Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại học Y Hải Phòng

Chính vì những giá trị đó, với mong muốn áp dụng những kiến thức, kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu đã được học vào giải quyết vấn đề thực tiễn, góp phần xây dựng và phát triển Bệnh vi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

────────────────

TẠ VĂN TUYNH

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Văn Hiệp

HẢI PHÒNG - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày 18 tháng 5 năm 2020

Tác giả luận văn

Tạ Văn Tuynh

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Hải Phòng cùng các thầy, cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức

cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ học viên trong quá trình học tập nghiên cứu

Học viên xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Đào Văn Hiệp, là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tâm giúp đỡ, chỉ dẫn cho học viên những kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian nghiên cứu

Học viên xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng đã tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc tài liệu, số liệu phục vụ cho hoạt động nghiên cứu

Học viên xin cảm ơn gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Tạ Văn Tuynh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5

1.1 Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự 5

1.1.1 Khái niệm về nhân sự 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân sự 6

1.2 Sự cần thiết của quản trị nhân sự 7

1.3 Nội dung quản trị nhân sự 9

1.3.1 Hoạch định nhân sự 9

1.3.2 Tuyển dụng nhân sự 11

1.3.3 Phân tích và thiết kế công việc 12

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự 14

1.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc 17

1.3.6 Thù lao lao động 19

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự 20

1.4.1 Nhóm nhân tố chủ quan 20

1.4.2 Nhóm nhân tố khách quan 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y HẢI PHÒNG 24

2.1 Giới thiệu về Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 24

2.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 31 2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải

Phòng 31

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại BVĐHYHP 34

2.2.3 Thực trạng bố trí và sử dụng đội ngũ y tế tại BVĐHYHP 37

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển đội ngũ y tế tại BVĐHYHP 41

2.2.5 Thực trạng đánh giá sự thực hiện công việc của đội ngũ y tế tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 44

2.2.6 Thực trạng công tác đãi ngộ cho đội ngũ y tế tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 46

2.3 Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 52

2.3.1 Đánh giá mức độ hài lòng của đội ngũ y tế đối với công việc 52

2.3.2 Đánh giá theo các nội dung quản trị nhân sự 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y HẢI PHÒNG 56

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng giai đoạn 2020-2025 56

3.2 Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại BVĐHYHP 57

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự 57

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 60

3.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân sự 60

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự 62

3.2.5 Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc 65

3.2.6 Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhân sự 67

3.2.7 Những giải pháp khác 69

3.3 Một số kiến nghị 70

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Ý nghĩa

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Bệnh viện (tính đến thời điểm 31/12/2019) 30 Bảng 2.2 Đánh giá của người lao động về chất lượng nhân lực tại Bệnh viện 32 Bảng 2.3 Kết quả lập kế hoạch nhân sự của Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 33 Bảng 2.4 Kết quả xây dựng quy hoạch cán bộ quản trị tại Bệnh viện 33 Bảng 2.5 Đánh giá của người lao động về công tác lập kế hoạch nhân sự 34 Bảng 2.6 Kế hoạch tuyển dụng tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 35 Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 36 Bảng 2.8 Đánh giá của đội ngũ cán bộ y tế về công tác tuyển dụng 37 Bảng 2.9 Kết quả theo dõi, đánh giá nhân viên mới giai đoạn 2015-2019 38 Bảng 2.10 Tình hình luân chuyển nhân sự tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 39 Bảng 2.11 Tình hình đề bạt, kỷ luật nhân sự tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 39 Bảng 2.12 Đánh giá của đội ngũ y tế về công tác bố trí và sử dụng lao động 40 Bảng 2.13 Công tác đào tạo và phát triển giai đoạn 2015-2019 42 Bảng 2.14 Trách nhiệm công tác của người lao động sau khi đào tạo 43 Bảng 2.15 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo và phát triển 43

