Luận văn thạc sĩ UEH một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn hải âu quy nhơn đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đề tài đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị NNL của Khách sạn Hải Âu - Quy Nhơn trong quá trình phát triển kinh doanh của khách sạn đến 2020

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại khách sạn Hải Âu Quy Nhơn

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hải Âu tại thành phố Quy Nhơn

Phạm vi nghiên cứu của luận văn trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh của khách sạn Hải Âu từ 2006 đến nay và định hướng đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; số liệu thống kê và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Hải Âu từ 2006 đến gần đây

- Phương pháp thống kê: qua những tài liệu về NNL thu thập tại khách sạn Hải Âu

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và giải pháp mới trong quản trị NNL, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp dụng thích hợp cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích so sánh: phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng nhƣ các giải pháp hoàn thiện chức năng quản trị NNL.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020” là việc cần thiết và có ý nghĩa quan trọng, giúp cho Ban giám đốc có cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh khách sạn từ nay đến 2020 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị NNL nói chung và đối với ngành kinh doanh khách sạn nói riêng

- Việc phân tích các dữ liệu một cách hệ thống giúp thể hiện rõ thực trạng quản lý NNL tại khách sạn, giúp Ban giám đốc hiểu rõ các mặt đƣợc và hạn chế tồn tại của công tác quản trị NNL tại khách sạn trên cơ sở khoa học

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL khách sạn Hải Âu thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL khách sạn Hải Âu đến 2020.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.5 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.3 Khái niệm về nguồn nhân lực

Khái niệm “NNL” đƣợc sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở nước ta, khái niệm này đƣợc sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng theo quan điểm riêng, luận văn ủng hộ quan điểm về NNL nhƣ sau:

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động Do vậy, nó có thể được lượng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi lao quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lƣợng lao động

Theo nghĩa rộng, NNL được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên giác độ số lƣợng và chất lƣợng

Số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ…

Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động

Tóm lại, trí tuệ, thể lực, đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lƣợng và sức mạnh của nguồn nhân lực

1.1.4 Khái niệm và ý nghĩa, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Cũng nhƣ khái niệm “NNL”, khái niệm “quản trị NNL” ngày càng đƣợc hoàn thiện và đƣợc tiếp cận theo những góc độ khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ, năng lực của nhân viên đƣợc nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặt biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần nhƣ một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị NNL đƣợc coi nhƣ một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộ lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được coi nhƣ một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở nền kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi vấn đề này chƣa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc chiến tranh Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân

Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN Các DN cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, DN không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

1.2 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.2.1 Đặc điểm chung ngành kinh doanh khách sạn

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người nên nó có những đặc điểm riêng biệt

Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch Vì khách sạn là nơi cƣ trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lƣợng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi, giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ do đó cần có khối lƣợng lao động lớn

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN Các DN cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, DN không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

1.2 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.2.1 Đặc điểm chung ngành kinh doanh khách sạn

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người nên nó có những đặc điểm riêng biệt

Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch Vì khách sạn là nơi cƣ trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lƣợng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi, giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ do đó cần có khối lƣợng lao động lớn

Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, phải đảm bảo nhân viên phục vụ 24/24 giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hóa cao do vậy nó cũng cần một khối lƣợng lao động lớn để thay thế và có thể đảm bảo chất lượng “sản phẩm” cũng như sức khỏe của người lao động

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lƣợng vốn đầu tƣ ban đầu và đầu tƣ cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ Nó hoạt động tùy theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi có nhu cầu khách đến Khách du lịch cần có tài nguyên du lịch hấp dẫn, thời tiết, khí hậu ổn định, chúng ta không thể thay đổi đƣợc quy luật thiên nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này mang tính chu kỳ

Ngoài những đặc điểm chung cho kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống trong khách sạn cũng có những nét đặc trƣng cơ bản nhƣ: tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán của khách du lịch có thành phần rất đa dạng; phục vụ tất cả các bữa ăn chính (sáng, trƣa, tối) và các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống; tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ thuận lợi nhất cho khách tại khách sạn (phục vụ tại chỗ - nơi mà khách ƣa thích: phòng, bãi biển, trung tâm thể thao, phòng họp v.v…) Bên cạnh đó các DN khách sạn còn cần chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách và kết hợp những yếu tố dân tộc cổ truyền trong cách bài trí kiến trúc, cách mặc đồng phục của nhân viên phục vụ hay ở hình thức của các dụng cụ ăn uống hay các món ăn đặc sản của nhà hàng

Theo đó, sản phẩm khách sạn cũng có những đặc trƣng: sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình; sản phẩm khách sạn có tính cao cấp; sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao; sản phẩm của khách sạn chỉ đƣợc thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng; sản phẩm khách sạn chỉ đƣợc thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định Những đặc trƣng này chi phối trực tiếp đến hoạt động của nhân viên và công tác quản lý, cụ thể đó là một trong những cơ sở để phân tích công việc và bố trí nhân viên trong công tác quản lý NNL

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn

NNL trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng nhƣ trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ, do khối lƣợng khách lớn nên đòi hỏi số lƣợng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dƣỡng Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lƣợng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn do các yếu tố sau:

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm việc theo một nguyên tắc, có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao đƣợc vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ

- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày

Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch:

- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 – 40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,

 Bộ phận lễ tân: từ 20 – 25 tuổi

 Bộ phận bàn, bar: từ 20 – 30 tuổi

 Bộ phận buồng: từ 25 – 40 tuổi

 Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ

Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

- Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN

Nội dung công việc quản trị NNL trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung liên quan đến sáu nội dung cơ bản: hoạch định NNL; phân tích công việc; tuyển dụng; đào tạo và phát triển; đánh giá NNL; đãi ngộ và duy trì NNL

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định giúp DN thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm cho DN có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao

Nội dung hoạch định NNL xác định mục tiêu về số lƣợng và chất lƣợng NNL của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, khối lƣợng công việc, các vị trí chức danh cần thiết, dự báo xu hướng của hoạt động quản trị NNL, sự trung thành và cam kết của nhân viên trong môi trường cạnh tranh NNL, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, sự chuyển dịch công việc, sự thay thế nhân lực, tình hình nâng cao chất lƣợng nhân viên và nâng cao giá trị sản phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài chính để chi cho hoạt động quản trị NNL Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đƣa ra các giải pháp chính yếu, cơ bản nhất – các nội dung cụ thể thực hiện các chức năng quản trị NNL

Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về NNL của DN Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và NNL hiện tại cùng với định hướng về NNL, khối lượng công việc cần thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài chính Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để DN tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực

Thực chất của việc phân tích công việc là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh trong khách sạn Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản trị trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm việc

Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: a Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc nhƣ điều kiện tổ chức hoạt động của DN, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong

DN, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lƣợng trong quá trình làm việc, v.v… b Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật c Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có nhƣ trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc, v.v… d Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc nhƣ số lƣợng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc e Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị NNL, nó còn đặc biệt quan trọng hơn đối với các khách sạn mà trong đó sản phẩm chủ yếu là dịch vụ Một trong các nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động thấp, nhân viên dẫm chân lên nhau, tranh công đổ tội, không biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của ai, việc đào tạo huấn luyện không có cơ sở, thiếu thực tế đó là do các khách sạn chưa áp dụng một cách thường xuyên đầy đủ và có hiệu quả công cụ này Từ phân tích công việc DN thiết lập hai tài liệu: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc Các tài liệu trên là những chỉ dẫn cơ bản cho công tác tuyển dụng, chọn lựa; đào tạo, huấn luyện; đánh giá nhân viên; xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các DN Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc Nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của DN Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho DN mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh thần các nhân viên khác Tùy theo chính sách và chiến lƣợc của công ty mà các công ty áp dụng chính sách ƣu tiên tuyển ứng viên từ trong nội bộ DN hay từ bên ngoài DN

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo 10 bước: 1- Chuẩn bị tuyển dụng; 2- Thông báo tuyển dụng; 3- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; 4- Phỏng vấn sơ bộ; 5- Kiểm tra, trắc nghiệm; 6- Phỏng vấn lần hai; 7- Xác minh, kiểm tra; 8- Khám sức khỏe; 9- Ra quyết định tuyển dụng; 10- Bố trí công việc

Khi phân tích hiệu quả tuyển dụng, cần xác định đƣợc các chỉ tiêu quan trọng nhƣ: chi phí cho một lần tuyển, số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin tuyển, hệ số nhân viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển, số ứng viên chấp nhận và số ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc

1.3.4 Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, DN

Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: (a) định hướng nội dung đào tạo (định hướng công việc và định hướng DN); (b) mục đích của nội dung đào tạo (hướng dẫn nhân viên mới, đào tạo huấn luyện kỹ năng, kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật, phát triển các năng lực quản trị); (c) cách thức tổ chức (đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp và kèm cặp tại chỗ); (d) địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc); (e) đối tƣợng học viên (đào tạo mới, đào tạo lại)

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiêp

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài Đối với phát triển NNL trong tổ chức, các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức chủ yếu là các yếu tố: môi trường kinh tế; pháp luật về lao động và thị trường lao động; khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút NNL; khả năng cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số v.v…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền lương thực tế lại giảm

Pháp luật về lao động và thị trường lao động có tác động đến cơ chế và chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút NNL Cần có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhƣng đồng thời cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được NNL có chất lượng cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Việc áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phổ biến, nhất là công nghệ thông tin đƣợc ứng dụng cả trong công tác quản lý và trong nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong giao tiếp nội bộ, giao tiếp khách hàng và nhà cung cấp Do đó đòi hỏi NNL khách sạn phải có kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ đƣợc sử dụng trong khách sạn để đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất

Các yếu tố văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến quản trị NNL trong DN chủ yếu là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người, thu nhập thực tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc về hưu, trách nhiệm xã hội, … những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc chọn lựa công việc, đến khả năng gắn bó với công việc, phong cách làm việc và quan hệ trong công việc và là cơ sở để cấp quản lý lựa chọn phong cách quản trị phù hợp

Cạnh tranh thu hút nhân lực, trong đó bao gồm cả việc thu hút nhân lực trên thị trường lao động và việc lôi kéo nhân viên của đối thủ cạnh tranh Nguyên nhân chủ yếu của việc gia tăng cạnh tranh thu hút nhân lực là do tốc độ thâm nhập ngành nhanh và ồ ạt, nguồn cung lao động không đáp ứng đƣợc cầu lao động, sự đổi mới công nghệ buộc các đối thủ cạnh tranh phải theo đuổi nhau Việc gia tăng áp lực cạnh tranh trong thu hút nhân lực của các DN cùng ngành đã tác động mạnh đến số lượng, chất lượng NNL và ảnh hưởng đến định hướng và mục tiêu của quản trị NNL

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng và chất lƣợng tuyển dụng nhân sự Phân tích khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo dựa trên cơ sở số lƣợng và chất lƣợng của các cơ sở đào tạo nói chung cùng với cơ cấu ngành nghề đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho sinh viên trong môi trường đào tạo Cũng cần đánh giá khả năng liên kết với các cơ sở đào tạo để chủ động tạo NNL cho DN

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong DN cho thấy mặt mạnh và mặt yếu của DN trong công tác quản trị NNL có thể đƣợc đánh giá thông qua các yếu tố về quản trị nhƣ: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy nhân sự và kiểm soát Để đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu cụ thể ta có thể sử dụng bảng kiểm soát về quản trị, theo hướng dẫn của Philip Koller, với một số câu hỏi nhƣ:

- Có phải tổ chức đã có những mục tiêu hay mục đích rõ ràng không?

- Sơ đồ tổ chức có phản ánh cơ cấu lý tưởng nhất của công ty hay không?

- Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không?

- Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc hay không?

- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay không?

- Tổ chức có phòng nhân sự hay không?

- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không?

- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên hay không?

- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay không?

Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị NNL có thể hữu ích cho việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể Câu trả lời không cho bất cứ câu hỏi nào có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng định đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng

Cùng với các yếu tố về nguồn lực có ảnh hưởng đến quản trị NNL như: tài chính, công nghệ, môi trường làm việc (về mặt tự nhiên và xã hội) của DN sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự cũng như khả năng duy trì NNL của DN

Qua lý thuyết của TS Trần Kim Dung về mô hình quản trị NNL ta thấy rõ mối quan hệ và sự tác động của các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân sự Mô hình quản trị NNL của Việt Nam đƣợc phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam

Giải thích mô hình: Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị , luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình

Nhƣ vậy, mô hình NNL sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL Từ mục tiêu NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo-phát triển, và duy trì NNL Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

Hình 1.3 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực

QT nguồn nhân lực Đào tạo phát triển

Hình 1.3b - Các yếu tố thành phần chức năng

Hình 1.3a - Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường

Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội

Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực

 Một số quy tắc quản lý nguồn nhân lực:

Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có thể là một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức:

"Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc"

Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hoá tổ chức theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực Ông cũng cho rằng với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

Một số lưu ý cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực:

- Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

- Tập trung vào điểm mạnh không phải điểm yếu

- Nhà quản trị cần học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất

 Tổ chức bộ phận đào tạo tại khách sạn: Ở các khách sạn lớn thường có người quản lý đào tạo, chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo cho cả năm, sau đó từng tháng cụ thể sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và quan sát việc thực hiện Đồng thời người quản lý đào tạo nên thiết lập nhóm phụ trách đào tạo trong khách sạn để phối hợp thực hiện

Các khóa đào tạo do phòng nhân sự tổ chức gồm: đào tạo định hướng nhân viên; đào tạo kỹ năng và an toàn lao động; đào tạo kỹ năng quản lý cấp trung

Bên cạnh đó có các khóa đào tạo do các phòng ban hoặc mời chuyên gia bên ngoài nhƣ: đào tạo nghiệp vụ, quy trình công việc; kỹ năng giao tiếp tiếng Anh; một số đào tạo bắt buộc khác do thương hiệu tập đoàn bắt buộc

Hàng năm nên trao giải người đào tạo tốt nhất của năm cho nhóm phụ trách đào tạo hoặc tạo quyền đào tạo để khuyến khích các thành viên tham dự đào tạo

 Thay đổi cái nhìn ác cảm đối với công tác đánh giá nhân sự:

Bằng việc tập trung vào 7 nhân tố dưới đây, bạn có thể chuyển hoạt động đánh giá nhân viên thành một trong những hoạt động quản lý quan trọng nhất ở công ty mình và thay đổi cái nhìn ác cảm của mọi người dành cho nó

1 Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt

2 Kiểm tra công việc hiện tại của nhân viên

4 Nhận ra những công việc hiệu quả hơn cả

6 Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa người sử dụng lao động và người lao động

7 Hoạch định cho tương lai

Trong chương 1, luận văn đã giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị NNL như: khái niện, ý nghĩa về NNL và quản trị NNL, vai trò và chức năng của quản trị NNL nói chung, đặc điểm của quản trị NNL trong khách sạn, nội dung quản trị NNL cùng mô hình quản trị NNL và một số kinh nghiệm quản trị NNL

Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng (ở chương 2) và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng NNL cũng nhƣ giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Khách sạn Hải Âu (ở chương 3).

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu về Khách sạn Hải Âu

Lịch sử hình thành và phát triển

Khách sạn Hải Âu thuộc quyền quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng 47 (Trước đây, Công ty xây dựng 47 là DN nhà nước độc lập, trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước để đổi mới và xắp xếp các DN nhà nước, ngày 01/07/2005 công ty đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động từ DN nhà nước thành Công ty Cổ phần Xây dựng 47 theo quyết định số 4411QĐ/BNN-TCCB ngày 08/12/2004 của Bộ Nông nghiệp &

PTNN, với 51% vốn của Nhà nước và 49% vốn của CBCNV trong công ty.), tiền thân Khách sạn Hải Âu là nhà nghỉ mát Hải Âu đƣợc xây dựng vào năm 1986 và đƣa vào hoạt động từ ngày 1/12/1990 Mục đích của việc xây dựng nhà nghỉ là để phục vụ cán bộ công nhân viên của công ty, đƣợc sự đồng ý của Tỉnh ủy, Công ty Xây dựng 47 đã xây dựng nhà nghỉ mát Hải Âu Với diện tích 3960 m2, Khách sạn Hải Âu tọa lạc trên bờ biển Quy Nhơn xinh đẹp là khu vực trung tâm của thành phố, vì thế đơn vị có ƣu thế với bờ biển dài và sạch đẹp

- Cách sân bay Phù Cát 30 phút đi bằng ô tô

- Cách nhà ga Quy Nhơn chỉ 1km và nhà ga Diu Trì 10 km

- Cách thành phố Nha Trang 240 km, cách thành phố Đà Nẵng 314 km

Tháng 12 năm 1990 nhà nghỉ mát Hải Âu đƣợc khánh thành và đi vào hoạt động Nhƣ vậy nhà nghỉ mát Hải Âu đi vào hoạt động từ 1991 đến 1994 Tháng 12 năm 1994 do nhu cầu phát triển mạnh của ngành du lịch địa phương và do định hướng phát triển của công ty, nhà nghỉ mát Hải Âu đã chuyển sang hình thức kinh doanh mới là khách sạn Hải Âu Tháng 6 năm 1996 khách sạn Hải Âu đƣợc tổng cục du lịch xếp hạng là khách sạn 2 sao, lễ đón nhận đƣợc tổ chức vào tháng 5 năm

1997 Để tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả kinh doanh, khách sạn Hải Âu đã xin giấy phép kinh doanh lữ hành và đến tháng 6 năm 1997 Tổng cục du lịch Việt Nam đã ủy quyền cho Sở thương mại Bình Định cấp giấy phép kinh doanh lữ hành nội địa cho khách sạn Hải Âu Theo thời gian, khách sạn Hải Âu đã không ngừng nâng cao chất lƣợng và cơ sở vật chất kỹ thuật, đến tháng 4 năm 2002 khách sạn đƣợc Tổng cục du lịch Việt Nam xếp hạng là khách sạn 3 sao Không bằng lòng với những gì đã có, với ý chí vươn lên, năm 2006 khách sạn tiếp tục mở rộng và nâng cấp, đến tháng 4 năm 2007 khách sạn Hải Âu đƣợc tổng cục du lịch xếp hạng là 4 sao Đây là kết quả của một quá trình nỗ lực và cố gắng không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên khách sạn

Khách sạn Hải Âu ban đầu mới thành lập chỉ có 34 công nhân viên đến nay đã có trên 180 công nhân viên Khách sạn Hải Âu tự hào hãnh diện với quy mô đứng hàng đầu trong các khách sạn ở thành phố Quy Nhơn và là đơn vị dẫn đầu của du lịch Bình Định Thành quả có đƣợc ngày hôm nay là sự hòa quyện mồ hôi, công sức, tâm huyết của toàn thể cán bộ công nhân của khách sạn Hải Âu từ ngày thành lập đến nay

Hiện tại Khách sạn Hải Âu là thành viên chính thức của các tổ chức nhƣ Hiệp hội Du lịch lữ hành Châu Á Thái Bình Dương (PATA) Đến nay, sau 2 năm mở rộng đầu tƣ Khách sạn Hải Âu đã dần đi vào hoạt động ổn định nhờ vào quyết tâm của ban lãnh đạo khi xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, theo hệ thống ISO 9001:2000 việc thực hiện công việc được xây dựng quy trình, giúp hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc theo tiêu chuẩn cụ thể, hạn chế những sai lỗi, toàn hoạt động của khách sạn đƣợc xác định một chuẩn chung Từ đó giúp khách sạn ngày một củng cố tên tuổi của mình.

