(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020

(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020(Luận văn thạc sĩ file word) Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh niên đến năm 2020

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực để phát triển như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng nếu không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng đạt được mục tiêu như mong muốn Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nguồn lực con người chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” 14

Ngân hàng thế giới cho rằng: "nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân" Như vậy, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên 14

Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cả về sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề phục vụ cho nhu cầu hiện tại và cho sự phát triển của trong tương lai.

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm đội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức 10

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Một là, quản trị nguồn nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Hai là, quản trị nguồn nhân lực phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực trong những thập kỷ gần đây ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường Những thay đổi trong môi trường kinh doanh ngày nay đang làm xuất hiện nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực chính là nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong kinh doanh hiện đại Thật vậy, những thay đổi trong môi trường buộc các công ty muốn tồn tại cũng phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Chính nhu cầu này buộc các doanh nghiệp phải thu hút, phát triển và duy trì lực lượng nhân viên chất lượng để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại buộc phải cải tổ theo hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : 2

- Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân

- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp.

- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.

Vì thế, để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.

Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, khi sự giao thương giữa các quốc gia rất dễ dàng, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm cho ranh giới về địa lý, về sắc tộc không còn rào cản thì nguồn nhân lực trong xu thế phát triển cũng mang ý nghĩa toàn cầu hóa và như thế , mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng trở nên gay gắt Với quan điểm nguồn nhân lực chính là nguồn lực cốt lõi của tổ chức, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng đòi hòi phải thay đổi và phát triển theo xu hướng toàn cầu để doanh nghiệp có thể giữ được nhân tài

Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau :

Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận với chiến lược kinh doanh Theo quan điểm quản trị nguồn nhân lực truyền thống, nhà quản trị giải quyết các họat động mang tính hành chính, bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các hoạt động của tổ chức, quan điểm quản trị nguồn nhân lực ngày nay là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cùng hướng đến việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức, nguồn nhân lực phải là nền tảng của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của chiến lược kinh doanh chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

Thứ hai, quản trị nhân tài đang là xu hướng tất yếu cho sự phát triển Với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như tổ chức quản trị hành chính, lương thưởng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược theo hướng quản lý và giữ chân nhân viên của mình

Thứ ba, việc kết nối mạng xã hội ngày nay như một phần trong các chức năng quản trị nguồn nhân lực Hầu hết nhân viên ngày nay đều mong muốn làm việc trong điều kiện được tiếp cận với các mạng xã hội để học hỏi và chia sẻ thông tin Các mạng xã hội cũng giúp cho bộ phận nhân sự nhận được sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc giao tiếp, truyền thông, khai thác hồ sơ xin việc, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và gắn kết tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật.

Thứ tư, việc áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị thông qua việc sử dụng các phần mềm quản lý, phần mềm bảo mật, thông tin giao tiếp từ xa qua internet giúp cho việc quản lý, lưu trữ thông tin, liên lạc và trao đổi, cũng như xử lý các vấn đề được nhanh chóng chính xác Điều này càng có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty đa quốc gia có khoảng cách địa lý hoạt động rộng lớn và lực lượng nhân viên đa chủng tộc.

Thứ năm quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải theo xu hướng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi và tạo môi trường làm việc linh hoạt về giờ giấc Đây cũng chính là các hoạt động cốt lõi để có thể động viên và duy trì nguồn nhân lực.

Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago đã nói :“Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hóa và quốc tế hóa Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người” 20

Từ thực tế khách quan này, cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải là quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược. Đã có nhiều học giả đưa ra các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) Mile& Snow (1984) cho rằng SHRM “là một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”, MacMahan (1992) cho rằng SHRM là “đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh” 15

Tác giả xin giới thiệu một định nghĩa thể hiện rõ ràng hơn về mối quan hệ của HRM và chiến lược kinh doanh , định nghĩa của Boxall & Dawling (1990)

Các lý thuyết động viên lien quan đến quản trị nguồn nhân lực

Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng

Nhu cầu về quyền sở hữu & tình cảm

Nhu cầu về an toàn và an ninh

Nhu cầu về thể chất và sinh lý

SHRM là “sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh” 15

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại là quản trị chiến lược nguồn nhân lực, trong đó chính sách và các hoạt động của chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp, có tác dụng hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu của tổ chức và là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3 Các lý thuyết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 12

Lý thuyết nhu cầu của Maslow dù rất cổ điển (1943) nhưng vẫn rất thích hợp trong việc xác định nhu cầu con người Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người.

Theo Maslow, nhu cầu con người rất đa dạng được sắp xếp thành 5 bậc nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao, những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn Các bậc của nhu cầu con người được sắp xếp theo thứ tự như sau :

Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow 12

Con người hành động theo sự kích thích của nhu cầu bản thân, khi thỏa mãn nhu cầu cấp thấp con người có xu hướng mong muốn thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn và nhu cầu con người tác động vào hành vi của con người Vì thế nhà quản trị muốn tác động vào hành vi của nhân viên cần phải hiểu rõ nhu cầu họ đang muốn gì, ở mức độ nào thì mới có thể tác động được.

Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :

- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…

- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức khỏe, đảm bảo công việc ổn định.

- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm.

- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…

- Nhu cầu về tự hoàn thiện : doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân, đề đạt sáng kiến và các cơ hội thăng tiến.

1.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Hezberg 16

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố (1959) Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở

Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

Thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến tác động vào những nhân tố động viên Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.3.3 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams 17

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

Sự công bằng ấy được đánh giá bằng việc so sánh yếu tố đầu ra (output) với đầu vào (input) của bản thân và của đồng nghiệp, theo công thức sau:

Trong đó : Op là cảm giác về sự báo đáp mà bản thân nhận được.

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Ip là cảm giác về sự cống hiến của bản thân đối tổ chức.

Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của bản thân tương đối so với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì người lao động cho rằng sự phân phối của tổ chức là công bằng, nếu sự so sánh tương đối của tỉ số O/I của hai cá nhân không cân đối là không công bằng Có hai tình trạng không công bằng, đó là:

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một công việc luôn có liên quan đến con người, vì thế các tác nhân trong đời sống xã hội đều có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Có thể chia ra thành hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng, đó là các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp và các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp. 1.4.1 Môi trường bên ngoài :

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :

- Dân số / lực lượng lao động

- Chính quyền vá các đoàn thể

Môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :

- Sứ mạng và mục tiêu của công ty

- Chính sách, chiến lược của công ty

- Văn hóa của công ty

- Cổ đông và công đoàn

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp mình Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ tự đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công ty.

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức 10

Phân tích công việc giúp cho nhân viên và nhà quản trị hiểu rõ công việc cụ thể, trách nhiệm nhiệm vụ của việc đó, mối tương quan với các công việc khác, các điều kiện làm việc, các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc.

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 10

Phân tích công việc cũng là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực Nó là công cụ cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, từ hai bản này nhà quản trị có cơ sở để thực hiện các chức năng khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân viên Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Cách tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường thực hiện như sau : Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này đựơc công khai để mọi người đều biết thông qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ.

- Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

+ Sự giới thiệu từ nhân viên hiện hữu

+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp khác: tuyển dụng nhân viên doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên, họ có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới.

+ Các trường đại học, cao đẳng: các trường đại học và cao đẳng trong nước là nguồn cung cấp lao động chủ yếu cho doanh nghiệp.

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.5.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ đảm nhận Mục đích chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là làm cho nhân viên mới thích ứng và hòa nhập với tổ chức, hiểu rõ công việc đảm nhận và kỳ vọng của cấp trên về hiệu quả công việc, tiết kiệm thời gian và giảm bớt sai lỗi, tạo một ấn tượng tốt đẹp ban đầu của nhân viên mới đối với công ty. Để cho chương trình hội nhập với môi trường làm việc có hiệu quả, cần phải đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập với nhóm công tác Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô đơn, lạc lõng và có cảm giác bị bỏ rơi.

1.5.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là một nhu cầu cần thiết đối với sự tồn tại phát triển bền vững của một tổ chức Một xã hội tồn tại đựơc hay không là do thích nghi được hay không với sự thay đổi Một doanh nghiệp có thể tồn tại cũng do nhà lãnh đạo có dự báo trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình cho phù hợp Tuy nhiên, không phải một sự thay đổi nào cũng dễ dàng được chấp nhận Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai 10

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.5.3.1 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác

- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới

- Cung cấp thông tin cho nhà quản trị để đánh giá lại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nó luôn tồn tại trong các doanh nghiệp, tổ chức Ở những tổ chức, nhóm quy mô nhỏ việc đánh giá có thể thực hiện một cách không chính thức bằng những nhận xét, trao đổi hàng ngày nhưng trong các tổ chức chính quy thì việc đánh giá thường được xây dựng thành một hệ thống chính thức Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau :

- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức

- Có thông tin phản hồi đối với người lao động a) Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá 2 b) Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :

 Cụ thể, chi tiết : các tiêu chí phãi phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (Specific).

 Đo lường được : các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable).

 Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable).

 Có thể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (Realistic).

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN

Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Truyền Thông Thanh Niên

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

- Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên được thành lập năm 2006 theo giấy CNĐKKD và ĐKT: số 0304173170 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp lần đầu ngày 04/01/2006 với số vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng hoạt động trong các lĩnh vực in ấn, quảng cáo và tổ chức sự kiện và văn phòng tọa lạc tại TP.HCM.

- Sau hơn 6 năm hoạt động , Công ty từng bước đã phát triển về ngành nghề kinh doanh và quy mô hoạt động Vốn điều lệ của Công ty tính đến 31/12/2012 là 103 tỉ , ngoài các ngành truyền thống đã mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh giấy in, đầu tư dự án bất động sản, du lịch nghỉ dưỡng , xuất nhập khẩu hàng hóa Địa bàn họat động đã mở rộng ra gồm Hà Nội, Đà nẵng, TP.HCM và Hoa kỳ, tính đến thời điểm 30/4/2012 công ty đã có các chi nhánh và công ty con gồm :

- Chi nhánh miền Trung – Nhà in Đà nẵng thành lập năm 2008

- Chi nhánh Hà nội – Nhà in tại Hà Nội thành lập năm 2008

- Chi nhánh tại Hoa kỳ thành lập năm 2009

- Công ty TNHH MTV Giải trí Thanh Niên thành lập năm 2009

- Công ty TNHH MTV Quảng cáo – Phát hành Thanh Niên năm 2009

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ của công ty

Các sản phẩm dịch vụ chính của Công ty bao gồm quảng cáo, truyền thông, tổ chức sự kiện, in ấn, kinh doanh nguyên vật liệu cho ngành in, đầu tư các dự án bất động sản.

Trong hoạt động truyền thông, tổ chức sự kiện, Công ty cổ phần truyền thôngThanh Niên đã tổ chức nhiều sự kiện lớn gây được tiếng vang trong và ngoài nước như Cuộc thi Hoa hậu Hoàn Vũ 2008, Cuộc thi Hoa hậu Trái đất 2010, chương trình

Ca múa nhạc thời trang Duyên Dáng Việt Nam, Giải bóng đá U.21 Quốc gia và Quốc tế Cúp Báo Thanh Niên, Đêm hội trăng rằm, Miss Parkson…

Về hoạt động kinh doanh và in ấn, Công ty đang phụ trách việc in báo Thanh Niên cho toàn bộ khu vực phát hành ở miền Bắc và miền Trung, cung cấp giấy in báo cho Báo Thanh Niên và các nhà in khác tại miền Nam.

Trong lĩnh vực kinh doanh đầu tư các dự án bất động sản, Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đang hợp tác đầu tư cao ốc văn phòng ở hai TP.HCM và

Hà nội, khu nghỉ dưỡng phức hợp tại Ninh Thuận.

Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đã từng bước xây dựng được thương hiệu và uy tín trên thị trường Bên cạnh sự phát triển và mở rộng qui mô hoạt động, Công ty cũng tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện với mục đích cùng chia sẻ với cộng đồng như học bổng Nguyễn Thái Bình, quỹ học bổng Nhân tài Nước Việt và một số các hoạt động xã hội khác 21

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2007 – 2011 23

Hình 2.1 : Biểu đồ mức tăng trưởng doanh thu & lợi nhuận từ 2007 - 2011

Nhận xét : Số liệu Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua của Công ty qua bảng 2.1 cho thấy các chỉ tiêu doanh thu, nộp ngân sách và lợi nhuận tăng đều qua các năm, trong đó tỉ lệ tăng trưởng doanh thu nhiều hơn so với tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận, điều này có nghĩa là tỉ lệ tăng chi phí nhiều hơn tỉ lệ tăng doanh thu.

2.1.4 Định hướng phát triển của công ty :

Với mục tiêu thiết lập mô hình phát triển bền vững và toàn diện, Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đã không ngừng xây dựng và định vị thương hiệu của công ty bằng sự uy tín, chất lượng Về tài chính, luôn duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh và phù hợp, nhằm hạn chế rủi ro tài chính cho Công ty trong thời điểm hiện nay, đồng thời định hướng đầu tư, lựa chọn những dự án có hiệu quả nhất Ngoài ra công ty cũng đang tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty, quản trị theo hướng tinh gọn - chất lượng - hiệu quả - chuyên nghiệp

Cơ cấu tổ chức nhân sự

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty được xây dựng theo mô hình quản trị trực tuyến - chức năng trong đó tổng giám đốc chịu trách nhiệm chung, các phó tổng giám đốc được phân công điều hành các đơn vị chức năng khác nhau Các bộ phận chức năng đứng đầu là các trưởng phòng hoặc giám đốc bộ phận, chịu trách

CHỦ TỊCH HĐQT KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM PHÓ TỔNG GIÁM PHÓ TỔNG GIÁM

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH CÔNG TY TNHH MTV QUẢNG CÁO PHÁT HÀNH

CÔNG TY TNHH MTVPHÒNG GIẢI TRÍHÀNH CHÍNH

CHI NHÁNH HOA KỲ THANH NIÊN

DỰ ÁN nhiệm điều hành họat động của bộ phận được phân công và phối hợp với các đơn vị liên quan khác.

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty CP truyền thông Thanh Niên 21

- Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty được bổ nhiệm bởi hội đồng quản trị và là người chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ họat động của công ty trước hội đồng quản trị và trước pháp luật.

- Phó tổng giám đốc được tổng giám đốc bổ nhiệm, là người giúp việc cho tổng giám đốc, được phân công điều hành và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động của bộ phận được phân công quản lý

- Các giám đốc bộ phận/ trưởng phòng chức năng chịu trách nhiệm tham mưu cho lãnh đạo về các họat động trong lĩnh vực liên quan, phân công và thực hiện giám sát mọi hoạt động của bộ phận phụ trách và chịu trách nhiệm trước người lãnh đạo trực tiếp là tổng giám đốc/ phó tổng giám đốc.

Đặc điểm nguồn nhân lực

Do tính chất hoạt động đa ngành, nguồn nhân lực của công ty cũng rất đa dạng gồm có : lực lượng lao động là kỹ sư, công nhân kỹ thuật làm việc trong các nhà in và dự án đầu tư xây dựng; lực lượng là các chuyên viên kinh tế, marketing, hành chính, tài chính làm việc trong các lĩnh vực dịch vụ bao gồm kinh doanh giấy in, tổ chức sự kiện, bán quảng cáo….

Do đặc điểm hoạt động của công ty gồm sản xuất và dịch vụ, trong quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin, tác giả sắp xếp nguồn nhân lực của công ty chia thành hai khối để khảo sát: khối sản xuất bao gồm toàn bộ nhân viên của hai chi nhánh là hai nhà in đang hoạt động ở Hà nội và Đà nẵng và khối dịch vụ gồm toàn thể nhân viên thuộc tổng công ty và hai công ty con đang hoạt động tại thành phố

Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm 30/4/2012 là 161 người, trong đó khối sản xuất có 95 người, khối dịch vụ có 66 người.

2.3.1 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi 22

PHÂN LOẠI dưới 30 30 - 40 trên 40 Tổng cộng

Số lao động cả tổng công ty 92 38 31 161

Tỉ lệ 68.42% 13.68% 17.89% công ty khối dịch vụ khối sản xuất công ty khối dịch vụ khối sản xuất

Hình 2.3 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Theo số liệu trên, nguồn lao động của công ty khá trẻ, lao động dưới 30 tuổi chiếm 57% , lao động >40 tuổi chỉ chiếm 19% chủ yếu là các vị trí quản lý.

2.3.2 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính 22

Nam Tỉ lệ Nữ Tỉ lệ

Hình 2.4 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính

Theo số liệu từ phòng HCNS, nhân sự toàn công ty hiện nay tỉ lệ nam, nữ tương ứng là 53% và 47% , nhưng xét riêng thì số lao động nam vượt trội hơn nữ công ty khối dịch vụ khối sản xuất tương ứng 60% và 40% trong lĩnh vực sản xuất, trong khi đó lao động trong lĩnh vực dịch vụ thì lao động nữ chiếm phần lớn hơn so với nam là 58% và 42%.

2.3.3 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo trình độ 22

PHÂN LỌAI Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học -

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 phổ thông trung cấpcao đẳng đại học

Hình 2.5 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ

Trên đây là biểu đồ thể hiện cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo trình độ. Qua đó nhận thấy lao động công ty trình độ phổ thông khoảng 51% nhưng chủ yếu là trong sản xuất tại hai nhà in, lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 16%, lao động trình độ đại học trở lên chiếm 33% Riêng khối dịch vụ ở TP.HCM thì lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 50%, phổ thông 40% chủ yếu nằm trong bộ phận hành chính và nhân viên bán quảng cáo, lao động trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng 10%.

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

Theo thông tin từ cuộc hội thảo chuyên đề “Truyền thông- marketing tại Việt nam” tổ chức tại Hà nội ngày 21/4/2011 thì doanh thu quảng cáo truyền thông tại

Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2010, ngành truyền thông quảng cáo Việt nam hiện nay có gần 100.000 lao động, trong đó, hơn 70% là bạn trẻ dưới 30 tuổi Nước ta hiện nay có khoảng 7.000 công ty hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo truyền thông Bên cạnh đó sự phát triển mạnh của ngành quảng cáo ở nước ta cũng khiến cho nhu cầu nhân lực ngành truyền thông là rất cao Trước tình hình nguồn nhân lực ngành khan hiếm, muốn hoạt động có hiệu quả thì Công ty phải quan tâm đến các nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực và phải có các hoạt động phù hợp thì mới hy vọng duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty để đáp ứng được mục tiêu kinh doanh.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, gồm có :

- Hoàn cảnh kinh tế : ở giai đoạn nào thì nhu cầu về quảng cáo truyền thông đều rất cần thiết đối với các doanh nghiệp để thu hút khách hàng Giai đoạn nền kinh tế suy thoái Công ty cần cơ cấu lại bộ máy tổ chức, sắp xếp lao động, chuẩn bị cho giai đoạn phát triển thì doanh nghiệp cần phải có chiến lược nguồn nhân lực cho hiện tại và tương lai.

- Nhân sự lao động trong ngành : Công ty cần quan tâm đến nguồn cung cấp và đào tạo lao động chuyên ngành quảng cáo truyền thông để có những kế hoạch nhân sự phù hợp.

- Luật pháp: luật pháp cũng tác động không nhỏ công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, các chính sách của doanh nghiệp về nhân sự phải phù hợp vớiLuật lao động của Việt nam.

- Văn hóa – xã hội: các quan niệm về đạo đức, các mực chuẩn xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hóa….cũng phần nào tác động đến việc lựa chọn nghề nghiệp Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nhu cầu tinh thần khác.

- Đối thủ cạnh tranh: ngành quảng cáo truyền thông ngoài cạnh tranh về dịch vụ, nguồn nhân lực cũng là lĩnh vực cạnh tranh gay gắt Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân lực công ty mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách phù hợp để giữ nhân viên và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.

- Khoa học kỹ thuật: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi Công ty phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.

- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do đó, quản trị nguồn nhân lực cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của Công ty là hướng vào khách hàng, luôn thỏa mãn khách hàng.

- Đặc điểm tổ chức của Công ty : mô hình tổ chức của Công ty phân quyền cho các lãnh đạo phụ trách bộ phận rất lớn nên hoạt động quản trị nhân sự phải được sự thống nhất cao giữa các cán bộ phụ trách và được ban hành thành văn bản pháp quy thì mới có thể thực hiện một cách đồng bộ Ngoài ra, lực lượng lao động đa số là trẻ, năng động nên công tác quản trị nhân sự phải hướng đến sự khoa học, công bằng, có nhiều cơ hội đào tạo và thách thức thì mới có tác dụng động viên cao.

- Chính sách, mục tiêu của Công ty: các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Hiện nay các chính sách, chiến lược của Công ty hiện chưa được đầy đủ và phổ biến rõ ràng vì thế việc cụ thể và chi tiết hóa các mục tiêu chiến lược, chính sách và truyền thông đến nhân viên là rất cần thiết.

- Môi trường văn hóa của công ty: bầu không khí văn hóa đựơc xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi Công ty cần tôn tạo các giá trị văn hóa đặc sắc, lành mạnh, trẻ trung cũng có tác dụng giữ chân nhân viên và gắn kết thành viên với tổ chức.

- Cổ đông : tuy cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp.

- Công đoàn tổ chức của người lao động giúp bảo vệ quyền lợi và công việc cho người lao động.

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Để có thể phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty từ đó có thể đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn, tác giả đã thu thập các dữ liệu có liên quan đến công tác nhân sự , sử dụng phương pháp chuyên gia thảo luận với một số cán bộ và chuyên viên trong công ty để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát.

Phụ lục 1 : Nghiên cứu định tính

Phụ lục 2 :Phiếu điều tra khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành đối với CB-CNV trong công ty tại Hà nội, Đà nẵng và TP.HCM với tổng số lao động là 161 người, kết quả thu thập thông tin là

138 người (84,4%) trong đó khối sản xuất thu thập được 80/95 bảng khảo sát và khối dịch vụ thu thập được 58/66 bảng khảo sát Trong bảng khảo sát, nhân viên nhận xét các câu hỏi liên quan công tác nhân sự của công ty bằng cách đánh dấu cho điểm vào các mức từ 1 đến 5 tương ứng mức độ đánh giá từ thấp đến cao như sau :

Do có sự khác nhau về tính chất công việc, địa lý, môi trường sinh sống của nhân viên và phân cấp điều hành nên kết quả khảo sát thu được tác giả thống kê thành 2 bảng kết quả, trong đó khối sản xuất là nhân viên của hai nhà in tọa lạc tại

Hà nội và Đà nẵng, khối dịch vụ là nhân viên công ty làm việc tại TP.HCM.

Phụ lục 3 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát khối sản xuất

Phụ lục 4 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát khối dịch vụ.

2.5.1 Công tác thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty

2.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty thường chỉ tiến hành đơn giản mỗi năm một lần Sau khi chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của năm tới đã được lãnh đạo thông qua, các bộ phận xây dựng bản kế hoạch chi tiết trong đó có kế hoạch nhân sự cho năm tới bao gồm nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và gửi cho phòng HCNS Phòng HCNS sẽ tập hợp nhu cầu nhân sự của các bộ phận trình Tổng giám đốc phê duyệt

Việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty thực hiện độc lập cho từng bộ phận và phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng năm nên nó mang tính chất ngắn hạn và không đáp ứng được một chiến lược nhân sự lâu dài cho công ty, không có một sự quy hoạch cũng như đào tạo hợp lý vì thế mà xảy ra tình trạng nơi thừa, nơi thiếu nhân sự. Đối với khối sản xuất, do tính chất chuyên môn của nghề in là sản xuất theo dây chuyền mang tính ổn định nên việc thay đổi nhân sự chỉ mang tính cách bổ sung hoặc thay thế cục bộ. Đối với khối dịch vụ, tính chất công việc phức tạp và môi trường thường xuyên thay đổi nhưng Công ty chỉ tìm người đáp ứng ngay nhu cầu công việc mà không có sự chuẩn bị và đào tạo lại, vì thế việc thay đổi nhân sự xảy ra với tỉ lệ cao tuyển mới nghỉ việc và do chuyên môn nghiệp vụ không phù hợp nên không thể điều động thuyên chuyển

Bảng 2.5 : Tình hình tuyển mới và nghỉ việc của khối dịch vụ tại TP.HCM 22

Tổng số lao động đầu năm (người)

Tổng số lao động cuối năm (người)

Cấp quản lý Nhân viên Tỉ lệ Cấp quản lý Nhân viên Tỉ lệ

Hình 2.6 Biểu đồ số nhân viên tuyển mới và nghỉ việc 2008-2011

Nhận xét : Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú trọng nên tình hình nhân sự của công ty không ổn định, từ đó ảnh hưởng đến mục tiêu và kế hoạch phát triển của công ty Công tác hoạch định không tốt thì công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển cũng sẽ không đạt hiệu quả.

Hiện tại công ty chưa có thực hiện việc phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh, chỉ có một số bản mô tả công việc cho các vị trí và bản mô tả chỉ thực hiện theo yêu cầu quản lý giám sát của bộ phận hoặc yêu cầu phân công nhiệm vụ của Tổng giám đốc.

Hầu hết nhân viên công ty làm việc theo sự phân công của lãnh đạo trực tiếp,hiện tại chỉ có phòng HCNS triển khai bản mô tả công việc và việc thực hiện đơn giản bằng cách nhân viên tự liệt kê công việc thường nhật được phân công và bảng phân công công việc đó chỉ nhằm mục đích để lãnh đạo bộ phận giám sát công việc của nhân viên Bản mô tả công việc của các vị trí công việc khác nhau chưa có sự phân biệt rõ ràng, từ đó nhiệm vụ và trách nhiệm cũng không có sự phân biệt rõ ràng, nhân viên hành chính hay nhân sự thì công việc và trách nhiệm cũng gần như nhau.

Phụ lục 5 : Bản mô tả công việc nhân viên phòng HCNS

Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về tính chất công việc

- khối sản xuất (nguồn: phụ lục 3)

NỘI DUNG Điểm (mức độ đồng ý)

Bạn có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng 11 14 37 13 5

Bạn hiểu rõ yêu cầu công việc thế nào là đạt hay không đạt

Bạn có được khuyến khích chủ động sáng tạo trong công việc

Công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bạn 9 14 18 23 16 Bạn có thấy thú vị trong công việc hiện tại 12 12 25 21 10

- Khối dịch vụ (nguồn : phụ lục 4)

NỘI DUNG Điểm (mức độ đồng ý)

Bạn có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng 13 26 11 6 2

Bạn hiểu rõ yêu cầu công việc thế nào là đạt hay không đạt

Bạn có được khuyến khích chủ động sáng tạo trong công việc

Công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bạn 3 7 19 23 6 Bạn có thấy thú vị trong công việc hiện tại 6 11 21 14 6

* Nhận xét : Kết quả khảo sát cho thấy ý kiến từ

Khối sản xuất : phần lớn nhân viên hiểu rõ yêu cầu công việc của mình (75%), phù hợp năng lực (67%) và yêu thích công việc (66%) nhưng 73% nhận xét là chưa có bản mô tả công việc cụ thể

Khối dịch vụ : 67% ý kiến không có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng,(19% không có ý kiến về bản mô tả cv) ; 45% không hiểu rõ công việc thế nào là đạt hay không; 50% cảm thấy công việc phù hợp với năng lực và chỉ có 35% thấy thú vị trong công việc;

Nói chung, công tác phân tích công việc của công ty chưa được thực hiện một cách khoa học theo từng chức danh công việc, không có bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí rõ ràng cho nên mặc dù đa số nhân viên được khuyến khích chủ động và được phân công phù hợp nhưng mức độ hiểu rõ hay ham thích về công việc còn hạn chế.

Hạn chế của việc chưa có phân tích công việc là : Đối với doanh nghiệp : việc phân công bố trí không ổn định, các chức danh không rõ ràng Từ đó không thể tuyển đúng người đúng việc, không có cơ sở để đánh giá, đào tạo hay đề bạt nhân viên , không tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty. Đối với nhân viên : chưa xây dựng bảng mô tả công việc đủ chi tiết cho từng chức danh công việc và các yêu cầu thực hiện công việc Vì thế nhân viên cũng chưa có nhận thức đúng và đủ về công việc và trách nhiệm của mình.

Công tác tổ chức tuyển dụng tại công ty được phân quyền cho phòng HCNS của công ty mẹ, chi nhánh và công ty con Trong các đơn vị , các bộ phận có nhu cầu về nhân sự đệ trình giám đốc đơn vị đó, sau khi được sự phê duyệt của giám đốc, phòng HCNS của đơn vị sẽ tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu Trong Công ty việc đề xuất được gửi đến phòng HCNS, phòng HCNS có trách nhiệm trình duyệt và thực hiện.

Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau 22 :

Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng:

- Đánh giá vào tình hình thực tế nhu cầu cần tuyển dụng vị trí của các phòng ban Phòng ban có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong năm.Gởi bản kế hoạch tuyển dụng về phòng nhân sự Phòng ban phải chịu trách nhiệm về bản kế hoạch đã đưa ra.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN

Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Truyền Thông Thanh niên đến năm 2020

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty

Với định hướng phát triển trở thành một thương hiệu truyền thông và giải trí hàng đầu, Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên không ngừng xây dựng và định vị thương hiệu, phát huy thế mạnh của mình trong lĩnh vực truyền thông là trở thành nhà tổ chức chuyên nghiệp các sự kiện lớn mang tầm cỡ quốc tế, sản xuất các chương trình giải trí, đầu tư mở rộng các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại thiết bị và phụ liệu ngành in, đầu tư các dự án khu du lịch và nghỉ dưỡng Công ty luôn duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh, lấy hiệu quả kinh tế làm nền tảng cho sự phát triển bền vững Xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020 a) Về hoạt động kinh doanh

- Duy trì và nâng cao chất lượng công tác tổ chức giải bóng đá U21 Quốc gia và Quốc tế Báo Thanh niên, chương trình ca múa nhạc thời trang Duyên Dáng Việt Nam hàng năm

- Liên kết với tổ chức nước ngoài tiếp tục tổ chức chương trình Hoa Hậu Trái Đất hai năm/ lần

- Đầu tư Khu du lịch sinh thái nghỉ dưỡng kết hợp phim trường quy mô 50ha tại vịnh Vĩnh Hy – Ninh Thuận b) Về công tác quản trị doanh nghiệp Để đáp ứng được chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới, Công ty đang tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp theo hướng tinh gọn, chất lượng, hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự :

- Hoàn thịện cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành nội bộ

- Phân cấp quản lý , giao quyền chủ động cho các bộ phận trong quá trình hoạt động, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.

- Duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, làm việc hiệu quả

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của CB-NV, xây dựng mối quan hệ đoàn kết gắn bó với tổ chức

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng

3.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên

Quan điểm 1 : Nguồn nhân lực trong Công ty là tài sản quý giá, là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của công ty Đối với ngành nghề quảng cáo, truyền thông, khi các hoạt động mang tính chất dịch vụ là chủ yếu thì mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực có tầm quan trọng hơn là sự cạnh tranh về vốn và công nghệ Vì thế một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh chính là ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

Quan điểm 2 : Duy trì sự ổn định của tổ chức bằng cách xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, quản trị một cách khoa học, trong đó nhân sự được bố trí phù hợp với năng lực, các mối quan hệ tốt đẹp, các quyền lợi vật chất và tinh thần của nhân viên công bằng và hợp lý Từ đó, nhân viên mới gắn bó và nỗ lực phát huy năng lực góp phần xây dựng tổ chức và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

Quan điểm 3 : Xây dựng đội ngũ lao động có năng lực, trình độ và phẩm chất tốt là nền tảng phát triển tổ chức về lâu dài và đủ khả năng để nắm bắt các cơ hội kinh doanh.

Quan điểm 4 : Việc quản trị phải đạt hiệu quả kinh tế nghĩa là các giải pháp đảm bảo tính thực thi, phù hợp với hoàn cảnh môi trường của tổ chức và điều kiện tài chính của công ty.

Với quan điểm như trên, căn cứ vào mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực công ty trong những năm tới, tác giả vận dụng kiến thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực và đã được ứng dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp đề xuất một số giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty và cho khối dịch vụ thuộc Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên như sau :

- Thực hiện phân tích công việc cho các chức danh công việc trong công ty

- Hoạch định nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân viên.

- Xây dựng mối quan hệ lao động.

- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên khối dịch vụ.

- Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng theo doanh thu và kết quả công việc cho khối dịch vụ.

3.3.1 Phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết có ở người lao động để thực hiện công việc đó Trước đây việc phân tích công việc chưa được đánh giá đúng mức và chưa được thực hiện triệt để, tác giả đề xuất giải pháp triển khai thực hiện phân tích công việc từ đó mới có công cụ để thực hiện các chức năng khác của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu chính là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Trong Công ty , việc phân tích công việc cần làm theo trình tự sau :

- Trên cơ sở là sơ đồ tổ chức của công ty, Phòng HCNS phối hợp các phòng ban chức năng khác xác định chi tiết chức năng, trách nhiệm và quyền hạn của các đơn vị/bộ phận khác nhau.

- Căn cứ chức năng nhiệm vụ của đơn vị, phụ trách bộ phận xây dựng cơ chế vận hành để đáp ứng nhiệm vụ và mục tiêu được giao Xác định các chức danh công việc cụ thể trong cơ chế.

- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích

- Các phương pháp áp dụng để thu thập thông tin bao gồm : phỏng vấn, quan sát, dựa trên tài liệu cũ Phỏng vấn gồm phỏng vấn giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên các bộ phận khác nhau để xác định các mối liên quan.

- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

3.3.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc

Trên cơ sở thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc Bảng mô tả công việc có các nội dung sau :

- Tên công việc, mã số, cấp bậc.

- Các nhiệm vụ chủ yếu phải thực hiện

- Trách nhiệm và quyền hạn

- Các yêu cầu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, thời gian thực hiện

- Điều kiện làm việc, nơi làm việc, các phương tiện và trang thiết bị cần thiết

- Các mối quan hệ : cấp trên, cấp dưới, cấp phối hợp trực tiếp, quan hệ với các bộ phận khác trong công ty, mối quan hệ bên ngoài.

3.3.1.2 Bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với người thực hiện công việc đó, nội dung thường là :

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngọai ngữ

- Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị, với thông tin dữ liệu

- Phẩm chất cá nhân cần thiết như trung thực, hòa đồng, hoạt bát,…

- Các đặc điểm cá nhân khác

Phụ lục 14: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chức danh nhân viên kinh doanh (đề xuất)

3.3.1.3 Một số lỗi cần tránh khi xây dựng bảng mô tả công việc 13

- Chức danh không chuẩn hóa, khó hiểu

- Mô tả những việc không làm trong thực tế

- Mô tả quá chi tiết hoặc có quá nhiều thông tin

- Mô tả các kiến thức, kỹ năng mà người lao động đang có

- Sử dụng các thuật ngữ viết tắt khó hiểu

- Cho rằng bảng mô tả công việc là bất biến và không thay đổi

- Mô tả với mục đích ép công việc vào các hạng và bậc lương mong muốn

- Mô tả trùng lắp, chồng chéo giữa các vị trí công việc

3.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Muốn thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên phải chú trọng đến việc Hoạch định nguồn nhân lực.

Trước đây, Công ty chỉ lập kế hoạch nhân sự ngắn hạn (1 năm) theo chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao trong năm, và kế hoạch chủ yếu là nhu cầu tuyển dụng nhân sự Mặc dù có kế hoạch nhân sự hàng năm nhưng công ty vẫn bị động do nơi thừa nhân sự, nơi thiếu nhân sự nhưng năng lực chuyên môn của nhân viên để đáp ứng nhu cầu công việc không phù hợp nên không thể luân chuyển được.

Nhóm giải pháp chung