Bảng 2.17 Kết quả đánh giá đội ngũ y tế tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 45 Bảng 2.18 Đánh giá của đội ngũ y tế về công tác đánh giá sự thực hiện công việc 45 Bảng 2.19 Tiền lương, thu nhập bình quân tháng của đội ngũ y tế Bệnh viện

giai đoạn 2015-2019

46

Bảng 2.20 Đánh giá của người lao động về chính sách tiền lương 47 Bảng 2.21 Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng 48 Bảng 2.22 Đánh giá của đội ngũ y tế về chính sách phúc lợi 50 Bảng 2.23 Đánh giá của đội ngũ y tế về mức độ hài lòng đối với công việc 51

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong mỗi doanh nghiệp, con người luôn được đánh giá là nguồn tài nguyên quan trọng nhất Vai trò của quản trị nhân sự trong thực hiện chiến lược và mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp ngày nay đã có sự thay đổi Trong bất kỳ một cơ quan tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng luôn cần phải có bộ phận “quản trị nhân sự”, đồng thời hoạt động quản trị người lao động cũng được đổi tên mới thành quản trị nhân sự và được cấp ngân sách (chi phí) cao hơn

Bản chất của hoạt động quản trị nhân sự là giải quyết mối quan hệ giữa công việc và người lao động, và rộng hơn là quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp mà họ làm việc Quản trị nhân sự là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, là một vấn đề hết sức quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và có khả năng tạo lợi thế trong môi trường có sự cạnh tranh cao Nhìn chung, các nhà quản trị đều cho rằng nhân sự chính là “nguồn vốn của doanh nghiệp” và là “nguồn vốn” quan trọng nhất Ngày nay, nhân sự được coi là tài sản của doanh nghiệp và trở thành một lợi thế quan trọng trong cạnh tranh Quản trị nhân sự giờ đây không chỉ đơn thuần là tính lương, chế độ phúc lợi, tuyển dụng hay đào tạo nữa mà hơn hết người làm nhân sự cần phát hiện và giữ chân những nhân tài, cao hơn nữa là hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng thuộc trường Đại Học Y Dược Hải Phòng, trực thuộc Bộ Y Tế Qua 12 năm xây dựng và phát triển Bệnh viện đã đạt được kết qua tốt đẹp trong công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế và chăm sóc sức khỏe nhân dân

Tuy vậy, quản trị nhân sự của Bệnh viện còn bộc lộ nhiều hạn chế, các nội dung khoa học về quản trị nhân sự được áp dụng trong Bệnh viện chưa phát huy được đầy đủ các tác dụng và hiệu quả của công tác này Thực tế cho thấy, quản trị nhân sự của BV chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Bệnh viện hiện tại cũng như trong tương lai Quản trị nhân sự ở Bệnh viện hiện nay đang xuất hiện những vấn đề như: (i) Năng suất và hiệu quả lao động thấp; (ii) Năng lực của người lao

động chưa đáp ứng yêu cầu công việc; (iii) Động lực làm việc của người lao động còn chưa cao; (iv) Có hiện tượng lao động có trình độ chuyên môn cao rời khỏi Bệnh viện (chảy máu chất xám), v.v Những vấn đề trên nếu không được giải quyết

sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động, năng lực cạnh tranh của Bệnh viện nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Chính vì những giá trị đó, với mong muốn áp dụng những kiến thức, kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu đã được học vào giải quyết vấn đề thực tiễn, góp phần xây dựng và phát triển Bệnh viện ngày càng lớn mạnh nên trong quá trình học tập, nghiên cứu tại Trường Đại Học Hải Phòng - Chương trình đào tạo Thạc sĩ tôi

đã chọn đề tài “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng” làm đối tượng nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Xác định khung nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân sự tại Bệnh viện

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại học y Hải Phòng trong giai đoạn 2015-2019 Từ đó, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cùng các nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu trong hoạt động quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

- Đề xuất một số phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ trực tiếp tham gia công tác khám chữa bệnh

tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng tiếp cận theo các nội dung quản trị nhân sự

+ Về không gian: Nghiên cứu tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

+ Về thời gian: Thông tin, số liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập trong giai đoạn 2015-2019; Thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập trong tháng

05 và 06 năm 2019; Những phương hướng và giải pháp được đề xuất đến năm

2025

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Khung nghiên cứu

Khung nghiên cứu luận văn

4.2 Quá trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tài liệu nhằm xây dựng khung nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân sự tại Bệnh viện Các phương pháp chủ yếu được sử dụng ở bước này

là phương pháp tổng hợp, mô hình hóa

Bước 2: Thu thập thông tin, số liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết: hoạt động khám chữa bệnh; hoạt động quản trị nhân sự; từ các chính sách quản trị nhân

sự của Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng trong giai đoạn 2015-2019 Các phương pháp chủ yếu được sử dụng ở bước này là phương pháp thống kê, so sánh

Bước 3: Thu thập thông tin, số liệu sơ cấp thông qua khảo sát đối với toàn bộ người lao động tại BVĐHYHP (150 người) Nội dung khảo sát tập trung vào việc đánh giá các hoạt động, chính sách quản trị nhân sự của Bệnh viện trong những năm gần đây Số phiếu phát ra là 150, số phiếu thu về là 150, số phiếu hợp lệ là 150 phiếu Bảng câu hỏi được thiết kế theo dạng câu hỏi đóng, sử dụng thang đo likert 5 bậc Luận văn trực tiếp hoặc sử dụng email để phát và thu phiếu khảo sát vào 02 tháng 05 và 06/2019 Các phương pháp chủ yếu được sử dụng ở bước này là

Nhóm nhân tố

khách quan

Đào tạo và phát triển

Phân tích công việc

Đảm bảo các quyền lợi; Nâng cao động lực làm việc, sự hài lòng với công việc của đội ngũ lao động Đánh giá sự thực hiện

công việc Thù lao lao động

Tuyển dụng

Nâng cao hiệu quả hoạt động khám chữa bệnh tại

Bệnh viện

phương pháp thống kê, phân tích, so sánh

Số liệu khảo sát sau khi thu thập sẽ được xử lí bằng phần mềm thống kê mô

tả

Bước 4: Tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại BVĐHYHP trong giai đoạn 2015-2019 Từ đó, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, giải thích nguyên nhân cơ bản dẫn đến những điểm yếu trong hoạt động quản trị nhân sự tại BVĐHYHP Phương pháp chủ yếu sử dụng ở bước này là phân tích, tổng hợp

Bước 5: Đề xuất một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự tại BVĐHYHP đến năm 2025 Phương pháp chủ yếu sử dụng

ở bước này là dự báo, tổng hợp

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm về nhân sự

Nhân sự là toàn bộ người lao động của tổ chức đó, nói cách khác là lực

lượng lao động được đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng của những con người cụ thể với năng lực của mình tham gia vào quá trình SXKD ở tổ chức đó

Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

- Quy mô ở đây là thể hiện mức độ lớn hoặc mức độ bé của tổ chức nhiều hơn hay ít hơn về mặt số lượng và có thể đo được, đếm được Đối với một tổ chức, quy mô nhân sự chính là số lượng người lao động tham gia vào hoạt động SXKD, tức là số lao động của doanh nghiệp đó ở một thời kỳ nhất định Quy mô nhân sự của một doanh nghiệp hiện nay có sự khác biệt lớn tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp đó

- Cơ cấu nhân sự phản ánh mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổng thể nhân

sự của một tổ chức Và mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổng thể này phải bao hàm cả số lượng và chất lượng nhân sự của doanh nghiệp và được đánh giá trong một thời điểm nhất định Cơ cấu nhân sự phản ánh chất lượng của tổng thể là cơ cấu theo ngành, lĩnh vực, theo trình độ đào tạo, theo vị trí và năng lực công tác của đội ngũ nhân sự Các doanh nghiệp càng phát triển, cơ chế nhân sự và quản trị cũng có những chuyển biến phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp nhằm tạo hiệu quả

sử dụng nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chất lượng nhân sự là một chỉ tiêu tổng hợp có ý nghĩa quyết định tới nhân

sự và phụ thuộc nhiều yếu tố, trong đó có 03 nhóm yếu tố cơ bản gắn liền với người lao động: Kiến thức; Kỹ năng; Hành vi, thái độ, phẩm chất, đạo đức

Đi đôi với khái niệm nhân sự là khái niệm nhân lực, theo đó: Nhân lực là

sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người

có sức lao động [5]

Hiện nay, thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức đó chính là thuật ngữ nguồn nhân lực Xét ở hai khía cạnh thì nguồn lực dược chia thành 2 loại: Thứ nhất là về nguồn gốc nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người và cũng là khác với các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn

nhân lực của từng cá nhân con người Như vậy có thể hiểu: “Nguồn nhân lực là

nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân sự

Hoạt động quản trị nhân sự nghiên cứu và giải quyết hai vấn đề cơ bản ở tầm

vi mô và vĩ mô Và hoạt động này phải đạt được hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho họ được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau Về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực Theo Begg,

Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con

người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai” [15] Cũng

giống như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm

vi không gian của nguồn nhân lực Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “ Quản trị nhân

sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức

và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”

“Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch

định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và

định hướng phát triển của doanh nghiệp”

Vậy quản trị nhân sự có thể được hiểu là việc mà nhà quản trị thực hiện một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị để giải quyết tất cả những vấn đề

mà nó liên quan đến con người và gắn hoạt động của doanh nghiệp với hoạt động của con người

Đối với quản trị nhân sự thì yếu tố con người được xem là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất Đối với một tổ chức thì hoạt động nhân sự chú trọng đến một số việc như đào tạo và phát triển nhân sự, tuyển chọn, khen thưởng và hướng nhân viên thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra Vậy nên mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quá trình sản xuất kinh doanh có mối quan hệ rất chặt chẽ và mật thiết Nếu hoạt động quản lý nhân sự tại doanh nghiệp

mà tốt sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc cho doanh nghiệp và như vậy

sẽ tạo ra hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh

Trong một nền kinh tế có trình độ khoa học công nghệ ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định như của Việt Nam hiện nay, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định thì chủ trương của Nhà nước trong quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người, những người lao động có trình độ cao để phục

vụ các mục tiêu của Nhà nước thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được

sử dụng rộng rãi hơn “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết trị, chính

sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1]

Ở các quốc gia khác nhau thì việc áp dụng khái niệm lý thuyết vào thực tiễn

sẽ là không giống nhau Hoạt động quản trị là hoạt động mà nhà quản trị thực hiện mục tiêu của mình thông qua hoạt động của người khác Một nhà quản trị có thể lập

kế hoạch, kiểm tra giám sát các hoạt động một cách chính xác và hiện đại nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu nhà quản trị đó không biết cách tuyển dụng đúng người và đúng việc Một tổ chức muốn thành công không có nghĩa là sẽ tìm người giỏi nhất mà phải tìm được người phù hợp nhất với công việc của tổ chức Để quản trị nhân sự có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Sự cần thiết của quản trị nhân sự

Mối quan hệ giữa tăng trưởng kinh tế của một quốc gia với vốn vật chất và vốn con người là rất chặt chẽ Theo kết quả phân tích hồi quy hàm số sản xuất của các nền kinh tế Đông Nam Á, thì 60% tốc độ tăng trưởng thực của nền kinh tế là do đóng góp của tích lũy vốn vật chất và vốn con người Hơn nữa, trong 60% đó vốn vật chất đóng góp từ 35%-49%, còn lại là phần đóng góp của vốn con người (thông qua chỉ số về trình độ giáo dục) Vì vậy sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Mỗi yếu tốt đều đóng góp vào sự thành công hay phát triển của doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, nhưng yếu tố con người thì không đơn giản như vậy Có thể khẳng định quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Ngày nay, vai trò của công tác quản trị nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp các bộ phận trong mọi

tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các khoa phòng, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp, nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.3 Nội dung quản trị nhân sự

