Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực
- Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả
- Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các cán bộ, nhân viên hội đủ điều kiện về trình độ chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữ thông tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng lao động
- Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng chuyên môn cần cho yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp và xác nhận thời điểm cần tuyển dụng thêm (Doanh nghiệp sẽ chủ động về thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy đủ thông tin về người xin được tuyển dụng vào doanh nghieọp)
- Giúp tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của doanh nghiệp, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dẫn đến trì trệ cho hoạt động doanh nghieọp b) Lợi ích của đào tạo và phát triển
- Cập nhật được trình độ, kiến thức chuyên môn cho yêu cầu hoạt động và phát triển của doanh nghiệp ở từng giai đoạn cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh (vì nếu không được thực hiện vào một thời điểm thích hợp, thì công tác đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém và ít hiệu quả)
- Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được đào tạo sẽ có điều kiện thực tế để thực hành vào ngay công việc của mình một khi kế hoạch đào tạo được gắn liền với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực (người lao động sẽ có khả năng vận dụng triệt để những kỹ năng đã học được)
- Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân người lao động có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong tương lai ở doanh nghiệp
- Các kế hoạch đào tạo, phát triển có tác dụng tích cực thúc đẩy sự tiến bộ của người lao động theo hướng phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp
- Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho doanh nghiệp c) Lợi ích của việc duy trì và quản lý trong quản trị nguồn nhân lực
- Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với doanh nghiệp, đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích vì không phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn thất cho doanh nghiệp; hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại doanh nghiệp nâng cao tay nghề chuyên môn, nâng cao năng suất có lợi cho doanh nghiệp
- Doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu hút người lao động (khi họ tin tưởng vào sự công bằng trong doanh nghiệp về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc lợi, được doanh nghiệp tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ), tạo điều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai d) Lợi ích của hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
- Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công việc và tiền lương thường bảo đảm cho doanh nghiệp có mức lương thỏa đáng và có tính cạnh tranh
- Việc chú trọng đến các thông tin về khâu an toàn lao động thường có tác dụng nâng cao ý thức và giảm tai nạn lao động
- Các thông tin về chương trình hưu trí, chăm sóc sức khoẻ và phân chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho người lao động vừa làm giảm chí phí và tăng hiệu quả cho doanh nghiệp
Tóm lại, có thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp như sau:
- Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp người lao động có kỹ năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu do mình đề ra
- Doanh nghiệp giảm bớt chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi tạo được khả năng thu hút và duy trì, giữ được các cán bộ, nhân viên vừa có năng lực vừa có phẩm chất trong công việc
- Nâng cao được tinh thần trách nhiệm trong công tác của tập thể người lao động, tiết kiệm đáng kể các chi phí, thời gian khi doanh nghiệp quản lý nhất quán và công bằng đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên.
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực
- Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng yêu cầu đó
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có liên quan chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức
- Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể
Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao v.v…
- Tuyển mộ nhân lực: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động v.v…
- Tuyển chọn nhân lực: là quá trình đánh giá các ứng viên theo các khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt; tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có ky( năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học
- Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập thể người lao động trong doanh nghiệp có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình
- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vứng hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghieọp:
- Nâng cao chất lượng lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tửụng lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cánh nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh nghiệp
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
Đánh giá thành tích công tác
Việc đánh giá tốt thành tích nhân viên sẽ có ảnh hưởng tích cực đến tổ chức lẫn cá nhân Đối với những nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc của mình, có tinh thần cầu tiến thì họ xem việc đánh giá là cơ hội để khẳng định vị trí của mình và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, việc đánh giá thành tích công tác giúp cho doanh nghiệp kiểm tra chất lượng lao động của mình và hỗ trợ doanh nghiệp trong vấn đề đào tạo, đề bạt cũng như vấn đề trả công lao động …
Thù lao lao động: có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Chính sách thù lao của tổ chức tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức, nguồn lực tài chính của doanh nghiệp đồng thời phải đáp ứng được các mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thoả đáng, công bằng nhằm thu hút và gìn giữ những người lao động giỏi, nâng cao sự hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm
Mặt khác, đây là những giải pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: o Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên o Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động o Thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội v.v…
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp: vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với coõng vieọc cuỷa mỡnh
Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động
- Cải thiện điều kiện làm việc
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Nhiệm vụ và nguyên tắc cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Những nguyên tắc cơ bản trong việc quản trị nguồn nhân lực
Các nước công nghiệp phát triển, đặc biệt tại các nước tư bản hiện đại, thường áp dụng 6 nguyên tắc cơ bản cho yêu cầu quản trị nhân sự sau:
- Khẳng định một quan điểm rõ ràng và xuyên suốt về hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp (tức là một thứ triết lý về quản trị, ý đồ của doanh nghiệp, phương hướng, chủ trương, chiến lược xuyên suốt mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp)
- Luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với cán bộ, nhân viên, người lao động và tôn trọng sự công bằng này
- Cung cấp đầy đủ thông tin có liên quan cho người lao động
- Làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong tổ chức, trong doanh nghieọp
- Để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khó nhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải được biếu tặng Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả
- Luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người lao động.