Sản phẩm dịch vụ cung ứng của khách sạn

Khách sạn Hải Âu đạt tiêu chuẩn 4 sao, cơ sở hạ tầng với quy mô: 170 phòng ngủ ở hai khu nhà, khu A (khu 11 tầng với 114 phòng) và khu B (khu 5 tầng với 56 phòng), hệ thống 5 nhà hàng, 4 quầy bar, 4 phòng họp với sức chứa từ 20 – 400 khách, hồ bơi, phòng tập thể dục, dịch vụ spa massage, thể thao giải trí trên biển và một trung tâm dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa Khách sạn Hải Âu cung cấp các sản phẩm dịch vụ sau:

Với 170 phòng ngủ sang trọng, đầy đủ tiện nghi với điện thoại IDD, WIFI và ADSL Internet, két sắt an toàn, tủ lạnh với đầy đủ thức uống…, chia thành 7 loại phòng: Presidental Suite (68m 2 ), Segull Suite (68m 2 ), Luxury (30 m 2 ), Deluxe (30 m 2 ), Suite (30 m 2 ), Superior (23 m 2 ), Standard (19 m 2 )

Tiện nghi trong phòng ngủ gồm có: Hệ thống khóa từ, đường truyền Internet tốc độ cao, nguồn điện 220V, điện thoại quốc tế, bàn tiếp khách, bàn làm việc, bàn trang điểm, điều hòa nhiệt độ, minibar, phòng tắm rộng rãi với bồn tắm, vòi hoa sen, lavabo, áo choàng, dép đi trong nhà, dụng cụ pha trà và càphê, truyền hình cáp vệ tinh, két an toàn trong phòng, gạt tàn thuốc, ly uống nước, tách, muỗng caphe, trà, máy sấy tóc, tủ quần áo, móc treo đồ, kệ để hành lý và dép, và các phương tiện khác

Khách sạn Hải Âu có hệ thống 6 nhà hàng đa dạng phong cách cùng sức chứa 120 đến 700 khách luôn sẵn sàng phục vụ các bữa ăn sáng, trƣa, tối cho khách nghỉ tại khách sạn, đồng thời là nơi lý tưởng để tổ chức tiệc cưới, tiệc hỏi, sinh nhật, liên hoan, tiệc hội nghị, hội thảo, tọa đàm, …có khả năng phục vụ cho nhiều mục đích với các món ăn Âu, Á và đặc sản Việt Nam

Bảng 2.1 Các cơ sở dịch vụ ăn uống

Tên nhà hàng Sức chứa (khách)

Bar cung đình Hướng nhìn ra biển thoáng mát, với sức chứa 50 khách

Bar Hồ bơi Chủ yếu phục vụ cho khách sử dụng hồ bơi Bar toàn cảnh Sức chứa 150 khách, với không gian mở ngắm toàn cảnh thành phố biển Quy Nhơn, thích hợp với các bữa tiệc cocktai, buffet, dạ tiệc thân mật

Nguồn: Phòng Kinh doanh, Khách sạn Hải Âu, 2010

- Khách sạn có hệ thống gồm 4 phòng họp sức chứa lên đến 400 người với trang thiết bị hiện đại và kinh nghiệm tổ chức nhiều hội thảo

- Phòng họp đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị chuyên dụng nhƣ: Sân khấu, hệ thống âm thanh, phông trang trí, máy chiếu, máy Over head, màn chiếu, bản kẹp giấy, tivi, đầu máy VCD/DVD, máy tính xách tay, Internet không dây, bảng trắng, đèn laser

- Cụ thể hiện có các loại hình như: Thuyền Kayak, Môtô nước, Phao chuối, Canô kéo dù

- Với trên 500 mặt hàng lưu niệm mang tính địa phương và các mặt hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống phục vụ nhu cầu mua sắm quà lưu niệm của khách

- Phòng massage với trang thiết bị hiện đại, lịch sự khách sạn mong muốn cung cấp các dịch vụ massage tốt nhất cho khách hàng

- Phòng tập thể dục thoáng mát, nhìn ra biển đƣợc trang bị đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị hiện đại Miễn phí cho khách ngụ tại khách sạn

- Ngay cạnh biển, với phong cảnh mở nhìn ra bãi biển thoáng mát với công nghệ lọc nước tiên tiến và luôn có bảo vệ trực hồ bơi bảo đảm an toàn khu vực hồ bơi Phục vụ miễn phí cho khách ngụ tại khách sạn

- Trung tâm lữ hành với tên giao dịch là Hải Âu Tourist, chuyên kinh doanh lữ hành quốc tế, nội địa và vận chuyển khách theo hợp đồng Các lĩnh vực hoạt động gồm: Kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế, tƣ vấn du lịch, thiết kế và tổ chức tour chuyên đề theo yêu cầu, kinh doanh vận chuyển khách theo hợp đồng, tổ chức hội nghị, hội thảo, dịch vụ hướng dẫn, phiên dịch tiếng Anh, Pháp, Hoa, Dịch vụ vé máy bay, tàu lửa …

Nhận xét chung về cơ cấu các dịch vụ của Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn:

- Với tiêu chuẩn 4 sao, Khách sạn Hải Âu cung cấp đầy đủ các dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn Trong đó chú trọng đầu tư cho dịch vụ lưu trú, nhà hàng và phòng họp

- Cơ sở hạ tầng hiện đại với phong cách kết hợp Châu Âu So với các khách sạn 4 sao khác tại thành phố Quy Nhơn, Khách sạn Hải Âu có thế mạnh về cơ sở hạ tầng phục vụ cho các cuộc họp, hội nghị, hội thảo, khen thưởng …

- Ngoài ra các dịch vụ khác nhƣ thể thao biển, phòng thể dục, spa massage chƣa đƣợc khai thác tốt và không đƣợc đánh giá là thế mạnh của khách sạn.

Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trong giai đoạn từ 01/2005 đến 08/2007, Công ty Cổ Phần Xây dựng 47 tiến hành thi công mở rộng khách sạn Hải Âu, tăng quy mô khách sạn lên hơn gấp 3 lần, tổng số phòng từ 54 phòng lên 170 phòng Điều này giải thích cho sự thay đổi về doanh số của năm 2007 tăng hơn so với năm 2006 là 40,57%, vì từ quý 4 năm 2007 khu khách sạn mới đã đóng góp doanh thu tăng thêm cho cả khách sạn Kể từ năm

2008, sau giai đoạn xây dựng khách sạn đã đi vào hoạt động ổn định, với quy mô mới, doanh thu của khách sạn năm 2009 tăng hơn so với năm 2006 là 185% và so với năm 2008 là 13,18%

Hình 2.1 – Biểu đồ doanh thu Khách sạn Hải Âu qua các năm

Qua phân tích hiệu quả kinh doanh của khách sạn năm 2009, doanh thu chủ yếu của khách sạn là từ các hoạt động kinh doanh nhà hàng (gồm các dịch vụ tiệc cưới hỏi, tiệc hội nghị) chiếm 36% tổng doanh thu và dịch vụ lưu trú chiếm 29% tổng doanh thu và doanh thu từ phục vụ đồ uống 10% tổng doanh thu, doanh thu lữ hành (10%) Bốn dịch vụ chủ yếu này chiếm tổng cộng 85% tổng doanh thu, và 15% doanh thu là từ các dịch vụ khác nhƣ massage, thể thao biển, bãi giữ xe, phòng họp, biểu diễn văn nghệ, điện thoại, internet, fax, giặt ủi, cho thuê thiết bị, bán vé hồ bơi, cho thuê mặt bằng kinh doanh, phục vụ phí Đặc biệt, trong các dịch vụ bổ trợ

2006 2007 2008 2009 có cho thuê phòng họp, biểu diễn văn nghệ, cho thuê thiết bị, cho thuê mặt bằng kinh doanh là tăng so với năm 2008

Hình 2.2 – Biểu đồ cơ cấu doanh thu các dịch vụ

So với kế hoạch công ty giao thì năm 2009 tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của khách sạn là 109% Tuy nhiên lợi nhuận đạt đƣợc tăng không nhiều vì mức tăng chi phí năm 2009 (128%) cao hơn so với mức tăng doanh thu (110%) vì các lý do nhƣ: tốc độ tăng giá của giá vốn nhiều hơn giá bán, chi phí trả công lao động tăng, giá dịch vụ vệ sinh tăng, phát sinh hợp đồng đề án bảo vệ môi trường, chi phí khấu hao trang thiết bị mới … Khách sạn nhận đƣợc sự hỗ trợ lớn từ phía công ty chủ quản nhƣ tiền lãi vay đầu tƣ, chi phí khấu hao xe, lƣợng khách do uy tín công ty mang lại

… Năm 2009, thời kỳ khủng hoảng kinh tế, trong khi các DN kinh doanh khách sạn đều gặp khó khăn trong kinh doanh, do lƣợng khách giảm, công suất sử dụng phòng ở các khách sạn trên địa bàn đều giảm thì tại khách sạn Hải Âu công suất sử dụng phòng là 54% tăng 26,56% so với năm 2008, điều này càng khẳng định vị thế và uy tín của khách sạn khá vững và ngày càng tăng do quyết định đầu tƣ chiến lƣợc đúng thời điểm của công ty chủ quản, khi có sự cạnh tranh từ các khách sạn mới nhƣ Life Resort Quy Nhơn (4 sao), Khách sạn Quy Nhơn (4 sao), Khách sạn Hoàng Anh Quy Nhơn (4 sao), Khách sạn Hoàng Yến (3 sao), đồng thời cũng là đón đầu định hướng phát triển về mặt kinh tế du lịch biển, cũng như hàng loạt các hoạt động được tổ chức nhằm thu hút đầu tư của địa phương

Một số nhận xét về kết quả kinh doanh của Khách sạn Hải Âu:

- Trong điều kiện không thuận lợi do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế nhưng khách sạn vẫn đạt kế hoạch công ty giao và kết quả đạt đƣợc tốt hơn so với các khách sạn khác, điều này chứng tỏ uy tín của khách sạn Hải Âu Đối với quản trị NNL thì đây là yếu tố thuận lợi trong cạnh tranh thu hút nhân lực trong ngành

- Qua phân tích doanh thu các dịch vụ cho thấy định hướng phát triển cũng nhƣ năng lực của khách sạn nhắm đến đối tƣợng khách MICE – viết tắt của Meeting (hội họp), Incentive (khen thưởng), Convention (hội nghị, hội thảo) và Exhibition (triển lãm)

- Về doanh thu cho thấy khách sạn đã mở rộng quy mô lên rất nhiều so với trước khi có đầu tư mới, cùng với đó là đa dạng các hoạt động, đồng nghĩa với việc đã có sự thay đổi cơ cấu tổ chức và trong cách thức quản lý để phù hợp hơn với quy mô tăng, cụ thể là việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Cơ cấu tổ chức Khách sạn Hải Âu

Khách sạn Hải Âu là đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Xây dựng 47 có nhiệm vụ trực tiếp thực hiện công việc kinh doanh ngành nghề dịch vụ Du lịch, Khách sạn, Nhà hàng theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giao

Sơ đồ tổ chức của khách sạn Hải Âu đƣợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, với chế độ một thủ trưởng Các trưởng phó phòng, bộ phận phụ trách điều hành hoạt động chức năng, giúp thống nhất hoạt động của bộ phận đồng thời thành lập Ban điều hành là sự phối hợp các trưởng bộ phận chức năng cùng Ban giám đốc thông qua các cuộc họp để tổ chức hoạt động kinh doanh của khách sạn đạt đƣợc mục tiêu chung

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hải Âu

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu, 2010

TT DU LỊCH HẢI ÂU

THỂ THAO GIẢI TRÍ TRÊN BIỂN

Phó giám đốc Phó giám đốc

Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu

Hợp đồng lao động là cơ sở đầu tiên xác nhận mối quan hệ chính thức giữa người lao động và người sử dụng lao động Tỷ lệ lao động theo hợp đồng lao động không thời hạn càng lớn thì nhân lực có những biểu hiện tác động đến năng lực cạnh tranh trong lao động nhƣ tính linh hoạt, sự thay đổi nhân sự chậm chạp

- Theo hợp đồng lao động, qua các năm 2005 đến 2009 tỷ lệ lao động không xác định thời hạn giảm và tỷ lệ lao động xác định thời hạn tăng, chủ yếu là hợp đồng ba năm Năm 2005, hợp đồng lao động không xác định thời hạn chiếm 66% tổng lao động, đến 2009 tỷ lệ này là 34% Năm 2009 tỷ lệ hợp đồng lao động ba năm là 42%

Bảng 2.2 - LAO ĐỘNG THEO HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG (2005-2009)

- HĐLĐ không xác định thời hạn

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010

- Số liệu về lao động theo hợp đồng lao động của Khách sạn Hải Âu cho thấy xu hướng ngày một tăng tỷ lệ hợp đồng lao động một năm và lao động thời vụ, cũng nhƣ lao động thuê ngoài, điều này làm tăng tính linh hoạt trong hoạch định nhân lực, phù hợp với quy mô tăng và sự biến động theo mùa du lịch, mùa cưới hỏi của ngành kinh doanh khách sạn

- Nhìn chung tỷ lệ hợp đồng lao động không xác định thời hạn và hợp đồng lao động thời hạn 3 năm chiếm tỷ lệ khá cao, khách sạn cần điều chỉnh tỷ lệ này cho phù hợp hơn

2.1.5.2 Biến động số lƣợng lao động

- Tình hình biến động nhân sự qua các năm từ 2006 đến 2009 không bằng nhau Năm 2006, để chuẩn bị NNL cho khu khách sạn mới đầu tƣ, lƣợng lao động tăng mạnh, vì khách sạn đã tuyển mới 53 nhân sự, qua quá trình làm việc đã sàng lọc và NNL khách sạn năm 2006 tăng 45 người Năm 2007, 2008, 2009 lượng lao động tuyển mới tăng, đồng thời số lao động nghỉ việc trong năm cũng tăng đều, nhìn chung lượng lao động bổ sung hàng năm của khách sạn tương đối ổn định, đáp ứng nhu cầu phát triển chung của khách sạn

Bảng 2.3 - TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG LAO ĐỘNG THEO TỪNG NĂM

LĐ mới vào trong năm 55 24 42 32

LĐ nghỉ việc trong năm 10 14 22 18

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010

- Theo thống kê, tỷ lệ lao động bỏ việc sau 1 năm làm việc là phổ biến nhất, số trung bình là 22% Tỷ lệ nghỉ việc trong giai đoạn thử việc trung bình là 13% Khi nhân viên đã gắn bó với với khách sạn từ 3 năm trở lên thì tỷ lệ nghỉ việc ổn định ở mức dưới 3% Đây cũng chính là đặc điểm của thị trường lao động, cần chú ý trong công tác hoạch định NNL để đảm bảo NNL theo nhu cầu

- Số nhân sự gắn bó với khách sạn dưới 2 năm chiến tỷ lệ 13%, dưới 3 năm chiếm tỷ lệ 17%, đây là đối tƣợng lao động có tỷ lệ nghỉ việc cao Do đó khi đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn cần tập trung vào các đối tƣợng này

- Số lao động có thâm niên làm việc tại khách sạn trên 5 năm chiếm tỷ lệ 16% và trên 10 năm chiếm tỷ lệ 22% Đây vừa là thế mạnh của khách sạn khi có lực lƣợng lao động lành nghề cao, nhƣng đồng thời nó cũng có hạn chế là tính chai lỳ cao, hạn chế khả năng đổi mới

2.1.5.3 Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp

Bảng 2.4 - CƠ CẤU LAO ĐÔNG TRỰC TIẾP – GIÁN TIẾP Đvt: Người

- Trưởng phó phòng ban, bộ phận

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010

Tổng số nhân viên: 167 người (không kể nhân viên tại Nhà hàng Định Bình), trong đó Ban giám đốc có 4 người Do đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ, trực tiếp phục vụ khách, lao động trực tiếp chiếm 92% tổng lao động, tỷ lệ này hiện tại là hợp lý

2.1.5.4 Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn Bảng 2.5 - CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO BỘ PHẬN CHUYÊN MÔN

Bộ phận Số lƣợng Tỷ lệ

Bộ phận nhân sự - hành chính

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010

- Xét cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn của khách sạn tương ứng với tỷ lệ doanh thu các dịch vụ mang lại tương đối hợp lý, phục vụ cho dịch vụ ăn, uống có lực lƣợng lao động ở bộ phận bàn, bar chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 44% tổng số lao động Và với số lƣợng 28 nhân viên buồng, thời gian làm việc 24/24 giờ chia làm 3 ca, số buồng trong khách sạn là 170, công suất sử dụng phòng là 54% thì trung bình mỗi nhân viên buồng phải phục vụ 10 buồng/ca

- Cần xem xét, đánh giá lại cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ Số liệu cho thấy nhân viên buồng của khách sạn hiện tại phục vụ 10 buồng/người/ca, con số này tương đối thấp so với một số khách sạn 3 sao đến 5 sao khác là từ 12 đến 16 buồng/người/ca (Theo:thống kê định mức lao động cho nhân viên bộ phận buồng ở một số khách sạn tại Hà Nội)

- Cần sắp xếp lại số nhân sự phòng kế toán và phòng kinh doanh và phòng nhân sự hành chính cho phù hợp với cơ chế tổ chức Là đơn vị hạch toán báo sổ nhƣng phòng kế toán hiện tại là 10 nhân viên, trong khi số nhân viên phòng kinh doanh chỉ có 5 nhân viên và phòng nhân sự hành chính chỉ có 2 nhân viên

2.1.5.5 Cơ cấu lao động theo trình độ nghiệp vụ

Bảng 2.6 - CƠ CẤU NHÂN SỰ THEO TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ

Trình độ Số lƣợng Tỷ lệ Đại học 27 16%

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010

- Thống kê tình hình chất lƣợng lao động thông qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho thấy: Phần lớn nhân viên đều đã đƣợc đào tạo nghiệp vụ, trình độ sơ cấp chiếm 60%, trung cấp 16%, cao đẳng 5%, đại học 16%

- Đối với 60% lao động của khách sạn ở trình độ sơ cấp, tức đƣợc đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn do đó cần thường xuyên được đào tạo nâng cao nghiệp vụ

Bảng 2.7 - TRÌNH ĐỘ NGOẠI NGỮ TIẾNG ANH

Giao tiếp thông thạo (tương đương cử nhân) 10,2%

Giao tiếp tốt (tương đương bằng C) 16,8%

Giao tiếp cơ bản (tương đương bằng A,B) 73%

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010

- Khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh thông thạo và giao tiếp tốt chiếm tỷ lệ 27%, đa phần là ở ban giám đốc và bộ phận tiếp tân, còn lại 73% đều ở trình độ giao tiếp cơ bản, tuy nhiên nhìn chung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu giao tiếp bằng tiếng Anh của khách sạn, cũng nhƣ các ngoại ngữ khác vẫn rất hạn chế

Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực

Khách sạn Hải Âu là đơn vị kinh doanh thuộc quyền quản lý của Công ty CP Xây dựng 47, hàng năm công ty giao kế hoạch chung và Khách sạn xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, trong đó có kế hoạch về NNL nhằm mục đích thực hiện chỉ tiêu kinh tế công ty chủ quản giao theo kế hoạch hàng năm

