Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại PVComBank chi nhánh Hải Phòng

Định hướng phát triển công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank – chi nhánh Hải Phòng ..... Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

────────────────

PHẠM THỊ KIM OANH

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ TẠI PVCOMBANK CHI NHÁNH HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thái Sơn

HẢI PHÒNG - 2020

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Phạm Thị Kim Oanh

LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Hải Phòng đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi có cơ hội được tham gia khóa đào tạo thạc sĩ và hoàn thành luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các quý thầy, cô khoa Sau đại học đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ, chỉ dẫn cho tôi trong suốt quá trình học tập Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với thầy giáo PGS TS Nguyễn Thái Sơn, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình hình thành, triển khai nghiên cứu và hoàn chỉnh luận văn

Xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp và những người đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu trong quá trình nghiên cứu thực

tế đề tài khoa học

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong nhận được sự cảm thông, những ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn đồng nghiệp

Hải Phòng, ngày tháng năm 2020

Người thực hiện

Phạm Thị Kim Oanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHTM 4

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nhân sự 4

1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nhân sự 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự đối với sự phát triển chung của ngân hàng thương mại 6

1.2 Đặc điểm nhân sự và quản trị nhân sự tại Ngân hàng thương mại 7

1.2.1 Đặc điểm nhân sự tại Ngân hàng thương mại 7

1.2.2 Hình thức quản trị nhân sự trong NHTM 9

1.3 Nội dung quản trị nhân sự tại ngân hàng thương mại 9

1.3.1 Công tác lập kế hoạch nhân sự 9

1.3.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 10

1.3.3 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự 10

1.3.4 Công tác đào tạo & phát triển nhân sự 10

1.3.5 Công tác đãi ngộ nhân sự 11

1.3.6 Các công tác khác 12

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả hiệu quả quản trị nhân sự tại NHTM 14

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự tại NHTM 16

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài 16

1.5.2 Môi trường bên trong 17

CHƯƠNG 2: 18

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PVCOMBANK

CHI NHÁNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2019 18

2.1 Khái quát về PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng 18

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của PVcomBank Hải Phòng 21

2.1.3 Đặc điểm thị trường của PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng 23

2.1.4 Một số kết quả kinh doanh của PVcomBank Hải Phòng 24

2.2 Thực trạng nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng 25

2.2.1 Thực trạng số lượng và cơ cấu nhân sự tại PVcomBank Hải Phòng 25

2.2.2 Thực trạng về chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của PVcomBank Hải Phòng 27

2.3 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng giai đoạn 2015 – 2019 28

2.3.1 Công tác lập kế hoạch nhân sự 28

2.3.2 Công tác tuyển dụng 28

2.3.3 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự 35

2.3.4 Công tác đào tạo & phát triển nhân sự 38

2.3.5 Các công tác khác 41

Công tác đánh giá hiệu quả lao động 42

2.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự 44

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Hải Phòng giai đoạn 2015 – 2019 46

2.4.1 Những kết quả đạt được 46

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 47

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PVCOMBANK CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 51

3.1 Định hướng phát triển công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank – chi nhánh Hải Phòng 51

3.2 Biện pháp hoàn thiện chất lượng quản trị nhân sự tại PvcomBank Hải

Phòng 52

3.2.1 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ cho Bộ phận Quản lý nhân sự 52

3.2.2 Hoàn thiện bản mô tả vị trí việc làm cho từng bộ phận 53

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 53

3.2.4 Hoàn thiện kiểm soát đánh giá hiệu quả lao động 55

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 56

3.2.6 Hoàn thiện chính sách thu giữ nhân sự chất lượng cao 57

3.3 Các kiến nghị đối với Hội sở chính và ngân hàng nhà nước 60

3.3.1 Kiến nghị với Hội sở chính 60

3.3.2 Kiến nghị với ngân hàng nhà nước 61

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

2.2 Bảng tổng hợp số lượng nhân sự của PVcomBan chi nhánh

Hải Phòng giai đoạn 2015 - 2019

2.6 Cơ cấu lao động theo chuyên môn tiếng Anh PVcomBank

chi nhánh Hải Phòng từ năm 2015 đến năm 2019

DANH MỤC HÌNH

Số

2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự PVcomBank chi nhánh Hải Phòng 21

2.2 Số liệu tổng hợp số lượng nhân sự tại PVcomBank chi

nhánh Hải Phòng giai đoạn 2015 – 2019

34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển, quản trị cũng ngày càng có xu hướng phức tạp Các Ngân hàng đều đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình, phải chú trọng quan tâm tới chất lượng dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như quản trị nội bộ hiệu quả Các Ngân hàng hàng đầu thường cố gắng để tạo sự chuyên nghiệp trong phương thức phục vụ,

họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì và quản lý chất lượng đội ngũ nhân viên Quản trị nhân sự giúp Ngân hàng đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân

sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả tổ chức và nhân viên, sau đó bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu ngắn hạn cũng như lâu dài của một Ngân hàng

Trên địa bàn Hải Phòng hiện nay có rất nhiều Chi nhánh, Phòng giao dịch của các Ngân hàng, nhất là những Ngân hàng lớn trong TOP BIG4 như VietcomBank, VietinBank, BIDV, AgriBank hay các NHTMCP như TechcomBank, VPBank…có độ bao phủ các Chi nhánh, Phòng giao dịch tại các Quận Huyện có quy mô rộng khắp Với việc mở rộng quy mô nhằm đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng, dự kiến trong thời gian tới các Ngân hàng sẽ mở thêm một số Chi nhánh, Phòng giao dịch Chưa kể đến tình hình phát triển ngày một nhanh chóng, bất kỳ ai trong chúng ta, không chỉ là các chuyên gia cũng có thể nhận thấy được trong giai đoạn sắp tới Hải Phòng chính là một địa danh thu hút mạnh mẽ nguồn đầu tư nước ngoài Đồng nghĩa rằng số lượng doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng cao, và thị trường việc làm Hải Phòng sẽ mở ra ngàn chục nghìn cơ hội nghề nghiệp cho người tìm việc làm tại khu vực này Thực trạng thiếu hụt nguồn lao động sẽ vẫn tiếp tục diễn ra

ngày một trầm trọng hơn, việc cạnh tranh nhân sự giữa các Ngân hàng và tổ chức khác là vô cùng khắc nghiệt PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng cũng không nằm ngoài xu thế đó, để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng cần đưa ra biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Với các lý do trên, tôi chọn đề tài: “ Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn tốt nghiệp của mình

2 Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài

2.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực Quản trị nhân sự

Đã có nhiều các công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực Quản trị nhân sự [1], [3] và [5], tuy nhiên chưa có bất kỳ công trình nghiên cứu nào liên quan đến biện pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

2.2 Tính mới của đề tài

- Đề tài của Luận văn về “ Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân

sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng” đã chắt lọc, tổng hợp và phân tích dựa trên tham khảo các công trình nghiên cứu cùng lĩnh vực và thực tế tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

3 Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng, từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị, biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự

- Đánh giá thực trạng công tác Quản trị nhân sự

- Đề xuất ý kiến, kiến nghị, biện pháp hoàn thiện công tác QTNS

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nhân sự tại

PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng trong giai đoạn từ

2015 đến 2019

6 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, thống kê và so sánh tổng quan

- Phương pháp khảo sát, điều tra mẫu bằng bảng hỏi

- Phương pháp phỏng vấn

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, phần nội dung luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự tại Ngân hàng thương mại Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng giai đoạn 2015 – 2019

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHTM

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nhân sự

1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự có nhiều cách định nghĩa khác nhau, tuy nhiên có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố:

- Nhân lực: được hiểu là nguồn lực của mỗi con người [2; tr.7]

Trong nhân lực bao gồm trí lực và thể lực

+ Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể [2; tr.8]:

Thể lực phụ thuộc tình trạng sức khỏe của từng con người, do chế độ ăn uống, sinh hoạt, làm việc, dáng vóc

+ Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

[2; tr.8]:

Từ trước tới nay, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người luôn là yếu tố khai thác đầu tiên và triệt để, nhưng riêng đối với việc khai thác trí lực còn khá mới, là yếu tố tiềm năng còn nhiều bí ẩn của con người chưa thực sự được khai thác một cách đầy đủ

- Nguồn nhân lực: của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó [2; tr.7]

- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân sự: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v

- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con người

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có hoặc không có bộ phận hoặc phòng nhân sự

“Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mổ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi

điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức” [4,tr.11]

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển, cụ thể:

+ Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân sự, tạo cho nguồn nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình

+ Điều hành: Điều hành cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự

+ Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

Quản trị nhân lực hay quản lý nhân sự có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

“Quản lý nhân lực là quản trị thái độ và hành vi của người lao động trong tổ chức, nhằm đạt được kết quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người” [8]

“Quản lý nhân lực là quản lý tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại phát triển trong cạnh tranh” [2]

Quản trị nhân sự bao gồm việc chiêu mộ, tuyển chọn, bố trí, đào tạo, phát triển nhân sự Đối tượng của quản trị nhân sự là bản thân người lao động và các vấn đề có liên quan đến những công việc và các quyền lợi, nghĩa

vụ của người lao động trong tổ chức Quản trị nhân sự là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng con người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Quản trị nhân sự vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo

toàn và gìn giữ con người của một tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Qua các quan điểm nhìn nhận về lĩnh vực quản trị nhân sự được nêu ở trên có thể thấy rằng lĩnh vực quản trị nhân sự được hiểu bằng rất nhiều quan điểm, tuy nhiên quan điểm nào cũng hướng về việc hoàn thiện nâng cao công tác quản trị nhân sự cho các tổ chức, nhằm đáp ứng được trình độ quản lý, tư duy, công nghệ cũng như các quy trình để thực hiện tốt mối quan hệ tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự đối với sự phát triển chung của ngân hàng thương mại

1.1.2.1 Đối với nhà quản lý

Các Ngân hàng thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo nhằm tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ bằng các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các ngân hàng dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân sự” Quản trị nhân sự giúp các Ngân hàng tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên, quản

lý có chất lượng - những người đóng vai trò quan trọng vào sự thành công của công ty

Một trong những vai trò chính của nhà quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm dựa trên các điều kiện của hệ thống chính sách thỏa mãn cả người sử dụng lao động và người lao động Nhà quản

lý đưa ra các quyết định và chính sách liên quan đến mối quan hệ giữa Ngân hàng và cán bộ nhân viên Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược, đồng thời gắn với chiến lược hoạt động của Ngân hàng”

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó vai trò của Người lao động hết sức quan trọng là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sự phát triển của doanh nghiệp

Mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều được quyết định bởi mối quan hệ giữa Người lao động với phát triển doanh nghiệp Một trong số các nguồn lực

để phát triển doanh nghiệp thì nguồn lực lao động được đào tạo bài bản bằng phương pháp tiên tiến, công nghệ tiên tiến sẽ quyết định quá trình chuyển đổi căn bản, toàn diện các hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động

Nguồn lao động là người tham gia tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ của xã hội, bên cạnh đó còn là yếu tố "đầu vào" của quá trình sản xuất

Người lao động thực hiện quá trình tiêu dùng với tư cách là bộ phận dân số, Người lao động trở thành nhân tố tạo cầu của nền kinh tế Nguồn lực lao động vừa tham gia tạo cung, tạo cầu, vừa trực tiếp điều tiết quan hệ gắn bó với doanh nghiệp

Chính vì vậy người lao động có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Quản lý nhân sự chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện con người

1.2 Đặc điểm nhân sự và quản trị nhân sự tại Ngân hàng thương mại 1.2.1 Đặc điểm nhân sự tại Ngân hàng thương mại

Nguồn nhân sự của ngân hàng thương mại mang những đặc điểm chung của nguồn nhân sự Việt Nam, cụ thể:

Thể trạng của nguồn nhân sự nhìn chung còn hạn chế Làm việc trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm việc cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi thể trạng nguồn nhân sự cải thiện nhiều hơn, để dần tiệm cận với các chuẩn

về sức khoẻ của quốc tế, bao gồm các chỉ số về chiều cao,cân nặng, sức mạnh, sức bền

Nguồn nhân sự, về tố chất thì lại có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, cẩn thận , khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên Cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng

Tuy nhiên, nguồn nhân sự còn chưa mạnh về ngoại ngữ, lại là một trong những rào cản chính trong tiến trình hội nhập để phát triển

Nguồn nhân sự hiện vẫn cần đào tạo thêm các kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, quản lý, lãnh đạo nhằm nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả của tổ chức và phát triển cá nhân

Nguồn nhân sự thiếu tác phong chuyên nghiệp, kỷ luật lao động chưa cao, vẫn còn mang hơi hướng nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp Nhưng nguy hại nhất là ở tư duy nhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theo thành tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn

Nguồn nhân sự chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc, văn hóa của địa phương Điều này, có thể dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý kiểu phương tây với văn hóa truyền thống

Ngoài những đặc điểm chung, nguồn nhân sự của ngân hàng thương mại có các đặc điểm riêng như:

Chất lượng nhân sự trong ngân hàng thương mại còn nhiều bất cập Trước khi giao việc thì nhân sự ngân hàng vẫn phải đào tạo lại gần như toàn

bộ các nghiệp vụ mặc dù phần lớn đã được đào tạo chính quy, bài bản trong nhà trường Kể cả sau khi đã được đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm, nghiệp vụ

Nhân sự cũ, có thâm niên nhưng tuổi nghề cao khiến tốc độ nắm bắt sự thay đổi của hạ tầng công nghệ, quá trình hội nhập quốc tế, sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam trong những năm vừa qua gặp nhiều khó khăn

Nguồn nhân sự thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm phát triển đội ngũ nhân sự kế cận và chủ chốt

Số lượng nhân sự ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới Trong khi đó, ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường

có tỷ lệ nam giới cao hơn Ta nhận thấy cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính đang mất cân xứng Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn

là một thực tế bất ổn

Tóm lại, nguồn nhân sự của ngân hàng thương mại hiện vẫn bộc lộ những khiếm khuyết nội tại Do đó, thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân sự của ngân hàng thương mại là vấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực

1.2.2 Hình thức quản trị nhân sự trong NHTM

Các hình thức quản trị nhân sự trong Ngân hàng Thương mại:

+ Quản trị tập trung:

Mô hình này đảm bảo sự đồng bộ trong công tác quản trị nhân sự: các

hệ thống công cụ quản lý nhân sự, chất lượng đồng đều trong việc tuyển dụng nhân sự, các chế độ chính sách cho người lao động, đào tạo, đãi ngộ, phúc lợi cho người lao động

Đa số các Ngân hàng thương mại hiện nay đang áp dụng mô hình quản trị tập trung, mô hình này giúp cho các đơn vị chi nhánh có nhiều thời gian hơn để tập trung vào hoạt động kinh doanh, các công tác chuyên môn khác

+ Quản trị riêng lẻ:

Mô hình Quản trị riêng lẻ thường được áp dụng đối với các ngân hàng

có quy mô nhân sự lớn, các Chi nhánh quản lý về nhân sự sẽ đảm bảo được việc quản lý nhân sự phù hợp với định hướng phát triển của chi nhánh mình phụ trách, phù hợp văn hóa nhân sự của các vùng miền nhằm đảm bảo đáp ứng hoạt động kinh doanh hiệu quả bền vững và mang lại nhiều lợi ích cho Ngân hàng

1.3 Nội dung quản trị nhân sự tại ngân hàng thương mại

Hiện nay về cơ bản các NHTM quản lý nhân sự theo các nội dung cơ bản sau

1.3.1 Công tác lập kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch nhân sự là một trong những các chức năng chủ yếu của quản lý nhân sự Lập kế hoạch nhân sự bao gồm việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực lượng lao động của Ngân hàng: Chúng ta cần những người như thế nào? Khi nào chúng ta cần họ? Họ sẽ cần phải có những kỹ năng gì? Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa? Liệu họ có tất cả những kiến

thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Sẽ mất bao nhiêu lâu để họ hòa nhập và làm được công việc?

Và đưa ra các phương án, kế hoạch cho việc tuyển dụng nhân sự: Sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? để

từ đó đạt được mục tiêu: Đúng số lượng, đúng người, đúng lúc, đúng thời hạn 1.3.2 Công tác tuyển dụng nhân sự

Cụ thể hóa bản kế hoạch tài nguyên nhân sự Thông thường tuyển dụng nhân sự lấy từ hai nguồn:

Nguồn nội bộ trong Ngân hàng,

Tuyển dụng cũng bao gồm việc đàm phán, thương lượng về mức thu nhập và phúc lợi phù hợp giữa người lao động và người sử dụng lao động 1.3.3 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự

Bố trí, sử dụng nhân sự: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng

Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của ngân hàng

Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc 1.3.4 Công tác đào tạo & phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của người lao động, nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự của ngân hàng bằng các hoạt động học tập, đào tạo có tổ chức

Công tác đào tạo tùy theo thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế hoạt động của từng ngân hàng

Quản lý nhân sự có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của Ngân hàng, bằng cách:

+ Phân tích nhu cầu đào tạo bằng việc phân tích nhu cầu tổ chức, nhu cầu

cá nhân và nhu cầu công việc nhằm xác định mức độ cần thiết của đào tạo, thời điểm đào tạo, kỹ năng đào tạo, đối tượng và số lượng nhân sự đào tạo

+ Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các nội dung cần đào tạo trong một khoảng thời gian xác định, với phương pháp đào tạo phù hợp

+ Thực hiện chương trình đào tạo: Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của Ngân hàng hoặc thuê ngoài để giảng dạy, đa phần tập trung vào nội dung thực tế và thảo luận nghiệp vụ

+ Chi phí đào tạo: bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo,

+ Đánh giá chương trình đào tạo: Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 1.3.5 Công tác đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự là một trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với Ngân hàng và khuyến khích phát triển tài năng

mỗi người

Về thù lao lao động

Việc trả lương cho người lao động được tính toán và áp dụng theo các hình thức, cấp bậc khác nhau như một số hình thức cơ bản dưới đây: + Trả lương cố định theo thời gian làm việc: hình thức này được áp dụng rộng rãi gần như toàn bộ các cán bộ nhân viên của Ngân hàng, theo đó mỗi tháng người lao động sẽ được nhận một mức lương cố định để theo đúng quy định cho mỗi cấp bậc

+ Trả lương theo thời gian có thưởng: Áp dụng cho các cán bộ Bộ phận/Phòng/Ban/Khối kinh doanh, khi đạt chỉ tiêu hoặc vượt chỉ tiêu được giao

+ Trả lương theo sản phẩm: Trả riêng theo thỏa thuận của người lao động và bên sử dụng người lao động trong ngân hàng

+ Trả lương cho nhóm tập thể: Thường được xem như là công tác thưởng cho một tập thể khi họ cùng hoàn thành một khối lượng công việc mà đòi hỏi việc đó phải nhiều người tham gia mới hoàn thành được

+ Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả lương cho những cán bộ thuộc Bộ phận/Phòng/Ban/Khối hỗ trợ, công việc back

+ Trả lương khoán: Áp dụng cho một số công việc mang tính đột xuất, công việc không thể xác định một định mức lao động ổn định trong thời gian dài được, những công việc giao khoán cho người lao động

+ Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Phù hợp bán chéo sản phẩm giữa ngân hàng và các đơn vị đối tác liên kết như Bảo hiểm, Bất động sản…

Về bảo trợ xã hội: Bao gồm các phúc lợi xã hội, bồi thường khi thất nghiệp, bảo hiểm con người/bảo hiểm sức khỏe dành cho CBNV đã được pháp luật quy định rõ

1.3.6 Các công tác khác

Quản trị các mối quan hệ trong lao động

Thông qua quy chế Ngân hàng và bộ máy tổ chức, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của từng cán bộ với tổ chức, từ đó duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức

Quản trị các mối quan hệ trong lao động bao gồm quản trị tất cả các mối quan hệ mà có liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của các bên tham gia vào quá trình lao động

phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công việc

Tại cuối mỗi thời điểm đánh giá, dựa trên kết quả đạt được, người sử dụng lao động và người lao động sẽ có sự trao đổi chính thức với nhau

Tiêu chuẩn thực hiện công việc được coi như là cơ sở của đánh giá thực hiện công việc Dựa trên cơ sở thực hiện thực tế đối chiếu với các tiêu chuẩn, sử dụng hệ thống thang đo để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động Sau khi lượng hóa được kết quả thực hiện công việc,tiến hành đánh giá, phân loại sự thực hiện công việc và thảo luận với người lao động về kết quả đó Những kết quả này được lưu vào hồ sơ nhân viên,và nó sẽ là cơ sở để người quản lý ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn

Đi kèm với việc đánh giá là việc thực hiện và áp dụng các chế độ thưởng để đảm bảo tính công bằng trong phấn đấu cống hiến của người lao động đối với doanh nghiệp cũng như khuyến khích các nhân sự khác tham gia ngày càng có nhiều thành tích tốt nhằm đưa doanh nghiệp phát triển liên tục vững mạnh

Vai trò của các bộ phận đánh giá

+ Vai trò của bộ phận quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự thực hiện: xác định người đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào tạo, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục các lỗi sai

+ Vai trò của các phòng ban khác

Kết hợp chặt chẽ với Quản lý nhân sự để xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc.Phối hợp Quản lý nhân sự để thiết kế các bản mô tả công việc,bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình và thực hiện các hoạt động đánh giá là thuộc về người lãnh đạo trực tiếp

Ý kiến nhận xét cuối cùng về kết quả thực hiện công việc thuộc về người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá công tâm sẽ khiến cho kết quả đánh giá chính xác và tránh được sự bất bình của ng ời lao động

+ Vai trò của ban Giám đốc

Giữ vai trò quyết định phân bổ các nguồn lực cho công tác đánh giá thực hiện công việc, ra những quyết định nhân lực quan trọng

+ Vai trò của người lao động

Người lao động có trách nhiệm tham gia vào công tác đánh giá thực hiện công việc dưới giác độ góp phần xây dựng bản tiêu chuẩn công việc, góp

ý về cách thức đánh giá, tiếp nhận những đánh giá từ phía người quản lý trực tiếp để cải thiện sự thực hiện công việc của mình

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả hiệu quả quản trị nhân sự tại NHTM

Hiệu quả quản trị nhân sự tại NHTM được đánh giá thông qua một hoặc một số tiêu chí nhất định, những tiêu chí hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

+ Tiêu chí về số lượng nhân sự: Nói đến nhân sự của bất kỳ tổ chức, một địa phương hay một quốc gia thì cần trả lời câu hỏi: “ Có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiều người nữa trong tương lai? Sự phát triển về

số lượng nhân sự dựa trên hai nhóm yếu tố: những yêu tố bên trong như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động và những yếu tố bên ngoài như sự gia tăng cơ học về dân số

+ Tiêu chí về chất lượng nhân sự: Chất lượng nhân sự thể hiện ở trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe của người lao động Trong các yêu tốt trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá về chất lượng nhân sự

+ Tiêu chí về cơ cấu nhân sự: Cơ cấu nhân sự là yêu tố không thể hiếu khi xem xét đánh giá về nhân sự Cơ cấu nhân sự thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi Cơ cấu nhân

sự của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân sự

+ Chỉ tiêu về kết quả, hiệu quả QTNS

- Tỷ lệ nhân viên vắng mặt: Cho biết số ngày nhân viên không đi làm,

là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc Được tính bằng: Số ngày vắng trong tháng của người lao động / (Số người lao động trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng)

- Chi phí phúc lợi: Tính toán chi phí các gói phúc lợi cho người lao động Đước tính bằng: tổng chi phí phúc lợi cho người lao động / Tổng số người lao động

- Tỷ lệ phúc lợi trên lương: Tính toán tỷ lệ phần trăm chi phí phúc lợi

so với chi phí lương Được tính bằng: Chi phí phúc lợi hằng năm của người lao động/ Chi phí lương hằng năm của người lao động

- Chi phí cho một nhân viên mới Tính toán chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, được tính bằng: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi)

- Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành Được tính bằng: tỷ lệ phần trăm giữa

số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc đã đạt được với tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc

- Hiệu suất đầu tư (ROI) Đánh giá hiệu quả đầu tư cho mỗi nhân viên, được tính bằng: (Tổng phúc lợi – Tổng chi phí) x 100

- Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên Được tính bằng: Doanh thu / Tổng

số nhân viên

- Mức độ thỏa mãn của nhân viên đo lường thông qua các cuộc khảo sát

- Thời gian làm việc trung bình Đo lường bằng số năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên

- Thời gian tuyển dụng Thường được tính bằng tổng số ngày cần thiết

để lấp đầy một chỗ trống nhân sự / Số nhân viên được tuyển dụng

- Thời gian đào tạo phát triển Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo chia tổng số nhân viên

- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Đo lường bằng tổng số nhân viên thôi việc trong một năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm

- Chi phí do nhân viên nghỉ việc Định lượng chi phí mà doanh nghiệp

đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc Bao gồm cả Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự tại NHTM 1.5.1 Các yếu tố bên ngoài

- Các yêu tố môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như kinh tế, dân

số xã hội, lao động, luật, quy định của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học công nghệ, chính quyền địa phương, khách hàng, đối thủ

- Phân tích kỹ môi trường bên ngoài, Ngân hàng sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu của toàn Ngân hàng Vì vậy môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của Ngân hàng

- Từ mục tiêu này, các Ngân hàng sẽ hoạch định chiến lược nguồn nhân

sự do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định quản lý nhân sự

Theo đó bộ phận quản lý nhân sự và các bộ phận khác tác động qua lại

và ảnh hưởng lẫn nhau Hiểu được mối quan hệ trên nhà quản lý nhân sự mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề

- Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu tăng hoặc giảm về nhân sự trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế Ngoài ra, diễn biến tình hình lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, những thay đổi

về xã hội đều có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân sự của một tổ chức

- Sự thay đổi về chính trị và luật pháp

- Sự thay đổi về kỹ thuật và công nghệ

- Sự cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ làm cho các ngân hàng có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn 1.5.2 Môi trường bên trong

- Bao gồm sứ mạng, mục đích, chính sách, chiến lược, bầu không khí văn hóa của Ngân hàng, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn

- Tính toán xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

- Các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tăng hoặc giảm về nhân sự Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới

mở rộng hoạt động hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân sự sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp hoạt động kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi;

- Dự kiến Đầu tư công nghệ hoặc giảm chi phí tài chính;

- Dự báo về kế hoạch kinh doanh

- Thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân sự

- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của Ngân hàng

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

PVCOMBANK CHI NHÁNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2019

2.1 Khái quát về PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

Tổ chức tiền thân của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PvcomBank) là PVFC và Western bank:

* PVFC:

- Từ năm 2000 đến 2001 : Công ty Tài chính Dầu khí được thành lập

và khai trương hoạt động tại Hà Nội

- Năm 2004 : Tăng vốn điều lệ lên 300 tỷ đồng ; Nhận chứng chỉ hệ thống Quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do SGS cấp Đến năm

2005 Công ty được xếp hạng Công ty Nhà nước loại 1

- Công ty tăng vốn điều lệ liên tiếp từ năm 2006 tăng lên 1.000 tỷ đồng, năm 2007 tăng 3.000 tỷ đồng, đến năm 2008 tăng 5.000 tỷ đồng

- Năm 2007 Công ty được vinh danh Huân chương lao động hạng ba ;

ra mắt quỹ học bổng « PVFC – Thắp sáng niềm tin »

- Năm 2008 Niêm yết cổ phiếu trên sàn HOSE với mà PVF ; Thời điểm này Morgan Stanley chính thức là cổ đông chiến lược của PVFC ; Hoạt động theo mô hình tổng công ty cổ phần với tên giao dịch : « Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam »

- Trong 3 năm liên tiếp 2007, 2008, 2009 Công ty liên tục Đạt cúp vàng thương hiệu

- Năm 2010 được xếp hạng Top 10 thương hiệu nổi tiếng quốc gia và thương hiệu chứng khoán uy tín ; Năm 2010 cũng là năm Đón nhận Huân chương lao động hạng Nhì; khai trương chi nhánh thứ 10 tại Quảng Ngãi

- Năm 2011 : Tăng vốn điều lệ lên 6.000 tỷ đồng ; Nhận giải thưởng Sao vàng đất Việt top 100 (5 năm liên tiếp); Xã hội hóa Quỹ học bổng

« PVFC thắp sáng niềm tin »

* Western bank:

- Năm 1992 Ngân hàng Nông thôn Cờ Đỏ được thành lập với vốn điều

lệ 320 triệu đồng Từ năm 1992 đến năm 2004 : sau nhiều lần tăng vốn, đến cuối năm 2004, số vốn điều lệ của Ngân hàng TMCP Phương Tây đã đạt 22,9

tỷ đồng

- Từ năm 2005 đến năm 2008 liên tục tăng vốn điều lệ, cụ thể: Năm

2006 Ngân hàng Nông thôn Cờ Đỏ tăng vốn điều lệ lên 152,2 tỷ đồng; Năm

2007 tăng vốn điều lệ lên 200 tỷ đồng; Năm 2008 tăng vốn điều lệ lên 1.000

- Năm 2008: Được NHNN Việt Nam xếp hạng A

- Năm 2009: Tham gia chính thức hệ thống thanh toán thẻ Banknet; hệ thống SWIFT; Được NHNN Việt Nam xếp hạng A

- Năm 2010 Tham gia hệ thống thanh toán thẻ VNBC, Smartlink; nâng cấp mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch 20 tỉnh/thành lên 75 điểm giao dịch, Tháng 5/2010 đổi tên thành Ngân hàng TMCP Phương Tây, tên viết tắt Tiếng Anh là : Western Bank

- Năm 2011: Nâng tổng số điểm giao dịch của ngân hàng lên 78 điểm;

* PVcomBank:

Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập ngày 16/9/2013 của theo Quyết định số 279/GP-NHNN của Ngân hàng NN Việt Nam, PVcomBank chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/10/2013, trên

cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP phương Tây (Western Bank)

PVcomBank có vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%), quy mô hoạt động tại 30 chi nhánh, 67 phòng giao dịch và 04 quỹ tiết kiệm tại các tỉnh thành trọng điểm của cả nước… quy mô tổng tài sản đạt 100.000 tỷ đồng

PVcomBank đang từng bước khẳng định uy tín và thương hiệu trên thị trường tài chính tiền tệ với phương châm » Khách hàng là trọng tâm » và slogan “Ngân hàng không khoảng cách” PVcomBank tự hào lọt vào top 18 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam, với tiềm lực lớn về tài chính, khả năng ứng dụng công nghệ và thế mạnh dịch vụ chuyên nghiệp cả trên hai mảng bán buôn và bán lẻ

Trước yêu cầu phát triển không ngừng của cơ chế thị trường năng động, hiệu quả, tháng 05/2007 Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) – chi nhánh Hải Phòng được thành lập và đi vào hoạt động Đến tháng 10/2013 sau quá trình hợp nhất đổi tên thành PVcomBank – Chi nhánh Hải Phòng, trải qua thời gian tuy không dài những đã đáp ứng được các mục tiêu đề ra

và đã đóng góp cho sự phát triển tình hình kinh tế xã hội tại Hải Phòng

Thông tin khái quát:

- Tên giao dịch: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

- Tên tiếng anh: Vietnam Public Joint Stock Commercial Bank – Hai Phong Branch

- Tên viết tắt: PVcomBank – CN Hải Phòng

- Trụ sở chính: Số 152 Hoàng Văn Thụ, phường Hoàng Văn Thụ, quận Hồng Bàng, thành phố Hải Phòng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của PVcomBank Hải Phòng

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự PVcomBank – CN Hải Phòng

(Nguồn : Bộ phận hành chính – tổng hợp CN Hải Phòng)

PVcomBank – chi nhánh Hải Phòng hoạt động theo mô hình chi nhánh

đa năng bao gồm : 01giám đốc, 01 phó giám đốc, 06 phòng/bộ phận nghiệp

vụ và các đơn vị thuộc Hội sở (quản lý tín dụng + thẩm định giá) Tổng số cán

bộ nhân viên cho Chi nhánh hiện tại là 44 người

Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý:

- Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh do Tổng giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo quy chế quản lý cán bộ của Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam Phụ trách trực tiếp hoạt động kinh doanh của phòng Khách hàng doanh nghiệp, quản lý các bộ phận: hành chính – tổng hợp, tài chính kế toán, quản lý tín dụng, thẩm định giá

- Phó giám đốc: Phụ trách trực tiếp hoạt động kinh doanh của phòng khách hàng cá nhân và phòng dịch vụ khách hàng

- Phòng dịch vụ khách hàng: là đơn vị trực thuộc Chi nhánh, chịu sự quản lý theo ngành dọc của khối KHCN (mảng dịch vụ khách hàng) và khối

vận hành (mảng kho quỹ) tại Hội sở theo chức năng nhiệm vụ được giao ; thực hiện chức năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ ngân hàng cho phân khúc KHCN theo quy định của PVcomBank (giao dịch như: rút/gửi, mở sở tiết kiệm, giao dịch chuyển khoản, bảo hiểm, xác nhận số dư, thu đổi ngoại tệ, mở tài khoản… )

- Phòng KHCN, Phòng KHUT/bộ phận KHUT là đơn vị trực thuộc chi nhánh, chịu sự quản lý theo ngành dọc của khối KHCN tại Hội sở, thực hiện chức năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tài chính cá nhân cho các đối tượng khách hàng bao gồm KHCN thông thường, KHDN siêu nhỏ, KHCN ưu tiên

và các đối tượng khách hàng khác (nếu được phân công) theo từng địa bàn và theo quy định của PVcomBank trong từng thời kỳ

- Phòng KHDN : là đơn vị trực thuộc chi nhánh, chịu sự quản lý theo ngành dọc của khối KHDN tại Hội sở, thực hiện chức năng phát triển thị trường, tìm kiếm khách hàng và cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tài chính cho các đối tượng là khách hàng doanh nghiệp và các đối tượng khác (nếu được phân công) theo từng địa bàn và theo quy định của PVcomBank trong từng thời kỳ

- Bộ phận kế toán: là đơn vị thuộc chi nhánh, chịu sự quản lý theo ngành dọc của Khối tài chính kế toán tại Hội sở, thực hiện chức năng hạch toán kế toán tài chính, báo cáo thống kê, thuế, hậu kiểm chứng từ tại chi nhánh

- Bộ phận hành chính – tổng hợp: là đơn vị thuộc chi nhánh, chịu sự quản lý theo ngành dọc của văn phòng tại Hội sở, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ liên quan đến công tác hành chính, hỗ trợ vận hành hệ thống công nghệ thông tin, công tác văn thư, lái xe… tại chi nhánh theo quy định của PVcomBank và theo phân công của Văn phòng Hội sở

- Bộ phận quản lý tín dụng: là các nhân sự thuộc Khối vận hành đặt tại Chi nhánh để thực hiện chức năng liên quan đến quản lý tín dụng và hỗ trợ tín dụng đối với các hồ sơ khách hàng phát sinh tại chi nhánh

- Bộ phận thẩm định giá: là các nhân sự thuộc khối tái thẩm và phê

duyệt đặt tại chi nhánh để thực hiện chức năng thẩm định giá đối với các hồ

sơ khách hàng phát sinh tại chi nhánh

2.1.3 Đặc điểm thị trường của PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

2.1.3.1 Đặc điểm chung kinh tế - xã hội địa bàn Hải Phòng

Hải Phòng là thành phố duyên hải nằm ở hạ lưu của hệ thống sông Thái Bình thuộc đồng bằng sông Hồng Phía Bắc và Đông Bắc Hải Phòng giáp tỉnh Quảng Ninh, phía Tây Nam Hải Phòng giáp tỉnh Thái Bình, phía Tây Bắc Hải Phòng giáp tỉnh Hải Dương và phía Đông Hải Phòng là biển Đông với đường

bờ biển dài 125km

Hải Phòng là thành phố trực thuộc Trung ương và là đô thị loại 1 cấp quốc gia, có diện tích tự nhiên chiếm khoảng 0,45% diện tích tự nhiên của cả nước (1.527,4 km2) Tính đến tháng 12/2015 mật độ dân số trung bình 1.288 người/km2, dân số Hải Phòng là 1.967.300 người, trong đó dân cư thành thị chiếm 46,1% và dân cư nông thôn chiếm 53,9%, Hải Phòng là thành phố đông dân thứ 3 ở Việt Nam, sau Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội

Hải Phòng từ lâu đã nổi tiếng là một cảng biển lớn nhất ở miền Bắc, là một đầu mối giao thông quan trọng, là cửa chính ra biển của thủ đô Hà Nội và các tỉnh phía Bắc; là đầu mối giao thông quan trọng của Vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ với hệ thống giao thông thuỷ, bộ, đường sắt, hàng không trong nước và quốc tế, trên hai hành lang - một vành đai hợp tác kinh tế Việt Nam - Trung Quốc; là Trung tâm kinh tế - khoa học - kĩ thuật tổng hợp của Vùng duyên hải Bắc Bộ (Quyết định 1448 /QĐ-TTg ngày 16/9/2009 của Thủ tướng Chính phủ)

Các dự án đầu tư như đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng; dự án nhà máy lốp xe ô tô Bridgestone Dự án LGE Hàn Quốc, dự án khu Tổ hợp trung tâm thương mại Vincom Lê Thánh Tông Hải Phòng…từ những năm trước nay hoàn thành đi vào sản xuất và đã góp phần vào tăng trưởng chung của thành phố ; các dự án trọng điểm của thành phố đang được tập trung đầu

tư, bảo đảm tốt tiến độ như Dự án Cảng quốc tế Lạch huyện, cầu Đình Vũ-

Cát Hải, Dự án Khu bay Cảng hàng không quốc tế Cát Bi Mới đây thành phố đã tổ chức khởi công một số các dự án lớn như Dự án khu công nghiệp đô thị Tràng Cát ( 6.300 tỷ đồng), Dự án khu vui chơi, nhà ở, công viên Vũ Yên (19.000 tỷ đồng), Dự án mở rộng quốc lộ 10 đoạn từ Cầu Nghìn huyện Vĩnh Bảo đến Quán Toan quận Hồng Bàng ( 2.815 tỷ), Dự án Bệnh viện quốc tế Green

Các lĩnh vực kinh tế trọng điểm tại địa bàn Hải Phòng bao gồm: lĩnh vực dệt may – xuất khẩu; lĩnh vực vận tải hàng hóa bằng đường bộ; lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng; lĩnh vực kinh doanh phân phối ô tô; lĩnh vực kinh doanh vận tải biển, dịch vụ cảng, kho bãi và logistic; lĩnh vực xây lắp

2.1.3.2 Đặc điểm thị trường của PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng được thành lập và đi vào hoạt động

từ tháng 05 năm 2007 tuy nhiên đến tháng 10 năm 2013 sau khi hợp nhất mới hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại Hiện nay trên địa bàn Hải Phòng hiện đang có hơn 60 điểm hoạt động của các tổ chức tín dụng nên sự cạnh tranh khá quyết liệt, trong khi PVcomBank là thương hiệu khá mới mẻ đối với khách hàng Đặc biệt là còn có sự hiện diện của các tổ chức tín dụng của Nhà nước như Vietcombank, Viettinbank, BIDV, Agribank …, đều là những tổ chức tín dụng có thương hiệu lớn, đã xuất hiện trên địa bàn từ khá sớm và đã có quan hệ với hầu hết các khách hàng trọng điểm trên địa bàn

Các điểm hoạt động trên địa bàn Hải Phòng của PVcomBank còn khá mỏng, hiện tại mới có 02 điểm giao dịch: PVcomBank Hải Phòng (tại 152 Hoàng Văn Thụ, Hồng Bàng); PVcomBank Lê Hồng Phong (tiền thân là PGD trực thuộc PVcomBank Hải Phòng tại Lê Hồng Phong, Ngô Quyền) và 03 điểm đặt máy ATM (01 tại trụ sở PVcomBank Hải Phòng ; 01 tại trụ sở PVcomBank Lê Hồng Phong ; 01 tại khu công nghiệp Đình Vũ, Hải Phòng) 2.1.4 Một số kết quả kinh doanh của PVcomBank Hải Phòng

Trong những năm vừa qua Lợi nhuân PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng trong năm tăng dần nhờ việc đẩy mạnh hoạt động tín dụng, kinh doanh

ngoại tệ, tiết kiệm chi phí, cải tiến và mở rộng các sản phẩm dịch vụ mặc dù thương hiệu PVcomBank còn khá mới trên thị trường lại trong thời điểm ngành ngân hàng đang trong giai đoạn khó khăn do ảnh hưởng của nền kinh tế nhưng PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng đã không ngừng phấn đấu trên mọi lĩnh vực Kết quả hoạt động của được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng giai

đoạn 2015 – 2019

( ĐVT : triệu đồng)

Tổng huy động vốn 704.6 1.180 1.220 910 1.300

(Nguồn : BC tổng kết chi nhánh các năm phòng HCTH) 2.2 Thực trạng nhân sự tại PVcomBank Chi nhánh Hải Phòng

2.2.1 Thực trạng số lượng và cơ cấu nhân sự tại PVcomBank Hải Phòng

Về số lượng nhân sự

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp số lượng nhân sự của PVcomBank Chi nhánh

Hải Phòng giai đoạn 2015 - 2019 ĐVT: người

(Nguồn : Bộ phận hành chính – tổng hợp CN Hải Phòng) Nhìn vào bảng trên có thể thấy số lượng nhân sự qua các năm của chi nhánh duy trì tương đối ổn định Từ năm 2017, số lượng nhân sự giảm đi là

do phòng giao dịch PVcomBank Lương Khánh Thiện (nay là PVcomBank Lê Hồng Phong) tách ra hoạt động theo mô hình chi nhánh đa năng không đầy đủ

không còn phụ thuộc vào PVcomBank Hải Phòng

Về tỷ lệ lao động theo giới tính Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính PVcomBank Chi nhánh Hải

Phòng từ năm 2015 đến năm 2019 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chi tiêu Số

lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%) Tổng lao

Nam 21 37,50 18 32,14 15 33,33 13 30,23 17 38,64

Nữ 35 62,50 38 67,86 30 66,67 30 69,77 27 61,36

(Nguồn : Bộ phận hành chính – tổng hợp CN Hải Phòng) Xét theo giới tính tỷ lệ lao động nữ tại chi nhánh luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu, trung bình duy trì tỷ lệ nam nữ qua các năm đạt tỷ lệ 40% - 60%

Với đặc thù cán bộ nhân viên chủ yếu là nữ cũng tạo áp lực cho việc quản trị

nhân sự do lao động nữ thường có thời gian nghỉ thai sản dài (6 tháng) và các

chế độ làm việc ưu tiên hơn nam giới

Về tỷ lệ lao động theo độ tuổi Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi PVcomBank Chi nhánh Hải

Phòng từ năm 2015 đến năm 2019 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chi tiêu

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%) Tổng lao động 56 100 56 100 45 100 43 100 44 100

<30 28 50,0 27 48,21 20 44,44 21 48,84 15 34,09 30-40 21 37,5 26 43,43 24 53,33 22 51,16 22 50,00

(Nguồn : Bộ phận hành chính – tổng hợp CN Hải Phòng)

Ta nhận thấy đội ngũ nhân sự của chi nhánh có tuổi đời tương đối trẻ

và cơ cấu hợp lý Độ tuổi dưới 40 tuổi chiếm tỷ lệ lớn Năm 2019 đạt 84,09% tổng số lượng lao động Đội ngũ này đem đến cho ngân hàng không khí làm việc năng động, phong cách làm việc chuyên nghiệp, trẻ trung, có khả năng nhạy bén trong việc tiếp cận các tri thức mới Song điều này cũng đòi hỏi công tác quản trị nhân sự phải hết sức linh hoạt, khéo léo và có những giải pháp tốt để phát huy năng lực lao động trẻ để họ có những cống hiến đóng góp và gắn bó lâu dài với chi nhánh

2.2.2 Thực trạng về chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của PVcomBank Hải Phòng

Về tỷ lệ lao động theo trình độ đào tạo Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ PVcomBank Chi nhánh Hải

Phòng từ năm 2015 đến năm 2019 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chi tiêu Số

lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%) Theo

Sau đại

Đại học 47 83,93 46 82,14 37 82,22 32 74,42 36 81,82 Cao

(Nguồn : Bộ phận hành chính – tổng hợp CN Hải Phòng) Các cán bộ cấp quản lý tại chi nhánh hầu hết đã đạt trình độ thạc sĩ Các cán bộ nghiệp vụ đều qua đào tạo đại học Cán bộ đào tạo cao đẳng/khác

là các nhân viên lái xe -> Chất lượng lao động tại chi nhánh tương đối tốt phù hợp với lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như ngành ngân hàng