Những người chịu trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực
Chịu trách nhiệm cho việc quản trị nguồn nhân lực bao gồm những người có quyền ra quyết định liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá kết quả nguồn nhân lực của đơn vị
Chịu trách nhiệm chính là ban lãnh đạo doanh nghiệp, những cấp trên trực tiếp và gián tiếp cũng hỗ trợ cho chính sách nhân sự của doanh nghiệp Những quyết định nhân sự luôn là kết quả của quá trình tác động hỗ tương giữa những người chịu trách nhiệm chính và những người chịu trách nhiệm khác nhau Ngoài ra, còn có khuôn khổ, những qui định cá nhân và tập thể liên quan đến luật lao động Nếu như ban lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm về đường lối chính sách nhân sự cũng như sự phát triển, áp dụng và đánh giá thành công của mô hình quản trị nhân sự thì quản trị viên trực tiếp và gián tiếp phải cộng tác với người phụ trách có trách nhiệm về vấn đề nhân sự như tuyển dụng, sa thải, đánh giá, khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên của mình.
Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Về cơ bản có thể phân làm 2 nhóm nhân tố sau:
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật …
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa công ty, phong cách lãnh đạo …
Ngày nay, trong xu thế thị trường cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp, do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải rất linh hoạt, nhạy bén Chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam sẽ có ý nghĩa thiết thực và hiệu quả như mong đợi
Quản trị nguồn nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp
Bởi vì, nó tác động đến những con người cụ thể với hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị doanh nghiệp, việc lựa chọn, sắp xếp những người có năng lực, phẩm chất phù hợp vào các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị
Quản trị nguồn nhân lực phải được xem xét trên quan điểm hệ thống Việc xác định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, đề bạt, trả công, kỷ luật .v.v có mối quan hệ tương hỗ và chúng cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối tương quan với các vấn đề khác của quản trị Chúng phải được xuất phát từ chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIEÀN NAM
Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Nam
Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam (tên giao dịch quốc tế là Southern Airports Corporation – Viết tắc là SAC) được thành lập theo quyết định số 168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải Tổng Công ty thành lập trực thuộc Bộ giao thông vận tải trên cơ sở tổ chức lại Cụm cảng hàng không Miền Nam, có trụ sở chính đặt tại Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất, Phường 2, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
Vốn điều lệ: 4.109.045 triệu đồng
Tổng Công ty Cảng hàng không Miền Nam có các ngành, nghề kinh doanh chuû yeáu sau:
Đầu tư, quản lý, khai thác, kinh doanh các cảng hàng không, sân bay bao goàm:
- Khu bay: đường cất hạ cánh, đường lăn, sân đậu tàu bay;
- Khu ga hành khách, ga hàng hóa;
- Nhà sản xuất suất ăn hàng không;
- Nhà sửa chữa, bảo trì kỹ thuật tàu bay;
- Cung cấp xăng dầu hàng không;
- Kinh doanh các dịch vụ hàng không và phi hàng không;
- Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh:
- Khai thác kết cấu hạ tầng, trang thiết bị của Cảng hàng không;
- Cung cấp dịch vụ đảm bảo an ninh hàng không, an toàn hàng không;
- Cung cấp các dịch vụ tàu bay gồm: bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay và các phuù tuứng thay theỏ;
- Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất, các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa; dịch vụ thương nghiệp, bán hàng miễn thuế tại nhà ga hàng không; các dịch vụ sân đỗ tại các cảng hàng không và các dịch vụ hàng không, phi hàng không, các dịch vụ công cộng khác tại cảng hàng không
- Dịch vụ kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa; kho hàng hóa, giao nhận hàng hóa; nhà hàng, khách sạn, nhà nghỉ; dịch vụ văn hóa, dịch vụ giải trí
- Dịch vụ đại lý cho hãng hàng không, các nhà sản xuất phụ tùng, thiết bị, hàng hóa, các công ty vận tải, du lịch trong nước và ngoài nước
- Cung ứng xăng dầu, mỡ hàng không (bao gồm: nhiên liệu, dầu mỡ bôi trơn, chất lỏng chuyên dùng) và xăng dầu khác tại các cảng hàng không, sân bay và các địa điểm khác
- Hoạt động tài chính, cho thuê tài chính, ngân hàng
- Kinh doanh địa ốc, văn phòng cho thuê, siêu thị, sân golf
Phạm vi kinh doanh: trong nước và ngoài nước
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của tổng công ty a) Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty cảng hàng không Miền Nam
Tổng Công ty Cảng hàng không Miền Nam gồm có 3 công ty thành viên hạch toán độc lập (gồm: Công ty dịch vụ hàng không Tân Sơn Nhất (SASCO), Công ty Phục vụ mặt đất Sài Gòn (SAGS), và Công ty Cảng hàng không Phú Quốc; 1 Công ty cổ phần là Công ty cổ phần vận tải hàng không Miền Nam; 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc (gồm: Công ty Khai thác ga Tân Sơn Nhất, Công ty khai thác khu bay Tân Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ an ninh Tân Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ kỹ thuật hàng không Miền Nam, Cảng hàng không Liên Khương, Cảng hàng không Buôn Ma Thuột, Cảng hàng không Rạch Giá, Cảng hàng không Cà Mau, Cảng hàng không Côn Sơn, Cảng hàng không Cần Thơ; 1 trung tâm và 6 phòng ban chức năng (gồm: Trung tâm Điều hành sân bay Tân Sơn Nhất, Văn phòng Tổng Công ty, Văn phòng Đảng – Đoàn, Ban Tổ chức cán bộ – lao động, Ban Tài chính, Ban Kế hoạch, Ban Kỹ thuật công nghệ) b) Nhiệm vụ của Ban tổ chức cán bộ- lao động
- Xây dựng để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt phương án tổ chức bộ máy quản lý như: thành lập, giải thể, tách nhập các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty và các đơn vị liên doanh theo qui định của Bộ giao thông vận tải và pháp luật
- Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, nghỉ hưu đối với đội ngũ cán bộ, lao động theo phân cấp quản lý
- Xây dựng quy hoạch, kế hoạch quản lý, sử dụng đội ngũ cán bộ, công nhân viên, lao động thuộc Tổng công ty, hướng dẫn các đơn vị thành viên xây dựng quy hoạch, kế hoạch quản lý, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên theo phân cấp của Bộ giao thông vận tải và tổng công ty
- Tham gia xây dựng chức danh, tiêu chuẩn viên chức, chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật Tổ chức việc nâng ngạch, bậc thợ, thi và gia hạn chứng chỉ nghiệp vụ theo quy định
- Hướng dẫn các cơ quan, đơn vị triển khai công tác nâng lương, chuyển ngạch, nâng ngạch và tổng hợp báo cáo Tổng giám đốc
- Xây dựng biên chế, định mức lao động, đơn giá tiền lương của Tổng công ty và hướng dẫn các đơn vị thành viên triển khai thực hiện các nội dung đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định hiện hành
- Chủ trì xây dựng và hướng dẫn triển khai thực hiện các quy định về trả lương, thưởng, chế độ, chính sách và các nội dung liên quan đến nâng ngạch, nâng lương, chuyển xếp lương cho cán bộ, công nhân viên theo chế độ, chính sách quy định
- Xây dựng và tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng huấn luyện nghiệp vụ hàng năm và từng thời kỳ của Tổng công ty Tổ chức hướng dẫn và triển khai các nội dung liên quan đến thi nâng ngạch, bậc thợ theo quy định của pháp luật và đơn vị
- Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ chính trị nội bộ, thẩm tra xác minh hồ sơ, những tài liệu có liên quan đến công tác tổ chức cán bộ, hồ sơ tuyển dụng
Quản lý, lưu giữ hồ sơ cán bộ công nhân viên c) Cơ cấu nhân sự của Tổng công ty
Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên, đây là cơ quan lãnh đạo cao nhất của Tổng công ty, có chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty, chịu trách nhiệm trước Bộ Giao thông vận tải về sự phát triển của Tổng công ty theo các nhiệm vụ nhà nước giao
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM
Tổng quan chiến lược phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền
Thị trường hàng không Việt Nam đã đạt được những bước tiến đáng kể trong 5 năm vừa qua với mức bình quân tăng trưởng là 12% Dự kiến tốc độ tăng trưởng trong 10 năm tới sẽ đạt ở mức 12% đến 15% Trước tình đó, Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam đã đưa ra chiến lược phát triển đến năm
2015 nhử sau: a) Phát triển cơ sở hạ tầng
- Trên cơ sở nhà ga hành khách quốc tế mới Tân Sơn Nhất được đưa vào hoạt động từ quí 4 năm 2007 (nhà ga được xây dựng với năng lực thông qua 8 – 10 triệu khách/năm với tổng số vốn đầu tư trên 200 triệu USD, được trang bị những tiện nghi và trang thiết bị hiện đại tiên tiến nhất, với 8 cầu ống dẫn khách, có thể tiếp thu cùng lúc 20 chuyến bay giờ cao điểm Đây được xác định là một công trình trọng điểm của nhà nước có ý nghĩa chính trị mang lại diện mạo mới trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế
- Bước tiếp theo trong tiến trình hội nhập được thể hiện thông qua dự án xây dựng cảng hàng không quốc tế mới Long Thành Theo phê duyệt ban đầu, với quy mô hiện đại và năng lực phục vụ 100 triệu khách/năm, cảng hàng không quốc tế Long Thành sẽ là cảng hàng không hội đủ điều kiện hội nhập hàng không quốc tế mà còn có khả năng cạnh tranh với các cảng hàng không lớn, có uy tín trong khu vực Trong giai đoạn từ năm 2010 đến
2015 tập trung đầu tư; hoàn thành giai đoạn 1, đưa vào khai thác sử dụng cảng hàng không quốc tế Long Thành với 02 đường cất hạ cánh (4000m x 60m), các hệ thống đường lăn sân đỗ máy bay đáp ứng yêu cầu khai thác
A380, module 1 nhà ga hành khách (công xuất 30 triệu khách/năm), nhà ga hàng hóa (công suất 2 triệu tấn hàng hóa/năm), cơ sở sửa chữa, bảo dưỡng kỹ thuật cho máy bay thân lớn
- Nâng cấp, mở rộng và đưa cảng hàng không Cần Thơ, cảng hàng không Liên Khương vào khai thác quốc tế từ năm 2010
- Xây dựng cảng hàng không Phú Quốc mới có thể tiếp thu các loại tàu bay lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển thương mại và dịch vụ du lịch của tỉnh Kieân Giang
- Thành lập mới các công ty kinh doanh dịch vụ hàng không như công ty xăng dầu, công ty kho hàng hóa, công ty sản xuất suất ăn hàng không
- Thành lập mới các công ty kinh doanh phi hàng không như công ty thiết kế tư vấn xây dựng b) Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, đủ năng lực để làm chủ khoa học kỹ thuật hiện đại và điều hành sản xuất kinh doanh
Tiến trình hội nhập và công cuộc phát triển đòi hỏi phải huy động và sử dụng được tổng lực các nguồn lực, trong đó đặc biệt là yếu tố nội lực Trong các yếu tố nội lực thì yếu tố con người được Tổng công ty xác định là nhân tố quyết định sự phát triển mạnh mẽ và bền vững, đảm bảo khả năng cạnh tranh trong tương lai Do đó, trong thời gian qua Tổng công ty đã tập trung công tác qui hoạch, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên theo các chương trình đạt tiêu chuẩn quốc tế Ngoài các chương trình học tập trong nước, Tổng công ty đã ký hợp đồng huấn luyện đào tạo, gửi cán bộ công nhân viên đi học tập ở nước ngoài, có điều kiện tiếp cận và học hỏi công nghệ, khoa học tiên tiến, phục vụ đơn vị c) Tranh thủ đầu tư và trợ giúp kỹ thuật nước ngoài
Việc tranh thủ đầu tư và trợ giúp kỹ thuật của nước ngoài được thể hiện qua các dự án đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng sử dụng nguồn vốn vay ưu đãi
ODA (Dự án nhà ga hành khách quốc tế Tân Sơn Nhất), công tác mua sắm trang thieỏt bũ cuỷa Toồng coõng ty
Nhằm tiếp thu công nghệ tiên tiến thế giới, Tổng công ty đã tổ chức đấu thầu quốc tế để lựa chọn được trang thiết bị có công nghệ phù hợp, tạo năng suất hiệu quả chất lượng sản phẩm như trang thiết bị phục vụ công tác chỉ huy điều hành bay, trang thiết bị phục vụ hành khách, trang thiết bị mặt đất… Các trang thiết bị đều có công suất đồng bộ, đảm bảo yêu cầu chất lượng dịch vụ, phục vụ hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị một cách hiệu quả Đặc biệt trong quá trình mua sắm, Tổng công ty luôn chú trọng việc chuyển giao công nghệ thông qua các điều kiện ràng buộc hợp đồng Người bán luôn có trách nhiệm tổ chức huấn luyện đào tạo đội ngũ nhân viên, cán bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đảm bảo cho Tổng công ty vận hành, sửa chữa, bảo trì tốt hệ thống trang thiết bị của người bán d) Mở rộng, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các dịch vụ hàng không và phi hàng không
Xu thế tất yếu là tự do hóa thương mại và hội nhập quốc tế ngành hàng không Tự do hóa sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng môi trường cạnh tranh và hợp tác giữa các hãng hàng không, thúc đẩy các sân bay phải đa dạng, nâng cao chất lượng các dịch vụ hàng không và phi hàng không, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các dịch vụ phục vụ hoạt động khai thác của các hãng hàng không cũng cần tạo điều kiện dễ dàng hơn để ngày càng nhiều hãng hàng không muốn thiết lập đường bay đến Việt Nam hoặc sử dụng các sân bay của Việt Nam như điểm trung chuyển của hãng
Trong năm 2004, Tổng công ty đã thành lập công ty phục vụ mặt đất Sài Gòn (SAGS) Đây là công ty thứ hai cung cấp các dịch vụ mặt đất tại Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất Sự thành lập và đi vào hoạt động của SAGS là một phát triển có ý nghĩa trong việc mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ của Tổng công ty Đồng thời đây cũng là dấu hiệu rõ rệt thể hiện tiến trình hội nhập của cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất khi dịch vụ phục vụ mặt đất không còn là độc quyền và các hãng hàng không quốc tế đang hoạt động tại đây đã có cơ hội lựa chọn cho mình đối tác cung ứng dịch vụ mặt đất với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh Để đáp ứng nhu cầu phát triển trên, tổng công ty cảng hàng không Miền Nam cần phải có một nguồn lực tài chính dồi dào, bên cạnh đó là nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tâm huyết và mong muốn làm việc lâu dài tại tổng công ty Muốn vậy, tổng công ty cần xem xét lại công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, đặc biệt là các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, chính sách thăng tiến cũng như chính sách phân phối tiền lương, thu nhập cho người lao động.
Một số quan điểm phát triển nguồn nhân lực ngành hàng không
- Chiến lược phát triển ngành hàng không phải dựa trên những đường lối của Đảng và chính sách của nhà nước về sự phát triển các doanh nghiệp nhà nước ngành hàng không
- Phát triển nguồn nhân lực được xem là vấn đề trọng tâm, là điều kiện cơ bản nhất để ngành hàng không có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững
- Công tác phát triển nguồn nhân lực phải hướng đến mục tiêu lớn nhất của ngành hàng không là an toàn, hiệu quả, nhanh chóng Công tác huấn luyện, đào tạo phải phù hợp với tình hình thực tế luôn thay đổi
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần có phân quyền hợp lý về chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận trong hệ thống tổ chức lãnh đạo của ngành như đảng ủy, chính quyền, công đoàn v.v…
Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty cảng hàng không Miền Nam
3.3.1 Hoàn thiện hoạt động của Ban tổ chức cán bộ – lao động a Nâng cao trình độ cho cán bộ – công nhân viên Ban tổ chức cán bộ
- Một cuộc nghiên cứu cho thấy trung bình cứ 36 chuyên viên nhân sự phụ trách 1000 công nhân, tỉ lệ là 28/1 (“HRM Measurement Projects Issues First Report,” Resource(December 1985), p2) Tuy nhieõn, tổ leọ 100/1, nghĩa là một chuyên viên nhân sự phụ trách 100 công nhân là có hiệu quả trong các công ty tại các nước đang phát triển (“Personnel People,” The New York Times (May 11, 1986), p31) Còn ở Việt Nam, theo tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân, với tiến trình vi tính hóa còn chậm, còn xử lý số liệu bằng tay, phần phải 2 chuyên viên nhân sự cho 100 công nhân Hiện nay số lượng nhân viên của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam là hơn
4500 trong khi số lượng cán bộ công nhân viên Ban tổ chức cán bộ là 9 người, tỷ lệ 1/500 Số lượng này quá thấp so với yêu cầu công việc
- Bên cạnh việc nâng cao số lượng cán bộ chuyên viên Ban tổ chức cán bộ cần phải chú ý đến chất lượng tức là trình độ cán bộ chuyên viên vì đây là những người đầu tiên có kỹ năng thực hiện tốt các chức năng của quản trị nguồn nhân lực Việc đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị nhân lực có thể thực hiện thông qua việc phối hợp với các khoa ban đào tạo của của các trường đại học chuyên ngành như đại học kinh tế, đại học quốc gia … hay các viện, trung tâm nghiên cứu kinh tế b Xác định rõ vai trò, chức năng của ban tổ chức cán bộ-lao động trong quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty
Ban tổ chức cán bộ-lao động cần phải thể hiện hết vai trò quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty, cụ thể:
- Vai trò đề ra chính sách quản trị nguồn nhân lực: Ban tổ chức cán bộ-lao động phải đảm bảo việc đưa ra các chính sách sử dụng và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả nhất cho toàn tổng công ty nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt nhất
- Vai trò cố vấn: Ban tổ chức cán bộ-lao động phải thực sự đóng vai trò là người tư vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong bộ phận của họ phù hợp với chiến lược, chính sách sử dụng con người trong tổng công ty Tư vấn, cố vấn trong các vấn đề lao động như thuyên chuyển công tác, đề bạc, tăng lương, khen thưởng, kỷ luật.v.v…
- Vai trò cung cấp dịch vụ: thực hiện cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo, lương bổng phúc lợi cho các bộ phận khác Thường xuyên tiếp xúc với giám đốc các công ty thành viên, trưởng phòng ban chức năng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của họ
- Vai trò kiểm tra, giám sát thực thi quản trị nguồn nhân lực: Ban tổ chức cán bộ-lao động cần tiến hành chặt chẽ việc kiểm tra, giám sát quản trị nguồn nhân lực trong tổng công ty một cách hệ thống và toàn diện, tránh việc thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực vượt quá thẩm quyền ở các công ty thành viên c Ứng dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý nguồn nhân lực
Thành lập hệ thống dữ liệu quản lý nhân sự trong doanh nghiệp là hết sức cần thiết Dữ liệu đó phải tập hợp đầy đủ các thông tin về cán bộ công nhân viên như: chức danh, kinh nghiệm, kiến thức, thành tích trong công tác, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các khóa huấn luyện đào tạo đã tham gia, trình độ ngoại ngữ, vi tính, sở thích… để qua đó doanh nghiệp có thể dễ dàng quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của mình
3.3.2 Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty a) Hoàn thiện chức năng hoạch định, thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực: Đây là việc đầu tiên mà Ban tổ chức cán bộ cần phải đặc biệt quan tâm Ban tổ chức cán bộ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh để dự báo nguồn nhân lực cho Tổng công ty trong tương lai để có cơ sở cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển cho nhân viên Bên cạnh đó Tổng công ty cần xác định biến động nguồn nhân lực qua các thời kỳ, nguồn nhân lực thay đổi có thể do hưu trí, mất sức, xin thôi việc, bị sa thải, do được thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ hộ sản, nghỉ tạm thời … Tại Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay, hưu trí, thai sản và xin thôi việc là những vấn đề có ảnh lớn đến số lượng và chất lượng lao động tại Tổng công ty
Bên cạnh nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ, tổng công ty nên mở rộng thêm nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Tổng công ty nên từng bước quan tâm đến nguồn tuyển dụng nhân viên ở các doanh nghiệp khác, trường đại học và trung học chuyên nghiệp để tuyển dụng nhân viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và nâng cao chất lượng nhân sự tại tổng công ty Với một số lĩnh vực chuyên môn đặc thù, tổng công ty phối hợp chặt chẽ với Học viện hàng không Việt Nam, Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh để có được nguồn lao động chất lượng cao
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Việc xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc sẽ góp phần tiêu chuẩn hóa dần cán bộ công nhân viên của Tổng công ty Dựa vào bảng mô tả công việc, Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá sơ bộ năng lực của ứng viên đối với vị trí cần tuyển dụng Đối với ứng viên, thông qua bảng mô tả công việc cũng sẽ đánh giá được công việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều kiện bản thân không
Hiện nay, Tất cả bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc của Tổng công ty chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ chủ yếu và các chức năng, trách nhiệm của các vị trí chưa được cập nhật thông tin kịp thời Do vậy, Tổng công ty nên xây dựng lại bảng mô tả công việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin, cơ sở dữ liệu cho bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc này Bảng mô tả công việc phải xác định rõ quyền hạn, tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ, điều kiện rủi ro khi hoàn thành công việc, các mối quan hệ trong công việc, máy móc trang thiết bị cần thiết cho công việc Trong bảng tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố sau: bản chất công việc, điều kiện đào tạo, huấn luyện, chế độ khen thưởng, các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, tình trạng sức khỏe, đặc điểm cá nhaân
Công tác phỏng vấn, tuyển dụng:
- Hội đồng phỏng vấn được thành lập phải bao gồm những con người đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hiểu biết sâu sắc về công việc cần tuyển dụng, có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể thuê chuyên gia bên ngoài hỗ trợ
- Ban Tổ chức cán bộ chỉ nên giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị thành viên trong công tác tuyển dụng Hiện nay, tình trạng thừa lao động còn xảy ra ở một số đơn vị Do đó cần ưu tiên việc điều động lại nhân sự trong Tổng công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới
- Đối với việc tuyển các vị trí lãnh đạo, cần phải tạo sự cạnh tranh công bằng, lành mạnh Mục tiêu là thu hút được nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, có thể trong hoặc ngoài công ty Các ứng viên được Ban tổng giám đốc tuyển chọn và tổ chức kiểm tra năng lực Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, phong cách lãnh đạo, kiến thức pháp luật, các kỹ năng xử lý tình huống trong quản trị, hiểu biết tình hình công ty, các kế hoạch dự định thực hiện sau khi được đề bạt… b) Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của ngành hàng không cũng như của tổng công ty là đào tạo phát triển được đội ngũ đủ trình độ và kỹ năng hoàn thành công việc trong dây chuyền vận tải hàng không, trong dịch vụ đồng bộ hàng không cũng như các khâu kỹ thuật, đảm bảo an toàn bay Để thực hiện được mục tiêu này, tổng công ty cần có một trung tâm huấn luyện, đào tạo các nghiệp vụ đặc thù của ngành, chủ động cập nhật các thay đổi theo yêu cầu của tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO)