CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái ni ệ m v ề ngu ồ n nhân l ự c và qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Để phát triển, một quốc gia cần có nhiều nguồn lực như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và con người, trong đó nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Dù có tài nguyên phong phú và công nghệ hiện đại, một quốc gia vẫn khó đạt được mục tiêu nếu thiếu những người có trình độ và khả năng khai thác hiệu quả các nguồn lực Tương tự, trong một doanh nghiệp, nguồn lực con người cũng đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững.
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cá nhân và đất nước.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể vốn con người bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của từng cá nhân Do đó, nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng, bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất, bao gồm cả sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết vì mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng Nhân viên có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi Họ có khả năng đánh giá và chất vấn hoạt động của quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân và môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phối hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho họ Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược và hướng tới viễn cảnh phát triển bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng cần thiết để đáp ứng nhu cầu cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ giúp kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc mà còn thúc đẩy sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và công nghệ ngày càng hiện đại Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các công ty cần chủ động đổi mới công nghệ, sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng Do đó, việc thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp giữ vững lợi thế cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải thực hiện cải cách theo hướng tinh gọn và hiệu quả, trong đó yếu tố con người là yếu tố quyết định cho sự thành công.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : 2
Quản trị hiệu quả tối ưu là yếu tố then chốt giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giảm chi phí và cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên
- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân
- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác
Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, các nhà quản trị cần nắm vững nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc làm việc và hòa hợp với người khác, đồng thời biết cách lôi kéo và khuyến khích người khác cùng thực hiện.
Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, ranh giới địa lý và sắc tộc không còn là rào cản, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực toàn cầu Nguồn nhân lực được xem là tài sản cốt lõi của tổ chức, do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải thay đổi và phát triển theo xu hướng toàn cầu nhằm giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau :
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, khác với quan điểm truyền thống chỉ tập trung vào các hoạt động hành chính Nguồn nhân lực không chỉ là bộ phận tách biệt mà phải trở thành nền tảng cho chiến lược kinh doanh, giúp tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực cần phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Quản trị nhân tài đang trở thành xu hướng thiết yếu cho sự phát triển trong bối cảnh nền kinh tế biến động Việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh Chiến lược quản lý nhân tài kết hợp các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm tổ chức hành chính, lương thưởng và phúc lợi dựa trên hiệu suất Những giải pháp này cung cấp công cụ toàn diện, giúp tổ chức áp dụng phương pháp tiếp cận chiến lược nhằm quản lý và giữ chân nhân viên hiệu quả.
Việc kết nối mạng xã hội hiện nay đã trở thành một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, khi mà hầu hết nhân viên mong muốn được làm việc trong môi trường có thể tiếp cận các nền tảng này để học hỏi và chia sẻ thông tin Các mạng xã hội không chỉ giúp bộ phận nhân sự nhận phản hồi liên tục từ nhân viên mà còn hỗ trợ giao tiếp, truyền thông, khai thác hồ sơ xin việc và tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đồng thời tăng cường tinh thần tập thể trong công ty Tuy nhiên, việc sử dụng mạng xã hội cũng có thể dẫn đến giảm năng suất và gia tăng rủi ro bảo mật.
Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị thông qua các phần mềm quản lý và bảo mật, cũng như thông tin giao tiếp từ xa qua internet, giúp nâng cao hiệu quả trong quản lý, lưu trữ thông tin và xử lý vấn đề một cách nhanh chóng và chính xác Điều này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đa quốc gia có khoảng cách địa lý lớn và đội ngũ nhân viên đa chủng tộc.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại cần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi, đồng thời tạo ra môi trường làm việc linh hoạt về giờ giấc Những hoạt động này là cốt lõi để khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.
Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago, nhấn mạnh rằng trong quá khứ, nguồn vốn từng là lợi thế cạnh tranh, nhưng hiện nay việc huy động vốn lớn trở nên dễ dàng hơn Công nghệ cũng từng tạo ra lợi thế, nhưng giờ đây, với xu thế toàn cầu hóa, điều này cũng dễ dàng đạt được Đặc biệt trong ngành công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi chu kỳ sản phẩm kéo dài, việc duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài chỉ còn phụ thuộc vào con người.
Trong bối cảnh thực tế khách quan, quản trị nguồn nhân lực cần được tiếp cận như một chiến lược, hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược (SHRM) Theo Mile & Snow (1984), SHRM là hệ thống nguồn nhân lực được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh MacMahan (1992) cũng nhấn mạnh rằng SHRM là những hành động liên quan đến nhân sự nhằm hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Tác giả xin giới thiệu một định nghĩa thể hiện rõ ràng hơn về mối quan hệ của HRM và chiến lược kinh doanh , định nghĩa của Boxall & Dawling (1990)
Các lý thuyết động viên lien quan đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh, nơi mà các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải phù hợp và hỗ trợ mục tiêu của tổ chức Điều này không chỉ giúp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3 Các lý thuy ế t độ ng viên có liên quan đế n công tác qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
1.3.1 Lý thuy ế t nhu c ầ u c ủ a Abraham Maslow 12
Lý thuyết nhu cầu của Maslow, mặc dù ra đời từ năm 1943, vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc hiểu và xác định nhu cầu của con người Thuyết này được coi là một công cụ hiệu quả để nhận diện các nhu cầu tự nhiên và cơ bản của con người.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao, trong đó các nhu cầu cơ bản phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện Thứ tự các bậc nhu cầu này bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện.
Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Nhu cầu về an toàn và an ninh
Nhu cầu về quyền sở hữu & tình cảm
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
Con người thường hành động dựa trên sự kích thích từ nhu cầu cá nhân Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, họ có xu hướng tìm kiếm sự thỏa mãn cho nhu cầu cấp cao hơn Do đó, để tác động hiệu quả vào hành vi của nhân viên, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của họ, cũng như mức độ mà họ đang mong muốn thỏa mãn những nhu cầu đó.
Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :
- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…
- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức khỏe, đảm bảo công việc ổn định
- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm
- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…
Nhu cầu tự hoàn thiện ngày càng tăng, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân, khuyến khích họ đề xuất sáng kiến và cung cấp các cơ hội thăng tiến trong công việc.
1.3.2 Lý thuy ế t hai nhân t ố c ủ a Frederick Hezberg 16
Frederick Herzberg, nhà tâm lý học người Mỹ, được biết đến như cha đẻ của thuyết hai nhân tố được phát triển vào năm 1959 Để hình thành học thuyết này, Herzberg đã thực hiện các cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu sâu sắc về động lực làm việc của con người.
Trong một nghiên cứu gần đây, 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ đã được phỏng vấn Việc chọn hai nhóm nghề này để khảo sát được lý giải bởi vai trò quan trọng của kế toán và kỹ sư trong hoạt động kinh doanh.
Phát hiện của Herzberg đã gây bất ngờ lớn bởi vì nó đã lật đổ nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong quản lý Thay vì cho rằng bất mãn là đối lập của thỏa mãn, Herzberg cho rằng đối kháng với bất mãn là "không bất mãn", và đối kháng với thỏa mãn là "không thỏa mãn".
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator), thuộc về yếu tố bên trong Ngược lại, những nhân tố gây ra sự bất mãn được gọi là nhân tố duy trì (Hygiene Factors), thuộc về yếu tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như mong muốn
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ giữa các cấp bậc trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Nếu các yếu tố động viên được xử lý tốt, chúng sẽ mang lại sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết hợp lý, tình trạng không thỏa mãn có thể xảy ra mà chưa chắc dẫn đến bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu không được quản lý tốt, sẽ gây ra bất mãn, trong khi nếu được giải quyết tốt, chỉ tạo ra trạng thái không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn.
Thuyết này giúp nhà quản trị nhận diện các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên, từ đó tìm cách loại bỏ chúng Nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng do mức lương thấp, sự giám sát nghiêm khắc từ cấp trên, hoặc mối quan hệ không tốt với đồng nghiệp Để cải thiện tình hình, nhà quản trị cần nâng cao mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tích cực Tuy nhiên, việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn không đảm bảo rằng nhân viên sẽ hài lòng Để động viên và tạo sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản trị cần chú trọng đến các yếu tố động viên như giao việc phù hợp với khả năng, tạo cơ hội học hỏi và thăng tiến trong sự nghiệp.
1.3.3 Lý thuy ế t công b ằ ng c ủ a John Stacey Adams 17
Thuyết Công Bằng, được phát triển bởi nhà tâm lý học John Stacey Adams vào năm 1963, là một lý thuyết về động viên nhân viên Thuyết này nhấn mạnh các yếu tố ngầm và biến đổi ảnh hưởng đến cách nhân viên đánh giá công ty và công việc của họ.
Adams nhấn mạnh rằng để duy trì sự nhiệt huyết làm việc của các thành viên trong tổ chức, cần đảm bảo sự công bằng và hợp lý trong chế độ đãi ngộ Điều này giúp các thành viên cảm nhận được sự công bằng trong phân phối tài nguyên của tổ chức.
Sự công bằng được đánh giá thông qua việc so sánh giữa yếu tố đầu ra (output) và đầu vào (input) của bản thân cũng như của đồng nghiệp.
Trong đó : Op là cảm giác về sự báo đáp mà bản thân nhận được
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được
Ip là cảm giác về sự cống hiến của bản thân đối tổ chức
Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức
Công thức này chỉ ra rằng khi tỷ lệ giữa sự báo đáp và sự cống hiến của cá nhân so với tỷ lệ tương ứng của người khác, nếu tỷ lệ này không cân bằng, người lao động sẽ cảm thấy sự phân phối trong tổ chức là không công bằng Có hai tình trạng không công bằng chính cần được lưu ý.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến con người và chịu ảnh hưởng từ nhiều tác nhân trong xã hội Các yếu tố ảnh hưởng này có thể được chia thành hai nhóm: yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp và yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp.
1.4.1 Môi tr ườ ng bên ngoài :
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :
- Dân số / lực lượng lao động
- Chính quyền vá các đoàn thể
1.4.2 Môi tr ườ ng bên trong :
Môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :
- Sứ mạng và mục tiêu của công ty
- Chính sách, chiến lược của công ty
- Văn hóa của công ty
- Cổ đông và công đoàn
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Nhóm ch ứ c n ă ng thu hút ngu ồ n nhân l ự c
1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình phân tích và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng chính sách và triển khai các chương trình nhằm đảm bảo có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu của quá trình này là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc trong tổ chức.
Trước khi lập kế hoạch nguồn nhân lực, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ lưỡng các chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp Dựa trên các chiến lược tổng thể của công ty, nhà quản trị sẽ xác định nguồn nhân lực cho bộ phận của mình, từ đó giám đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ phát triển chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công ty.
Phân tích công việc là quá trình hệ thống xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình quan trọng giúp nhân viên và nhà quản trị nắm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và mối liên hệ giữa các công việc khác nhau Nó cũng xác định các điều kiện làm việc cũng như kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.
Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 10
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Từ hai tài liệu này, nhà quản trị có cơ sở vững chắc để thực hiện các chức năng khác trong quản lý nguồn nhân lực.
Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị tiến hành tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn chính: nguồn nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Cách tuyển dụng nhân viên nội bộ doanh nghiệp thường bao gồm việc thuyên chuyển công tác hoặc đề bạt cho các vị trí cao, trong khi đối với vị trí thấp, doanh nghiệp thường niêm yết công việc cần tuyển Bảng niêm yết này được công khai qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ, giúp mọi nhân viên đều nắm bắt thông tin về cơ hội việc làm trong công ty.
- Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
Việc giới thiệu từ nhân viên hiện tại là một phương pháp hiệu quả trong tuyển dụng Ứng viên tự nộp đơn xin việc cũng mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp rút ngắn thời gian đào tạo và huấn luyện, cho phép nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn so với việc tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới.
+ Các trường đại học, cao đẳng: các trường đại học và cao đẳng trong nước là nguồn cung cấp lao động chủ yếu cho doanh nghiệp
1.5.2 Nhóm ch ứ c n ă ng đ ào t ạ o và phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c
1.5.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc
Hội nhập vào môi trường làm việc là chương trình giới thiệu nhân viên mới về tổ chức, đơn vị công tác và công việc của họ, nhằm giúp họ thích ứng và hòa nhập tốt hơn Mục tiêu của chương trình là giúp nhân viên mới hiểu rõ kỳ vọng của cấp trên, tiết kiệm thời gian, giảm sai sót và tạo ấn tượng tích cực ban đầu với công ty Để chương trình đạt hiệu quả, cần đào tạo quản lý trực tiếp về tầm quan trọng của hội nhập, xây dựng lòng tin với nhân viên mới và giới thiệu họ với đồng nghiệp, giúp họ không cảm thấy cô đơn hay bị bỏ rơi trong môi trường làm việc.
1.5.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là một nhu cầu cần thiết đối với sự tồn tại phát triển bền vững của một tổ chức Một xã hội tồn tại đựơc hay không là do thích nghi được hay không với sự thay đổi Một doanh nghiệp có thể tồn tại cũng do nhà lãnh đạo có dự báo trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình cho phù hợp Tuy nhiên, không phải một sự thay đổi nào cũng dễ dàng được chấp nhận Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai 10
1.5.3 Nhóm ch ứ c n ă ng duy trì ngu ồ n nhân l ự c
1.5.3.1 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác
- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,
- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt
Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp nhà quản trị xem xét và cải thiện các hoạt động quản lý Trong các tổ chức nhỏ, việc đánh giá có thể diễn ra một cách không chính thức qua những nhận xét và trao đổi hàng ngày Tuy nhiên, ở các tổ chức lớn hơn, cần xây dựng một hệ thống đánh giá chính thức Hệ thống này cần phải đáp ứng ba yếu tố cơ bản để đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý nguồn nhân lực.
- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức
- Có thông tin phản hồi đối với người lao động a) Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :
Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá 2 b) Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá
Để tiến hành đánh giá hiệu quả, cần xác định các tiêu chí cơ bản dựa trên mục tiêu đề ra Các tiêu chí này phải tuân thủ nguyên tắc SMART, đảm bảo tính cụ thể, đo lường được, đạt được, thực tế và có thời hạn.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới
Các tiêu chí cần phải cụ thể và chi tiết, phản ánh rõ sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
Đo lường được : các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable)
Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable)
Để đảm bảo tính đáng tin cậy, các tiêu chí đánh giá công việc cần phải nhất quán và thực tế Khi nhiều người đánh giá cùng một kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, họ phải đạt được những kết luận tương đồng, không có sự khác biệt quá lớn về hiệu suất làm việc của nhân viên đó.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN
Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Truyền Thông Thanh Niên
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n Công ty
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên, được thành lập vào năm 2006 tại TP.HCM, hoạt động trong các lĩnh vực in ấn, quảng cáo và tổ chức sự kiện Công ty có giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0304173170, được cấp lần đầu vào ngày 04/01/2006, với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng.
Sau hơn 6 năm hoạt động, Công ty đã không ngừng phát triển về ngành nghề và quy mô, với vốn điều lệ đạt 103 tỷ đồng tính đến 31/12/2012 Ngoài các ngành truyền thống, Công ty đã mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh giấy in, đầu tư dự án bất động sản, du lịch nghỉ dưỡng và xuất nhập khẩu hàng hóa Địa bàn hoạt động của Công ty đã mở rộng ra Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và Hoa Kỳ, và tính đến 30/4/2012, Công ty đã có nhiều chi nhánh và công ty con.
- Chi nhánh miền Trung – Nhà in Đà nẵng thành lập năm 2008
- Chi nhánh Hà nội – Nhà in tại Hà Nội thành lập năm 2008
- Chi nhánh tại Hoa kỳ thành lập năm 2009
- Công ty TNHH MTV Giải trí Thanh Niên thành lập năm 2009
- Công ty TNHH MTV Quảng cáo – Phát hành Thanh Niên năm 2009
2.1.2 Các s ả n ph ẩ m d ị ch v ụ c ủ a công ty
Công ty cung cấp các sản phẩm dịch vụ chính bao gồm quảng cáo, truyền thông, tổ chức sự kiện, in ấn, kinh doanh nguyên vật liệu cho ngành in và đầu tư vào các dự án bất động sản.
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đã tổ chức nhiều sự kiện lớn, nổi bật như Cuộc thi Hoa hậu Hoàn Vũ 2008 và Cuộc thi Hoa hậu Trái đất 2010, tạo được tiếng vang trong và ngoài nước.
Ca múa nhạc thời trang Duyên Dáng Việt Nam, Giải bóng đá U.21 Quốc gia và Quốc tế Cúp Báo Thanh Niên, Đêm hội trăng rằm, Miss Parkson…
Công ty đảm nhận hoạt động in ấn báo Thanh Niên cho khu vực miền Bắc và miền Trung, đồng thời cung cấp giấy in cho Báo Thanh Niên cũng như các nhà in khác tại miền Nam.
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đang hợp tác đầu tư vào các dự án cao ốc văn phòng tại TP.HCM và các khu vực khác, góp phần phát triển lĩnh vực bất động sản.
Hà nội, khu nghỉ dưỡng phức hợp tại Ninh Thuận
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đã xây dựng thương hiệu và uy tín vững mạnh trên thị trường trong quá trình phát triển Bên cạnh việc mở rộng quy mô hoạt động, công ty còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện, như học bổng Nguyễn Thái Bình và quỹ học bổng Nhân tài Nước Việt, nhằm chia sẻ và hỗ trợ cộng đồng.
2.1.3 K ế t qu ả s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a công ty
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2007 – 2011 23
Hình 2.1 : Biểu đồ mức tăng trưởng doanh thu & lợi nhuận từ 2007 - 2011
Nhận xét : Số liệu Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua của
Bảng 2.1 cho thấy rằng doanh thu, nộp ngân sách và lợi nhuận của công ty đều tăng trưởng qua các năm Tuy nhiên, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cao hơn tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận, cho thấy chi phí tăng nhanh hơn doanh thu.
2.1.4 Đị nh h ướ ng phát tri ể n c ủ a công ty :
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đang nỗ lực xây dựng mô hình phát triển bền vững và toàn diện, tập trung vào việc nâng cao uy tín và chất lượng thương hiệu Để đảm bảo sự ổn định tài chính, công ty duy trì cơ cấu tài chính lành mạnh, hạn chế rủi ro và đầu tư vào các dự án hiệu quả Đồng thời, công ty cũng tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm phù hợp với chiến lược phát triển, quản trị theo hướng tinh gọn, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp.
Cơ cấu tổ chức nhân sự
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty được thiết lập theo mô hình quản trị trực tuyến - chức năng, với tổng giám đốc đảm nhiệm trách nhiệm chung Các phó tổng giám đốc được phân công quản lý các đơn vị chức năng khác nhau, trong khi các trưởng phòng hoặc giám đốc bộ ph
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty CP truyền thông Thanh Niên 21
Chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc là người đại diện pháp lý của công ty, được bổ nhiệm bởi hội đồng quản trị Người này chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ hoạt động của công ty trước hội đồng quản trị và pháp luật.
Phó tổng giám đốc, do tổng giám đốc bổ nhiệm, là người hỗ trợ tổng giám đốc trong việc điều hành và quản lý các hoạt động của bộ phận được giao, đồng thời chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc về hiệu quả công việc trong lĩnh vực này.
CHỦ TỊCH HĐQT KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
TNHH MTV GIẢI TRÍ THANH NIÊN
PHÒNG HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ
Các giám đốc bộ phận và trưởng phòng chức năng có trách nhiệm tư vấn cho lãnh đạo về các hoạt động trong lĩnh vực của họ Họ cũng phân công và giám sát mọi hoạt động trong bộ phận, đồng thời chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc.
Đặc điểm nguồn nhân lực
Công ty sở hữu nguồn nhân lực đa dạng với đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật hoạt động trong các nhà in và dự án xây dựng Bên cạnh đó, công ty còn có các chuyên viên kinh tế, marketing, hành chính và tài chính, làm việc trong các lĩnh vực dịch vụ như kinh doanh giấy in, tổ chức sự kiện và bán quảng cáo.
Do đặc điểm hoạt động của công ty bao gồm cả sản xuất và dịch vụ, tác giả đã phân chia nguồn nhân lực thành hai khối để khảo sát Khối sản xuất bao gồm toàn bộ nhân viên của hai chi nhánh nhà in tại Hà Nội và Đà Nẵng, trong khi khối dịch vụ bao gồm toàn thể nhân viên thuộc tổng công ty và hai công ty con đang hoạt động tại thành phố.
Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm 30/4/2012 là 161 người, trong đó khối sản xuất có 95 người, khối dịch vụ có 66 người
2.3.1 Phân tích c ơ c ấ u ngu ồ n nhân l ự c theo độ tu ổ i Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi 22
PHÂN LOẠI dưới 30 30 - 40 trên 40 Tổng cộng
Số lao động cả tổng công ty 92 38 31 161
40t công ty khối dịch vụ khối sản xuất
Hình 2.3 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Theo thống kê, lực lượng lao động của công ty chủ yếu là người trẻ, với 57% nhân viên dưới 30 tuổi, trong khi đó, tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chỉ chiếm 19%, chủ yếu tập trung ở các vị trí quản lý.
2.3.2 Phân tích c ơ c ấ u ngu ồ n nhân l ự c theo gi ớ i tính Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính 22
Nam Tỉ lệ Nữ Tỉ lệ
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 nam nữ công ty khối dịch vụ khối sản xuất
Hình 2.4 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính
Theo số liệu từ phòng HCNS, tỷ lệ nhân sự toàn công ty hiện tại là 53% nam và 47% nữ Trong lĩnh vực sản xuất, lao động nam chiếm ưu thế với tỷ lệ 60%, trong khi lao động nữ chỉ đạt 40% Ngược lại, trong lĩnh vực dịch vụ, lao động nữ chiếm đa số với 58%, so với 42% của lao động nam.
2.3.3 Phân tích c ơ c ấ u ngu ồ n nhân l ự c theo trình độ Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo trình độ 22
PHÂN LỌAI Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học -
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 phổ thông trung cấpcao đẳng đại học công ty khối dịch vụ khối sản xuất
Hình 2.5 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ
Biểu đồ trên cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo trình độ học vấn Lao động có trình độ phổ thông chiếm khoảng 51%, chủ yếu làm việc trong sản xuất tại hai nhà in Lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 16%, trong khi đó, lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 33% Đối với khối dịch vụ tại TP.HCM, lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 50%, lao động phổ thông chiếm 40% chủ yếu trong bộ phận hành chính và nhân viên bán quảng cáo, còn lao động trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng 10%.
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Theo thông tin từ cuộc hội thảo chuyên đề “Truyền thông- marketing tại Việt nam” tổ chức tại Hà nội ngày 21/4/2011 thì doanh thu quảng cáo truyền thông tại
Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Tính đến năm 2010, ngành truyền thông quảng cáo Việt Nam có khoảng 100.000 lao động, trong đó hơn 70% là người trẻ dưới 30 tuổi Hiện tại, có khoảng 7.000 công ty hoạt động trong lĩnh vực này, dẫn đến nhu cầu nhân lực cao Để hoạt động hiệu quả trong bối cảnh nguồn nhân lực khan hiếm, các công ty cần chú trọng đến các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và triển khai các hoạt động phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực, đáp ứng mục tiêu kinh doanh.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, gồm có :
2.4.1 Môi tr ườ ng bên ngoài
Trong bối cảnh kinh tế, nhu cầu về quảng cáo truyền thông luôn là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng Khi nền kinh tế suy thoái, các công ty cần tái cấu trúc tổ chức và sắp xếp lại nguồn lao động để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển tiếp theo Do đó, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả cho hiện tại và tương lai là điều cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp.
Công ty nên chú trọng đến việc cung cấp và đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành quảng cáo truyền thông nhằm xây dựng kế hoạch nhân sự hiệu quả.
Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, do đó, các chính sách nhân sự cần phải tuân thủ đúng quy định của Luật lao động Việt Nam.
Văn hóa và xã hội có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn nghề nghiệp, bao gồm các quan niệm về đạo đức, chuẩn mực xã hội, lối sống, thẩm mỹ và trình độ học vấn Sự gia tăng mức sống xã hội cũng làm thay đổi thái độ làm việc và nhu cầu tinh thần của con người.
Trong ngành quảng cáo truyền thông, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở dịch vụ mà còn ở nguồn nhân lực Để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên về cả số lượng lẫn chất lượng, các doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược và chính sách phù hợp nhằm giữ chân nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật trên toàn cầu đang tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các doanh nghiệp Do đó, các công ty cần chú trọng đến việc cải tiến và đổi mới công nghệ liên tục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại của mọi doanh nghiệp, vì doanh số là yếu tố then chốt quyết định sự sống còn của công ty Để đạt được mục tiêu này, quản trị nguồn nhân lực cần định hướng nhân viên tập trung vào khách hàng, đảm bảo luôn đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của họ.
2.4.2 Môi tr ườ ng bên trong :
Công ty có mô hình tổ chức phân quyền mạnh mẽ, yêu cầu sự thống nhất cao trong hoạt động quản trị nhân sự giữa các lãnh đạo bộ phận Để đảm bảo hiệu quả, các quy định cần được ban hành thành văn bản pháp quy Đặc biệt, với lực lượng lao động trẻ và năng động, công tác quản trị nhân sự cần tập trung vào tính khoa học, công bằng, và cung cấp nhiều cơ hội đào tạo cũng như thách thức để tạo động lực cao cho nhân viên.
Chính sách và mục tiêu của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng quản trị nguồn nhân lực Hiện tại, các chính sách và chiến lược của công ty chưa được hoàn thiện và phổ biến rõ ràng Do đó, việc cụ thể hóa và chi tiết hóa các mục tiêu chiến lược, chính sách, cũng như truyền thông hiệu quả đến nhân viên là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị và sự hiểu biết trong nội bộ.
Môi trường văn hóa của công ty là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung, ảnh hưởng đến cấu trúc và chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp Để giữ chân nhân viên và gắn kết họ với tổ chức, công ty cần xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa đặc sắc, lành mạnh và trẻ trung.
Cổ đông, mặc dù không trực tiếp điều hành doanh nghiệp, nhưng họ có khả năng tạo sức ép lớn trong đại hội cổ đông để bầu ra hội đồng quản trị Họ cũng có quyền chất vấn hội đồng quản trị và các lãnh đạo cấp cao trong công ty, từ đó ảnh hưởng đến quyết định và hướng đi của doanh nghiệp.
- Công đoàn tổ chức của người lao động giúp bảo vệ quyền lợi và công việc cho người lao động.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tác giả đã thu thập dữ liệu liên quan đến công tác nhân sự Qua việc thảo luận với các cán bộ và chuyên viên, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhằm đề xuất các biện pháp cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
Phụ lục 1 : Nghiên cứu định tính
Phụ lục 2 :Phiếu điều tra khảo sát
Khảo sát được thực hiện với 161 cán bộ công nhân viên tại các công ty ở Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM, nhằm thu thập thông tin về tình hình lao động.
Trong một cuộc khảo sát, 138 người tham gia (chiếm 84,4%) đã được khảo sát, trong đó khối sản xuất thu thập được 80/95 bảng và khối dịch vụ thu thập được 58/66 bảng Nhân viên đã đánh giá các câu hỏi liên quan đến công tác nhân sự của công ty bằng cách chấm điểm từ 1 đến 5, phản ánh mức độ hài lòng từ thấp đến cao.
Do sự khác biệt về tính chất công việc, địa lý và môi trường sống của nhân viên, cùng với phân cấp điều hành, tác giả đã thống kê kết quả khảo sát thành hai bảng Trong đó, khối sản xuất bao gồm nhân viên của hai nhà in tọa lạc tại
Hà nội và Đà nẵng, khối dịch vụ là nhân viên công ty làm việc tại TP.HCM
Phụ lục 3 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát khối sản xuất
Phụ lục 4 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát khối dịch vụ
2.5.1 Công tác thu hút, b ố trí nhân l ự c t ạ i Công ty
2.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty thực hiện hoạch định nguồn nhân lực một lần mỗi năm, sau khi lãnh đạo phê duyệt chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cho năm tới Các bộ phận sẽ xây dựng kế hoạch chi tiết, bao gồm nhu cầu tuyển dụng và đào tạo, và gửi cho phòng HCNS Phòng HCNS sẽ tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các bộ phận và trình Tổng giám đốc phê duyệt.
Việc hoạch định nguồn nhân lực tại công ty hiện nay chủ yếu thực hiện độc lập cho từng bộ phận và phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm, dẫn đến tính chất ngắn hạn và thiếu chiến lược nhân sự lâu dài Sự thiếu quy hoạch và đào tạo hợp lý đã gây ra tình trạng thừa thiếu nhân sự Trong khối sản xuất, do tính chất ổn định của nghề in, việc thay đổi nhân sự chỉ mang tính bổ sung hoặc thay thế cục bộ Ngược lại, khối dịch vụ đối mặt với công việc phức tạp và môi trường thay đổi thường xuyên, nhưng công ty chỉ tìm kiếm nhân sự đáp ứng ngay nhu cầu mà không chuẩn bị và đào tạo lại, dẫn đến tỷ lệ thay đổi nhân sự cao và khó khăn trong việc điều động do chuyên môn không phù hợp.
Bảng 2.5 : Tình hình tuyển mới và nghỉ việc của khối dịch vụ tại TP.HCM 22
Cấp quản lý Nhân viên Tỉ lệ Cấp quản lý Nhân viên Tỉ lệ
Tổng số lao động đầu năm (người)
Tổng số lao động cuối năm (người)
Trong giai đoạn 2008-2011, biểu đồ số nhân viên tuyển mới và nghỉ việc cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú trọng, dẫn đến tình hình nhân sự không ổn định Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu và kế hoạch phát triển của công ty Nếu công tác hoạch định không hiệu quả, các hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển cũng sẽ không đạt được kết quả mong muốn.
Hiện nay, công ty chưa tiến hành phân tích công việc chi tiết cho từng chức danh, mà chỉ có một số bản mô tả công việc cho các vị trí Những bản mô tả này chủ yếu được thực hiện theo yêu cầu của quản lý giám sát từng bộ phận hoặc theo phân công nhiệm vụ từ Tổng giám đốc.
Hầu hết nhân viên công ty thực hiện công việc theo sự phân công của lãnh đạo, trong khi chỉ có phòng HCNS triển khai bản mô tả công việc Nhân viên tự liệt kê công việc hàng ngày, nhưng bảng phân công chỉ nhằm mục đích giám sát Hiện tại, bản mô tả công việc giữa các vị trí chưa rõ ràng, dẫn đến nhiệm vụ và trách nhiệm không được phân biệt, khiến công việc của nhân viên hành chính và nhân sự trở nên tương đồng.
Phụ lục 5 : Bản mô tả công việc nhân viên phòng HCNS
Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về tính chất công việc
- khối sản xuất (nguồn: phụ lục 3)
Bạn có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng 11 14 37 13 5
Bạn hiểu rõ yêu cầu công việc thế nào là đạt hay không đạt
Bạn có được khuyến khích chủ động sáng tạo trong công việc
Công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bạn 9 14 18 23 16 Bạn có thấy thú vị trong công việc hiện tại 12 12 25 21 10 Điểm (mức độ đồng ý) NỘI DUNG
- Khối dịch vụ (nguồn : phụ lục 4)
Bạn có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng 13 26 11 6 2
Bạn hiểu rõ yêu cầu công việc thế nào là đạt hay không đạt
Bạn có được khuyến khích chủ động sáng tạo trong công việc
Công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bạn 3 7 19 23 6
Bạn có thấy thú vị trong công việc hiện tại 6 11 21 14 6 Điểm (mức độ đồng ý) NỘI DUNG
Kết quả khảo sát cho thấy rằng phần lớn nhân viên trong Khối sản xuất đều hiểu rõ yêu cầu công việc của mình (75%), phù hợp với năng lực (67%) và yêu thích công việc (66%) Tuy nhiên, 73% nhân viên nhận xét rằng họ chưa có bản mô tả công việc cụ thể.
Khối dịch vụ hiện đang đối mặt với một số vấn đề trong việc mô tả công việc, với 67% ý kiến cho rằng không có bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng Ngoài ra, 45% người lao động không hiểu rõ tiêu chí đánh giá công việc đạt hay không, trong khi 50% cảm thấy công việc phù hợp với năng lực của họ Tuy nhiên, chỉ có 35% nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc của mình.
Công tác phân tích công việc tại công ty chưa được thực hiện một cách khoa học và rõ ràng, dẫn đến việc thiếu bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí Mặc dù hầu hết nhân viên được khuyến khích chủ động và được phân công công việc phù hợp, nhưng sự hiểu biết và đam mê về công việc của họ vẫn còn hạn chế.
Việc chưa có phân tích công việc gây ra nhiều hạn chế cho doanh nghiệp và nhân viên Đối với doanh nghiệp, điều này dẫn đến sự phân công không ổn định và các chức danh không rõ ràng, từ đó khó khăn trong việc tuyển dụng đúng người cho đúng việc, thiếu cơ sở để đánh giá, đào tạo và thăng tiến nhân viên, cũng như không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận Đối với nhân viên, việc thiếu bảng mô tả công việc chi tiết khiến họ không nhận thức đầy đủ về công việc và trách nhiệm của mình.
Công tác tuyển dụng tại công ty được phân quyền cho phòng HCNS của công ty mẹ, chi nhánh và công ty con Các bộ phận có nhu cầu nhân sự sẽ gửi đề xuất đến giám đốc đơn vị, và sau khi được phê duyệt, phòng HCNS sẽ tiến hành tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu Phòng HCNS có trách nhiệm trình duyệt và thực hiện các đề xuất tuyển dụng trong công ty.
Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau 22 :
Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng:
Đánh giá nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban là bước quan trọng trong việc lập kế hoạch nhân sự cho năm Mỗi phòng ban cần dự báo và gửi bản kế hoạch tuyển dụng về phòng nhân sự, đồng thời chịu trách nhiệm về kế hoạch đã đề xuất.
