CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái ni ệ m v ề ngu ồ n nhân l ự c và qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Để phát triển, một quốc gia cần có các nguồn lực như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và con người, trong đó nguồn lực con người là yếu tố quyết định cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Dù một quốc gia có nhiều tài nguyên thiên nhiên và công nghệ hiện đại, nếu thiếu những người có trình độ và khả năng khai thác hiệu quả, sẽ khó đạt được mục tiêu phát triển Tương tự, trong doanh nghiệp, nguồn lực con người cũng là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển bền vững.
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cả cá nhân và đất nước.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của từng cá nhân Điều này cho thấy nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng, bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất, bao gồm cả sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể.
Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt trong doanh nghiệp, khác với các nguồn lực khác nhờ vào bản chất con người Nhân viên sở hữu năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng, có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành nhóm, tổ chức để bảo vệ quyền lợi Họ có khả năng đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cán bộ quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân hoặc môi trường xung quanh Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra môi trường thuận lợi cho nhân viên, từ đó hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa sử dụng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ giúp kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc mà còn tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và công việc ngày càng phức tạp Nguồn nhân lực được xem là yếu tố độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh, buộc các công ty phải đổi mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng Để duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên chất lượng.
1.1.2 Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần cải cách theo hướng tinh gọn và hiệu quả, trong đó yếu tố con người là yếu tố quyết định.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : 2
Quản trị hiệu quả tối ưu giúp nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí, đồng thời tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên
- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân
- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác
Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, các nhà quản trị cần nâng cao nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và kết quả thông qua sự hợp tác với người khác Điều này bao gồm khả năng làm việc hiệu quả, hòa hợp với đồng nghiệp và lôi kéo người khác tham gia vào công việc chung.
Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, ranh giới địa lý và sắc tộc không còn là rào cản, dẫn đến nguồn nhân lực mang tính toàn cầu hóa Điều này làm tăng mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực, yêu cầu các tổ chức phải thay đổi và phát triển hoạt động quản trị nguồn nhân lực để giữ chân nhân tài.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau :
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại cần được tiếp cận theo hướng chiến lược kinh doanh, khác với quan điểm truyền thống chỉ tập trung vào các hoạt động hành chính Ngày nay, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh, nhằm tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố hỗ trợ mà còn là nền tảng cho chiến lược kinh doanh, với mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực phải đồng nhất với mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị nhân tài là xu hướng thiết yếu cho sự phát triển trong bối cảnh nền kinh tế biến động Việc quản lý hiệu quả nguồn nhân tài trong doanh nghiệp không chỉ là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh Chiến lược quản lý nhân tài tích hợp nhiều chức năng của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm tổ chức hành chính, lương thưởng và phúc lợi Những giải pháp này cung cấp công cụ hoàn thiện giúp tổ chức áp dụng phương pháp tiếp cận chiến lược nhằm quản lý và giữ chân nhân viên hiệu quả.
Việc kết nối mạng xã hội hiện nay đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, khi mà nhân viên ngày càng mong muốn làm việc trong môi trường có thể tiếp cận thông tin và học hỏi từ các nền tảng này Mạng xã hội không chỉ giúp bộ phận nhân sự nhận phản hồi nhanh chóng từ nhân viên, mà còn hỗ trợ giao tiếp, truyền thông và tìm kiếm khách hàng tiềm năng Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích như tăng cường tinh thần tập thể, việc sử dụng mạng xã hội cũng có thể dẫn đến giảm năng suất và gia tăng rủi ro bảo mật cho tổ chức.
Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị thông qua phần mềm quản lý, bảo mật và giao tiếp từ xa qua internet giúp tối ưu hóa quy trình quản lý, lưu trữ thông tin và xử lý vấn đề một cách nhanh chóng và chính xác Điều này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đa quốc gia với khoảng cách địa lý rộng lớn và đội ngũ nhân viên đa dạng.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại cần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi, đồng thời tạo ra môi trường làm việc linh hoạt về giờ giấc Những hoạt động này là cốt lõi để động viên và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.
Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago, nhấn mạnh rằng trong quá khứ, nguồn vốn từng là lợi thế cạnh tranh, nhưng hiện nay việc huy động vốn lớn đã trở nên dễ dàng Công nghệ cũng từng tạo ra lợi thế, nhưng trong bối cảnh toàn cầu hóa, điều này trở nên phổ biến Đặc biệt trong ngành công nghiệp và dịch vụ tài chính, với chu kỳ sản phẩm dài, không thể duy trì lợi thế cạnh tranh chỉ dựa vào sản phẩm hay dịch vụ Lợi thế bền vững duy nhất chính là con người.
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) là một phương pháp tiếp cận mới nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực theo hướng chiến lược Theo Mile & Snow (1984), SHRM được định nghĩa là hệ thống nguồn nhân lực phục vụ cho nhu cầu chiến lược kinh doanh Trong khi đó, MacMahan (1992) nhấn mạnh rằng SHRM liên quan đến các hành động nhân sự nhằm hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Tác giả xin giới thiệu một định nghĩa thể hiện rõ ràng hơn về mối quan hệ của HRM và chiến lược kinh doanh , định nghĩa của Boxall & Dawling (1990)
Các lý thuyết động viên lien quan đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại là một phần quan trọng trong quản trị chiến lược, nơi mà các chính sách và hoạt động phải phù hợp nhằm hỗ trợ chiến lược kinh doanh và đạt được mục tiêu của tổ chức Điều này không chỉ giúp xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.3 Các lý thuy ế t độ ng viên có liên quan đế n công tác qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
1.3.1 Lý thuy ế t nhu c ầ u c ủ a Abraham Maslow 12
Lý thuyết nhu cầu của Maslow, ra đời năm 1943, vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu của con người Thuyết này giúp nhận diện các nhu cầu tự nhiên, từ cơ bản đến cao cấp, phản ánh sự phát triển tâm lý và động lực của con người.
Theo thuyết của Maslow, nhu cầu của con người được phân thành 5 bậc theo thứ tự từ thấp đến cao, trong đó các nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao hơn xuất hiện Các bậc nhu cầu này được sắp xếp như sau:
Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Nhu cầu về an toàn và an ninh
Nhu cầu về quyền sở hữu & tình cảm
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
Con người hành động dựa trên nhu cầu bản thân, và khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, họ thường có xu hướng tìm kiếm sự thỏa mãn cho nhu cầu cấp cao hơn Do đó, để tác động hiệu quả vào hành vi của nhân viên, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu mà nhân viên đang mong muốn và mức độ của những nhu cầu đó.
Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :
- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…
- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức khỏe, đảm bảo công việc ổn định
- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm
- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…
Nhu cầu về tự hoàn thiện ngày càng tăng cao, khi doanh nghiệp tạo ra môi trường thuận lợi cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân Việc khuyến khích đề xuất sáng kiến và cung cấp các cơ hội thăng tiến không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.
1.3.2 Lý thuy ế t hai nhân t ố c ủ a Frederick Hezberg 16
Frederick Herzberg, nhà tâm lý học người Mỹ, là người sáng lập thuyết hai nhân tố vào năm 1959 Để phát triển học thuyết này, ông đã thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn.
Trong bài viết này, chúng tôi đã phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc chọn lựa hai nhóm đối tượng này được lý giải bởi vai trò quan trọng của họ trong các hoạt động kinh doanh.
Phát hiện của Herzberg đã gây bất ngờ lớn trong lĩnh vực quản lý, khi ông đảo ngược nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Thay vì cho rằng bất mãn là đối lập với thỏa mãn, Herzberg cho rằng đối nghịch với bất mãn là "không bất mãn," và đối lập với thỏa mãn là "không thỏa mãn." Quan điểm này đã mở ra một cái nhìn mới về động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator), thuộc về yếu tố bên trong Ngược lại, những nhân tố liên quan đến sự bất mãn được xem là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors), thuộc về yếu tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như mong muốn
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ giữa các cấp trong tổ chức, bao gồm cấp trên và cấp dưới, thường không đạt được sự hài lòng Nếu các yếu tố động viên được giải quyết hiệu quả, điều này sẽ dẫn đến sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, tình trạng không thỏa mãn có thể xảy ra, nhưng chưa chắc đã gây ra sự bất mãn.
Nếu các nhân tố duy trì không được giải quyết một cách hiệu quả, sẽ dẫn đến sự bất mãn Ngược lại, nếu được xử lý tốt, tình trạng không bất mãn sẽ được tạo ra, nhưng điều này không đảm bảo rằng sẽ có sự thoả mãn.
Thuyết này giúp nhà quản trị nhận diện các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ chúng Nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng do lương thấp, giám sát nghiêm khắc hoặc mối quan hệ đồng nghiệp kém Do đó, nhà quản trị cần cải thiện mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên, việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn không đảm bảo nhân viên sẽ hài lòng Để động viên nhân viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc, nhà quản trị cần chú trọng vào các yếu tố động viên, như giao việc phù hợp với khả năng và tính cách, tạo cơ hội học tập, nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong sự nghiệp.
1.3.3 Lý thuy ế t công b ằ ng c ủ a John Stacey Adams 17
Thuyết Công Bằng, được phát triển bởi John Stacey Adams vào năm 1963, là một lý thuyết quan trọng về động viên nhân viên trong lĩnh vực tâm lý học hành vi và quản trị Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong môi trường làm việc, ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất của nhân viên.
Thuyết Công Bằng của Adams nhấn mạnh các yếu tố ẩn và biến đổi ảnh hưởng đến cách nhân viên đánh giá công ty và công việc của họ.
Adams nhấn mạnh rằng để duy trì sự nhiệt tình làm việc cao trong tổ chức, sự báo đáp cần phải công bằng và hợp lý Điều này giúp các thành viên cảm thấy rằng sự phân phối trong tổ chức là công bằng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực luôn gắn liền với con người và chịu ảnh hưởng từ các tác nhân trong đời sống xã hội Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành hai nhóm: yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp và yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp.
1.4.1 Môi tr ườ ng bên ngoài :
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :
- Dân số / lực lượng lao động
- Chính quyền vá các đoàn thể
1.4.2 Môi tr ườ ng bên trong :
Môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :
- Sứ mạng và mục tiêu của công ty
- Chính sách, chiến lược của công ty
- Văn hóa của công ty
- Cổ đông và công đoàn
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Nhóm ch ứ c n ă ng thu hút ngu ồ n nhân l ự c 1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng nhằm xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Trước khi lập kế hoạch nguồn nhân lực, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ lưỡng các chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp Dựa trên các chiến lược toàn công ty, nhà quản trị sẽ xác định tài nguyên nhân lực cho bộ phận của mình, từ đó giám đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Phân tích công việc là quá trình hệ thống xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức Việc này giúp hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao chất lượng nhân sự.
Phân tích công việc giúp nhân viên và nhà quản trị nắm rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của từng vị trí, cũng như mối liên hệ với các công việc khác Ngoài ra, nó còn xác định các điều kiện làm việc và những kỹ năng, kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.
Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 10
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Từ đó, nhà quản trị có thể thực hiện các chức năng khác trong quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện quy trình tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn: nguồn nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Cách tuyển dụng nhân viên nội bộ trong doanh nghiệp thường bao gồm việc thuyên chuyển công tác hoặc đề bạt cho các vị trí cao, trong khi đó, với các vị trí thấp hơn, doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được công khai qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ, giúp mọi người trong doanh nghiệp đều biết đến những cơ hội tuyển dụng.
- Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
Nhân viên hiện hữu có thể giới thiệu ứng viên, tạo ra sự tin cậy trong quy trình tuyển dụng Ứng viên tự nộp đơn xin việc cũng là một nguồn tiềm năng đáng chú ý Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian đào tạo và huấn luyện, cho phép nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn so với việc tuyển dụng nhân viên hoàn toàn mới.
+ Các trường đại học, cao đẳng: các trường đại học và cao đẳng trong nước là nguồn cung cấp lao động chủ yếu cho doanh nghiệp
1.5.2 Nhóm ch ứ c n ă ng đ ào t ạ o và phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c 1.5.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc
Chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là bước quan trọng giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức, công việc và kỳ vọng của cấp trên Mục tiêu chính là tạo điều kiện cho nhân viên mới thích ứng nhanh chóng, giảm thiểu sai sót và tạo ấn tượng tích cực ban đầu với công ty Để chương trình này đạt hiệu quả, cần đào tạo cấp quản lý về tầm quan trọng của việc hỗ trợ nhân viên mới, tạo sự tin tưởng và giới thiệu họ với đồng nghiệp, giúp họ cảm thấy không cô đơn và dễ dàng hòa nhập vào nhóm làm việc.
1.5.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là một nhu cầu cần thiết đối với sự tồn tại phát triển bền vững của một tổ chức Một xã hội tồn tại đựơc hay không là do thích nghi được hay không với sự thay đổi Một doanh nghiệp có thể tồn tại cũng do nhà lãnh đạo có dự báo trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình cho phù hợp Tuy nhiên, không phải một sự thay đổi nào cũng dễ dàng được chấp nhận Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai 10
1.5.3 Nhóm ch ứ c n ă ng duy trì ngu ồ n nhân l ự c 1.5.3.1 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác
- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,
- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt
Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp nhà quản trị xem xét và cải thiện các hoạt động quản lý nhân sự Trong các tổ chức quy mô nhỏ, việc đánh giá có thể diễn ra không chính thức qua các nhận xét và trao đổi hàng ngày, trong khi ở các tổ chức lớn hơn, cần có một hệ thống đánh giá chính thức Hệ thống này cần đáp ứng ba yếu tố cơ bản để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức
- Có thông tin phản hồi đối với người lao động a) Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :
Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá 2 b) Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá
Dựa trên mục tiêu của việc đánh giá, cần xác định các tiêu chí cơ bản để tiến hành đánh giá Các tiêu chí này phải tuân thủ nguyên tắc SMART, đảm bảo tính cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn rõ ràng.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới
Các tiêu chí cần phải cụ thể và chi tiết, phản ánh rõ ràng sự khác biệt giữa những người thực hiện công việc tốt và những người thực hiện công việc không hiệu quả.
Đo lường được : các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable)
Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable)
Để đảm bảo tính tin cậy trong đánh giá hiệu suất làm việc, các tiêu chí cần phải nhất quán và đáng tin cậy Khi nhiều người đánh giá cùng xem xét kết quả công việc của một nhân viên, họ phải đi đến những kết luận tương đồng về hiệu suất của nhân viên đó.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN
Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Truyền Thông Thanh Niên
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n Công ty
Công ty Cổ phần Truyền thông Thanh Niên, được thành lập vào năm 2006, có giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0304173170 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp Với số vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng, công ty hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực in ấn, quảng cáo và tổ chức sự kiện, và có trụ sở tại TP.HCM.
Sau hơn 6 năm hoạt động, Công ty đã phát triển mạnh mẽ về ngành nghề kinh doanh và quy mô hoạt động, với vốn điều lệ đạt 103 tỷ đồng tính đến 31/12/2012 Ngoài các ngành truyền thống, công ty còn mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh giấy in, đầu tư dự án bất động sản, du lịch nghỉ dưỡng và xuất nhập khẩu hàng hóa Địa bàn hoạt động của công ty đã mở rộng ra Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và Hoa Kỳ Tính đến 30/4/2012, công ty đã có các chi nhánh và công ty con.
- Chi nhánh miền Trung – Nhà in Đà nẵng thành lập năm 2008
- Chi nhánh Hà nội – Nhà in tại Hà Nội thành lập năm 2008
- Chi nhánh tại Hoa kỳ thành lập năm 2009
- Công ty TNHH MTV Giải trí Thanh Niên thành lập năm 2009
- Công ty TNHH MTV Quảng cáo – Phát hành Thanh Niên năm 2009
2.1.2 Các s ả n ph ẩ m d ị ch v ụ c ủ a công ty
Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ quảng cáo, truyền thông, tổ chức sự kiện, in ấn, kinh doanh nguyên vật liệu cho ngành in, và đầu tư vào các dự án bất động sản.
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đã tổ chức nhiều sự kiện lớn trong lĩnh vực truyền thông và sự kiện, tạo được tiếng vang cả trong nước và quốc tế, tiêu biểu như Cuộc thi Hoa hậu Hoàn Vũ 2008 và Cuộc thi Hoa hậu Trái đất 2010.
Ca múa nhạc thời trang Duyên Dáng Việt Nam, Giải bóng đá U.21 Quốc gia và Quốc tế Cúp Báo Thanh Niên, Đêm hội trăng rằm, Miss Parkson…
Công ty đảm nhận hoạt động in ấn báo Thanh Niên cho khu vực miền Bắc và miền Trung, đồng thời cung cấp giấy in báo cho Báo Thanh Niên cùng các nhà in khác tại miền Nam.
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đang hợp tác đầu tư vào các dự án cao ốc văn phòng tại TP.HCM và các khu vực khác, nhằm mở rộng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đầu tư bất động sản.
Hà nội, khu nghỉ dưỡng phức hợp tại Ninh Thuận
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đã xây dựng thương hiệu và uy tín vững chắc trên thị trường thông qua việc mở rộng quy mô hoạt động Đồng thời, công ty còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện, như học bổng Nguyễn Thái Bình và quỹ học bổng Nhân tài Nước Việt, nhằm chia sẻ và hỗ trợ cộng đồng.
2.1.3 K ế t qu ả s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a công ty Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2007 – 2011 23 (đvt : triệu đồng)
Hình 2.1 : Biểu đồ mức tăng trưởng doanh thu & lợi nhuận từ 2007 - 2011
Nhận xét : Số liệu Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua của
Bảng 2.1 cho thấy rằng công ty có doanh thu, nộp ngân sách và lợi nhuận tăng trưởng ổn định qua các năm Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu vượt trội hơn so với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận, điều này cho thấy chi phí tăng nhanh hơn doanh thu.
2.1.4 Đị nh h ướ ng phát tri ể n c ủ a công ty :
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên cam kết xây dựng mô hình phát triển bền vững và toàn diện thông qua việc định vị thương hiệu dựa trên uy tín và chất lượng Để hạn chế rủi ro tài chính, công ty duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh, đồng thời tập trung vào đầu tư vào các dự án hiệu quả Ngoài ra, công ty đang tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp theo chiến lược phát triển, với mục tiêu quản trị tinh gọn, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp.
Cơ cấu tổ chức nhân sự
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty được thiết lập theo mô hình quản trị trực tuyến - chức năng, với tổng giám đốc đảm nhận trách nhiệm chung Các phó tổng giám đốc được giao nhiệm vụ điều hành các đơn vị chức năng khác nhau Mỗi bộ phận chức năng do trưởng phòng hoặc giám đốc bộ phận lãnh đạo, có trách nhiệm điều hành hoạt động của bộ phận và phối hợp với các đơn vị liên quan.
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty CP truyền thông Thanh Niên 21
Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc là đại diện pháp lý của công ty, được bổ nhiệm bởi hội đồng quản trị Người này chịu trách nhiệm cao nhất về tất cả hoạt động của công ty, phải báo cáo và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị cũng như trước pháp luật.
Phó tổng giám đốc là vị trí được tổng giám đốc bổ nhiệm, có nhiệm vụ hỗ trợ tổng giám đốc trong việc điều hành Người này chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động của bộ phận mà mình được giao quản lý.
CHỦ TỊCH HĐQT KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
TNHH MTV QUẢNG CÁO PHÁT HÀNH
TNHH MTV GIẢI TRÍ THANH NIÊN
PHÒNG HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ
Các giám đốc bộ phận và trưởng phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho lãnh đạo về các hoạt động trong lĩnh vực của mình Họ phân công và giám sát mọi hoạt động trong bộ phận, đồng thời chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc.
Đặc điểm nguồn nhân lực
Công ty có nguồn nhân lực đa dạng với lực lượng lao động bao gồm kỹ sư và công nhân kỹ thuật làm việc trong các nhà in và dự án xây dựng Ngoài ra, công ty còn sở hữu đội ngũ chuyên viên kinh tế, marketing, hành chính và tài chính, hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ như kinh doanh giấy in, tổ chức sự kiện và bán quảng cáo.
Do đặc điểm hoạt động của công ty bao gồm sản xuất và dịch vụ, tác giả đã phân chia nguồn nhân lực thành hai khối để khảo sát Khối sản xuất bao gồm toàn bộ nhân viên của hai chi nhánh nhà in tại Hà Nội và Đà Nẵng, trong khi khối dịch vụ bao gồm toàn thể nhân viên thuộc tổng công ty và hai công ty con đang hoạt động tại thành phố.
Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm 30/4/2012 là 161 người, trong đó khối sản xuất có 95 người, khối dịch vụ có 66 người
2.3.1 Phân tích c ơ c ấ u ngu ồ n nhân l ự c theo độ tu ổ i Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi 22
PHÂN LOẠI dưới 30 30 - 40 trên 40 Tổng cộng
Số lao động cả tổng công ty 92 38 31 161
40t công ty khối dịch vụ khối sản xuất
Hình 2.3 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Theo số liệu, công ty có nguồn lao động chủ yếu là trẻ, với 57% nhân viên dưới 30 tuổi, trong khi chỉ 19% lao động trên 40 tuổi, chủ yếu đảm nhiệm các vị trí quản lý.
2.3.2 Phân tích c ơ c ấ u ngu ồ n nhân l ự c theo gi ớ i tính Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính 22
Nam Tỉ lệ Nữ Tỉ lệ
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 nam nữ công ty khối dịch vụ khối sản xuất
Hình 2.4 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính
Theo số liệu từ phòng HCNS, tỷ lệ nhân sự toàn công ty hiện tại là 53% nam và 47% nữ Trong lĩnh vực sản xuất, lao động nam chiếm ưu thế với tỷ lệ 60%, trong khi lao động nữ chỉ chiếm 40% Ngược lại, trong lĩnh vực dịch vụ, lao động nữ chiếm phần lớn hơn với 58%, so với 42% của lao động nam.
2.3.3 Phân tích c ơ c ấ u ngu ồ n nhân l ự c theo trình độ Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo trình độ 22
PHÂN LỌAI Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học -
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 phổ thông trung cấpcao đẳng đại học công ty khối dịch vụ khối sản xuất
Hình 2.5 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ
Trên đây là biểu đồ thể hiện cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo trình độ
Trong công ty, lao động có trình độ phổ thông chiếm 51%, chủ yếu làm việc trong sản xuất tại hai nhà in Lao động trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 16%, trong khi lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 33% Tại TP.HCM, trong khối dịch vụ, lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 50%, lao động phổ thông chiếm 40%, chủ yếu làm việc trong bộ phận hành chính và nhân viên bán quảng cáo, trong khi lao động trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm khoảng 10%.
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Theo thông tin từ cuộc hội thảo chuyên đề “Truyền thông- marketing tại Việt nam” tổ chức tại Hà nội ngày 21/4/2011 thì doanh thu quảng cáo truyền thông tại
Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Tính đến năm 2010, ngành truyền thông quảng cáo tại Việt Nam có gần 100.000 lao động, trong đó hơn 70% là người trẻ dưới 30 tuổi Hiện có khoảng 7.000 công ty hoạt động trong lĩnh vực này, dẫn đến nhu cầu nhân lực ngành truyền thông ngày càng cao Để ứng phó với tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực, các công ty cần chú trọng đến các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động phù hợp nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đáp ứng mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, gồm có :
2.4.1 Môi tr ườ ng bên ngoài
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nhu cầu về quảng cáo truyền thông trở nên thiết yếu đối với doanh nghiệp nhằm thu hút khách hàng Đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty cần cơ cấu lại tổ chức và sắp xếp lao động để chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai Vì vậy, việc xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả là điều cần thiết cho cả hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
Công ty cần chú trọng đến việc cung cấp và đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành quảng cáo truyền thông, nhằm xây dựng kế hoạch nhân sự hiệu quả và phù hợp với nhu cầu thị trường.
Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, yêu cầu các chính sách nhân sự phải tuân thủ Luật lao động Việt Nam.
Văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các quan niệm về đạo đức, chuẩn mực xã hội, lối sống và thẩm mỹ, từ đó ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp của mỗi cá nhân Sự gia tăng mức sống xã hội cũng dẫn đến sự thay đổi trong thái độ làm việc và nhu cầu tinh thần của con người.
Trong ngành quảng cáo truyền thông, cạnh tranh không chỉ diễn ra về dịch vụ mà còn về nguồn nhân lực Để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên cả về số lượng lẫn chất lượng, các doanh nghiệp cần xây dựng những chiến lược và chính sách phù hợp nhằm giữ chân nhân viên và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật toàn cầu đang gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Điều này yêu cầu các công ty cần chú trọng đến việc cải tiến và đổi mới công nghệ liên tục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.
Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, và doanh số là yếu tố sống còn cho sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tồn tại của khách hàng đồng nghĩa với sự tồn tại của doanh nghiệp, vì vậy quản trị nguồn nhân lực cần định hướng nhân viên tập trung vào mục tiêu chung là phục vụ và thỏa mãn khách hàng.
2.4.2 Môi tr ườ ng bên trong :
Công ty áp dụng mô hình tổ chức phân quyền, cho phép các lãnh đạo bộ phận có quyền tự quyết lớn, do đó, quản trị nhân sự cần sự thống nhất cao giữa các cán bộ phụ trách và phải được quy định rõ ràng trong các văn bản pháp quy để đảm bảo tính đồng bộ Đặc biệt, với lực lượng lao động chủ yếu là trẻ và năng động, công tác quản trị nhân sự cần hướng đến sự khoa học, công bằng, đồng thời tạo ra nhiều cơ hội đào tạo và thách thức để khuyến khích động viên nhân viên.
Chính sách và mục tiêu của công ty đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng hiện tại vẫn chưa đầy đủ và rõ ràng Do đó, việc cụ thể hóa và chi tiết hóa các mục tiêu chiến lược, chính sách, cũng như truyền thông hiệu quả đến nhân viên là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa của công ty là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung, ảnh hưởng đến cấu trúc và chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp Việc xây dựng và duy trì các giá trị văn hóa đặc sắc, lành mạnh và trẻ trung không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên với tổ chức.
Cổ đông, mặc dù không tham gia trực tiếp vào việc điều hành doanh nghiệp, nhưng họ có khả năng tạo sức ép đáng kể trong đại hội cổ đông để bầu ra hội đồng quản trị Họ cũng có quyền chất vấn hội đồng quản trị và các lãnh đạo cấp cao, từ đó ảnh hưởng đến quyết định và hướng đi của doanh nghiệp.
- Công đoàn tổ chức của người lao động giúp bảo vệ quyền lợi và công việc cho người lao động.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tác giả đã thu thập dữ liệu liên quan đến công tác nhân sự Bằng cách sử dụng phương pháp thảo luận với các cán bộ và chuyên viên, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhằm đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Phụ lục 1 : Nghiên cứu định tính Phụ lục 2 :Phiếu điều tra khảo sát
Khảo sát được thực hiện đối với cán bộ công nhân viên (CB-CNV) tại các công ty ở Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM, với tổng số lao động tham gia là 161 người Kết quả thu thập thông tin từ khảo sát này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình lao động tại các khu vực này.
Trong nghiên cứu, 138 người tham gia (chiếm 84,4%), trong đó khối sản xuất thu thập được 80/95 bảng khảo sát và khối dịch vụ thu thập được 58/66 bảng khảo sát Nhân viên đã đánh giá các câu hỏi liên quan đến công tác nhân sự của công ty bằng cách cho điểm từ 1 đến 5, phản ánh mức độ đánh giá từ thấp đến cao.
Do sự khác biệt về tính chất công việc, địa lý và môi trường sống của nhân viên, cùng với phân cấp điều hành, tác giả đã thống kê kết quả khảo sát thành hai bảng Trong đó, khối sản xuất bao gồm nhân viên của hai nhà in đặt tại
Hà nội và Đà nẵng, khối dịch vụ là nhân viên công ty làm việc tại TP.HCM
Phụ lục 3 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát khối sản xuất Phụ lục 4 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát khối dịch vụ
2.5.1 Công tác thu hút, b ố trí nhân l ự c t ạ i Công ty 2.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty thường được thực hiện một lần mỗi năm Sau khi lãnh đạo phê duyệt chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cho năm tới, các bộ phận sẽ xây dựng kế hoạch chi tiết, bao gồm nhu cầu tuyển dụng và đào tạo nhân sự Kế hoạch này sau đó được gửi đến phòng HCNS, nơi tập hợp nhu cầu nhân sự của các bộ phận và trình Tổng giám đốc phê duyệt.
Việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay chỉ thực hiện độc lập cho từng bộ phận và phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm, dẫn đến chiến lược nhân sự ngắn hạn và thiếu tính bền vững Sự thiếu quy hoạch và đào tạo hợp lý gây ra tình trạng thừa thiếu nhân sự Trong khối sản xuất, do tính chất ổn định của nghề in, việc thay đổi nhân sự chủ yếu chỉ là bổ sung hoặc thay thế cục bộ Ngược lại, khối dịch vụ đối mặt với công việc phức tạp và môi trường thay đổi liên tục, nhưng công ty chỉ tuyển dụng nhân sự theo nhu cầu tức thời mà không có kế hoạch đào tạo, dẫn đến tỉ lệ thay đổi nhân sự cao và khó khăn trong việc điều động do chuyên môn không phù hợp.
Bảng 2.5 : Tình hình tuyển mới và nghỉ việc của khối dịch vụ tại TP.HCM 22
Cấp quản lý Nhân viên Tỉ lệ Cấp quản lý Nhân viên Tỉ lệ
Tổng số lao động đầu năm (người)
Tổng số lao động cuối năm (người)
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa được chú trọng, dẫn đến tình hình nhân sự không ổn định từ năm 2008 đến 2011 Sự thiếu hụt trong hoạch định ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu và kế hoạch phát triển của công ty Nếu công tác hoạch định không hiệu quả, thì việc tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên cũng sẽ không đạt được kết quả như mong đợi.
Hiện tại, công ty chưa tiến hành phân tích công việc chi tiết cho từng chức danh, mà chỉ có một số bản mô tả công việc cho các vị trí Những bản mô tả này chủ yếu được thực hiện theo yêu cầu của quản lý giám sát trong bộ phận hoặc theo phân công nhiệm vụ từ Tổng giám đốc.
Hầu hết nhân viên trong công ty thực hiện công việc theo sự phân công của lãnh đạo trực tiếp, trong khi chỉ phòng HCNS triển khai bản mô tả công việc Hiện tại, việc thực hiện chủ yếu dựa vào việc nhân viên tự liệt kê các công việc hàng ngày, và bảng phân công chỉ nhằm mục đích giám sát công việc của nhân viên Sự phân biệt giữa các vị trí công việc chưa rõ ràng, dẫn đến nhiệm vụ và trách nhiệm không được xác định cụ thể, khiến công việc của nhân viên hành chính và nhân sự trở nên tương đồng.
Phụ lục 5 : Bản mô tả công việc nhân viên phòng HCNS
Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về tính chất công việc
- khối sản xuất (nguồn: phụ lục 3)
Bạn có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng 11 14 37 13 5
Bạn hiểu rõ yêu cầu công việc thế nào là đạt hay không đạt
Bạn có được khuyến khích chủ động sáng tạo trong công việc
Công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bạn 9 14 18 23 16 Bạn có thấy thú vị trong công việc hiện tại 12 12 25 21 10 Điểm (mức độ đồng ý) NỘI DUNG
- Khối dịch vụ (nguồn : phụ lục 4)
Bạn có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng 13 26 11 6 2
Bạn hiểu rõ yêu cầu công việc thế nào là đạt hay không đạt
Bạn có được khuyến khích chủ động sáng tạo trong công việc
Công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bạn 3 7 19 23 6
Bạn có thấy thú vị trong công việc hiện tại 6 11 21 14 6 Điểm (mức độ đồng ý) NỘI DUNG
Kết quả khảo sát cho thấy, trong Khối sản xuất, phần lớn nhân viên (75%) hiểu rõ yêu cầu công việc của mình, 67% cảm thấy công việc phù hợp với năng lực và 66% yêu thích công việc Tuy nhiên, có đến 73% nhân viên cho rằng chưa có bản mô tả công việc cụ thể.
Khối dịch vụ cho thấy 67% người lao động không có bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng Trong khi đó, 19% không có ý kiến về bản mô tả công việc Đáng chú ý, 45% không hiểu rõ tiêu chí đánh giá công việc, và 50% cảm thấy công việc phù hợp với năng lực của họ Tuy nhiên, chỉ có 35% người lao động cảm thấy công việc của mình thú vị.
Công tác phân tích công việc tại công ty chưa được thực hiện một cách khoa học, thiếu bảng mô tả và tiêu chuẩn rõ ràng cho từng chức danh Mặc dù nhân viên được khuyến khích chủ động và phân công phù hợp, nhưng sự hiểu biết và đam mê về công việc của họ vẫn còn hạn chế.
Hạn chế của việc chưa có phân tích công việc trong doanh nghiệp bao gồm việc phân công không ổn định và chức danh không rõ ràng, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng đúng người cho đúng việc Điều này cũng gây cản trở cho việc đánh giá, đào tạo và đề bạt nhân viên, đồng thời không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận Đối với nhân viên, việc thiếu bảng mô tả công việc chi tiết khiến họ không có nhận thức đầy đủ về công việc và trách nhiệm của mình.
Công tác tuyển dụng tại công ty được phân quyền cho phòng HCNS của công ty mẹ, chi nhánh và công ty con Các bộ phận có nhu cầu nhân sự sẽ gửi đề xuất đến giám đốc đơn vị, và sau khi được phê duyệt, phòng HCNS sẽ tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu Phòng HCNS có trách nhiệm trình duyệt và thực hiện các đề xuất tuyển dụng trong công ty.
Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau 22 :
Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng:
Đánh giá thực trạng nhu cầu tuyển dụng tại các phòng ban là rất quan trọng Mỗi phòng ban cần dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm tới, nhằm đáp ứng kịp thời và hiệu quả các yêu cầu công việc.
Gởi bản kế hoạch tuyển dụng về phòng nhân sự Phòng ban phải chịu trách nhiệm về bản kế hoạch đã đưa ra
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN
Quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 61
Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn và môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng tổ chức vững mạnh và đội ngũ nhân viên chất lượng là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp Nghiên cứu này phân tích những yếu tố chưa phù hợp trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Luận văn bao gồm các phần chính sau:
Bài viết này sẽ trình bày lý do hình thành đề tài nghiên cứu, bao gồm mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đồng thời, nó sẽ mô tả các phương pháp nghiên cứu được sử dụng và nhấn mạnh ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực cung cấp nền tảng kiến thức cần thiết cho việc hiểu và áp dụng các nguyên tắc quản lý nhân sự hiệu quả Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức sẽ giúp xác định những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện trong quy trình quản lý nhân sự hiện tại.
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên
Ch ươ ng 3 : Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái ni ệ m v ề ngu ồ n nhân l ự c và qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Để phát triển, một quốc gia cần có nhiều nguồn lực như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và con người Trong số các nguồn lực này, nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Dù một quốc gia có tài nguyên phong phú và công nghệ hiện đại, nhưng nếu thiếu những người có trình độ và khả năng khai thác các nguồn lực đó, thì việc đạt được mục tiêu phát triển sẽ rất khó khăn Tương tự, trong một doanh nghiệp, nguồn lực con người cũng là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững.
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của từng cá nhân Do đó, nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng, bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất, bao gồm cả sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối và hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể.
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt trong doanh nghiệp, khác biệt với các nguồn lực khác nhờ vào bản chất con người Nhân viên sở hữu năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng, có khả năng phát triển và hình thành các nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của mình Họ có khả năng đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của các nhà quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân và môi trường xung quanh Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ phức tạp và khó khăn hơn so với quản lý các yếu tố khác trong quy trình sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổng thể bao gồm hoạch định, tuyển chọn, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân sự trong tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng tương lai của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa sử dụng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay cần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ giúp kích thích và động viên nhân viên làm việc hiệu quả mà còn gia tăng sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và công việc phức tạp Nguồn nhân lực được coi là tài sản lâu dài, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh yêu cầu các công ty phải sáng tạo và áp dụng công nghệ mới, sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng cao Do đó, doanh nghiệp cần thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng để giữ vững lợi thế cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần thực hiện cải tổ theo hướng tinh gọn và hiệu quả, trong đó yếu tố con người là quyết định hàng đầu.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : 2
Quản trị hiệu quả tối ưu là yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giảm chi phí và cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên
- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân
- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác
Nhóm giải pháp chung
3.3.1 Phân tích công vi ệ c, xây d ự ng b ả ng mô t ả công vi ệ c và b ả ng tiêu chu ẩ n công vi ệ c
Phân tích công việc là quá trình xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn trong công việc, cũng như các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của người lao động Trước đây, việc này chưa được thực hiện đầy đủ và đánh giá đúng mức, dẫn đến nhiều hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực Tác giả đề xuất giải pháp triển khai phân tích công việc một cách triệt để, từ đó tạo ra công cụ hiệu quả cho các chức năng khác trong quản lý nhân sự.
Phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu chính là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Trong Công ty , việc phân tích công việc cần làm theo trình tự sau :
Dựa trên sơ đồ tổ chức của công ty, Phòng HCNS phối hợp với các phòng ban chức năng để xác định rõ ràng chức năng, trách nhiệm và quyền hạn của từng đơn vị và bộ phận khác nhau.
Dựa trên chức năng và nhiệm vụ của đơn vị, cần xây dựng cơ chế vận hành phù hợp để đáp ứng các nhiệm vụ và mục tiêu đã được giao Đồng thời, xác định rõ các chức danh công việc cụ thể trong cơ chế này.
- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích
Các phương pháp thu thập thông tin bao gồm phỏng vấn, quan sát và sử dụng tài liệu cũ Phỏng vấn có thể diễn ra giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau, nhằm xác định mối liên hệ và tương tác giữa các bên.
- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
3.3.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc
Dựa trên thông tin thu thập từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc Bảng mô tả này bao gồm các nội dung chính như nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng và trình độ, cũng như các tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc.
- Tên công việc, mã số, cấp bậc
- Các nhiệm vụ chủ yếu phải thực hiện
- Trách nhiệm và quyền hạn
- Các yêu cầu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, thời gian thực hiện
- Điều kiện làm việc, nơi làm việc, các phương tiện và trang thiết bị cần thiết
- Các mối quan hệ : cấp trên, cấp dưới, cấp phối hợp trực tiếp, quan hệ với các bộ phận khác trong công ty, mối quan hệ bên ngoài
3.3.1.2 Bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với người thực hiện công việc đó, nội dung thường là :
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngọai ngữ
- Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị, với thông tin dữ liệu
- Phẩm chất cá nhân cần thiết như trung thực, hòa đồng, hoạt bát,…
- Các đặc điểm cá nhân khác
Phụ lục 14: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chức danh nhân viên kinh doanh (đề xuất)
3.3.1.3 Một số lỗi cần tránh khi xây dựng bảng mô tả công việc 13
- Chức danh không chuẩn hóa, khó hiểu
- Mô tả những việc không làm trong thực tế
- Mô tả quá chi tiết hoặc có quá nhiều thông tin
- Mô tả các kiến thức, kỹ năng mà người lao động đang có
- Sử dụng các thuật ngữ viết tắt khó hiểu
- Cho rằng bảng mô tả công việc là bất biến và không thay đổi
- Mô tả với mục đích ép công việc vào các hạng và bậc lương mong muốn
- Mô tả trùng lắp, chồng chéo giữa các vị trí công việc
3.3.2 Ho ạ ch đị nh ngu ồ n nhân l ự c
Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên, việc hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng cần được chú trọng.
Trước đây, công ty chỉ lập kế hoạch nhân sự ngắn hạn trong một năm dựa trên chỉ tiêu kinh doanh, chủ yếu tập trung vào nhu cầu tuyển dụng Mặc dù có kế hoạch hàng năm, công ty vẫn gặp khó khăn do tình trạng thừa thiếu nhân sự không đồng đều, cùng với việc năng lực chuyên môn của nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến việc không thể thực hiện luân chuyển nhân sự hiệu quả.
Để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả, công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, tối thiểu 5 năm Từ chiến lược này, phòng hành chính nhân sự sẽ lập kế hoạch nguồn nhân lực một cách có hệ thống, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự trong tương lai và quản trị nhân sự một cách hiệu quả.
3.3.2.1 Thu thập thông tin để hoạch định nguồn nhân lực :
Để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, cần thiết lập một bản định hướng và kế hoạch phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn Điều này bao gồm việc xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng, cùng với bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh.
Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, công ty cần thu thập thông tin chi tiết về tình hình nhân sự, bao gồm cả số liệu về chất lượng và số lượng lao động Việc lưu giữ thông tin cá nhân của nhân viên như công việc, năng lực, kỹ năng, thành tích, quá trình làm việc cùng với các điểm mạnh và điểm yếu sẽ giúp xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp.
Xác định sự biến động nhân sự của công ty qua các thời kỳ là rất quan trọng, có thể được thực hiện theo năm dương lịch, năm tài chính hoặc các giai đoạn cụ thể trong quá trình phát triển của công ty Việc phân tích này dựa trên một số chỉ tiêu định lượng giúp hiểu rõ hơn về tình hình nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi.
- Xác định tỉ lệ nghỉ việc có thể dùng công thức sau :
- Xác định số nhân viên thôi việc do nghỉ hưu, nghỉ theo nguyên vọng, thuyên chuyển công tác và lý do khác
Thứ tư là xác định nhu cầu trong tương lai bằng các chỉ tiêu định lượng theo công thức sau:
Dựa trên dữ liệu và thông tin thu thập, phòng hành chính nhân sự đã hợp tác với các phòng ban chức năng để phân tích, đánh giá và thiết kế các kế hoạch nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động của công ty, hướng tới việc đạt được các mục tiêu tổ chức trong tương lai.
3.3.2.2 Các mục tiêu của hoạch định gồm có :
1 Hoạch định nhân sự đáp ứng nhiệm vụ kế hoạch năm tài chính (ngắn hạn)
2 Hoạch định nhân sự đáp ứng nhiệm vụ cho các mục tiêu dài hạn
3 Hoạch định nhân sự cho nhiệm vụ quy hoạch cán bộ quản lý
4 Hoạch định nhân sự cho từng kế hoạch/ dự án
3.3.2.3 Các nội dung trong bản hoạch định gồm :
- Mục đích/yêu cầu của công tác hoạch định
Số nhân viên nghỉ việc hàng năm
Số nhân viên bình quân trong năm
Nhu cầu tuyển = Số cần tuyển - số hiện có + (số hiện có * tỷ lệ nghỉ việc)
- Định hướng thời gian : Giai đoạn/thời điểm
- Yêu cầu về số lượng nhân sự, yêu cầu về chất lượng nhân sự
- Nguồn nhân sự : nguồn bổ sung khi thiếu và hướng giải quyết khi thừa
- Các yêu cầu về tuyển dụng, đào tạo và phát triển
Dự toán chi phí hoạt động nhân sự bao gồm các khoản như tuyển dụng, đào tạo và tổ chức sự kiện Chi phí văn phòng liên quan đến nơi làm việc, văn phòng phẩm, điện thoại và trang thiết bị cần thiết trong quá trình làm việc Ngoài ra, cần tính đến chi phí quỹ lương, phụ cấp và bảo hiểm xã hội (BHXH).
3.3.3 Gi ả i pháp hoàn thi ệ n công tác đ ào t ạ o, phát tri ể n 3.3.3.1 Công tác đào tạo
Sau khi lập kế hoạch nhân sự ngắn hạn và dài hạn, phòng HCNS sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên Công tác đào tạo cần đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng công việc, đổi mới công nghệ và cơ cấu tổ chức trong tương lai, nhằm duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên năng động và hiệu quả cho Công ty.
Trong Công ty truyền thông Thanh Niên, tác giả đề xuất tập trung vào các công tác đào tạo như sau :
1 Đào tạo mới : áp dụng đối với lao động phổ thông, công nhân làm việc trong các nhà in Do trong nhà in đã có công nhân lành nghề nên loại hình đào tạo này áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ, nhân viên cũ huấn luyện nhân viên mới