Thực tế, lâu nay nhu cầu NNL của khách sạn không được hoạch định trước, cho đến bây giờ vẫn thế, chỉ khi nào trưởng bộ phận cảm thấy thiếu người thì mới gửi phiếu yêu cầu cho bộ phận nhân sự để tuyển dụng, mang tính chất đối phó với sự thay đổi môi trường, bị động trong quản lý Những yêu cầu tuyển dụng như thế thường là gấp rút, không có kế hoạch cụ thể nên dẫn đến chất lượng tuyển kém, không tránh khỏi tình trạng lãng phí thời gian, công sức đào tạo

Riêng năm 2005, khi triển khai dự án xây dựng mở rộng khách sạn, công tác hoạch định NNL cho khu khách sạn mới đƣợc quan tâm nhƣ có kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới, đào tạo, đánh giá để chuẩn bị nhân lực cho khu khách sạn mới

… tuy nhiên công tác hoạch định vẫn mang tính đối phó, ngắn hạn, chƣa căn cứ trên kết quả nghiên cứu môi trường, nghiên cứu nội bộ và phân tích công việc Cho đến nay, sau năm năm đổi mới phương pháp quản lý, tuy trong công tác quản trị khách sạn đã đạt đƣợc những kết quả khích lệ nhƣ xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đồng thời xây dựng cơ cấu quản lý phù hợp, với quy mô lớn hơn, khách sạn đã có riêng phòng quản trị hành chánh nhân sự nhƣng kết quả đạt đƣợc trong công tác quản trị NNL chƣa cao vì khách sạn chƣa chú trọng đến công tác hoạch định NNL, chƣa gắn với chiến lƣợc phát triển khách sạn về lâu dài Đề cao kinh nghiệm quản lý, mà không chú trọng đến phân tích ảnh hưởng của môi trường và công tác dự báo.

Phân tích công việc

Kể từ năm 2005, việc phân tích công việc đã đƣợc khách sạn tiến hành cùng với việc xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 bắt đầu từ năm 2005, đến nay đã chỉnh sửa lần 2 với phiên bản ISO 9001:2008 Bộ tài liệu ISO đã xây dựng đƣợc 20 qui trình cơ bản về các hoạt động của khách sạn, công tác phân tích công việc được người phụ trách mỗi bộ phận thực hiện và xây dựng các quy trình làm việc cụ thể cho bộ phận mình, có sự đóng góp ý kiến của các bộ phận liên quan

Liên quan đến quản trị nhân sự có quy trình tuyển dụng và qui trình đào tạo cùng với các quy định cụ thể về sơ đồ tổ chức, công nhân nhân viên các phòng ban, bộ phận Với các chức danh quản lý đã có quy định mô tả chức năng, nhiệm vụ, chế độ báo cáo và yêu cầu vị trí

Nhìn chung việc phân tích công việc đã giúp khách sạn xây dựng đƣợc cơ cấu tổ chức tương đối chặt chẽ gồm 10 phòng với tổng cộng 72 chức danh công việc, mỗi phòng, bộ phận chuyên môn và có đủ các chức danh đảm bảo thực hiện công việc theo nhiệm vụ đƣợc quy định cụ thể cho từng chức danh

Kết quả đem lại của bộ tài liệu ISO là đã giúp khách sạn cải thiện đƣợc chất lƣợng qua việc thống nhất công việc giữa các nhân viên cùng bộ phận, cũng nhƣ giữa các bộ phận với nhau, giảm chồng chéo công việc khi nội dung mỗi công việc đã được quy định rõ ràng giúp hướng dẫn nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm của mình.

Tuyển dụng

Phòng nhân sƣ khách sạn có trách nhiệm thực hiện công tác tuyển dụng đúng theo quy trình trên, đƣợc quy định cụ thể trong sổ tay chất lƣợng của khách sạn

Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của khách sạn là khi có yêu cầu mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định, khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, hoặc để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc những kỹ năng đặc biệt, theo yêu cầu của tổng giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan, phòng nhân sự lập phương án tuyển dụng Theo khảo sát thực tế thì nhu cầu tuyển dụng của khách sạn thường là do các trưởng bộ phận, phòng ban yêu cầu khi cảm thấy năng suất thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc

Quy chế tuyển dụng là: trước hết người lao động phải đủ 18 tuổi trở lên và tất cả những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển, đều đƣợc tham gia dự tuyển trong đợt tuyển dụng lao động của khách sạn Nhưng theo khảo sát tại khách sạn cho thấy việc tuyển dụng thường do cán bộ, công nhân viên trong khách sạn hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh – là con em hoặc những người thân quen Đây là chính sách ưu tiên trong tuyển dụng của khách sạn nhƣng không đƣợc quy định cụ thể, và đôi khi bị lạm dụng dẫn đến bất đồng trong một bộ phận nhân viên, chƣa tạo đƣợc tính công bằng trong tuyển dụng

Các tiêu chuẩn tuyển chọn đã đƣợc xây dựng cho một số vị trí quan trọng, tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ đƣợc xây dựng chung theo trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ mà chƣa xây dựng tiêu chuẩn theo công việc, chức danh cụ thể Phương pháp tuyển dụng, đối với các bộ phận khác nhau thì áp dụng phương pháp tuyển dụng khác nhau Điều mà khách sạn đã thực hiện đƣợc là hầu hết lao

Hình 2.4 - Quy trình tuyển dụng lao động

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010 guồn: Phòng Nhân sự - hành chính Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn)

Nhu cầu tuyển dụng Yêu cầu

Thông báo tuyển dụng động ở bộ phận lễ tân đƣợc tuyển dụng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, đây là phương pháp hiện đại, có hiệu quả cao được nhiều khách sạn áp dụng Để tăng số lƣợng lao động đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh, nguồn tuyển dụng chủ yếu của khách sạn là sinh viên thực tập từ các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn thành phố Quy Nhơn, nhƣng chủ yếu là chuyên ngành quản trị du lịch, hướng dẫn viên du lịch, ngoại ngữ, công nhân và trung cấp kỹ thuật

NNL từ nội bộ đƣợc tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo Khách sạn áp dụng quy chế cán bộ của Công ty, trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo như: Trưởng/phó phòng và các giám đốc …tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà còn phải có trình độ về vi tính, ngoại ngữ … mà còn phải có thâm niên kinh nghiệm trong ngành Điều này đồng nghĩa với việc Khách sạn không có chính sách tuyển dụng các vị trí quản trị từ nguồn lao động cấp cao trên thị trường lao động Quy chế này trở thành quy chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ Khách sạn

Chi phí tuyển dụng tại khách sạn không cao, chỉ mới đƣợc nhận biết về chi phí cho việc công bố thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, và chi phí này chƣa đƣợc phân tích, thống kê một cách đầy đủ để đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự.

Đào tạo và sử dụng

Qua phân tích thực tiễn, tác giả nhận thấy Khách sạn chú trọng thực hiện các nội dung đào tạo sau: 1 Đào tạo nâng bậc: ôn luyện và bổi dƣỡng nâng cao trình độ tay nghề nhằm đáp ứng yêu cầu của bậc lương mới cho công nhân trực tiếp sản xuất; 2 Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý: bổ sung và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý ở các vị trí quan trọng cần đào tạo; 3 Đào tạo sử dụng thiết bị, công nghệ mới; 4 Đào tạo về an toàn lao động; 5 Đào tạo dài hạn (hệ tại chức) theo quy chế chung của công ty, áp dụng cho cán bộ nhân viên trong quy hoạch sử dụng; 6 Đào tạo đột suất nhƣ: đào tạo theo giấy mời, nhân viên mới, chuyển đổi vị trí công tác Trong đó, Khách sạn đặc biệt chú trọng việc huấn luyện ISO cho đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm huấn luyện cách thức làm việc và cách thức phối hợp công việc Tuy nhiên, việc đào tạo về phát triển công nghệ và phục vụ khách hàng chƣa đƣợc khách sạn quan tâm do hạn chế về nguồn lực và phương pháp đào tạo đang áp dụng

Hình 2.5 – Quy trình đào tạo nhân sự

Nguồn: Phòng Nhân sự - hành chính Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn)

Theo quy trình trên, căn cứ kế hoạch sản xuất hàng năm và yêu cầu thực tế của công ty, phòng tổ chức lao động tiền lương lên kế hoạch đào tạo hoặc trong quá trình sản xuất kinh doanh, khi phát sinh nhu cầu đào tạo mới, không có trong kế hoạch phòng TC-LĐTL lên kế hoạch đào tạo bổ sung Dù có kế hoạch đào tạo nhƣ thế nhƣng kế hoạch vẫn mang tính thụ động, chƣa đƣợc đánh giá một cách khoa học trên cơ sở các nghiên cứu phân tích DN, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Kế hoạch đào tạo đƣợc sắp xếp một cách tự phát và theo chu kỳ kinh doanh,

Lập kế hoạch đào tạo

Lập hồ sơ cập nhật kế hoạch Đánh giá thực hiện đào tạo

Hồ sơ đào tạo cá nhân

Biên bản đánh giá hiệu lực đào tạo

Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ Phương pháp đào tạo theo lối thụ động, thầy dạy trò nghe, thiếu sự tương tác từ hai phía, học viên chưa quen học tập nhóm, chƣa chủ động làm việc, phản biện, tâm lý rập khuôn, ngại thay đổi Phía người dạy có những hạn chế như: hạn chế về phương pháp dạy, chủ yếu đào tạo trong nội bộ, người biết hướng dẫn người chưa biết

Khách sạn Hải Âu luôn chú trọng đến công tác đào tạo nghiệp vụ cho NNL, đặc biệt lao động mới tuyển dụng, bởi thực tế NNL mới tuyển thường chưa qua đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, nhƣng có khả năng chuyên môn khác tạo điều kiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ, trường hợp này cá nhân người lao động được đào tạo tại chỗ do phụ trách bộ phận hướng dẫn trực tiếp để đảm bảo khả năng làm việc Khi có điều kiện, Khách sạn liên hệ với trường Nghiệp vụ Du lịch giới thiệu hoặc tổ chức cho CNV đi học Cá biệt có những công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, Ban Giám đốc Khách sạn sẽ đề nghị Công ty hỗ trợ kinh phí đào tạo tùy theo nghề học và thời gian học sẽ có mức hỗ trợ khách nhau

Bước đầu Khách sạn đã xây dựng quy trình đào tạo, trong đó đã nêu được tiến trình của công tác đào tạo và phòng nhân sự tổ chức thực hiện, đồng thời đây là bước đầu để Khách sạn thu thập thông tin qua các hồ sơ lưu trữ nhằm phục vụ cho công tác quản lý Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn do trưởng các đơn vị đánh giá lại tình hình thực hiện công việc của CNV về kỹ năng, trình độ, chất lƣợng sau đào tạo Việc đánh giá này vẫn mang tính hình thức, chƣa có quy chế cụ thể nào, phụ thuộc lớn vào tính chủ quan của người đánh giá.

Đánh giá nguồn nhân lực

 Về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên:

Khách sạn đang thực hiện Quy chế chấm điểm thi đua, xếp loại lao động đƣợc đánh giá theo thang điểm 100 và căn cứ vào việc bình xét các mức A,B,C cho từng nhân viên ở các bộ phận Hàng tháng, từ ngày 1 đến ngày 5, các trưởng bộ phận tổng hợp điểm của bộ phận mình theo quy chế thi đua của Khách sạn, họp xét

Các quản lý bộ phận chỉ dựa theo kinh nghiệm để theo dõi và đánh giá theo các tiêu chí nhƣ: Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn, ý thức tổ chức kỷ luật, quan hệ đồng nghiệp cũng nhƣ khách hàng, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phong trào …Khách sạn chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các tiêu chí với thang điểm cụ thể

Bảng 2.9 - Các hình thức xếp loại nhân viên của Khách sạn Hải Âu

Loại Chỉ tiêu Số điểm

A + - Khi đƣợc khách khen hoặc thực hiện công việc trong tháng xuất sắc Không chấm

- Khi hoàn thành công việc ở mức bình thường, không có sự cố gì xảy ra

- Khi nhân viên có sai sót khi thực hiện công việc trong tháng ở mức độ nhắc nhở

C - Khi nhân viên vi phạm các quy định của khách sạn < 95

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu, 2010

Việc đánh giá thành tích của tập thể các đơn vị nhƣ tổ, phòng, bộ phận trong Khách sạn đƣợc thực hiện thông qua việc tổng kết điểm của các cá nhân thuộc đơn vị đó Ban giám đốc sẽ xem xét và đánh giá tình hình thực hiện công việc của các bộ phận cùng với kết quả kinh doanh

Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽ là cơ sở để Công ty trong các công tác khác như: khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm các chức danh quản trị trong công ty

 Thực tế về đánh giá năng suất lao động của khách sạn:

Theo phần trăm chí phí tiền công trong tổng doanh thu:

Số liệu trên cho thấy năng suất lao động năm 2009 giảm so với năm 2008 vì tốc độ tăng doanh thu thấp hơn tốc độ tăng về chi phí lao động Với số liệu này ta chỉ có thể xem xét một cách tương đối, cần tiêu chuẩn hóa năng xuất lao động để xác định số lao động cần thiết cho từng bộ phận.

Đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực

Kết quả phỏng vấn trực tiếp nhân viên khách sạn cho thấy các vấn đề đƣợc quan tâm về chính sách đãi ngộ, có tác động duy trì NNL tại khách sạn Hải Âu nhƣ sau: trước hết là chế độ trả lương gồm mức lương, phân phối tiền lương, phúc lợi; thứ hai là chính sách khen thưởng, thăng tiến và kỷ luật; thứ ba, nhân viên khách sạn sẽ cảm thấy hài lòng hơn nếu đƣợc đánh giá năng lực thực hiện công việc chính xác, khách quan; cuối cùng là bầu không khí làm việc, tinh thần hợp tác giữa các nhân viên, các bộ phận, giữa cấp trên, cấp dưới Sau đây phân tích bốn yếu tố trên tại khách sạn:

2.2.6.1 Chế độ trả lương của Khách sạn Hải Âu

Chế độ tiền lương của khách sạn thực hiện theo chế độ tiền lương của Công ty áp dụng cho CBCNV làm nghề kinh doanh dịch vụ khách sạn và quy chế chia lương của Khách sạn Hải Âu Quy chế được xây dựng trên cơ sở các quy định và hướng dẫn thực hiện của Nhà nước Nhìn chung còn thiếu linh hoạt trong điều chỉnh thu nhập của nhân viên so với sự biến đổi của thị trường lao đông hiện nay trên địa bàn tỉnh Bình Định nói chung và thành phố Quy Nhơn nói riêng

 Mức lương chung của Khách sạn Hải Âu:

Bảng 2.10 - THU NHẬP BÌNH QUÂN TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU Đvt: đồng/người/tháng

Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu, 2010

Tiền lương bình quân tại Khách sạn Hải Âu so với các khách sạn trên địa bàn thành phố Quy Nhơn tương đối cạnh tranh, được đánh giá ở mức cao hơn Tuy nhiên, so với tình hình thu nhập chung của lao động trên địa bàn là thấp, thậm chí thấp hơn so với thu nhập bình quân của Công ty chủ quản rất nhiều Đánh giá về tốc độ điều chỉnh mức lương ta thấy, khả năng điều chỉnh tăng lương của Khách sạn chậm, chỉ vào khoảng 5% mỗi năm Lương tăng chủ yếu dựa vào sự điều chỉnh mức lương tối thiểu của Nhà nước Mức lương điều chỉnh này không theo kịp mức tăng của giá cả thị trường, nhất là so với thị trường là thành phố Quy Nhơn với tốc độ đô thị hóa mạnh mẻ

Chính vì các đặc điểm trên, ta nhận thấy khả năng cạnh tranh thu hút lao động của Khách sạn so với các khách sạn khác trên địa bàn là khá tốt Nhƣng có một thực tế là, nhân viên khách sạn bỏ việc để làm công việc tương tự ở ngành khác có mức lương cao hơn

 Cơ cấu tiền lương của Khách sạn Hải Âu:

Hiện tại Khách sạn Hải Âu đang áp dụng bảng hệ số, ngạch, bậc lương theo cơ chế nhà nước Xét về cơ cấu lương giữa các công việc khác nhau cùng trong nội bộ là hợp lý, nhưng chính điều này làm cho mặt bằng lương chung của Khách sạn thấp Theo chức danh, nhân viên của khách sạn hiện đƣợc chia thành 19 ngạch bậc, theo hướng dẫn xây dựng ngạch bậc lương của nhà nước Trong tất cả các ngạch lương, ở bậc 1 có hệ số thấp nhất là 1.35 và cao nhất là 2.34, ở bậc 2 hệ số thấp nhất là 1.53 và cao nhất là 2.65 … Việc phân phối các tiền thưởng, chia lương bổ sung chủ yếu căn cứ trên hệ số lương cơ bản Đây chính là vấn đề làm hạn chế khả năng động viên, kích thích người lao động thông qua cơ cấu thu nhập

Lương chia thực tế theo bảng lương quy định chung theo bậc lương và vị trí công tác với mức thu nhập thấp nhất của nhân viên trong Khách sạn là 1.900.000đ

 Quy chế tiền lương của Khách sạn Hải Âu:

Việc nâng bậc lương chủ yếu mới chỉ dựa vào thâm niên công tác mà chưa thực sự dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc, cũng nhƣ căn cứ vào tiềm năng phát triển Theo nhƣ kết quả phân tích việc đánh giá thực hiện công việc ở phần trên cho thấy những hạn chế dẫn đến không thể có kết quả đánh giá khách quan làm cơ sở cho việc xếp lương, tăng lương Theo thống kê bậc lương hiện tại của nhân viên khách sạn Hải Âu thì có tới 34% nhân viên đang được hưởng lương bậc 1 và 29% số nhân viên đang được hưởng lương bậc 2 ở tất cả các ngạch, điều này giải thích việc xếp bậc lương chủ yếu trên cơ sở thâm niên công tác

 Chính sách về phúc lợi

Khách sạn thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi cho nhân viên theo quy định của nhà nước như: chế độ nghỉ năm gồm nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ ốm hay những lý do khác được quy định cụ thể theo chế độ của Nhà nước; Bảo hiểm xã hội, kiểm tra sức khỏe theo chế độ BHXH của Nhà nước, đồng thời trang bị bảo hộ lao động theo chế độ Công ty quy định và nội dung bổ sung yêu cầu của nghiệp vụ khách sạn

Quỹ phúc lợi của Công ty đƣợc sử dụng cho: Đầu tƣ xây dựng hay sửa chữa cải tạo các công trình phúc lợi trong phạm vi công ty quản lý, chi hoạt động đoàn Thanh niên, chi hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, tuyên truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm, khuyến khích con CBCNV có thành tích học tập tốt, chi trợ cấp cho CBCNV vào ngày lễ Tết, trợ cấp khó khăn đột xuất, trợ cấp thêm của đơn vị trước khi CB.CNV về hưu, chi các hoạt động từ thiện và đóng góp xã hội khác Ngoài ra còn có các chế độ nhƣ: tổ chức bữa ăn nhân viên, và có chính sách đào tạo nhân viên của Khách sạn nhằm mục đích để mọi người có thể nâng cao hiệu quả công việc

2.2.6.2 Chính sánh khen thưởng, thăng tiến, và kỷ luật

Ngoài tiền thưởng kinh doanh cho mọi CBCNV (trong phần tính lương theo quy chế lương của công ty), Ngoài ra, khách sạn còn căn cứ tình hình thực hiện công việc, mức độ phấn đấu của CNV, BGĐ tổ chức họp xét kết quả thực hiện, đánh giá thành tính xuất sắc của mỗi nhân viên, khi có những sáng kiến cải tiến hợp lý, áp dụng tốt trong kinh doanh sẽ trích quỹ tiền thưởng của đơn vị để khen thưởng đột xuất những cá nhân xuất sắc Theo kết quả khảo sát thì mức thưởng được đánh giá rất thấp chƣa có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc tích cực

Bảng 2.11 - Khảo sát đánh giá về khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến

Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện

Rất không đúng/ rất không đồng ý

Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý

Chính sách khen thưởng của Khách sạn có tác động khuyến khích nhân viên tích cực hơn với công việc

12 Anh/Chị có nhiều cơ hội để thăng tiến trong ngành? 29 57 25 7 2

Anh/Chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến?

Chính sách thăng tiến, khen thưởng của Khách sạn là công bằng?

Nguồn: Trích từ Phụ lục 01

Cách tính thưởng: o Thưởng kinh doanh là phần lương chia thêm cho mọi nhân viên hàng quý, hiện được tính theo tỷ lệ hình thành quỹ lương của mỗi nhân viên Quỹ tiền thưởng kinh doanh được tính như sau:

Quỹ tiền thưởng kinh doanh = Quỹ lương * (hệ số quỹ lương – 1) o Thưởng chất lượng, thưởng đột xuất căn cứ kết quả bình xét, nếu nhân viên đƣợc xếp loại A + và căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên, ban giám đốc khách sạn quyết định mức thưởng cụ thể, thường là 100.000đ/nhân viên xếp loại A + Đƣợc trích từ khoản thu 5 % phí dịch vụ

Kỷ luật là một chức năng quản lý quan trọng, sẽ đƣợc thực hiện với tính cách xây dựng, khách quan, kịp thời và thống nhất Mục đích duy nhất của kỷ luật là để sửa lại các hành vi không đúng để hoàn thiện nhân cách chứ không phải để trừng phạt Tuy nhiên khi vi phạm kỷ luật thì các mức lương, tiền thưởng đều giảm tùy theo mức độ vị phạm Khách sạn đã quy định cụ thể 40 điều về các vi phạm sẽ chịu các hình thức kỷ luật tùy vào các vi phạm và mức độ vi phạm, các biện pháp xử lý vi phạm như: 1- Kiểm trách; 2- Kéo dài thời gian nâng lương, hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời gian 3 tháng đến 6 tháng hoặc cách chức; 3- Sa thải hoặc chấm dứt HĐLĐ ngay lập tức

 Đánh giá về cơ hội thăng tiến:

Qua khảo sát, nhân viên hiện đang làm viêc trong Khách sạn không đánh giá cao về cơ hội thăng tiến trong công việc tại khách sạn Các nguyên nhân sau: thứ nhất, việc đề bạt chƣa đƣợc thực hiện trên cơ sở đánh giá khách quan làm cho nhân viên không kỳ vọng vào các cơ hội thăng tiến, cũng nhƣ việc đề bạt còn mang nặng thiên kiến của cấp lãnh đạo, nhất là ở cấp quản lý bộ phận; thứ hai, chế độ lương, thưởng, phúc lợi giành cho cấp quản lý không gì khác ngoài phụ cấp trách nhiệm không cao, chƣa thể làm động lực phấn đấu cho nhân viên thi đua, đặt mục tiêu trong công việc; thứ ba, cơ chế quản lý chƣa tạo điều kiện để nhân viên khi đƣợc thăng tiến thực hiện tốt công việc mới đƣợc giao nhƣ: sự công nhận của cấp trên, đƣợc coi trọng các đề xuất trong quản lý

2.2.6.3 Về đánh giá thực hiện công việc

Phần lớn nhân viên cho rằng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên không đƣợc khách quan Cơ sở của việc đánh giá là từ mỗi tổ, cuối tháng họp xét đánh giá, tất cả các thành viên trong tổ bỏ phiếu xét A,B,C từng thành viên trong tổ, căn cứ trên kết quả đánh giá cá nhân mỗi tổ hàng tháng để xét đánh giá giữa các tổ hay đánh giá quý, năm đều căn cứ vào đây Tuy nhiên, việc thực hiện đánh giá cá nhân lâu nay đƣợc thực hiện cảm tính, chƣa có tiêu chí rõ ràng và mỗi nhân viên không đƣợc đào tạo đánh giá cụ thể

Bảng 2.12 - Khảo sát tình hình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện

Rất không đúng/ rất không đồng ý

Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý

Việc đánh giá thi đua và đánh giá nhân viên hàng năm là công bằng?

Lãnh đạo đánh giá cao vai trò của đánh giá thi đua và đánh giá nhân viên hàng năm?

Quá trình đánh giá giúp Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân?

Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Anh/Chị nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc?

Đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu

2.3.1 Ảnh hưởng của nhóm yếu tố bên ngoài

Kết quả nghiên cứu đã tổng hợp một số các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu nhƣ sau:

Thứ nhất, về mặt kinh tế Trước hết, do ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền lương thực tế lại giảm, điều này ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ làm việc của CBCNV Riêng đối với địa bàn tỉnh, gần đây do đổi mới trong quy hoạch, xây dựng các khu công nghiệp, tỉnh có chính sách thu hút đầu tư, các tập đoàn lớn, công ty nước ngòai, DN có tiếng trong nước đã lần lượt phát triển đầu tư trên địa bàn tỉnh, với chính sách lương thu hút nhân sự đã tạo nên làn sóng cạnh tranh nhân lực mạnh mẽ khiến khách sạn phải đối mặt với việc một số nhân viên giỏi của khách sạn chuyển đổi công việc

Thứ hai, về thị trường lao động Cung lao động cho ngành du lịch nói chung và cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng trên địa bàn tình Bình Định phụ thuộc chủ yếu vào nguồn đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn tỉnh

Hiện tại, lao động từ những nguồn cung này chủ yếu đƣợc đào tạo trình độ đại học và cao đẳng về quản trị kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ Các nghiệp vụ đƣợc đào tạo chủ yếu là nấu ăn Nhìn chung, nguồn cung lao động cho khách sạn trên địa bàn còn thiếu, thiếu do định hướng đào tạo chưa phù hợp về chuyên môn, nghiệp vụ

Trong khi đó, ngày càng nhiều khách sạn đƣợc xây dựng, cầu về lao động phục vụ trong khách sạn tăng cao, dẫn đến cạnh tranh gay gắt trong thị trường lao động ngành

Thứ ba, khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, đòi hỏi trình độ của lao động ngày càng cao để ứng dụng tốt những phát triển của công nghệ Hiện nay, trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, có các ứng dụng khoa học công nghệ nhƣ: về quản lý có hệ thống thông tin điện tử, xây dựng phương thức kinh doanh qua kênh trang tin điện tử, hệ thống mạng nội bộ, các dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu hiệu quả trong quản lý…,về sản xuất có trang thiết bị hiện đại, yêu cầu thẩm mỹ cao đòi hỏi người lao động phải có đủ trình độ để nắm bắt, sử dụng tốt nhằm nâng cao hiệu quả công việc

Thứ tư, các yếu tố về văn hóa xã hội Mỗi vùng, miền có những nét văn hóa riêng, nét văn hóa này không chỉ là các tĩnh vật đặc trƣng mà nét văn hóa còn thể hiện trong nếp sống, nếp nghĩ, nếp làm của mỗi người dân Người dân miền trung nói chung và tỉnh Bình Định nói riêng có đặc trƣng cần cù, siêng năng, chịu khó, đặt biệt là sống rất tiết kiệm, dành dụm Những đặc điểm này ảnh hưởng đến quan điểm chọn nghề nghiệp, tác phong làm việc của nhân viên Tìm hiểu về văn hóa xã hội để có cách thức, phong cách quản lý phù hợp nhằm thức đẩy năng lực của nhân viên, tạo quan hệ gắn kết nhân viên với công việc, với nghề nghiệp, và với đơn vị

2.3.2 Ảnh hưởng của nhóm yếu tố bên trong

Một số các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu nhƣ sau:

Thứ nhất, về cơ chế tổ chức Trước hết, khách sạn Hải Âu là đơn vị trực thuộc Công ty CP Xây dựng 47, là đơn vị có thế mạnh trong lĩnh vực xây dựng các công trình thủy điện Hoạt động của khách sạn Hải Âu phần lớn vẫn theo quy chế chung của công ty, do đó có một số điểm làm hạn chế khả năng thu hút lao động

Nhƣng đồng thời, có sự hậu thuẫn về tài chính vững chắc Trong mục tiêu phát triển

Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu

Thứ hai, vị thế của khách sạn Khách sạn Hải Âu hiện tại là đơn vị dẫn đầu ngành du lịch của địa phương, có quá trình hoạt động lâu đời Đặc biệt, khách sạn Hải Âu có uy tín với cả khách du lịch trong và ngoài nước Đây là lợi thế của khách sạn trong vấn đề thu hút ứng viên, hứa hẹn một công việc ổn định

Thứ ba, về văn hóa tổ chức Khách sạn có những truyền thống tốt nhƣ: định kỳ hàng năm tổ chức cho công nhân viên đi du lịch, học hỏi kinh nghiệm từ các khách sạn ở các địa phương khác Quan tâm đến đời sống CBCNV trong khách sạn, có các chính sách phúc lợi dành cho con cái CBCNV làm việc tại khách sạn Tuy nhiên, chưa có những nét văn hóa đặc trưng có tầm ảnh hưởng lớn đến tác phong làm việc của công nhân viên, còn thiếu sự quan tâm trong việc xây dựng văn hóa tổ chức nhằm kính thích gắn bó của nhân viên, tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn, giúp khách sạn phát triển bền vững trong tương lai

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU

Qua phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hải Âu, luận văn tổng hợp đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn nhƣ sau:

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức hiện tại của khách sạn khá hợp lý, lực lƣợng lao động trẻ, năng động, đƣợc đào tạo bài bản Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng rất quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự, cũng nhƣ quan tâm đến sự phát triển lâu dài của Khách sạn trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

Thứ hai, Khách sạn đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, là tiền đề trong công tác đổi mới quản lý mang tính chuyên nghiệp hơn, theo đó các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng dần đƣợc đổi mới trên cơ sở thay đổi quan niệm quản lý

Thứ ba, Khách sạn Hải Âu là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Xây dựng

47, là đơn vị có thế mạnh về nguồn lực tài chính cũng nhƣ uy tín trong hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực xây dựng các công trình lớn thuộc dự án đầu tư của Nhà nước và tƣ nhân Bên cạnh đó, Khách sạn cũng có uy tín vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, tổ chức hội nghị, hội thảo, là nơi nhiều lao động trẻ mong muốn đƣợc làm việc và xây dựng sự nghiệp ổn định

Thứ tư, môi trường làm việc được đánh giá khá tốt, nhân viên hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp Trong môi trường kinh doanh tại địa bàn thì nhìn chung các chính sách phúc lợi của Khách sạn khá đa dạng và thu hút nhân lực

2.4.2 Hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hải Âu

Khách sạn Hải Âu có nhiều thế mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ những thuận lợi nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhìn chung đã có nhiều thay đổi tích cực trong công tác quản trị, bên cạnh đó vẫn tồn tại một số hạn chế sau làm ảnh hưởng đến năng xuất lao động cũng như kết quả kinh doanh của Khách sạn

Thứ nhất, Khách sạn chƣa chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực trong hoạt động lâu dài, do đó thiếu tính chủ động và tính linh hoạt trong công tác quản trị nhân lực

Thứ hai, việc phân tích công việc chƣa đƣợc xác định mục tiêu cụ thể dẫn đến kết quả phân tích công việc mới chỉ phục vụ cho việc xây dựng quy trình làm việc, chƣa đủ thông tin làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác nhƣ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, duy trì nhân viên … mới chỉ tập trung vào chức năng, nhiệm vụ

Thứ ba, chƣa tạo đƣợc tính công bằng trong công tác tuyển dụng, còn tình trạng tuyển dụng nhân sự không qua quy trình tuyển dụng, nhận người thân quen vào các vị trí chủ chốt, gây tâm lý bất đồng trong tập thể nhân viên Nguyên nhân trước hết do ban lãnh đạo chưa quán triệt trong xây dựng một môi trường làm việc dân chủ, bên cạnh đó là hạn chế trong việc đánh giá thị trường nhân lực, chính sách đề bạt không cụ thể, rõ ràng và nhất trí trong tập thể nhân viên

Thứ tư, Khách sạn mới chỉ có sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với công tác đào tạo mà chƣa đánh giá đúng, cũng nhƣ xây dựng bộ phận chuyên trách trong công tác đào tạo, nhìn chung cần có thời gian để xây dựng đội ngũ có khả năng đảm trách việc đào tạo từ xây dựng kế hoạch cho đến tổ chức thực hiện vì năng lực phòng nhân sự hiện nay chƣa đáp ứng đƣợc nhiệm vụ này

Thứ năm, công tác đánh giá nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế Trước hết, nhân viên của Khách sạn xem việc đánh giá chỉ là hình thức chƣa thật sự có hiệu quả trong công tác quản trị Khách sạn chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ ràng, công tác đánh giá hiện tại chỉ dựa trên nhận xét cảm tính

Thứ sáu, mức lương tại Khách sạn được đánh giá thấp, cơ cấu tiền lương còn hạn chế trong việc kích thích lao động Mức lương trung bình còn thấp so với mặt bằng chung trên địa bàn Để tăng khả năng cạnh tranh nhân lực, giữ chân nhân viên, Khách sạn cần phân tích tổng thu nhập của nhân viên để có những chính sách phù hợp hơn

Chương 2 đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu về cả hai mặt cơ cấu và quá trình, từ đó đã có các kết luận về các điểm còn tồn tại làm cơ sở cho việc xây dựng giải pháp ở Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU ĐẾN NĂM

Một số kiến nghị

Căn cứ tình hình phát triển kinh tế xã hội hiện nay của cả nước, luận văn xin trình bày một số kiến nghị đối với nhà nước mà những kiến nghị này nếu được thực hiện có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản lý NNL tại các DN nói chung và Khách sạn Hải Âu nói riêng, theo nguyện vọng chung của các CBCNV những vấn đề này cũng đã đƣợc nêu tại Đại hội X Công đoàn Việt Nam:

- Chính phủ sớm có qui định cụ thể chính sách ƣu đãi đối với DN thực hiện công tác đào tạo nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; đồng thời có qui định

DN phải dành kinh phí, thời gian để CN, LĐ đƣợc học tập chính trị, pháp luật

- Chính phủ giao cho các bộ, ngành liên quan sớm nghiên cứu và ban hành chính sách và thời gian nghỉ thai sản đối với lao động nữ theo hướng kéo dài thời gian hơn hiện nay để đảm bảo sức khỏe cho lao động nữ và trẻ em; thời gian nghỉ thai sản đƣợc tính vào thời gian xét thi đua hàng năm

- Chính phủ cần sớm chỉ đạo Bộ LĐ-TB và XH nghiên cứu, sửa đổi danh mục nghề và các chế độ, chính sách đối với người làm các nghề, công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm và hoàn thiện phương pháp xác định nghề “nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm”

- Thủ tướng Chính phủ chỉ đạo Bộ LĐ-TB và XH và Bộ Kế hoạch- Đầu tư, Bộ Tài chính hằng năm tăng kinh phí đầu tư thiết bị cho các trường nghề CĐ, nhằm đảm bảo nâng cao đào tạo CN lành nghề

3.4.2 Đối với Tỉnh Bình Định và Thành phố Quy Nhơn

Nhìn lại năm 2009, nhờ nổ lực hoạt động vƣợt những khó khăn của năm khi tình hình suy thoái kinh tế diễn biến ở diện rộng, ảnh hưởng của dịch bệnh, thời tiết không thuận lợi …du lịch tỉnh vẫn đứng vững và có mức tăng trưởng cao Qua luận văn này tôi kiến nghị Sở VH-TT-DL tỉnh, Tỉnh ủy, UBND tỉnh một số điểm sau nhằm đẩy mạnh phát triển du lịch tỉnh nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng:

- Đối với công tác quảng bá du lịch: Tiếp tục xây dựng và triển khai nhiều biện pháp nhằm kích cầu DL, nổ lực đẩy mạnh tuyên truyền, quảng bá DL và các DNDL trên địa bàn tỉnh bằng nhiều hình thức đa dạng nhƣ: tham gia các hội chợ, triễn lãm chuyên đề DL, tổ chức mời một số đoàn Famtrip (đoàn khách du lịch khảo sát) về khảo sát các điểm đến DL trong tỉnh … Đặc biệt, ngành cần phối hợp với các phương tiện truyền thông ở Trung Ương và của tỉnh thường xuyên đưa tin bài, hình ảnh về DL tỉnh

- Đối với công tác đẩy mạnh kinh doanh: tạo điều kiện thu hút các hội nghị, hội thảo lớn để phát huy kinh nghiệm, khai thác hiệu quả hơn loại hình DL MICE cho các khách sạn lớn trên địa bàn tỉnh

- Đối với quy hoạch xây dựng: Đẩy nhanh tiến độ các dự án quy hoạch tổng thể với định hướng phát triển du lịch là ngành kinh tế trọng điểm của Tỉnh Riêng đối với Thành phố Quy Nhơn, những năm qua tốc độ đầu tƣ xây dựng chủ yếu tập trung vào lĩnh vực lưu trú, mà thiếu đầu tư tổng thể nhằm làm phong phú sản phẩm du lịch của Thành phố, do đó cần quy hoạch thêm các điểm vui chơi ven biển, trung tâm giải trí phục vụ khách du lịch

- Công tác thống kê: Thực hiện các nghiên cứu thống kê thông tin du lịch nói chung và từng lĩnh vực có liên quan giúp các DN trong ngành có cơ sở dữ liệu để dự báo nhằm quản ly kinh doanh có hiệu quả

- Đối với đào tạo: Phối hợp với các trường trên địa bàn và các trường có uy tín khác ở TP.HCM, Đà Nẵng tổ chức các lớp đào tạo NNL du lịch để đáp ứng tốc độ phát triển du lịch tỉnh nhƣ hiện nay

Chương 3 đã nêu mục tiêu phát triển kinh doanh Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn) đến năm 2020 và các quan điểm xây dựng giải pháp cho việc hoàn thiện công tác quản trị NNL tại khách sạn Cùng với các tồn tại đã phân tích ở Chương 2, luận văn đã đƣa ra các giải pháp tập trung vào một số ý chính sau:

1 Xây dựng quy trình hoạch định NNL cho Khách sạn

2 Quy trình phân tích công việc

3 Hoàn thiện bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc

4 Bổ xung quy trình tuyển dụng

5 Đề xuất các hướng dẫn cụ thể cho việc thu hút NNL

6 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nhân lực gồm:

- Xác định mục tiêu công tác đào tạo

- Giải pháp cho chương trình đào tạo

- Giải pháp quản lý công tác đào tạo

- Giải pháp sử dụng nhân lực

7 Xây dựng phương pháp đánh giá, thực hiện công việc cụ thể cho khách sạn

8 Hoàn thiện chính sách trả lương, chính sách khen thưởng và phúc lợi của Khách sạn

9 Một số kiến nghị với Nhà nước, Tỉnh Bình Định và Tp Quy Nhơn về các vấn đề liên quan đến quản lý nhân sự và phát triển kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng.