(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNN Việt Nam chi nhánh Quận Liên Chiểu TP. Đà Nẵng
MỞ ĐẦU
TINH CAP THIET CUA DE TAI
Với xu thế hội nhập quốc tế, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO và đang hoàn tất việc gia nhập hiệp định TTP, đã và đang mở ra cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng những vận hội và thách thức mới Các ngân hàng trong nước sẽ có cơ hội mở rộng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, có thể tiếp thu nguồn vốn và kinh nghiệm trong việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh Đi cùng với những cơ hội đó thì việc mở cửa thị trường cũng dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong và ngoài nước, trong môi trường cạnh tranh hiện nay khách hàng là nhân tổ quyết định sự tồn tại của ngân hàng
Ngân hàng nào dành được sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng, ngân hàng đó sẽ thắng lợi và phát triển Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các Ngân hàng Trong xu thế hội nhập, sức cạnh tranh giữa các ngân hàng trong và ngoài nước diễn ra ngày càng mạnh mẽ, những thách thức mới cần đối phó như: Khả năng thanh khoản, đa dạng hóa loại hình dịch vụ, khách hàng yêu cầu cao hơn về chất lượng, uy tín, năng lực kinh doanh
Agribank chỉ chánh Quận Liên Chiểu thành phó Đà Nẵng là một CN ngân hàng lớn đóng trên địa bàn Quận Liên Chiểu Là một đơn vị trực thuộc Agribank CN TP Đà Nẵng nhưng tài chính hạch toán độc lập, tự thu tự chỉ theo doanh số làm ra tại chỉ nhánh nhưng chịu sự quản lý chung của CN thành phó Đà Nẵng và hệ thống Agribank Việt Nam dưới sự định hướng và chỉ đạo của ngân hàng nhà nước, là một doanh nghiệp nhà nước nên còn nhiều hạn chế trong hoạt động kinh doanh, bên cạnh hoạt động theo chức năng của ngân hàng thương mại thì Agribank Việt Nam còn có nhiệm vụ hỗ trợ công tác chính sách nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Vì vậy, việc triển khai các chiến lược hướng đến khách hàng vẫn còn nhiều hạn chế và sự ràng buộc của cơ chế nhà nước Tuy nhiên, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện nay thì Agribank CN Liên Chiểu Đà Nẵng đã xác định khách hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng và liên quan tới sự tồn tại của chỉ nhánh, đó là một thị trường mà chỉ nhánh cần phải luôn chú ý và đầu tư rất nhiều.
Do sự thay đổi tư duy kinh doanh trong những năm gần đây, chuyển từ quan điểm theo đuôi việc bán hàng sang tạo ra khách hàng, chuyền từ định hướng giao dịch sang mối quan hệ, chú trọng hơn đến việc thiết kế hệ thống các mối quan hệ tốt nhất đề có khách hàng mới và giữ khách hàng CRM là vũ khí mạnh nhát, để đảm bảo khách hàng sẽ trở nên trung thành và duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp Áp dụng CRM như là một chiến lược kinh doanh là tất yếu đối với các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện tại Chính vì vậy việc xây dựng một hệ thống CRM nhằm tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua đó thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của các nhóm khách hàng từ đó luôn gia tăng giá trị cho khách hàng đồng thời gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng
'Với mong muốn góp phần tìm kiếm các giải pháp cho công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh Quận Liên Chiều, tôi chọn đề tài “Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam - Chỉ nhánh Quận Liên Chiểu Đà Nẵng”.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI
Kết quả nghiên cứu của luận văn nhằm đạt những mục tiêu sau : - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và mô hình TDIC trong công tác quản trị quan hệ khách hàng
~ Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank CN Quận Liên Chiểu Đà Nẵng
- Ung dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
Agribank CN Quận Liên Chiều Đà Nẵng.
ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu lý luận về CRM, đặc biệt phân tích rõ việc ứng dụng mô hình IDIC trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank CN Quận Liên Chiều Đà Nẵng
3.2 Phạm vi nghiên cứu 3.2.1 Về Không gian: Luận văn tập trung nghiêng cứu các ngân hàng đối thủ cạnh tranh trên địa bàn quận Liên Chiều.
3.2.2 Về Thời gian : Luận văn chủ yêu tập trung nghiên cứu về hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank CN Quận Liên Chiều Đà Nẵng
Số liệu, thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu tại Agribank chỉ nhánh Quận Liên
Chiều thu thập từ năm 2013-2015 và giải pháp hướng đến từ nay đến năm 2018
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau, trong đó chủ yếu là phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp tiếp cận phân tích và hệ thống hoá các hiện tượng của các đối tượng như công cụ thống kê, phân tích ngoại suy, phương pháp so sánh định tính, định lượng và quy nap di từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn nhằm giải quyết và làm sáng tỏ mục đích đặt ra trong luận văn
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thường niên, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, từ các các cơ quan thống kê, phương tiện truyền thông và được xử lý bằng máy tính.
BÓ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung chính luận văn được trình bày trong 3 chương:
- Chương 1 Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng
- Chương 2 Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank CN Quận Liên Chiểu Đà Nẵng
- Chương 3 Giải pháp ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank CN Quận Liên Chiêu Da Nẵng.
TONG QUAN TAI LIEU NGHIÊN CỨU
Trên thế giới có khá nhiều công trình nghiên cứu có liên quan đến CRM trong doanh nghiệp và Ngân hàng Trong các cuốn sách như: Fayerman, M (tái bản năm 2002),
“Customer Relationship Management”, New Directions for Instituitional Research;
Philip Kotler (2003), Quan tri Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội Cũng đã đề cập đến lĩnh vực này, cuốn sách giới thiệu về phương pháp nghiên cứu KH, quan hệ khách hàng nhưng tập trung khai thác chủ yếu về các chiến lược về marketing như chiến lược định giá, chiến lược dòng sản phẩm, hệ thống phân phối, truyền thông Tuy nhiên, công trình này không đi sâu phân tích về CRM một cách toàn diện và không đưa ra quy trình thực hiện CRM Trong một ấn phẩm đã được tái bản nim 2004, CRM at the Speed of Light: Essential customer strategies for the 21st century (3rd Ed.,) Mc Graw-Hill/Osbone, London, NewYork cing đề cập đến CRM nhưng thiên về chiến lược KH một lĩnh vực của quản trị chiến lược, và nhiều công trình nghiên cứu khác được céng bé: CRM case study: optimizing relationships a national australia bank, Ltd, provide by Kathleen Khirallah( 2001); Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd(2004), Managing custormer relatioships; Customer relationships management: a case of a European Bank, Adam Lindgreen; Micheal Antioco(2005), song cing chua dé cập một cách toàn diện về CRM cho hệ thống NH ma chi dé cập đến những ngân hàng khu vực Ở Việt Nam, với chủ đề về CRM, cũng có nhiều công trình nghiên cứu và các sách được xuất bản như: TS.Trương Đình Chiến (2009), Quản trị quan hệ khách hàng,
NXB Phụ Nữ, Hà Nội; Th.S Nguyễn Van Dung (2007), Quan lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản Giao thông vận tải Cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về CRM ở công ty thông tin di động như dé tai: CRM tai Công ‡y Dịch vụ Viễn Thông -
VINAPHONE của tác giả Nguyễn Thị Việt Nga (Luận văn thạc sĩ QTKD - Đại học kinh tế quốc dân 2009); CRM của công ty TNHH giải pháp và tư vấn công nghệ
HIPT của tác giả Đặng Minh Đức (Luận văn thạc sĩ QTKD - Đại học kinh tế quốc dân 2011), nhưng những lĩnh vực kinh doanh này hoàn toàn khác với lĩnh vực kinh doanh NH, tắt cả các công trình, sách nói trên chỉ tập trung nghiên cứu CRM trong doanh nghiệp; CRM ở ngân hàng thương mại cỗ phần ngoại thương Việt Nam - Chỉ nhánh Quảng Nam của tác giả Phạm Chí Binh (Luận văn thạc sĩ QTKD - Đại học kinh tế Đà Nẵng 2011), luận văn này cũng đã đề cập đến CRM tại NH nhưng luận văn chỉ tập trung nghiên cứu KH tiền vay, chủ yếu là KH tô chức Bài viết của tác giả Đỗ Giang Nam ( 2009) về các giải pháp CRM góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng Tác giả đã xem CRM là một trong những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong sự cạnh tranh khóc liệt giữa các NHTM: trong nước Tác giả đã đưa ra định nghĩa về CRM, lợi ích của CRM đối với hoạt động ngân hàng, nêu được các nội dung về việc xây dựng chiến lược CRM, lựa chọn các giải pháp áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng; Dé tai Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại BIDV CN Đà Nẵng của tác giả Nguyễn Thị Yến Quỳnh (Luận văn thạc sĩ QTKD - Đại học Duy Tân 2014), luận văn này trực tiếp ứng dụng mô hình IDIC trong công tác CRM của ngân hàng nhưng hướng nghiên cứu chỉ tập trung vào đối tượng là khách hàng cá nhân tại ngân hàng, phần nào làm rõ hơn tầm quan trọng của công tác CRM tại mỗi ngân hàng
Trên cơ sở thực tế tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh Quận Liên Chiều, đề tài của tác giả tập trung phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng dựa trên mô hình
IDIC, có những đánh giá tình hình thực hiện, kết quả và hạn chế về công tác CRM tại Agribank CN Liên Chiều Từ đó, tác giả xây dựng mô hình IDIC phù hợp nhằm hoàn thiện công tác CRM tại Agribank CN Liên Chiêu Đà Nẵng.
CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG
TRONG HOAT DONG KINH DOANH NGAN HANG THUONG MAI
1.1 KHAI QUAT VE HOAT DONG KINH DOANH NGAN HANG THUONG
1.1.1 Khái nệm NHTM Ngân hàng là một loại hình tổ chức tín dụng có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và đối với từng cộng đồng địa phương, chủ thê tham gia nói riêng Với vai trò quan trọng như vậy, nhưng quan niệm như thế nào về một Ngân hàng, và sự phân biệt nó với các tổ chức phi Ngân hàng không phải là điều đơn giản Rõ ràng, có thể định nghĩa Ngân hàng thông qua chức năng thực hiện trong nền kinh tế Tuy nhiên, vấn đề ở chỗ không chỉ chức năng của các Ngân hàng thay đồi, mà có sự “thâm nhập” vào chức năng hoạt động Ngân hàng của các đối thủ cạnh tranh Do đó tuỳ theo điều kiện của mỗi nước và sự phát triển của hệ thống tài chính nước đó mà có những định nghĩa khác nhau về Ngân hàng
Theo Luật các tô chức tín dụng số 47/2010/QH12 “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận” [9,tr 1] Hiện nay, do sự nới lỏng trong các quy chế quản lý hệ thống tài chính của các nước mà hệ quả của nó là ranh giới giữa các loại hình trung gian tài chính ngày càng mờ nhạt - nên việc định nghĩa ngân hàng thương mại trở nên rất khó Thực ra, lúc đầu chưa có sự phân biệt giữa các loại ngân hàng vì các ngân hàng đều thực hiện những nghiệp vụ giống nhau Sau đó, ngân hàng thương mại được định nghĩa như là những ngân hàng được phép mở các tài khoản tiền gửi không kỳ hạn Tuy nhiên, đặc quyền này đã bị xâm phạm bởi các loại trung gian tài chính khác trong những thập kỷ gần đây Vì vậy, ngân hàng thương mại được định nghĩa như là một ngân hàng hoạt động vì mục đích lợi nhuận, kinh doanh tổng hợp hoặc “một loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán - và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một to chức kinh doanh nào trong nền kinh tế
Tại Việt Nam, Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật Tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận
1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh NHTM NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt Nét đặc biệt của doanh nghiệp ngân hàng được thể hiện ở các nội dung sau :
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế - xã hội Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là công cụ được nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả một nên kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ
Là một doanh nghiệp, nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng của ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiểm tỷ trọng rất thấp, mà chủ yếu là tài sản vô hình Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, chẳng hạn như các loại kỳ phiếu, cổ phiếu, hợp đồng tín dụng, khế ước nhận nợ và các loại giấy tờ có giá trị khác
Hoạt động kinh doanh của NHTM chịu sự chỉ phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương Một NHTM không thể mở rộng hoạt động kinh doanh khi ngân hàng trung ương đang áp dụng chính sách đóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại Do đó, việc ngân hàng mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều phải chịu sự chỉ phối bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương
NHTM là một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tô chức trung gian đứng đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nên kinh tế, biến nó thành nguồn vốn tín dung dé cho vay đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của toàn xã hội Như vậy, có thể nói 'NHTM là nhịp cầu nói liền những chủ thể thừa vốn (các cá nhân có thu nhập nhưng chưa có nhu cầu sử dụng, các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế vừa tiêu thụ được sản phẩm nhưng chưa có nhu cầu nhập vật tư, hàng hóa) với các chủ thề thiếu vốn (những cá nhân phát sinh nhu cầu nhưng thu nhập lại chưa có, hay các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế đang cần nhập vật tư, nguyên liệu nhưng chưa tiêu thụ được sản phẩm)
Hoạt động ngân hàng có ba lĩnh vực nghiệp vụ cơ bản là: Huy động vốn, Sử dụng vốn và Nghiệp vụ môi giới trung gian
Huy động vốn : Đây là nghiệp vụ khởi đầu, tạo điều kiện cho mọi hoạt động của 'NHTM Khi một NHTM cần vốn cho hoạt động kinh doanh của mình thì có thể huy động ở một số nguồn chính như : Nguồn từ chủ sở hữu, Nguồn tiền gửi, Nguồn vay mượn và một số nguồn khác
- Huy động từ chủ sở hữu: 'Về khía cạnh kinh tế, vốn chủ sở hữu là vốn riêng có của NHTM do các chủ sở hữu đóng góp và các quỹ của ngân hàng được hình thành trong quá trình kinh doanh được thể hiện ở dạng lợi nhuận để lại Nguồn vốn này có tính ổn định cao, NHTM không phải hoàn lại Nó có vai trò quan trọng trong việc tài trợ cho các hoạt động mở rộng quy mô của các NHTM (liên doanh, liên kết, mở rộng mạng lưới, ) Các NHTM thường huy động nguồn này thông qua nghiệp vụ phát hành cổ phiếu, trái phiếu được chuyển đổi thành cổ phiếu, nhận vốn cấp phát của Ngân sách Nhà nước, Nhìn chung việc huy động dưới hình thức nào là do tính chất sở hữu của NHTM quyết định
- Huy động từ tiền gửi: Nguồn vốn từ chủ sở hữu thường có tỷ lệ nhỏ so với số tiền mà NHTM sử dụng trong hoạt động kinh doanh Vì vậy phần lớn là NHTM phải huy động từ nguồn tiền gửi Đặc điểm cơ bản của nguồn vốn này là NHTM chỉ được quyền sử dụng nó trong một thời gian nhất định còn quyền sở hữu nó thuộc về những người gửi tiền Dựa vào tính khả dụng của vốn thì NHTM có thể huy động dưới các hình thức sau:Tiền gửi không kỳ hạn, Tiền gửi có kỳ hạn, Tiền gửi tiết kiệm
- Nguồn vay mượn: Sau khi đã sử dụng hết vốn, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cho vay vốn của khách hàng hoặc phải đáp ứng nhu cầu thanh toán và chỉ trả của khách hàng, các NHTM có thể sử dụng nghiệp vụ đi vay ở Ngân hàng trung ương, ở các NHTM khác, vay ở thị trường tiền tệ, Vay các tổ chức nước ngoài, Vốn đi vay thông thường chiếm tỷ trọng không lớn trong kết cấu nguồn vốn Tuy nhiên, nó rất cần thiết và có vị trí quan trọng để đảm bảo cho Ngân hàng hoạt động kinh doanh một cách bình thường
- Huy động từ các nguồn khác: Ngoài một số nguồn cơ bản trên thì NHTM có thể huy động vốn thông qua nghiệp vụ Ngân hang đại lý, Ngân hàng phục vụ uy tín của NHTM là cơ sở quan trọng để mở rộng nguồn vốn này
Sử dụng vốn: Huy động được vốn nhàn rỗi, NHTM phải cân nhắc dé hiệu quả hoá những nguồn vốn huy động được Với mục tiêu chủ yếu là an toàn và sinh lời, hoạt động sử dụng vốn của NHTM tập trung ở ba nghiệp vụ chính: Dự trữ, Cho vay và Đầu tư
- Dự trữ: là nghiệp vụ nhằm duy trì khả năng thanh toán của ngân hàng đề đáp ứng nhu cầu chỉ trả cho khách hàng NHTM phải duy trì một bộ phận vồn ( bằng tiền mặt) để thực hiện nghiệp vụ dự trữ Mức dự trữ này cao hay thấp tuỳ thuộc vào qui mô hoạt động của NHTM, mối quan hệ thanh toán và chuyển khoản, thời vụ của các khoản chỉ trả tiền mặt
MGC§)
Họ là những khách hàng có giá trị tiềm năng chưa khai thác cao nhất, có thê họ đang mua hàng của công ty với mục đích đa dạng hóa nhà cung cấp hoặc với mục đích thăm do Họ có thể là những khách hàng tốt nhất của đối thủ cạnh tranh Công ty nên nuôi dưỡng khách hàng này thông qua việc cung cấp thêm các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến một nhu cầu của khách hàng đề khả năng tiếp xúc và mua hàng là nhiều hơn c Below-zeros (BZs) Là những khách hàng đem lại cho doanh nghiệp mức doanh thu ít hơn chỉ phí để phục vụ họ bất kể những nỗ lực của công ty Không chỉ giá trị hiện tại của họ nhỏ hơn 0 mà giá trị tương lai của họ cũng nhỏ hơn 0 Chiến lược của công ty là biến họ thành những khách hàng sinh lợi hay ít nhất là hòa vốn hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi của đối thủ cạnh tranh d Những khách hàng cần dịch chuyển (Migrators)
Họ là những khách hàng thể hiện giá trị khiêm tốn, giá trị tương lai của họ chưa đoán trước được Công ty có thể nuôi dưỡng để phát triển thông qua chiến lược cung cấp marketing đại trà theo truyền thống hoặc thu thập những phản hồi của họ để biến họ thành MVC, MGV, BZ
1.3.2.2 Phân biệt theo nhu cầu
Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với công ty Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết Đó là lý do vì sao cần phải phân loại khách hàng theo nhu cầu Vì vậy công ty cần phải đặt mình vào vị trí của khách hang để biết được nhu cầu mua hàng xuất phát từ động cơ nào từ đó phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng
Thông qua các phản hồi có thể đoán được những nhu cầu của khách hàng trong tương lai Giá trị của sự phân biệt theo nhu cầu chỉ được thừa nhận khi nó hữu ích trong việc ảnh hưởng đến hành vi khác nhau của khách hàng Tuy nhiên nhu cầu thì mang tính chất tình huống, thay đổi theo thời gian có sự tương quan với giá trị khách hàng Đối với các khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất thì viêc phân theo nhu cầu thì có thể thực hiện được vì số lượng khách hàng là tương, đối ít và có thể kiểm soát được
1.3.3 Tương tác với khách hàng Tương tác là sự hợp tác trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch tiếp theo.
Tương tác có tính hai chiều đó là việc thu thập thông tin khách hàng và thu thập các phản hồi từ khách hàng Mỗi khách hàng có sự yêu thích khác nhau đối với các phương tiện tương tác, kênh truyền thông riêng có thể là email, web, điện thoại, đại dién ban hang
Giải quyết những than phiền của khách hàng
Tiếp nhận ý kiến phản nàn của khách hàng là một công việc khó khăn và khó chịu với nhiều nhân viên, dù cho họ có là những người chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong công việc Đây là một vấn đề dễ hiểu và thường xảy ra trong thực tế
Tuy nhiên, công việc tiếp nhận thông tin, chăm sóc khách hang là một phần không thể thiếu trong môi trường kinh doanh Vấn đề đặt ra là chúng ta phải có những phản hồi như thế nào đối với những lời than phiền, đóng góp ý kiến của khách đẻ họ có thể trở thành những khách hàng trung thành
Những điều nhân viên nên làm khi giải quyết những thắc mắc, than phiền của khách hàng: Lắng nghe; đừng tìm cách chống chế; sẵn sàng tiếp nhận ý kiến khách hàng; tìm cách khắc phục sự có; cố gắng đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng; ghi nhận ý kiến khiếu nại; cảm ơn những ý kiến đóng góp của khách hàng; chắc chắn khách hàng đã hoàn toàn hài lòng với hướng giải quyết đưa ra
Có những khách hàng cảm thấy không hài lòng về dịch vụ hay sản phẩm nhưng họ vẫn im lặng một khi họ không thích to chuyện, nhưng khi những khó chịu của họ đến một mức nào đó thì họ im lặng chia tay với chúng ta vì họ luôn nghĩ rằng nếu họ than phiền nữa thì cũng chăng khắc phục được điều gì, bởi vì vấn đề đã đi quá xa Một sự thật đáng nói là đa số khách hàng không than phiền Đơn giản là những lời than phiền, ca cẩm thường chẳng làm cho ai vui, cả những người phục vụ lẫn người than phiền và còn mát đi hoà khí Do vậy nếu không được phục vụ tốt, người ta chẳng bao giờ muốn quay trở lại nữa
'Thu thập thông tin khách hàng Trước khi tiến hành chăm sóc khách hàng chúng ta phải biết được những nhu cầu, mong muốn của họ sau đó chúng ta sẽ khởi động một vải chương trình đơn giản để lấy lòng tin của khách hàng và giới công chúng:
Phỏng vấn khách hàng bằng những bảng câu hỏi: Công việc này do những nhân viên thị trường của công ty đảm nhiệm nhằm thu thập và nắm bắt chính xác hơn và nhiều hơn về nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng hiện nay Tuy nhiên công việc này khá tốn kém tiền của, thời gian nhưng lại có hiệu quả cao và công việc này đòi hỏi nhân viên của công ty phải trung thành và có nhiệt huyết với nghề nghiệp của mình
Hội nghị khách hàng Mời những khách hàng lớn, những đại lý, các hộ gia đình, cá nhân để giới thiệu sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại trong thời gian tới,phản ánh về ưu nhược điểm của sản phẩm, yêu cầu của người sử dụng để công ty cải tiến, hoàn thiện sản phẩm và nâng cao công tác chăm sóc, phục vụ những mong muốn của họ Đồng thời qua hội nghị khách hàng, công ty tôn vinh nhưng khách hàng có nhiều đóng góp cho công ty
Mỗi khi chuẩn bị diễn ra các sự kiện lớn hay các dự án lớn công ty sẽ tổ chức các buổi hội thảo Tại đây, công ty mời các nhà khoa học, chính quyền, nhà cung cấp và những khách hàng lớn để lôi kéo công chúng đến với công ty
Lực lượng bán hàng trực tiếp Lực lượng bán hàng không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp Với tư cách là một phương tiện truyền thông, lực lượng bán cung cấp cho khách hàng thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm, tư vấn cho khách hàng khi họ mua hàng Mặt khác, họ còn thu thập cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh một cách chính xác và đầy đủ nhất
Hỗ trợ qua điện thoại
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Những cơ sở lý thuyết trong chương này là tổng quan một số vấn đề lý luận quản trị quan hệ khách hàng nói chung và mô hình Idic trong CRM nói riêng, từ đó đi vào thực tiễn quá trình quản trị quan hệ khách hàng đang được áp dụng tại hệ thống ngân hàng
Nội dung chương này sẽ tạo ra cơ sở về mặt lý luận trong quá trình nghiên cứu thực tiễn, phát triển đề tài ở chương 2 và chương 3.
CHUONG 2 TINH HINH HOAT DONG KINH DOANH VA THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI AGRIBANK CHI
NHANH QUAN LIEN CHIEU DA NANG
2.1 KHAI QUAT VE NGAN HANG AGRIBANK CHI NHANH QUAN LIEN
CHIEU - TP DA NANG
2.1.1 Quá trình hình thành và phat triển của Ngân hàng Agribank chỉ nhánh
Quận Liên Chiểu - TP Đà Nẵng
Agribank Liên Chiều là đơn vị trực thuộc Agribank Đà Nẵng (trước đây là Sở giao
dịch III thành phố Đà Nẵng) được thành lập theo quyết định số 515/QĐ-NHNo-02
ngày 16/02/1996 của Tổng giám đốc Agribank Việt Nam Được nhận bàn giao từ một ngân hàng cấp bón thuộc Agribank Hòa vang cũ với nguồn vốn của cá nhân và tổ chức kinh tế là 843 triệu đồng, du ng tin dung cho vay 7,1 ty đồng
Với quy mô hoạt động hết sức khiêm tốn nên khi mới thành lập ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn như: cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu kém chưa ổn định, phải thuê trụ sở, môi trường kinh doanh gặp phải sự canh tranh gay gắt cộng với nguồn nhân lực bị thiếu hụt Được sự chỉ đạo của ngân hàng cấp trên, chính quyền địa phương, Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã vừa ôn định tổ chức, vừa chú trọng hoạt động tổ chức kinh doanh, tiếp cận thị trường, thu hút khách hàng, mở rộng quy mô công nghệ ngân hàng, mở ra nhiều dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Hiện tại, Chỉ nhánh có trụ sở chính tại 136 Nguyễn Lương Bằng và có hai phòng giao dịch là PGD Hòa Khánh và PGD Hòa Minh
Qua 20 năm hoạt động, hiện nay, CN ngân hàng đã có những đóng góp đáng kê vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn quận Xuất phát từ định hướng, mục tiêu phát triển theo cơ cấu được xác định: Công nghiệp — Thiy san — Thương mại — Dich vụ - Du lịch - Nông lâm nghiệp, đồng thời tham gia thực hiện một số chính sách lớn của Đảng và Nhà Nước như: chương trình quốc gia xóa đói giảm nghẻo của ngân hàng phục vụ người ngẻo ngân hàng đã dần chiếm lĩnh được thị trường, thu hút nhiều khách hàng và tạo uy tín mạnh mẽ trong các tầng lớp khách hàng Đây là nền tảng vững chắc, là điều kiện để ngân hàng vươn cao hơn nữa trong công tác mở rộng quy mô tín dụng trong tương lai Quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh, nguồn vốn năm 2015 là 680 tỷ đồng, dư nợ cho vay đạt 190 tỷ đồng, các hoạt động dịch vụ ngân hàng đều phát triển và trở thành một NHTM lớn trên địa bàn quận Liên Chiều
2.1.2 Phạm vi chức năng và nhiệm vụ
Tại quy chế về tổ chức và hoạt động của Agribank Việt Nam ban hành kèm theo
Quyết định số 1377/HĐQT-TCCB ngày 24/12/2007 của Hội đồng quản trị Agribank
Viét Nam đã quy định về chức năng và quyền hạn cho chỉ nhánh các cấp Theo đó, Agribank Liên Chiều là chỉ nhánh loại 3, được “trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng”
2.1.2.1 Chức năng Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của Agribank Việt Nam Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo ủy quyền của Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc
2.1.2.2 Nhiệm vụ Agribank Liên Chiều thực hiện nhiệm vụ huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hồi, cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, kinh doanh các dịch vụ ngân hang khác
- Huy động vốn: Việc huy động vốn được thẻ hiện qua các nghiệp vụ như: khai thác và nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và TCTD khác trong nước và nước ngoài dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ; phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và giấy tờ có giá khác đề huy động của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của Agribank Việt Nam; các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Agribank Việt Nam Bên cạnh đó việc huy động vốn có thể bằng vàng và các công cụ khác theo quy định của Agribank Việt Nam
- Cho vay: Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn và các loại cho vay khác theo quy định của Agribank Việt Nam
Về phân cấp phán quyết mức cho vay đối với một khách hàng vay vốn: theo thông báo số 01/TB-TĐh ngày 01/10/2013 của Giám déc chỉ nhánh Agribank Đà Nẵng về việc thẩm quyền quyết định cấp tín dụng năm 2013 của Agirbank Liên Chiều thì thẩm quyền cấp phán quyết cho vay tối đa đối với khách hàng vay vốn tại Agirbank Liên Chiều như sau:
Bang 2.1 Tham quyén cấp tín dụng tối đa của Agribank Liên Chiểu Đơn vị tính: Tỷ đồng
Thẩm quyền cấp tín dụng theo loại hình khách hang
Chỉ nhánh loại III Tô chức Hộ gia đình
AA,AAA BB,BBB AA,AAA BB,BBB Đối với một khách hàng | 10 § § 5
( Nguôn : Agribank Liên Chiếu - TP Đà Nẵng) + Đối với khách hàng loại B, C, CC, CCC, D: đang có số dư cấp tín dụng, không được tăng dư nợ và phải giảm thấp dần dư nợ Mọi trường hợp tăng dư nợ phải có phương án sản xuất kinh doanh, dự án cụ thé, có khả năng trả nợ và được chấp thuận của Tổng giám đóc
+ Việc xếp loại khách hàng hiện nay được thực hiện theo hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và sử dụng kết quả chấm điểm này để thực hiện phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro đã được NHNN chấp thuận cho Agribank Việt Nam thực hiện, với lộ trình thực hiện như sau: Đối với khách hàng là tổ chức kinh tế và định chế tài chính thực hiện từ quý IV/2013; Đối với khách hàng là cá nhân, hộ nông dân, HKD có dư nợ từ 500 triệu đồng thực hiện từ quý IH/2014 và áp dụng cho toàn bộ khách hàng có quan hệ tín dụng đối với hệ thống Agribank Việt Nam được thực hiện từ quý 1/2015
- Kinh doanh ngoại hối: Huy động vốn va cho vay, mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tái bảo lãnh, chiết khấu, tái chiết khấu bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại hồi theo chính sách quản lý ngoại hối của Chính Phủ, NHNN và của Agribank Việt Nam
Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ.
Cung ứng các phương tiện thanh toán; thực hiện các dich vụ thanh toán trong nước cho khách hàng; thực hiện các dịch vụ thu hộ và chỉ hộ; thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng; thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNN va của Agribank Việt Nam
- Kinh đoanh các dịch vụ NH khác: Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng bao gồm: thu, phát tiền mặt; mua bán tiền tệ: máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ; két sắt, nhận bảo quản, cắt giữ, chiết khấu thương phiếu và các loại giấy tờ có giá khác, thẻ thanh toán, nhận uỷ thác cho vay của các tổ chức tài chính, tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước; đại lý cho thuê tài chính, bảo hiểm và các dịch vụ khác; thực hiện các nhiệm vụ khác do Hội đồng thành viên, Tổng Giám Đốc giao
Hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của Agribank Đà Nẵng trên địa bàn theo địa giới hành chính, có con dấu, bảng cân đối riêng Nguyên tắc tổ chức, hoạt động tuân thủ theo các chính sách, chế độ của ngành và quy định của pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng; đảm bảo nguyên tắc tập trung, thống nhất trong hệ thống Agribank Việt Nam; đồng thời kết hợp việc phân cấp, uỷ quyền, khuyến khích tính năng động, sáng tạo và chủ động cho các chỉ nhánh trong hệ thống Agribank Việt Nam
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Agribank Chỉ nhánh Quận Liên Chiểu
PHO GIAM DOC PHO GIAM DOC
KE TOAN- GIAO GIAO KE
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Agribank Liên Chiểu
Agribank Liên Chiều tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng
- Giám đốc: là người đứng đầu Agribank Liên Chiều, điều hành chung mọi hoạt động của Chi nhánh, đảm bảo Chi nhánh hoạt động an toàn, hiệu quả, hoàn thành kế hoạch kinh doanh được ngân hàng cấp trên giao; là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc về mọi hoạt động của Chi nhánh
NANG
2.3.1 Công tác nhận diện khách hàng
Thực hiện thành công dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán KH
(IPCAS-The modernization of Interbank Payment and Customer Accounting System), toan hệ thống Agribank đã thực hiện nâng cấp chương trình IPCAS theo hướng hiện đại, sử dụng ngôn ngữ Oracle, phù hợp với thông lệ quốc tế Hiện nay toàn bộ CSDL tại các Chi nhánh trong hệ thống được cập nhật on-line, có sự liên kết, sử dụng thông tin chặt chẽ giữa các module nghiệp vụ, quản lý thống nhất, tập trung tại máy chủ của hội sở chính
Có sự phân biệt dữ liệu của từng chỉ nhánh bằng mã chi nhánh
Hệ thống quản lý thông tin của Agribank: Chương trình quản lý thông tin KH được chạy trên hệ thống NH lõi (Core banking) Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng gồm 10 module chính:
+ CIF(Customer Information File - thông tin khách hàng)
+ DP(Deposit-tiền gửi), + Loan(Tiền vay), + Card (Thẻ)
+ FX(Thanh toán), + TF(Trade Finance-Tài trợ thương mại)
+ MIS(Báo cáo thống kê), + RM(Risk Management-Quản lý rủi ro) + GL(General Ledger-Sé cai tng hop), + DL Nghiép vu ngân quỹ)
|Các ứng dụng phân phôi dịch vụ| gân hàng: BDS, ATM, Internet,
Quan lý phân phối - dịh - vụ SOS
———> | dữ liệu toàn hệ thống - Data (Delivery Services Processor)
=~ r9 |_ ec |& |e 8 2l fe fs | SPE fe fs |e
Ele jz |S le le FS 2 lz = ~- 2 =
Sơ đồ 2.2 Mô hình quản lý thông tin khách hàng của Ngân hàng Hiện nay thông tin KH của NH được lưu trữ trên kho dữ liệu toàn hệ thống, được cập nhật từ menu CIF Toàn bộ số liệu giao dịch sẽ được tự động cập nhật vào menu “lịch sử” của từng phân hệ Menu này sẽ lưu trữ toàn bộ dữ liệu về KH từ khi bắt đầu giao dịch tại bất kỳ điềm giao dịch nào thuộc hệ thống Thông qua kho dữ liệu các giao dich viên, nhà điều hành có thé biết được quá trình giao dịch, quan hệ với KH cho dù KH có quan hệ giao dịch tại bat cir Chi nhánh nào trực thuộc Agribank Ngoài ra, mỗi KH sẽ có một mã số CIF: lưu trữ toàn bộ thông tin của KH bao gồm: Tên KH, số điện thoại, email, ngày sinh của KH, địa chỉ KH, người quản lý, người liên quan
Module CIF bao gồm một số thông tỉn cơ bản sau:
+ Số ID, Loại ID (CMND, Hộ chiếu, ĐKKD ), Ngày cấp, Nơi cấp
+ Họ tên, ngày tháng năm sinh, quốc tịch/ Tên doanh nghiệp, tên giao dịch quốc tế, ngày thành lập
+ Mã số thuế, Địa chỉ, Điện thoại, fax, email, giới tính, dân tộc, tình trạng hôn nhân (khách cá nhân), loại hình kinh tế, ngành kinh tế
Bên cạnh hệ thống CSDL KH khá đầy đủ thì một số thông tin tại NH được cập nhật vào chương trình vẫn ở tình trạng thô nên cũng không dễ dàng gì khai thác hết kho tổng hợp dữ liệu toàn hệ thống NH cũng chưa triển khai các phần mềm ứng dụng để khai thác triệt để CSDL Mặt khác, một số dữ liệu hiện nay có nhưng còn phân tán, ngoài một số thông tỉn bắt buộc phải tạo hồ sơ vào chương trình giao địch IPCAS được thống nhất trong toàn hệ thống Agribank thì còn nhiều thông tin về KH còn được lưu trữ dưới nhiều định dạng khác nhau (như các thành viên đồng sở hữu tài sản bảo đảm tiền vay, cơ quan công chứng hợp đồng bảo đảm tiền vay ), do nhiều nhân viên khác nhau quản lý (bản cứng, file mềm, CSDL ) chưa được thu thập và kết nối đồng bộ và xử lý tập trung, do vậy cũng chưa có cơ chế kết xuất thông tin và sử dụng thông tin một cách có hiệu quả
CSDL về KH mang tính chất định lượng, chưa quan tâm đến định tính như: lịch sử nhân thân, tâm lý, sở thích, các mối quan hệ khác có tầm ảnh hưởng Do vậy, CSDLKH tại NH vẫn chưa đáp ứng hoàn toàn công tác kết xuất dữ liệu và mang cảm tính theo lối cũ của NH NH chưa thực sự nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược định hướng vào KH của Agribank
2.3.2 Hoạt động phân biệt khách hàng
Nhân viên trực tiếp tiếp xúc với KH đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ KH Cán bộ, nhân viên trực tiếp tiếp xúc với KH phải có tỉnh thần, thái độ phục vụ lich su tan tinh, vui vé, sin sàng hướng dẫn, trả lời những thắc mắc của KH, rất quan tâm đến mọi đối tượng KH, quan tâm hơn đối với những KH có số dư tiền gửi lớn, KH quan hệ giao dịch thường xuyên
2.3.2.2 é hoat déng phan nhóm khách hàng
Nhận thức được tầm quan trọng của KH, trong những năm qua, Agribank CN Liên Chiểu cũng đã chú trọng công tác duy trì và phát triển KH Trong thời gian qua số KH giao dịch với NH tăng lên đáng kê:
Bảng 2.6 Tình hình duy trì khách hàng Agribank Liên Chiểu 2013-2015
Nam 2013 Nam 2014 Nam 2015 á nhân T/chức| TC |Cánhân|Tíchức| TC |+/-2013|Cánhân|T/chức| TC | +⁄- 2014|
- Phân nhóm khách hàng hoạt động tín dụng 'Việc đánh giá phân loại KH tại Agribank diễn ra thường xuyên và định kỳ, tuy nhiên chỉ áp dụng đối với KH là các tổ chức, cá nhân vay vn, còn đối với KH tiền gửi và sử dụng các SPDV của NH thì vẫn chưa có tiêu chí phân nhóm rõ ràng, do mỗi Chỉ nhánh tự xếp loại theo tình hình thực tế hoạt động kinh doanh, theo cơ chế riêng, chưa thống nhất trong toàn hệ thống Hệ thống XLKH tín dụng được tích hợp vào module RM của chương trình giao dịch IPCAS Đây là hệ thống đánh giá xếp hạng tín dụng bao gồm đây đủ các tiêu chí đánh giá áp dụng cho từng đối tượng ngành nghề và lĩnh vực hoạt động khác nhau như thương mại, dịch vụ, sản xuất dựa trên hai luồng thông tin chủ yếu gồm thông tin tài chính và phi tài chính Phòng KHKD chịu trách nhiệm chấm điểm xếp hạng cho toàn bộ KH quan hệ tín dụng của Chi nhánh định kỳ hàng quý CBTD là người trực tiếp thu thập thông tin va cham điểm, Kết quả xép loại đánh giá KH hằng quý sẽ là một trong những sơ sở để NH thực hiện việc cấp tín dụng, chính sách ưu đãi, chính sách CSKH riêng, công tác trích lập dự phòng và xác định danh mục đầu tư trong từng thời kỳ.
Nhập liệu Xử lý tự động > Module Báo cáo >
Sơ đồ 2.3 Quy trình và nội dung đánh giá xếp loại tín dụng khách hàng (Nguôn: Phòng điện toán Agribank Đà Nẵng)
+ Chỉ tiêu tài chính: Nhóm này bao gồm các chỉ tiêu cơ bản như: Hệ số thanh toán thanh toán nhanh, Hệ số thanh toán tức thời, Hệ số no/téng tai san, ngắn hạn, Hệ Hệ số no/vén chủ sở hữu, Hệ số khả năng thanh toán lãi, Vòng quay khoản phải thu
Thực chất NH đánh giá năng lực tài chính của KH chỉ dựa vào báo cáo quyết toán tài chính năm do doanh nghiệp cung cấp, không có xác nhận của kiểm toán hoặc cơ quan thuế nên các số liệu mang tính hình thức, thiếu trung thực
+ Chỉ tiêu phi tài chính: Nhóm này bao gồm các chỉ tiêu cơ bản như: trình độ quản lý, môi trường nội bộ của KH, thành tích tín dụng trong quá khứ, các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài (triển vọng ngành, chính sách bảo hộ, ưu đãi của Chính phủ, Nhà nước ) Thực chất CBTD đánh giá năng lực phi tài chính của KH chỉ dựa vào cảm tính, không chính xác nhận vì CBTD không thể dự đoán một cách chính xác triển vọng ngành ra sao, có suy thoái hay không, Nhà nước có thay đổi các chính sách nhanh hay không Cụ thể: Đối với KH doanh nghiệp, HTX: Về chấm điểm tài chính, CBTD chỉ cần cập nhật Bảng cân đối kế toán, Bảng kết quả kinh doanh, Báo cáo lưu chuyển ên tệ của
KH vào hệ thống, hệ thống sẽ tự như: Hệ số thanh toán nhanh, hệ số thanh toán nợ đến hạn, ROA, ROE sau dé sé cho ra số điểm tài chính của KH Về chấm điểm phi tài chính: CBTD sẽ khai báo day ng xử lý thông qua một loạt các chỉ tiêu phức tạp đủ rất nhiều thông tin, tiêu chí khác nhau về tình hình phi tài chính của KH như trình độ người lãnh đạo, quan hệ với đối tác, phương thức kinh doanh, triển vọng ngành nghề hệ thống cũng tự động chấm điểm và cho ra điểm phi tài chính Tổng điểm xếp hạng doanh nghiệp sẽ được chương trình cộng lại từ điểm tài chính và phi tài chính
Căn cứ vào tổng điểm đạt được, hệ thống sẽ xếp loại từ rất tốt và tốt AAA, AA, A đến khá và trung bình BBB, BB, B hoặc yếu CCC,CC, C va D Đối với KH cá nhân: CBTD sẽ khai báo đầy đủ rất nhiều thông tin, tiêu chí khác nhau về tình hình phi tài chính như trình độ, người quan hệ, phương thức kinh doanh, quy mô kinh doanh, triển vọng ngành nghề hệ thống cũng tự động chấm điểm và cho ra điểm phi tài chính Tổng điểm xếp hạng KH sẽ được chương trình cộng lại từ phân tích dữ liệu giao dịch lịch sử và hiện tại với điểm phi tài chính Căn cứ vào tổng điểm đạt được, hệ thống sẽ xếp loại từ rất tốt và tốt AAA, AA, A đến khá và trung bình BBB, BB, B hoặc yếu CCC,CC, C va D Thông thường, kết quả chấm điểm được thống kê từ cao đến thấp, những thông tin về chấm điểm tín dụng trên là cơ sở quan trọng đề đề ra chính sách KH như: Chính sách về tài sản bảo đảm, lãi suất cho vay, phí dịch vụ ưu đãi
- Phân nhóm khách hàng hoạt động huy động vốn Công tác phân loại KH tiền gửi hiện nay chưa có quy định rõ ràng, chủ yếu là căn cứ vào tình hình huy động vốn thực tế, sự cạnh tranh của các ngân hàng khác khi có các chính sách khuyến mãi lúc đó phòng NVKD mới lên kế hoạch, đưa ra các tiêu chí và sau đó mới tiến hành thu thập dữ liệu về đối tượng KH này, vì vậy sẽ tốn nhiều thời gian và không tạo ra sự chăm sóc đặc biệt cho từng nhóm KH trong suốt thời gian hoạt động Để tăng khả năng cạnh tranh, phục vụ KH tiền gửi tốt hơn, NH cần có phương pháp phân loại KH tiền gửi dựa trên các giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành đề từ đó xây dựng các chương trình quan hệ với từng phân đoạn KH, góp phần mang lại lợi nhuận cho NH Điều quan trọng là không nhất thiết chỉ quan tâm đến doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn mà cần thay đổi, phải có tầm nhìn chiến lược xa hơn trong dài hạn và quan tâm đến việc xây dựng giữ mói quan hệ với nhóm KH này Bên cạnh đó, NH cũng chưa có phương pháp nào thống nhất để phân loại các KH sử dụng SPDV khác của NH.
2.3.3 Hoạt động tương tác với khách hàng - Hoạt động tạo giá trị cho KH: Trong những năm qua NH đã xây dựng mạng lưới với Trụ sở chính có đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ KH, 02 phòng giao dịch trực thuộc và 06 máy ATM Phòng giao dịch và các máy ATM được đặt tại các địa điểm có mật độ dân cư cao, an ninh nên rất thuận lợi cho KH giao dịch Tại trụ sở chỉ mới thiết lập đường dây phục vụ hoạt động của các máy ATM Việc tiếp nhận các khiếu nại, góp ý của KH hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua giao dịch trực tiếp, điện thoại Trường hợp khiếu nại liên quan đến nhiều bộ phận thì nhân viên hẹn trả lời KH thời gian giải quyết
Về tổ chức hoạt động
Các phòng trực tiếp cung cấp
Sơ đồ 2.4 Quy trình hoạt động chăm sóc khách hàng Các Oz tin thu thập từ khách hàng được thực hiện thông qua điều tra thị trường, gặp gỡ trực tiếp, qua điện thoại và CSDLKH.
Cac (ez trực tiếp cung cấp SPDV: Việc CSKH hiện nay rất đơn giản: Nhân viên giao dịch sẽ được phân nhiệm vụ quản lý một số KH, lập danh sách KH lớn, phân loại KH theo các tiêu thức: dư nợ, số dư tiền gửi, doanh thu chuyển tiền Cụ thể, hàng tháng nếu thấy có những thay đổi bất thường, ví dụ như tổng số dư nợ, số dư bình quân của KH kỳ này sụt giảm so với các kỳ trước, KH tạm ngưng giao dịch, KH ít chuyển tiền thì trước tiên phải thăm hỏi KH đề tìm hiểu nguyên nhân sau đó báo cáo lên cấp trên đề giải quyết Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của KH
Trường hợp có khiếu nại, thắc mắc ngoài phạm vi của giao dịch viên sẽ được chuyển đến 3> KHKD Giải quyết thắc mắc, khiếu nại trực tiếp với KH Tổ chức các chương trình CSKH
Phòn( 2)IKD dựa trên CSDL, tình hình kinh doanh triển khai:
+ Lập kế hoạch CSKH hàng năm và các chương trình CSKH định kỳ
+ Quản lý CSDLKH và tham mưu cho Giám đốc các hoạt động CSKH
+ Triển khai lấy ý kiến KH đến các phòng trực tiếp cung cấp SPDV
+ Triển khai các hoạt động Marketing
+ Triển khai các kế hoạch, chương trình CSKH đến các phòng trực tiếp cung cấp SPDV
Cỏc CSằ cung cấp SPDV trực tiếp CSKH theo phõn cấp, triển khai cỏc hoạt động khuyến mãi, tiếp thị trực tiếp, tang qua dén KH
Quy trình hoạt động CSKH hiện tại của Agribank CN Liên Chiểu cho thấy công tác CSKH đã được quan tâm và triển khai đồng bộ đến tắt cả các phòng ban liên quan Tuy nhiên phong cách CSKH hiện nay chưa hợp lí, chưa đào tạo chuyên sâu và chưa có bộ phận CSKH độc lập
Vẫn còn những hạn chế nhất định can khắc phục như:
+ Dịch vụ CSKH qua điện thoại chỉ mang tính thụ động Agribank CN Liên Chiểu chưa có Website riêng, giao địch qua email rất it
+ Chưa có trung tâm dịch vụ KH qua điện thoại(call center) Khi có những thắc mắc gì KH sẽ gọi đến các số điện thoại tại các bộ phận giao dịch Đôi lúc công việc của các giao dịch viên quá nhiều dẫn đến thông tin KH nhận được chưa chính xác hoặc không đúng bộ phận.
+ Chưa có bộ phận CSKH riêng: khi nhân viên giao địch bận rộn thì KH rất ngại hỏi những thắc mắc của mình, đồng thời các giao dịch viên sẽ cảm thấy khó chịu Trong trường hợp này thì bộ phận CSKH sẽ phát huy tác dụng với những nhân viên chuyên nghiệp, giải đáp tận tình những thắc mắc của KH, sẽ tạo cho KH một cảm giác “được trân trọng”
+ Nhận tiền gửi, tiền thanh toán của các tổ chức, cá nhân tại doanh nghiệp, nhà riêng nhưng vẫn còn rất ít, hoạt động chưa hiệu quả
+ Tư vấn, hướng dẫn lựa chọn sử dụng SPDV, loại hình tiền gửi còn sơ sài, chưa thể hiện được sự quan tâm đúng mức đến KH
+ Lãi suất của NH vẫn chưa linh hoạt lắm vì còn phụ thuộc nhiều vào chủ trương, chính sách của nhà nước, NHNo cấp trân nên hiệu quả huy động tiền gửi chưa cao
Tóm lại: Hoạt động tương tác KH tại Agribank CN Liên Chiểu chỉ dừng ở mức phân tích và tìm hiểu, đáp ứng yêu cầu của KH với điều kiện hiện tại của NH mà chưa tìm ra chiến lược tương tác với từng nhóm KH, dựa trên nhu cầu của KH, chưa sử dụng triệt để công nghệ thông tin đề ghi lại sự tương tác này
2.3.4 Cá biệt hóa theo khách hàng Hiện nay đối với KH tiền gửi NH vẫn chưa có những tiêu chí thống nhất để phân loại KH nhằm có những chính sách CSKH đặc biệt mà chỉ có những chính sách khuyến mãi nhằm mục tiêu thu hút nguồn tiền gửi của KH
Trong năm 2014, NH đã thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị cho KH thông qua các chương trình khuyến mãi những hoạt động đó là:
Bảng 2.7 Chương trình khuyến mãi năm 2014
Chính sách áp Giá trị khuyến mãi | Điều kiện : Đối tượng KH dụng
50.000 đồng - Kỳ hạn 1 tháng+tiễn gửi từ 150 - 200 tr KH có số dư từ 150 ~ 300:
100,000 đồng - Kỳ han 1 thang + tiền| do ban giám đốc chỉ định
Tặng quả nhân dịp gửi trên 200 - 300 tr trên cơ sở số tiền gửi + thời " tết nguyên đáng 150,000 déng - Kỳ hạn 1 tháng + tiền| gian quan hệ Từ trên 300 tr: gửi trên 300- 500 tr Ap dụng cho tất cả các KH 200,000 đồng
Chính sách áp Giá trị khuyến mãi | Điều kiện Ồ ` Đối tượng KH Ồ dụng
- Kỳ hạn 1 tháng + tiên gửi trên 500 tr
Tặng quả nhân dịp | 50 phân quà: trị gid], lễ 83, 304-/5[từ 100000 -| Ủ Áp dụng cho tất cả các : Những KH nào gửi tiên trước sẽ được nhận quả
- Những KH có số dư tiên gửi bình quân tính từ trên Mời tham › dự và tặng „| xuống |, Những KH thỏa mãn các
Hôi nghị khách| phần quà trị giá _ - Kỳ hạn gửi tiền từ 3| điều kiện trên nếu vượt quá R hàng khoảng: 300,000- 500,000 đồng tháng trở lên trên 5 năm - KH cé quan hé véi NH| gian giao dich số quả thì sẽ xét đến thời
Tặng quà cho| Tặng cốc, áo mưa | Số tiên gửi từ 30 tr đồng| Chỉ khuyến mãi cho KH gửi khách hàng gửi có kỳ hạn trở lên tiết kiệm thông thường, các loại hình huy động khác không khuyến mãi
- Mỗi KH gửi tiết kiệm chỉ nhận được | phan qua trong
- KH sử dụng hình thức khuyến mãi này thì không sử dụng hình thức khuyến mãi khác
Việ đưa ra các chương trình, chính sách khuyên mãi trên phụ thuộc vào tình hình kinh doanh thực tế, vào kế hoạch huy động vốn Việc phân loại KH căn cứ vào tình hình thực tế cần thu hút lượng tiền gửi trong thời điểm đó và ngân sách phục vụ cho chính khuyến mãi đó
Công tác tiếp thị CSKH chưa có những đổi mới tích cực, vẫn còn mang tư tưởng KH tự tìm đến NH thông qua vị thế đã có từ lâu Dẫn đến kết quả những KH đã giao dịch với NH vẫn chưa biết đến hoặc biết rất ít về các dịch vụ của NH như: dịch vụ nạp tiền qua dién thoai, bao hiém bao an tin dung, dich vu chuyén tiền kiều hối Western
+ Tại hai Phòng giao dịch trực thuộc việc KH gửi tiền với số lượng lớn vẫn chưa có các dịch vụ kèm theo như: nhân viên đến tận nhà nhận tiền, tư vấn loại hình gửi tiền, miễn phí các dịch vụ như vấn tin tài khoản, vấn tin lãi suất, ty giá ngoại té
TAI AGRIBANK CN LIEN CHIEU
2.4.1 Phan tich két quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Cùng với sự nỗ lực của toàn thê cán bộ công nhân viên trong NH trong công tác phục vụ KH kết hợp với các chính sách Marketing quan hệ do NH lập ra trong thời gian qua đã đem lại một kết quả kinh doanh có thể nói là rất khả quan, điều này đã được thể hiện rõ qua một số chỉ tiêu kinh doanh chính, lưu lượng KH giao dịch với NH Trong thời gian qua, các CBTD, Giao dịch viên đã cố gắng phục vụ tận tình, chu đáo nhằm đem đến sự hài lòng cho KH Và cũng qua thống kê hằng năm, NH nhận thấy có nhiều KH sử dụng SPDV lặp lại khi họ có nhu cầu Họ cảm thấy rất thỏa mãn với những SPDV cũng như cung cách phục vụ của nhân viên NH Và để biết được KH hải lòng những gì và không hài lòng những gì về NH, các Giao dịch viên phòng Kế toán - Ngân qũy và phòng NVKD đã phát ra 300 phiếu câu hỏi về một số tiêu thức đánh giá cơ bản, thu về được 265 phiếu, sau khi phân tích đã cho thấy:
- Về tỷ lệ số KH cảm nhận về thủ tục nhanh chóng, độ chính xác, an toàn cao: Rất hài lòng: 38,5%; Hài lòng: 47%; Không hài lòng: 11,5%; Ý kiến khác: 3%
Hình 2.1 Tỷ lệ KH cắm nhận về thú tục - Về tỷ lệ KH cảm nhận về cơ sở vật chất phục vụ, phong cách giao dịch: Rất hài lòng:
52% ; Hài lòng: 41%; Không hài lòng: 5%; Ý kiến khác: 2%
Rút hà lòng ating takhông hủ lng Viên khác
Hình 2.2 Tỷ lệ KH cắm nhận về Cơ sở vật chất - Về tỷ lệ KH cảm nhận sự đa dạng về SPDV của Ngân hàng: Rất hài lòng: 38,3% ; Hài lòng: 36%; Không hài lòng: 22,7%; Ý kiến khác: 3%
Hài lòng Không hài lòng BY kiến khác
Hình 2.3 Tỷ lệ KH cảm nhận về SPDV của NH - Về tỷ lệ KH cảm nhận về các chính sách dành cho họ của NH: Rất hài lòng: 30%; Hài lòng: 35,6%; Không hài lòng: 30,3%; Ý kiến khác: 4,1%
‘BRA hai long Hài lòng
Không hài lòng OY kiến khác
Hình 2.4 Tỷ lệ KH cảm nhận về các chính sách dành cho KH Nhìn chung, đa số KH đều hài lòng và rất hài lòng khi giao dịch với NH, các SPDV của NH cung cấp cũng như hình thức giao địch một cửa Ngoài ra, trong một số điều tra khác của NH thì trình độ chuyên môn phản ánh giao dịch của cán bộ nhân viên Chỉ nhánh cũng được đánh giá rất cao, 80% KH cho rằng các giao dịch viên, CBTD thao tác thực hiện giao dịch nhanh gọn, linh hoạt, kiến thức nghiệp vụ tốt So sánh với kết quả đo lường sự hài lòng khách hàng năm 2013 cho thấy: mức độ hài lòng của KH về NH, cdc dich vu NH, các chính sách dành cho KH cũng được KH đánh giá rat cao
Bén canh két quả đạt được, cũng có một số KH còn phan nan về:
- Thủ tục nhận và nộp tiền: 22% KH được hỏi cho là nhiều và rườm rà
- Thủ tục vay: 25 % KH được hỏi cho là nhiều, tự động hóa chưa cao
- Tiền gửi và dịch vụ tài khoản: 26% KH cho là chưa đáp ứng đủ nhu cầu
Một thành công của NH là số lượng KH rất hài lòng và hài lòng về NH, SPDV của
NH chiếm một tỷ trọng ưu thế Qua đó, ta thấy rằng mi quan hệ giữa NH với KH là rất tốt Điều này có được là do NH trong thời gian qua đã triển khai rất nhiều chính sách CRM dành cho các KH của mình, đem lại cho họ những lợi ích mà ít ngân hàng nảo có được
2.4.2 Những thành công Hòa nhập với xu hướng phát triển mới, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các Ngân hàng TMCP trên cùng địa bản, lãnh đạo của Agribank CN Liên Chiều đã có sự thay đổi nhận thức trong quản trị quan hệ khách hàng, từng bước đã triển khai các nội dung về CRM với những mức độ khác nhau
- Agribank CN Liên Chiều đã xây dựng và triển khai hệ thống thông tin khách hàng đáp ứng các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, làm cơ sở triển khai các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Đồng thời thiết lập hệ thống báo cáo phục vụ cho việc hỗ trợ công tác phân tích số liệu huy động vốn theo nhiều tiêu thức, theo thời gian, để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh cũng như đưa ra các dự báo, dự đoán cho tương lai, phục vụ cho công tác điều hành ngân hàng
- Agribank CN Liên Chiểu đã xây dựng chương trình phân nhóm KH theo các tiêu chí thống nhất, đánh giá thực trạng của từng nhóm KH Trên cơ sở đó, đã tổ chức và triển khai các hoạt động chăm sóc, thực hiện chính sách KH, trong đó tập trung váo nhóm các khách hàng mục tiêu, khách hàng quan trọng và khách hàng thân thiết
- Thực hiện việc kiểm tra, đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ KH thông qua kết quả thực hiện kỳ đánh giá so sánh với kế hoạch đặt ra, kỳ thực hiện trước đó, với các chỉ tiêu : số dư cuối kỳ, số dư bình quân, số lượng khách hàng mới, tăng tỷ lệ nhóm KH quan trọng, thân thiết, định kỳ đánh giá mục tiêu chất lượng, đo lường, sự hài lòng của khách hàng
-_ Việc chú trọng vào quản trị quan hệ KH trong giai đoạn vừa qua đã đem lại kết quả khả quan: Tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của chỉ nhánh, Khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của chỉ nhánh cùng một lúc, Phân tách được nhóm khách hàng VIP
2.4.3 Những hạn chế và nguyên nhân
- Thông tin KH chưa được cập nhật đầy đủ và kịp thời Phần mềm quản lý IPICAS mà hệ thống Agribank đang ứng dụng chưa tích hợp đầy đủ các Module chuyên biệt để thuận tiện khi cần phân tích đầy đủ về KH, nhiều khi phân tích theo cảm tính hơn là theo dữ liệu tích hợp
~- Công tác CSKH của Agribank Liên Chiểu còn nhiều hạn chế, nguồn lực để CSKH còn mỏng, công việc CSKH chủ yếu do các giao dịch viên đảm nhận Trên thực tế NH chưa xây dựng mô hình tổ chức bộ máy CRM
- Việc giao tiếp với KH hiện tại của Agribank Liên Chiểu chủ yếu diễn ra tại quầy giao dịch, KH tự tìm đến NH, chưa phối hợp các hình thức tương tác KH một cách đồng bộ nhằm tạo sự thuận tiện, nhanh chóng cho khách hàng.
- Chi nhánh chưa có sự chuyên môn hóa cao về đội ngũ nhân viên dẫn đến một nhân viên phải xử lý nhiều công việc (tài khoản tiền gửi, tài khoản tiền vay, chuyên tiền, giao dịch khác ), công việc của các nhân viên trực tiếp giao dịch với KH quá nhiều nên việc CSKH còn nhiều hạn chế
- Việc thăm dò ý kiến KH còn mang tính hình thức chưa hiệu quả cụ thể thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình thu thập, lấy ý kiến KH: Biểu mẫu thăm dò ý kiến KH sử dụng cho tất cả các KH dẫn đến tình trạng KH không đưa ý kiến, làm cho việc phân tích số liệu gặp nhiều trở ngại, thiếu tính chính xác, không quan tâm nhiều đến việc hướng dẫn KH cho ý kiến, không có quà tặng kèm theo khi thăm dò ý kiến khách hang
~- Việc ứng dụng CRM vào chi nhánh còn mới mẻ nên chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của cấp lãnh đạo
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã trình bày, phân tích, đánh giá về thực trạng hoạt động kinh doanh và hoạt động CRM của Agribank Liên Chiều trong thời gian qua Chương 2 mang lại một cái nhìn tổng quan từ việc đánh giá khả năng, nội lực của NH cho đến tác động của các yếu tố khách quan có thể ảnh hưởng đến hoạt động CRM tại NH
Qua nghiên cứu phân tích này, ban lãnh đạo Agribank Liên Chiều sẽ có cái nhìn sâu sắc về hoạt động quan hệ KH, là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh tổng thể, và cách thức triển khai thành công hoạt động CRM nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình Đó cũng chính là cơ sở cho nội dung trong chương 3 của luận văn:
“Giải pháp Ứng dụng mô hình Idic nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Chỉ Nhánh quận Liên Chiêu - Đà Nẵng”.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH IDIC NHẰM HOÀN THIEN CONG TAC QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI
AGRIBANK CHI NHANH QUAN LIEN CHIEU- DA NANG 3.1 CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH IDIC NHẰM
AGRIBANK CN LIÊN CHIẾU TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1 Bối cánh trong nước và quốc tế
Hệ thống NHTM Việt Nam chuyển sang mô hình hoạt động theo co chế thị trường hơn 20 năm qua, các yếu tổ liên quan đến hoạt động của thị trường ít nhiều vẫn còn thiếu tính đồng bộ, sự cạnh tranh của các tổ chức tín dụng trên thương trường chưa đúng nghĩa (hoặc là bị can thiệp quá mức, hoặc là bị buông lỏng do thiếu hệ thống các công cụ can thiệp hiệu quả) Hơn nữa, bản thân các NHTM chưa có sự nhận thức đúng đắn về cạnh tranh NH cũng như thiếu các công cụ và nghệ thuật cạnh tranh hữu hiệu Hệ quả là sự cạnh tranh đôi khi dẫn tới làm suy yếu lẫn nhau, gây rồi loạn thị trường, tác động tiêu cực tới tình hình kinh tế — xã hội chung
Năm 2015 là năm cuối cùng thực hiện kế hoạch hoạt động ngân hàng giai đoạn 201 1- 2015, chịu tác động không nhỏ bởi các diễn biến phức tạp, khó lường của tình hình chính trị, kinh tế trên thế giới, song hệ thống ngân hàng cũng đạt được những kết quả nổi bật trong năm 2015, có thể thấy đó là:
- Đã kiềm chế được lạm phát từ mức cao 18,13% năm 2011 xuống mức 0,6% của năm 2015 Mặc dù lạm phát năm 2015 ở mức thấp, được đánh giá là nguyên nhân chủ yếu do giá cả các mặt hàng thiết yếu trên thế giới giảm mạnh, như giá gạo, giá xăng dầu đã tác động giảm đến nhóm giá lương thực thực phẩm và tác động lan tỏa đến nhiều nhóm hàng hóa khác trong năm Nếu loại bỏ các yếu tố giá giảm tác động đến giảm chỉ số giá chung, thì lạm phát do tác động của yếu tố tiền tệ (lạm phát cơ bản) ở mức 2,05% Với việc điều hành CSTT tác động đến lạm phát ở mức như vậy, trong bối cảnh nền kinh tế phải đối mặt với nguy cơ suy giảm kinh tế như hiện nay, có thể nói đó là sự thành công trong điều hành CSTT Việc tăng cung tiền qua việc thúc đây tăng trưởng tín dụng, nhưng kiểm soát được chất lượng tăng trưởng tín dụng.
(nợ xấu giảm mạnh ở mức 2,72% so với mức trên 17% của tháng 9/2012), đã góp phần thúc đây tăng trưởng kinh tế nhưng không gây áp lực lạm phát
- Năm 2015, hệ thống ngân hàng đã có những hỗ trợ tích cực cho tăng trưởng kinh tế và chuyển dịch cơ cấu kinh tế: GDP năm 2015 tăng 6,86% là mức cao nhất trong 5 năm vừa qua Bằng những giải pháp quyết liệt, NHNN đã hạ thấp mặt bằng lãi suất nền kinh tế, thông qua việc điều chỉnh giảm mức lãi suất điều hành, mặt bằng lãi suất đã giảm khoảng 50% so với mặt bằng của năm 2011 Bên canh đó, NHNN da day mạnh việc kết nối ngân hàng với doanh nghiệp, các TCTD cũng tích cực cho vay, đưa ra nhiều gói tín dụng ưu đãi, như thực hiện chương trình cho vay đánh bắt thủy sản theo Nghị định 67/2014/NĐ-CP của Chính phủ, cho vay hỗ trợ nhà ở, cho Vay lĩnh vực doanh nghiệp ứng dụng cao nghệ cao trong sản xuất và thúc đây sản xuất nông nghiệp theo mô hình sản xuất lớn, theo chuỗi giá trị
- Bình ổn được thị trường, tạo dựng và củng cố lòng tin thị trường ngày càng vững ch ự bất ổn của thị trường trong những năm 2008 - 2010, đã đặt hệ thống ngân hàng vào thế “tiến thoái lưỡng nan: Thanh khoản hệ thống thiếu hut tram trọng, lãi suất liên ngân hàng tăng cao, tỷ giá biến động mạnh, giá vàng tăng vọt hệ thống ngân hàng dường như đứng trước bờ vực thắm Tuy nhiên, đến nay, thị trường tiền tệ đã ồn định, lãi suất giảm dần, tỷ giá ổn định, trật tự kỷ cương trên thị trường được thiết lập, dự trữ ngoại hối nhà nước tăng mạnh, góp phần quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chống đô la hóa, nhất là thị trường vàng đã được bình ổn, khuôn khổ pháp lý cho hoạt động của thị trường vàng đã được hoàn thiện một bước phù hợp với tình hình thực tế, giá vàng ổn định, hiện tượng đầu cơ giảm mạnh, các giao dịch thị trường đã tuân thủ quy luật cung cầu và khung pháp lý Sự ổn định của thị trường tiền tệ cùng với lạm phát được kiểm soát đã lấy lại được lòng tin của thị trường đối với hệ thống ngân hàng, biểu hiện ở việc huy động tiền gửi của dân cư vào hệ thống ngân hàng ngày càng gia tăng
- Đã củng cố được một bước tiến vững chắc của hệ thống các TCTD, tạo nền tảng cơ bản cho sự phát triển hệ thống ngân hàng những năm tiếp theo Hệ thống các TCTD đã được cơ cầu lại theo hướng giảm về số lượng, nhưng tăng về quy mô, chất lượng hoạt động và trình độ nghiệp vụ, quản lý và điều hành Bằng các biện pháp mua bán, sáp nhập trên nguyên tắc tự nguyện Số lượng ngân hàng giảm, song qui mô vốn, tài sản, chất lượng hoạt động đã được tăng lên đáng kể Nhìn chung, cae TCTD yếu kém về cơ bản đã được xử lý, các ngân hàng sau sáp nhập đã có bước phát triển đáng ghi nhận, lấy lại được thương hiệu trên thị trường
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được thì hệ thống ngân hàng vẫn còn những vấn đề chưa được giải quyết dứt điểm, như vấn đề nợ xấu, tỷ giá còn nhiều áp lực, hệ thống các TCTD, tuy đã được tái cơ cấu đạt được sự vững mạnh nhất định, nhưng năng lực cạnh tranh khu vực và quốc tế vẫn là những thách thức của hệ thống ngân hàng trong những năm tiếp theo
Hai thập kỷ qua chứng kiến sự dịch chuyền từ xu hướng khu vực hóa sang toàn cầu hóa Đây là kết quả tắt yếu của quá trình tự do hóa kinh tế và hội nhập quốc tế Hiện nay, Việt Nam đang tham gia một cách tích cực vào tiến trình hội nhập quốc tế, trong đó phải nói đến Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) và hội nhập trong khu vực ASEAN (AEC) là bước chuyên mình rất đáng chú ý của nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng
TPP : Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (tiếng Anh: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement- viết tắt TPP) là một hiệp định thương mại tự do với mục tiêu thiết lập một khu vực thương mại tự do chung cho các nước đối tác trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương Việc quan tâm đến tiến trình TPP của ngành tài chính - ngân hàng Việt Nam là cần thiết vì đây vẫn là cơ hội lớn để hệ thống ngân hàng Việt Nam thoát khỏi tình trạng yếu kém hiện nay và “cất cánh”, nếu mỗi ngân hàng có sự chuẩn bị chiến lược kinh doanh phù hợp và Ngân hang Nhà nước xây dựng được một chiến lược phát triển ngành ngân hàng thật sự bền vững trong thời kỳ tiếp theo, Cụ thê:
- Các luồng vốn đầu tư quốc tế vào Việt nam sẽ tăng trưởng mạnh trong thời gian tới tạo thuận lợi cho hệ thống ngân hàng tăng cường thanh khoản và gia tăng cơ hội kinh doanh Ngoài ra, hệ thống ngân hàng có điều kiện tiếp cận với các nguồn vốn ủy thác trên thế giới với chỉ phí thấp hơn do vị thế của Việt Nam sẽ cải thiện nhiều sau khi gia nhập TPP.
- Hiệp định TPP sẽ tạo triển vọng cho ngành thương mại Việt Nam đạt mức tăng trưởng mạnh mẽ, mở ra cơ hội cho các NHTM Việt Nam đồng hành hễ trợ vốn, dich vụ cho các doanh nghiệp xuất khẩu trong tương lai
- Linh vực tài chính - ngân hàng sẽ được mở rộng hơn theo các cam kết chung Theo đó, Việt Nam có cơ hội thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào ngành ngân hàng — một ngành cần vốn, công nghệ và năng lực quản lý điều hành cao Hơn nữa, các NHTM VN có nhiều khả năng nới “room” thêm nữa cho các đối tác chiến lược nước ngoài
Việc tham gia sâu rộng của nhà đầu tư nước ngoài cũng sẽ tạo điều kiện mở rộng hợp tác, nâng cao năng lực quản trị và tài chính cho các ngân hàng nội địa Đây có thể là cơ sở để phát triển ngành ngân hàng Việt Nam trong tương lai
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi, TPP cũng đặt ra không ít thách thức, đặc biệt với ngành nghề mang tính đặc thù và nhạy cảm như ngân hàng Việc gia nhập TPP đặt ra yêu cầu cho các ngân hàng Việt Nam phải tuân thủ các chuẩn mực quốc tế về quản trị hoạt động, quản trị rủi ro Đồng thời, nâng cao tính minh bạch, tính tự chịu trách nhiệm của hệ thống NHTM Việt Nam để đáp ứng yêu cầu của hội nhập và thực hiện các cam kết, qua đó nâng cao hiệu quả điều hành trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng
AEC: Năm 2016, là năm đầu thực hiện kế hoạch 5 năm 2016 - 2020, nền kinh tế cũng như ngành Ngân hàng hội nhập ngày càng sâu rộng trên trường quốc tế, hội nhập trong khu vực ASEAN (AEC) là một tất yếu Trong quá trình hội nhập, hệ thống tài chính trong AEC có thể hỗ trợ, cung ứng dịch vụ đối với doanh nghiệp, bao gồm:
CHIEU
Chúng ta có thể hình dung quy trình hoàn thiện hệ thống CRM hiện nay của NH như sau: Đầu tiên, dựa vào môi trường kinh doanh như là đặc điểm của KH, tình hình cạnh tranh, số lượng KH và năng lực về khía cạnh ngoại vi hướng tới KH để hoàn thiện quy trình CRM phù hợp Từ chiến lược KH đã vạch ra, cụ thể hoá thành các mục tiêu CRM như: hiểu rõ những nhu cầu gì của KH? sự thuận tiện trong quá trình liên lạc hai chiều của NH và KH mà NH muốn hướng tới như thế nào? đối với lĩnh vực NH thì việc đo lường giá trị của KH sẽ gồm các yếu tổ gì và yêu cầu của hệ thống
CRM về mức độ thỏa mãn của KH như thế nào? Tắt nhiên, để thực hiện được những mục tiêu như vậy, NH cần có những thay đổi trong tô chức, như những thay đổi về công nghệ, về cơ cấu tổ chức, về kỹ năng của nhân viên, công tác đào tạo và tuyển dụng Nên điều này đòi hỏi sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo NH là rất lớn Sau đó mới đến bước phân tích các quy trình công việc của CRM, tích hợp vào với đặc điểm của loại hình kinh doanh NH và năng lực của NH mà đưa ra các chương trình thực tế phù hợp
Với những chính sách CRM đã có của NH, ta thấy cách thực hiện còn mang tính chất nhỏ lẻ, rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Trong tương lai, Chỉ nhánh nên duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt với KH bằng các chính sách độc đáo hơn cũng như tạo ra các chính sách phù hợp giữa các KH với nhau dé ho thay rằng họ được đối xử như những nhân vật quan trọng mà ít NH nào có thể làm được
3.3.1 Nhận diện khách hàng Thông qua CSDL về KH chúng ta sẽ có cơ sở vững chất đẻ nhận diện về KH một cách chính xác CSDL KH không phải là một danh sách KH đơn giản chỉ là một tập hợp họ tên, số điện thoại, địa chỉ, số tài khoản , còn CSDL KH có chứa những số liệu nhân khẩu học, tâm lý học, thói quen sử dụng phương tiện truyền thông, các mức tiêu thụ mới, lịch sử các lần giao dịch, tần suất và những chỉ tiêu khách quan của KH như tiềm lực, khả năng hợp tác, số lần tương tác giữa nhân viên và khách hàng, thái độ khách hàng
CSDL, thông tin về KH là tài sản qúy giá của một NH và là nền móng cho hệ thống CRM Tại Agribank Liên Chiểu, dữ liệu về KH đã được xây dựng, cập nhật Tuy nhiên, tính liên tục và đầy đủ của dữ liệu về KH để thực hiện chương trình CRM chưa được đáp ứng, cần bổ sung để hoàn thiện CSDLKH
Các yêu cầu về xây dựng CSDL
Chất lượng phục vụ KH phụ thuộc rất nhiều vào số lượng và chất lượng nguồn thông tin thu thập được Trong khi, có thể nói khó khăn lớn nhất đối với việc phân nhóm KH mục tiêu hiện nay là thiếu các nguồn thông tin đáng tin cậy Thực tế, các cán bộ thường dựa trên các nguồn thông tin do KH cung cấp vì khả năng thu thập thông tin từ các nguồn khác còn bị hạn chế Do Vậy, việc xây dựng, củng cố và phát triển hệ thống thông tin một mặt đảm bảo cung cấp chính xác, kịp thời, đầy đủ các thông tin can thiét phục vụ công tác phân nhóm KH, mặt khác nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin CRM 1a yéu cầu bức thiết của Ngân hang
- Tinh bảo mật của dữ liệu: Phân quyền nhập, khai thác thông tin đối với từng chức danh, từng cán bộ cụ thể
- Kha năng liên kết giữa những thông tin rời rạc
- Mã hóa các thông tỉn lưu trữ để thuận tiện trong quá trình khai thác
~ Phải được cập nhật thường xuyên, đầy đủ
- Các thông tin được cập nhật phải có bằng chứng lưu trữ
Bồ sung thêm thông tin về khách hang CSDLKH trong Module CIF chính là điều kiện rất thuận lợi cho việc sửa đổi, bổ sung thêm các thông tin để xây dựng một CSDLKH hoàn chỉnh hơn phục vụ cho chiến lược CRM tại Agribank Liên Chiều
+ Các thông tin chung về tình hình kinh tế xã hội: phân tích chung về tình hình kinh tế, xã hội, đặc điểm kinh doanh của từng ngành nghề, thuận lợi khó khăn của từng ngành nghề theo từng thời điểm
+ Thông tin tiếp xúc KH: lưu trữ các thông tin quá trình tiếp xúc với KH của nhân viên qua từng thời gian Bao gồm các thông tin: tên nhân viên, thời điểm làm việc, nội dung làm việc, các yêu cầu của KH, kết quả làm việc
+ Các thông tin về tiềm năng phát triển của khách hàng
+ Thời gian duy trì quan hệ giữa KH và Agribank Liên Chiều
+ Thông tin phản hồi từ các tác động Marketing: lưu trữ các thông tin phản hồi của khách hàng
+ Các thông tin khác: thông tin được tham khảo từ các cơ quan quản lý nhà nước, báo chí,
Nguôn để thu thập thông tin bồ sung: Hồ sơ mở tài khoản, hồ sơ vay vốn, phiếu thăm dò ý kiến, hội nghị KH, hòm thư góp ý và các nguồn khác
.Mở rộng nguôn thông tin - Nguồn thông tin nội bộ: Tất cả các bộ phận thuộc toàn hệ thống nêu cao tỉnh thần trách nhiệm phải cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, thường xuyên cho hệ thống thông tin nội bộ Đặc biệt, cần thống nhất quy định về các loại thông tin phải cung cấp mang tính bắt buộc và những loại thông tin mang tính tham khảo đề tập hợp theo KH Theo ngành nghề, lĩnh vực hoặc theo tính chất thông tin (thông tin về tài chính, về thị trường, về tình hình kinh tế xã hội, )
Thêm vào đó cần tăng cường trao đổi thông tin, học hỏi kinh nghiệm giữa giao dịch viên của các phòng ban và hội sở thông qua các hội nghị, hội thảo, các lớp tập huấn về nghiệp vụ
- Nguồn thông tin từ bên ngoài: Ngoài nguồn thông tin nội bộ rất quan trọng trên, NH cần đa dạng hóa các nguồn thông tin từ bên ngoài vì đây là nguồn thông tin rất phong phú và có tiềm năng khai thác rất lớn Thông tin KH thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, phải được cập nhật liên tục vào module CIF của hệ thống
Tính liên kết trong xử lý thông tin KH: chú trọng liên kết thông tin KH từ các module nghiệp vụ khác nhau để tổng hợp, bao quát được các nhu cầu nhằm phục vụ chu đáo hơn Hiện tại, một số module nghiệp vụ chưa thể kết nối được với nhau hoặc kết nối một phần thông tin dẫn đến công tác báo cáo, quản trị cũng như đánh giá khách hàng chưa được thực hiện hiệu quả
+ Quá trình triển khai hoàn thiện CSDL sẽ giao các giao dịch viên tín dụng và kế toán thực hiện Agribank Liên Chiều nên chủ động phối hợp về phòng điện toán Agribank
Hội Sở trực tiếp hoàn thiện hệ thống CSDLKH
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Xuất phát từ định hướng chiến lược kinh doanh và thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chỉ nhánh Liên Chiểu Tác giả đưa ra các đề xuất giải pháp ứng dụng mô hình Idic vào hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của chỉ nhánh, nhằm giúp chỉ nhánh có được chỗ đứng vững chắc hơn nữa trên thương trường, duy trì được những mối quan hệ có lợi nhất và có được nhiều khách hàng trung thành, mang lại hiệu quả thiết thực trong việc nâng cao lợi nhuận và thực hiện tốt chủ trương phát triển bền vững mà hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam giao cho.
KET LUAN
Có thể nói rằng quản trị quan hệ khách hàng là một khái niệm không máy xa lạ đối với thế giới Tuy nhiên, do không hiểu đúng và đủ về hoạt động này nên số doanh nghiệp thành công không nhiều Với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các Ngân hàng thương mại và các tô chức tín dụng, sức ép cạnh tranh ngày càng khóc liệt hơn Duy trì và phát triển khách hàng thông qua đáp ứng liên tục nhu cầu của họ một cách tốt nhất là chìa khóa thành công của sự cạnh tranh hiện nay Đặc thù của Agribank Liên Chiểu là hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng trực thuộc sự quản lý của nhà nước còn nặng cơ chế nên sự quan tâm, đầu tư cho công tác quản trị quan hệ khách hàng chưa được áp dụng rộng rãi Vì vậy, việc thu hút khách hàng tiềm năng đồng thời giữ chân khách hàng hiện tại nhằm tối ưu hóa lợi nhuận của chỉ nhánh là vấn đề cấp thiết hiện nay Với ý nghĩa như vậy tác giả đã hoàn thiện việc ứng dung mô hình Idic trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chỉ nhánh quận Liên Chiều, tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu các vấn đề sau:
~ Khái quát hóa, hệ thống căn bản lý luận và thực tiễn khách quan, khoa học về vấn dé CRM
- Phan tich thực trạng CRM của Agribank Liên Chiều, các điều kiện ảnh hưởng đến
CRM tại Agribank Liên Chiều
- Dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn để đưa ra các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện việc ứng dụng mô hình Idic trong công tác CRM của chi nhánh
Tuy nhiên, do giới hạn khuôn khổ của một luận văn, các giải pháp chỉ dừng lại ở ý tưởng và hướng phát triển, đề tài chưa thể đi sâu hơn trong việc triển khai triệt để các đề xuất Qua luận văn này, tác giả hy vọng những giải pháp đưa ra sẽ được áp dung tại Agribank Liên Chiều
Mặc dù đã có nhiều có gắng để có thể đạt được những kết quả nghiên cứu như đã trình bày, song do trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những, thiếu sót Do vậy, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học và những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.
TAI LIEU THAM KHAO
Tiếng Việt [1] AGRIBANK, Tiếp cận hiệu quả nguôn vốn - dịch vụ ngân hàng
[2] Agribank CN Liên Chiểu, Báo cáo thường niên giai đoạn 2013-2015 [3] Pham Chi Binh (2011), CRM ở ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam - Chỉ nhánh Quảng Nam, Luận văn thạc sĩ QTKD - Đại học kinh tế Đà
[4] TS Truong Dinh Chién (2009), Quan trị quan hệ khách hàng, NXB Phụ Nữ, Hà
[5] Jill Dyche (2010), Cam nang quản lý mối quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản tổng hợp TP HCM (Người dịch: Huỳnh Minh Em)
[6] Bùi Sỹ Hùng (1996), Marketing trong ngân hàng, NXB thông kê Hà Nội giáo dục
[7] Nguyễn Thị Minh Hiền (2004), Giáo trình Marketing Ngân hàng, NXB Thống
Kê [8] Philip Kotler (2003), Quan tri Marketing, NXB Théng kê, Hà Nội
[9] Một số dữ liệu tác giả khai thác từ chương trình giao dịch của NH
[10] Nguyễn Thị Phương (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB lao động
[11] Quốc Hội (2010), Luật các tổ chức tín dụng
[12] Nguyễn Thị Yến Quỳnh (2014), Ung dung Mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại BIDV CN Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Duy Tân
[14] Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd (2004), Managing custormer relatioships
[15] Fayerman, M (2002), “Customer Relationship Management”, New Directions for Instituitional Research, Vol 1, No 113, pp 57-67
[16] V Kumar Werner J Reinartz, Customer Relationship Management A Databased Approach.