nhất định Mục tiêu này của DN

có thể đạt được bằng hai cách: giữ KH hiện tại hoặc tìm kiếm KH mới Hàng tháng, quý, năm, các DN phải đầu tư rất nhiều cho các chương trình quảng cáo, tiếp thị, chào hàng để thu hút các KH tiềm năng Trong tính toán của các chuyên gia kinh tế thì chi phí để chinh phục một KH mới gấp khoảng năm lần

so với chi phí để duy trì một KH hiện có của DN Vì vậy, nếu DN làm tốt công tác CSKH thực sự thì họ sẽ giữ chân được KH và duy trì một lượng KH tương đối ổn định, nhờ việc đó mà DN tiết kiệm đáng kể chi phí tìm kiếm KH mới

Thứ hai, đối với những KH quen DN giảm được chi phí đi lại, quảng cáo sản phẩm dịch vụ mới DN chỉ cần email, fax hoặc gọi điện thoại tới KH thông báo mỗi khi có sản phẩm dịch vụ mới, KH lâu năm có thể còn đặt hàng qua hình thức này

Thứ ba, CSKH tốt còn làm cho KH hài lòng ngay từ những lần đầu như vậy nó sẽ giúp DN tiết kiệm được chi phí về tiền bạc và thời gian trong quá trình giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của KH

d Giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh trong DN

Trong thời buổi kinh tế thị trường sự phát triển của Marketing nói chung

và sự xuất hiện các hoạt động Marketing mới như CSKH hay quản lý quan hệ

KH cá nhân, KH DN đều bắt nguồn từ một nguyên nhân sâu xa là do cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Với xu hướng toàn cầu hóa nền kinh

tế thế giới đã tác động không hề nhỏ đến mức độ cạnh tranh hiện tại, không chỉ đơnn giản là cạnh tranh trong phạm vi một nước mà mở ra cạnh tranh trong khu vực và toàn thế giới Ngày một xuất hiện nhiều công ty trong nước

và nước ngoài có thể cung cấp cùng một loại sản phẩm, dịch vụ do vậy việc thu hút KH là yếu tố sống còn của một DN

Thêm vào đó, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày càng cao đã cho phép các DN có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá cả tương đương Chính điều đó đem lại cho KH nhiều cơ hội chọnlựa hơn Ngoài hai yếu tố chất lượng và giá cả, KH ngày càng chú ý đến hoạt động CSKH của DN, nó như thỏi nam châm để hút KH về phía DN Việc cạnh tranh về chất lượng và giá cả sẽ dần dần nhường chỗ cho cạnh tranh về CSKH DN nào mà CSKH tốt hơn DN đó sẽ giành được lợi thế kinh doanh và

có được khách hàng CSKH trở thành vũ khí cạnh tranh lợi hại của DN trong thời đại mới

1.1.3.4 Một số nguyên tắc về CSKH

a Đáp ứng nhu cầu của KH

Mặc dù hoạt động CSKH nhằm gia tăng giá trị chonhững sản phẩm cốt lõi, nhưng nó chỉ làm KH hài lòng khi nó thực sự cần thiết với KH DN không thể tự đề ra những nội dung CSKH dựa trên suy nghĩ chủ quan của DN mình

mà cần phải dựa vào mong muốn của KH, KH muốn được phục vụ những gì

và như thế nào? Với nguyên tắc này DN cần xác định hai vấn đề: Nội dung CSKH ra sao và mức độ CSKH như thế nào?

Nội dung CSKH chính là những hoạt động cụ thể mà DN sẽ tiến hành để phục vụ KH theo như KH mong muốn Muốn được như vậy DN cần thường xuyên điều tra nắm bắt nhu cầu và mong muốn của KH

Mức độ CSKH thể hiện các ở chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần xuất tiến hành các hoạt động trên Một hội nghị KH có thể gồm vài chục hay vài trăm KH, cũng có thể được tổ chức hàng quý, nửa năm một lần hay một năm một lần Qùa kỷ niệm cho KH cũng có thể chỉ là tinh nhắn tự động, một tấm bưu thiếp, một cuốn lịch hay cũng có thể là một món quà đắt tiền hơn

Nội dung CSKH của DN càng đa dạng và mức độ càng lớn thì KH càng hài lòng Tuy vậy, việc thực hiện một chương trình CSKH còn phụ thuộc vào khả năng của DN (nguồn quỹ giành cho CSKH, nguồn nhân sự) có nghĩa là

kế hoạch CSKH phải đảm bảo có tính khả thi

Thông thường các DN sẽ quyết định về nội dung và mức độ CSKH theo những yếu tố sau:

- Nhu cầu của KH sử dụng sản phẩm, dịch vụ

- Hoạt động CSKH của đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Khả năng đáp ứng của bản thân DN (tài chính, nguồn lực)

Điều quan trọng nhất là DN phải cân bằng được giữa hiệu quả đạt được

và chi phí mà mình bỏ ra

b Phân chia KH theo từng nhóm

Trong DN việc phân chia KH theo từng nhóm để chăm sóc cũng tương

tự như sự phân đoạn thị trường trong Marketing nói chung Khi phân chia nhóm KH cũng có thể dựa vào sự khác biệt về hành vi, nhu cầu, tính cách Căn cứ phân chia quan trọng nhất mà các DN thường sử dụng là doanh thu (lợi nhuận) mỗi KH mang lại cho DN Khi dựa trên tiêu chí này KH được chia thành:

Nhu cầu của KH về nhu cầu về sản phẩm cũng như cách thức phục vụ rất

đa dạng và phong phú Nếu đáp ứng tất cả các nhu cầu này, DN sẽ tốn chi phí lớn mà lại lãng phí không cần thiết,mỗi nhóm KH lại có một số nhu cầu riêng biệt nhất định Khi phân nhóm KH, cần tìm hiểu chính xác nhu cầu của từng nhóm thì DN sẽ làm hài lòng KH mà lại hạn chế được chi phí bỏ ra

Trong hoạt động CSKH các DN thường áp dụng quy luật pareto 80/20: 20% lượng KH đem lại 80% DT (lợi nhuận), và do đó 20% lượng KH này có vai trò vô cùng quan trọng đối với DN vì vậy các DN thường dành sự chăm sóc đặc biệt cho nhóm KH lớn Nếu giữ chân được 20% lượng KH này thì

DN sẽ đạt DT (lợi nhuận) tương đối ổn định Do vậy, DN cần phải xác định 20% KH lớn để ưu tiên chăm sóc Bên cạnh đó việc xác định 20% KH lớn,

DN có thể đi sâu xác định 10% hay 5% KH lớn nhất để đặc biệt quan tâm

c Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng

Quá trình mua hàng thường được chia làm ba giai đoạn: giai đoạn trước khi mua hàng, giai đoạn quyết định mua hàng và giai đoạn sau khi mua hàng

Ở trong mỗi giai đoạn KH có những mối quan tâm khác nhau do vậy mức độ chăm sóc cũng phải khác nhau

- Giai đoạn trước khi mua hàng: trong giai đoạn này, nhu cầu không cần thiết phát sinh từ phía KH mà DN có thể chủ động kích thích là phát sinh mong muốn của KH Có thể thông qua hình thức tiếp thị trực tiếp, email, qua internet, qua tờ rơi, để cung cấp thông tin cho KH Nội dung CSKH ở giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm, chất lượng của sản phẩm, giá cước, các tiện ích và hướng dẫn sử dụng

- Giai đoạn quyết định mua hàng: sau khi đánh giá rồi chọn lựa KH đi tới quyết định mua Nhưng từ quyết định mua đến mua hàng còn có một số cản trở như: địa điểm mua hàng, phương thức thanh toán, điều kiện mua hàng, các dịch vụ hậu mãi Để quá trình mua hàng nhanh chóng được diễn ra DN cần phải loại bỏ bớt các cản trở đó bằng cách: đa dạng hóa phương thức thanh toán, bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, nội dung dịch vụ hậu mãi phong phú và hấp dẫn Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng là sự khó tính của KH, vì vậy việc nắm bắt tâm lý của KH để làm hài lòng họ là vô cùng quan trọng

- Giai đoạn sau khi mua hàng: với bất kỳ KH nào sau khi mua hàng cũng rất coi trọng công tác chăm sóc sau bán hàng của DN, và lấy đó là một tiêu chí để lựa chọn sản phẩm Các hoạt động CSKH ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ KH trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa KH và doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng KH sẽ trở lại với DN trong lần tới

1.2 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ngành Bưu Chính

1.2.1 Đặc điểm kinh doanh và khách hàng ngành Bưu Chính

1.2.1.1 Đặc điểm kinh doanh ngành bưu chính

a Tính không vật chất

Dịch vụ Bưu Chính làm nhiệm vụ dịch chuyển các tài liệu, hàng hóa từ người gửi đến người nhận, hay có thể nói kết quả hoạt động của nghành Bưu

Chính là sự dịch chuyển Chính vì đặc điểm này làm cho chất lượng của dịch

vụ Bưu chính phụ thuộc chủ yếu vào sự cảm nhận của KH, một biến số không phải bao giờ cũng đồng nhất Những KH, nhóm khách hàng khác nhau luôn

có các nhu cầu và sở thích khác nhau do vậy việc nghiên cứu đặc điểm và sự biến động nhu cầu KH đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với những nhà kinh doanh dịch vụ Bưu Chính chuyển phát

Cũng do dịch vụ Bưu chính chuyển phát không phải là sản phẩm vật chất

cụ thể, nó tồn tại ngoài quá trình sản xuất nên không thể đưa vào cất chữ trong kho, cũng không thể thay thế dịch vụ xấu bằng dịch vụ tốt được

Và do không phải là sản phẩm vật chất nên để nhận biết chất lượng dịch

vụ KH thường tìm hiểu qua các đối tượng vật chất tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất dịch vụ như: Bưu cục, công cụ dụng cụ, các trang thiết bị khác phục vụ cho quá trình khai thác, chia chọn, phương tiện vận chuyển (ô tô), các nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ………

b Tính không đồng nhất

Dịch vụ Bưu Chính bản thân có biến động lớn hơn so với các sản phẩm vật chất và không tiêu chuẩn hóa được, khó có thể có một tiêu chuẩn chung nào để đánh giá được chất lượng của dịch vụ (không có tiêu chí để đánh giá chất lượng bởi vì chất lượng của sản phẩm nói chung sẽ được đánh giá trước tiên thể hiện qua chỉ số kỹ thuật, tuy nhiên vì dịch vụ bưu chính mang tính vô hình nên rất khó có được những chỉ số kỹ thuật và ở đây chất lượng dịch vụ được thể hiện ở sự thỏa mãn, hài lòng của người tiêu dùng – nhưng sự hài lòng của người tiêu dùng cũng rất khác nhau, nó có thể thay đổi rất nhiều)

c Không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng

Do đặc điểm là quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời của nghành Bưu Chính Như vậy phải có KH thì quá trình sản xuất dịch

vụ mới bắt đầu được, nghĩa là quá trình cung ứng và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời

d Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian

Sự tồn tại và phát triển của nghành Bưu Chính chuyển phát được quyết định bởi nhu cầu vận chuyển của KH Nhưng nhu cầu vận chuyển của KH rất

đa dạng và xuất hiện không đồng đều về không gian và thời gian Sự giao động không được đồng đều của tải trọng và những quy định về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đòi hỏi nghành Bưu Chính phải đảm bảo thời gian vận chuyển bưu phẩm – bưu kiện (BPBK) thực tế nhỏ hơn hay bằng thời gian quy định

Do dịch vụ Bưu Chính không thể giữ được nên để đảm bảo lưu loát hết nhu cầu vận chuyển BPBK, các DN cung cấp dịch vụ phải có một lượng dự trữ nhất định về phương tiện, công cụ dụng cụ và lao động

e Tính phục vụ cao và mạng lưới phát triển rộng

Bưu chính chuyển phát là một ngành dịch vụ có tính phục vụ rất cao, nhận thức được sứ mệnh phục vụ cộng đồng, từ rất lâu ngành bưu chính luôn đặt khách hàng làm trọng tâm, luôn trăn trở, làm việc vì lợi ích của khách hàng.Vận chuyển hàng hóa bưu phẩm bưu kiện, cả các sản phẩm công ích với mạng lưới phủ rộng trên các tỉnh thành trong nước và cả nước ngoài

1.2.1.2 Khách hàng dịch vụ Bưu Chính

a Khái niệm:

KH dịch vụ Bưu Chính bao gồm tất cả các tổ chức, cá nhân đã đang và

sẽ có nhu cầu sử dụng các dịch vụ bưu chính

b Phân loại khách hàng dịch vụ Bưu Chính

- Khách hàng hiện hữu: là lượng KH hiện đang sử dụng các dịch vụ

- Khách hàng tiềm năng: là KH chưa được sử dụng hoặc đã ngừng sử dụng dịch vụ nhưng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ bưu chính

- Khách hàng đặc biệt: là những KH sử dụng dịch vụ thuộc các cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, cơ quan quản lý nhà nước từ trung ưng đến địa phương, cơ quan ngoại giao, đơn vị quốc phòng

- Khách hàng là nhà khai thác: là các doanh nghiệp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ bưu chính, họ có mạng lưới khai thác đồng thời kết nối với mạng lưới khai thác cung cấp dịch vụ

- Khách hàng DN đặc biệt: là những DN có nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính với số lượng, quy mô lớnvới phạm vi hoạt động không chỉ trong nước

mà còn trên thị trường quốc tế

- Khách hàng lớn: là các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ bưu chính với mức thanh toán cước cao, có phạm vi hoạt động tại nhiều tỉnh, thành phố và không thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc biệt

- KH vừa và nhỏ: là các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các dịch vụ bưu chính với mức thanh toán cước hàng tháng không cao, phạm vi hoạt động trên địa bàn một tỉnh, một thành phố

- Khách hàng cá nhân, hộ gia đình: là cá nhân, hộ gia đình sử dụng dịch

vụ bưu chính đáp ứng nhu cầu của cá nhân và gia đình

- Đại lý dịch vụ: đảm nhận việc cung cấp dịch vụ để hưởng thù lao

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH ngành Bưu chính

1.2.2.1 Khái niệm

Từ quan điểm đã được các chuyên gia nghiên cứu chất lượng hàng đầu thế giới đưa ra về chất lượng dịch vụ, đối với ngành Bưu Chính có thể coi: “Chất lượng dịch vụ Bưu chính là mức độ hài lòng của KH trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp Bưu Chính mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của dịch vụ”

KH khó nhận biết và đánh giá chất lượng dịch vụ Bưu Chính.Vì thế để đánh chất lượng dịch vụ KH thường dựa vào các yếu tố như: giá cả, mức độ sẵn sàng của dịch vụ, vị trí nơi cung cấp dịch vụ…

Nếu coi chất lượng dịch vụ Bưu Chính là một phép so sánh giữa sự mong đợi của KH về giá trị một dịch vụ với giá trị thực tế của dịch vụ do DN cung cấp cho KH, thì sự so sánh này xảy ra các khả năng sau:

Dịch vụ nhận được Sự mong đợi Chất lượng dịch vụ

Dịch vụ nhận được Lớn hơngiá trị mong đợi Rất cao

Dịch vụ nhận được Bằng giá trị mong đợi Cao

Dịch vụ nhận được Nhỏ hơn giá trị mong đợi Thấp

1.2.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính

a Chỉ tiêu định tính

Dựa vào mức độ khách hàng hài lòng với dịch vụ:

- Về việc tiếp nhận và giới hạn thời gian hoàn thành cung cấp dịch vụ

- Về dịch vụ bảo hành; sửa chữa cũng như thời gian khôi phục dịch vụ

- Về giá cước sử dụng và công tác thu cước phí dịch vụ sử dụng

- Về thái độ phục vụ của các nhân viên CSKH như giao dịch viên, nhân viên cửa hàng, nhân viên bán hàng…

b Hệ thống chỉ tiêu định lượng

- Chỉ tiêu tỷ lệ đáp ứng yêu cầu dịch vụ đúng chỉ tiêu thời gian

TTH TTG: Tỷ lệ hoàn thành đúng chỉ tiêu thời gian

TDV: Tổng dịch vụ đáp ứng đúng thời gian

TTH: Tổng DV được thực hiện trong kỳ

Tỷ lệ hoàn thành đúng chỉ tiêu thời gian là phản ánh mức độ hoàn thành dịch

vụ về mặt thời gian so với tiêu chuẩn Chỉ tiêu này càng nhỏcàng tốt

- Chỉ tiêu trả lời khách hàng

TTB

TTC: Tỷ lệ cuộc gọi thành công

GTL: Số cuộc gọi được trả lời

TTB: Thời gian trung bình cho một cuộc trả lời

Tỷ lệ cuộc gọi thành công phản ánh mức độ đáp ứngnhu cầu của khách hàng của tổng đài 19008095 Tỷ lệ cuộc gọi thành côngđược tính bằng tỷ lệ cuộc gọi được trả lờiso với thời gian trung bình của một cuộc trả lời trên tổng đài 19008095

- Chỉ tiêu tỷ lệ khiếu nại của khách hàng

KNN TKN: Tỷ lệ khiếu nại trong năm

KNT: Số khiếu nại trong tháng: KNT

KNN: Số khiếu nại trung bình năm

Tỷ lệ khiếu nại trong năm cho biết mức độ tin tưởng vào độ chính xác của dịch vụ Bộ phận phụ trách khiếu nại cần tiếp thu nhằm tìm các giải pháp góp phần giải quyết tốt các yêu cầu, khiếu nại của KH Khi KH phàn nàn, nếu doanh nghiệp giải quyết tốt làm KH cảm thấy hài lòng thì từ 50% đến 70% thì KHcó thể sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ Nếu giải quyết tốt vượt quá sự mong đợi của KH thì 90% KH sẽ quay lại sử dụng dịch vụ Nếu KH còn phàn nàn là

họ còn tạo cơ hội để DN sửa chữa và giữ chân KH Nhưng khi họ không hài lòng, họ than phiền với bạn bè đồng nghiệp (trung bình một KH hài lòng kể cho hai đến bốn người khác), như vậy nhiều KH biết và nhà cung cấp có nguy

cơ mất thêm KH (KH tiềm năng) Do vậy DN cần tạo thêm nhiều cơ hội, phương tiện và các biện pháp khuyến khích KH bộc lộ những điều mà họ chưa hài lòng trực tiếp với DN để DN cải thiện và nâng cao chất lượng dịch

vụ CSKH

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CSKH trong lĩnh vực Bưu Chính

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Tình hình phát triển kinh tế thế giới:

Thời gian gần đây, những thay đổi trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh Đặc biệt, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và việc ra nhập các tổ chức lớn trên thế giới khiến các DN nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng, nhất là chất lượng của dịch

vụ Những đặc điểm của giai đoạn này đã buộc DN phải quan tâm tới vấn đề chất lượng là:

- Xu hướng toàn cầu hóa với sự tham gia hội nhập vào nền kinh tế của mọi quốc gia trên thế giới

- Sự đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế

- Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của KH ngày càng cao

- Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu

1.3.1.2 Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ

Sự phát triển mạnh mẽ của tiến bộ khoa học công nghệ trong thời đại 4.0, đặc biệt là công nghệ thông tin trong lĩnh vực Bưu Chính đã làm thay đổi

cơ cấu tiêu dùng của người dân và tạo ra những xu thế mới trong tiêu dùng, nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ

Với xu thế hội tụ của thông tin và máy tính, thời đại công nghệ 4.0 mọi hoạt động cung cấp dịch vụ Bưu Chính sẽ chuyển sang bước phát triển mới theo hình thức tự động hóa và tin học hóa, đồng thời về nhu cầu thông tin liên lạc sẽ tăng lên nhanh chóng Việc áp dụng công nghệ hiện đại vào mạng lưới Bưu Chính Việt Nam đã tạo ra những điều kiện to lớn trong việc giao lưu, thu thập, nắm bắt sử lý thông tin trên các thị trường Nhờ đó để phục vụ KH đầy

đủ hơn, kịp thời và nâng cao chất lượng dịch vụ trên cơ sở tiết kiệm chi phí và

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực

1.3.1.3 Tình hình thị trường

Thị trường dịch vụ Bưu Chính hiện nay đang trong xu thế cạnh tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh, thu hút được nhiều KH sử dụng dịch vụ của mình đòi hỏi các DN phải tiến hành cải tiến quy trình khai thác, thay đổi công nghệ, cách thức phục vụ, tìm ra lợi thế cạnh tranh tạo vị thế của mình trên thị trường, để tăng thỏa mãn nhu cầu của KH

1.3.1.4 Cơ chế chính sách quản lý của nhà nước về lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông

Môi trường pháp lý cùng với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế luôn tác động đến việc cung cấp và nâng cao chất lượng dịch vụ của các DN Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều quản lý độc quyền đối với nghành Bưu Chính Viễn Thông Tuy nhiên, từ cuối thế kỷ 20 các nước thường tách viễn thông ra khỏi bưu chính và chỉ quản lý độc quyền về bưu chính còn lĩnh vực viễn thông hoạt động cạnh tranh

Ở Việt Nam, từ 01/01/2008 đã chính thức chia tách riêng Bưu Chính và Viễn Thông, tạo môi trường để các DN Bưu chính nâng cao tính sáng tạo, tự chủ và nâng cao chất lượng dịch vụ góp phần thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách cao nhất

1.3.1.5 Các yêu cầu về văn hóa, xã hội

Những yêu cầu về văn hóa, đạo đức, lối sống, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng dịch vụ CSKH của các DN kinh doanh dịch vụ Chất lượng dịch vụ là toàn bộ các đặc tính thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời phải phù hợp với truyền thống văn hóa, đạo đức xã hội do đó nó phụ thuộc rất lớn vào môi trường văn hóa xã hội của mỗi nước

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Yếu tố con người

Con người là nhân tố trực tiếp và quyết định đến chất lượng CSKH của dich vụ KH đánh giá DN thông qua nhân viên giao dịch (NVGD), nhân viên chăm sóc khách hàng (NV CSKH) phục vụ họ Chất lượng dịch CSKH phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc

của đội ngũ NVGD, nhân viên CSKH, nhân viên bán hàng, trưởng bưu cục và nhân viên quản lý của chi nhánh Ý thức trách nhiệm và tinh thần hợp tác phối hợp giữa các bộ phận và các thành viên trong DN có tác động sâu sắc tới chất lượng dịch vụ CSKH Chất lượng dịch vụ không chỉ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài mà còn thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong DN Hình thành và phát triển nguồn nhân lực (yếu tố con người) là đáp ứng được những nhu cầu thực hiện mục tiêu chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay

1.3.2.2 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất và quá trình tác nghiệp

Chất lượng các trang thiết bị, công cụ dụng cụ, mạng lưới và quy trình tác nghiệp tác động trực tiếp tới dịch vụ Cơ sở vật chất chính thể hiện “dấu hiệu vật chất” của dịch vụ Cơ sở vật chất giúp KH có sự nhận thức và đánh giá chính xác hơn về chất lượng dịch vụ

1.3.2.3 Cảnh quan, môi trường, bầu không khí nơi diễn ra dịch vụ

Môi trường vật chất bao gồm (1) hệ thống cơ sở vật chất trực tiếp tác động vào dịch vụ và (2) những dấu hiệu vật chất khác khi cung ứng và tiêu dùng dịch vụ xuất hiện Ví dụ, cách bố trí phòng, quầy giao dịch, ánh sáng,

âm thanh,nội thất, con người, trang phục… Mức độ đánh giá chất lượng dịch

vụ CSKH thường phụ thuộc rất nhiều vào cảnh quan môi trường vì nó được coi là một phần của dịch vụ

1.3.2.4 Về bản thân doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp giữ được uy tín với khách hàng và có trách nhiệm cao với khách hàng đồng thời có chính sách giá cả hợp lý thì sẽ được khách hàng đánh giá cao

1.3.2.5 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Sự đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng trong DN phụ thuộc rất lớn vào trình độ tổ chức quản lý Trình độ tổ chức quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của mỗi doanh nghiệp Hoàn thiện cơ cấu tôt chức sẽ góp phầngiảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH BƯU CHÍNH VIETTEL HẢI PHÒNG

GIAI ĐOẠN 2014-2018 2.1 Tổng quan về Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng

2.1.1 Thông tin chung về Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng

Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng (gọi tắt là VTP Hải Phòng) là tổ chức kinh tế, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công Ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel - Tập đoàn Công Nghiệp Viễn Thông Quân Đội, được thành lập theo quyết định Tổng Công Ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel ), có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản ngân hàng

Trụ sở chính đặt tại: Lô 16 17 Khu nhà ở Anh Dũng I, Anh Dũng, Dương Kinh, Hải Phòng

Ngày 27/03/2009: Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng thuộc Công

ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Năm 2011 – 2012: Chi nhánh Bưu chính Viettel Hải Phòng thuộc Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel Mạng lưới mở rộng 6 bưu cục, 70 trung tâm Huyện, gần 200 xã được đảm bảo thu phát

Năm 2013– 2018: Mạng lưới mở rộng 23 bưu cục, 223 đơn vị xã với 70 phường, 10 thị trấn và 143 xã đảm bảo thu phát phủ kín toàn thành phố

Trải qua 19 năm hoạt động, VTP Hải Phòng đã từng bước phát triển về nhiều mặt: quy mô, số lượng, mở rộng mạng lưới, chất lượng dịch vụ, hoàn thiện cơ cấu và phương pháp quản lý để trở thành một trong những đơn vị hàng đầu về bưu chính chuyển phát tại thành phố Hiện nay,VTP Hải Phòng vẫn luôn nằm trong nhóm 2 DN dẫn đầu trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát tại thành phố Hàng năm yêu cầu tăng trưởng của Viettel Post vẫn tiếp tục được đặt cao hơn mức trung bình ngành và địa phương, VTP Hải Phòng cũng định hướng xây dựng kế hoạch phát triển thêm dịch vụ bên cạnh nâng cao chất lượng, mở rộng mạng lưới hiện nay

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

VTP Hải Phòng hiện có 24 bưu cục, 16 cửa hàng Và khối quản lý gồm

3 phòng ban chức năng, 1 trung tâm khai thác với gần 250 lao động vô thời hạn và có xác định thời hạn từ một năm trở lên, trên 100 lao động thời vụ Điều đặc biệt là các phòng ban Chi nhánh sẽ quản lý các bưu cục, cửa hàng theo ngành dọc

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTP Hải Phòng

(Nguồn: Phòng Tài chính tổng hợp - VTP Hải Phòng)

BỘ

PHÒNG TÀI CHÍNH TỔNG HỢP

TT KHAI THÁC HẢI PHÒNG

HỆ THỐNG CÁC BƯU CỤC, CỬA HÀNG

- Ban giám đốc: là những người có quyền cao nhất, chỉ đạo mọi hoạt động của Chi nhánh, đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh trước Ban Giám Đốc Viettel Post

- Phòng Kế hoạch Kinh doanh: là phòng quan trọng nhất tập trung điều hành các hoạt động SXKD (gồm 2 mảng kinh doanh và chất lượng) của chi nhánh Phòng điều hành các đơn vị chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển doanh thu, từng bước mở rộng thị trường trên địa bàn thành phố Phòng có chức năng nghiên cứu và tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác định hướng trong công tác kinh doanh Tổ chức, điều hành các hoạt động kinh doanh, xây dựng chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng hoạt động tại chi nhánh Kiểm soát thực hiện các chương trình chăm sóc và hỗ trợ khách hàng trên toàn địa bàn

- Phòng Kiểm soát nội bộ: là phòng ban chức năng tham mưu cho ban giám đốc, hoạt động của phòng nhằm dự báo, phát hiện, ngăn ngừa và chống rủi ro gắn liền với tất cả các hoạt động của chi nhánh Phòng có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến quản trị rủi ro trong việc xây dựng, thực hiện các quy chế, quy trình của Tổng Công ty Trực tiếp tham gia kiểm soát chất lượng, nghiệp vụ, tài chính, công nợ và thực thi nhiệm các quy định của các đơn vị tránh vi phạm

- Phòng Tài chính tổng hợp: phụ trách công tác văn thư, tài chính và nhân sự tại VTP Hải Phòng Công tác văn thư có nhiệm vụ tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản giúp Ban giám đôc quản lý công tác hành chính, văn thư lưu trữ Tiếp nhận, xử lý cũng như giao nhận các công văn, tài liệu và

đề xuất các quy định của công tác văn thư; lưu trữ đồng thời bảo vệ các tài liệu mật theo các quy định của Viettel Post Công tác tài chính có nhiệm vụ quản lý tiền mặt, nguồn quỹ, chi phí, tại VTP Hải Phòng Công tác tổ chức nhân sự có nhiệm vụ quản lý quân số, tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và chế

độ của CBCNV trong toàn Chi nhánh

- Trung tâm khai thác Hải Phòng: là trung tâm khai thác tập trung chia chọn tại Hải Phòng, có nhiệm vụ khai thác toàn bộ BPBK qua VTP Hải

Phòng Điều phối nguyên hệ thống xe, hành trình kết nối tới các bưu cục, cửa hàng và đại lý Trung tâm khai thác có chức năng tham mưu cho Ba Giám

Đốc quá trình khai thác, kết nối BPBK

- Chịu sự điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc là 24 bưu cục, các phòng ban chi nhánh sẽ quản lý các bưu cục theo ngành dọc Bưu cục là địa điểm tiếp nhận thu và phát đơn hàng theo địa bàn khu vực nhất định

2.1.4 Đặc điểm kinh doanh

- Dịch vụ vận tải, kho vận, khai hải quan

- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá liên vận Việt Nam – Campuchia

- Đại lý dịch vụ vé máy bay

- Kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng theo quy định của pháp luật

- Hoàn thành các nhiệm vụ quốc phòng trên cơ sở nguồn lực của mình

* Nhiệm vụ:

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu Chính để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tổng Công Ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel trực tiếp giao

- Vận chuyển, giao nhận hàng hóa và kho vận

- Tăng tốc phát triển, chiếm lĩnh thị trường

- Phát triển kinh doanh gắn liền với phát triển vững mạnh, toàn diện

- Tập trung nguồn lực phát triển nhanh dịch vụ bưu chính VT

- Hoàn thành nhiệm vụ quốc phòng, trên cơ sở các nguồn lực của mình

2.1.5 Tình hình tài chính

Doanh thu tăng đều theo các năm từ 2014 - 2018 cụ thể như sau: 15.431trđ, 19.533trđ, 23.795trđ, 38.183trđ, 46.822trđ Do vậy nguồn hưởng theo quy chế khoán của Tổng Công Ty cũng tăng theo: năm 2014 là 5.555trđ; năm 2015: năm 7.032trđ; năm 2016: 8.566trđ; năm 2017: 13.746trđ; năm 2018: 16.856trđ

Nguồn hưởng tăng theo đó lợi nhuận hàng năm cũng tăng như sau: Năm 2014 là 4.321trđ; Năm 2015: 5.469trđ; Năm 2016: 6.663trđ; Năm 2017: 10.691; Năm 2018 là 13.110trđ

Bảng 2.1: Tình hình tài chính VTP Hải Phòng năm (2014-2018)

(Nguồn: Phòng Tài chính tổng hợp - VTP Hải Phòng)

Do doanh thu các năm đều có mức độ tăng trưởng, phần Delta tăng thêm cũng đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, nên phần nguồn hưởng và lợi nhuận cũng tăng trưởng Do là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên nguồn hưởng của đơn vị căn cứ vào quy chế khoán sản xuất kinh doanh của Viettel Post đề ra, hưởng theo tỷ lệ quy định

2.1.6 Một số kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn (2014-2018):

Từ năm 2014 - 2018 VTP Hải Phòng với tinh thần vượt mọi khó khăn, thách thức, phát huy truyền thống người lính cụ Hồ đã đạt được những kết quả sau:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD VTP Hải Phòng năm (2014-2018)

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh - VTP Hải Phòng)

Về doanh thu các năm luôn đạt kế hoạch Tổng Công Ty đề ra, hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu trong nghị quyết các năm của Ban Giám Đốc, Đẳng

ủy Tổng Công Ty

Trong năm 2014: Tổng doanh thu phát sinh đạt 15,431 tỷ đồng

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát nhanh (CPN) đạt 12,186 tỷ đồng chiếm 78.9% tổng doanh thu phát sinh của năm

+ Doanh thu Thương mại điện tử (TMĐT) đạt 1,028 tỷ đồng chiếm 6,6% tổng doanh thu phát sinh

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát quốc tế đạt 980 triệu đồng chiếm 6,3% tổng doanh thu phát sinh

+ Doanh thu từ dịch vụ khác đạt 1,237 tỷ đồng chiếm8,01% tổng doanh thu Năm 2015, cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của thương mại điện tử, VTP Hải Phòng cũng đạt được những thành tích đáng kể

Doanh thu phát sinh đạt 19,533 tỷ tăng 27% so với năm 2014 trong đó: + Doanh thu dịch vụ Chuyển phát nhanh (CPN) đạt 14,454 tỷ đồng chiếm 73.9% tổng doanh thu phát sinh của năm

+ Doanh thu Thương mại điện tử (TMĐT) đạt 2,103 tỷ đồng chiếm 10,7% tổng doanh thu phát sinh

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát quốc tế đạt 1,545 tỷ đồng chiếm 7,9% tổng doanh thu phát sinh

+ Doanh thu từ dịch vụ khác đạt 1,431 tỷ đồng chiếm 7,3% tổng doanh thu

Về mạng lưới trong hai năm 2014 – 2015 VTP Hải Phòng đã xây dựng phương án cải tiến quy trình nghiệp vụ chuẩn bị cho mô hình tổ chức sản xuất mới, từng bước xây dựng và mở rộng mạng lưới các bưu cục Từ 2 bưu cục đã phát triển mở mới mỗi quận, huyện có 1 bưu cục trung tâm cấp 1 Mặc dù thị trường cạnh tranh mạnh, nhưng dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước hoạt động tương đối ổn định, và có dấu hiệu dịch chuyển từ CPN sang TMDV Ngay từ đầu năm 2016, Đảng ủy, Ban Giám Đốc VTP Hải Phòng đã tập trung chỉ đạo đẩy mạnh phát triển các dịch vụ bưu chính truyền thống và các dịch vụ đại lý, tài chính bưu chính theo định hướng: chủ động phát triển thị trường và thu hút khách hàng ngay trên từng địa bàn nhỏ, nâng cao sức cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác, thành lập ngay các tổ tiếp thị bán hàng trực tiếp tại địa chỉ của khách hàng, vận dụng rất linh hoạt tỷ lệ chiết khấu cho khách hàng, thực hiện khoán doanh thu tới từng cá nhân người lao động… Với những giải pháp đó, năm 2016, doanh thu phát sinh của VTP Hải Phòng đạt 23,795 tỷ đồng, bằng 102% kế hoạch giao và tăng 22% so với thực hiện năm 2015.Trong đó:

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát nhanh (CPN) đạt 14,681 tỷ đồng chiếm 61.69% tổng doanh thu phát sinh của năm

+ Doanh thu Thương mại điện tử (TMĐT) đạt 5,342 tỷ đồng chiếm 22,4% tổng doanh thu phát sinh Đặc biệt dịch vụ TMĐT tăng trưởng 254%

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát nhanh (CPN) đạt 22,800 tỷ đồng chiếm 60% tổng doanh thu phát sinh của năm

+ Doanh thu Thương mại điện tử (TMĐT) đạt 12,182 tỷ đồng chiếm 32% tổng doanh thu phát sinh Đặc biệt dịch vụ TMĐT tăng trưởng 228% so với năm 2016

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát quốc tế đạt 2,696 tỷ đồng chiếm 7% tổng doanh thu phát sinh

+ Doanh thu từ dịch vụ khác đạt 505 triệu đồng chiếm 1% tổng doanh thu Doanh thu từ dịch vụ khác giảm do dịch vụ Văn Phòng phẩm và vé máy bay không khoán doanh số xuống các đơn vị nữa, mà mọi nguồn lực để tập trung phát triển dich vụ lõi

Năm 2018 là năm bùng nổ về Thương mại điện tử, việc mua sắm online phát triển nên về cơ cấu dịch vụ cũng có sự dịch chuyển từ chuyển phát truyền thống sang thương mại điện tử phát hàng thu tiền Tổng doanh thu đạt 46,822 tỷ đồng tăng trưởng 23% so với cùng kỳ năm 2017.Trong đó:

+ Doanh thu dịch vụ Chuyển phát nhanh (CPN) đạt 25,380 tỷ đồng, tăng trưởng 11% so với năm 2017, chiếm 54% tổng doanh thu phát sinh của năm + Doanh thu Thương mại điện tử (TMĐT) đạt 19,266 tỷ đồng chiếm 41% tổng doanh thu phát sinh, TMĐT tăng trưởng 58% so với năm 2017 + Doanh thu dịch vụ Chuyển phát quốc tế đạt 1,641 tỷ đồng chiếm 4% tổng doanh thu phát sinh

+ Doanh thu từ dịch vụ khác đạt 535 triệu đồng chiếm 1% tổng doanh thu Doanh thu từ dịch vụ khác giảm do dịch vụ Văn Phòng phẩm và vé máy bay giảm

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ của VTP Hải Phòng

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh - VTP Hải Phòng)

Nhìn vào biểu đồ ta thấy: Doanh thu của VTP Hải Phòng tăng đều trong các năm (2014-2018) Năm 2014 doanh thu phát sinh là 15,431 tỷ đồng, năm

2015 là 19,533 tỷ đồng, năm 2016 là 23,975 tỷ đồng, năm 2017 là 38,183 tỷ đồng, năm 2018 là 46,822 tỷ đồng

Doanh thu từ dịch chuyển phát nhanh truyền thống vẫn chiếm một vị trí rất quan trọng của VTP Hải Phòng và chiếm tỷ trọng lớn, từ năm 2015 tỷ trọng này có thay đổi do Thương mại điện tử (TMĐT) phát triển nên dịch chuyển dần từ chuyển phát truyền thống qua TMĐT: năm 2014 doanh thu từ dịch vụ chuyển phát nhanh truyền thống chiếm 79% tổng doanh thu phát sinh của VTP Hải Phòng, năm 2015 chiếm 74% tổng doanh thu phát sinh, năm

2016 tỷ trọng dịch vụ CPN truyền thống chiếm 62%, năm 2017 chiếm 60% và năm 2018 chiếm 54% trên tổng doanh thu

Tỷ trọng doanh thu dịch vụ TMĐT cũng tăng dần lên từ 7% năm 2014, đến 11% năm 2015, 22% năm 2016, 32% năm 2017 và 41% năm 2018 Sản lượng và doanh thu các dịch vụ bưu chính chủ yếu đều có sự tăng trưởng khá giai đoạn (2014-2018): dịch vụ CPN và TMĐT đều tăng trưởng đều, riêng

,0 5000,0

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Dịch vụ khác TMĐT

CPN