Hoạt động quản trị nhân sự là hoạt động mà tất cả các vấn đề nghiên cứu đến nhân sự đều liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ, trách nhiệm của con người nhằm đạt được hiệu quả cho tổ chức và người lao động Trong thực tế thì hoạt động này rất đa dạng và phong phú tùy thuộc vào đặc điểm, công nghệ, tài chính, nhân sự của

tổ chức Tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu, luận văn tập trung vào một số nội dung sau:

1.3.1 Hoạch định nhân sự

“Hoạch định nhân sự là quá trình xây dựng các mục tiêu phát triển nhân sự

và xác định các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra của một doanh nghiệp”

Thông thường, công tác lập kế hoạch nhân sự được thực hiện theo 03 bước:

Bước 1: Phân tích môi trường của doanh nghiệp

Để phân tích được môi trường doanh nghiệp thì cần phải phân định rõ hai loại: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vi mô hay vĩ mô đều là đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường lên hoạt động của tổ chức

- Các yếu tố môi trường bên ngoài cần lưu ý trong quá trình phân tích gồm: + Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Luật pháp, chính sách, môi trường chính trị, môi trường văn hóa, các vấn đề dân số, các yếu tố liên quan đến hội nhập…

+ Nhóm các yếu tố thuộc môi trường ngành: như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các yếu tố thuộc khoa học công nghệ,…

Từ việc phân tích được sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ thấy được sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của mình Và từ những mục tiêu này doanh nghiệp sẽ lập ra các kế hoạch, các chính sách nhân sự cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

- Các yếu tố môi trường bên trong cần lưu ý trong quá trình phân tích gồm: những yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp như bầu không khí, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Lập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp

Việc lập kế hoạch nhân sự là một việc làm thường niên của các doanh nghiệp Từ công việc này doanh nghiệp sẽ dự báo được diễn biến chênh lệch nhân

sự của doanh nghiệp để có một kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng tiến hay thậm chí là cho nghỉ hưu kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi,

Bước 3: Phân tích cung, cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nhân sự giúp các doanh nghiệp sẽ được ra kế hoạch, chương trình và chính sách nhân sự nhằm giúp tổ chức có thể sử dụng nhân

sự một cách hợp lý, phù hợp với yêu cầu

- Nguồn cung nhân sự có thể là nguồn cung nội bộ, nghĩa là doanh nghiệp sẽ thống kê xem các công việc hiện có trong doanh nghiệp và thống kê những người thực hiện công việc, xem mức độ hoàn thành để đánh giá, điều chuyển nhân sự

- Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài: Khác với nguồn cung nội bộ thì việc cung thị trường là một việc phức tạp nó nằm ngoài khả năng của doanh nghiệp Chính vì thế để đánh giá, dự đoán thì doanh nghiệp cần rất nhiều thông tin thứ cấp từ các cơ quan hoặc kinh nghiệm của nhà quản trị

- Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nhân sự:

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố, kế hoạch phát triển đã được xác định

để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản trị dự báo công việc, năng lực và nhân sự Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

- So sánh giữa cung - cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh:

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực, doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng cung, cầu về lao động Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công,

và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ

thừa nhân công Khi đó, doanh nghiệp tiến hành các hoạt động điều chỉnh sau:

Hình 1.1: Nội dung điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân sự trong ngành y

tế[5]

1.3.2 Tuyển dụng nhân sự

Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm cũng như những trực giác mà những người tuyển dụng có Tuy nhiên thì đó chỉ là những yếu tố mang tính kinh nghiệm chủ quan nên không thể dựa hoàn toàn vào đó Vậy nên quá trình tuyển dụng phải được lập kế hoạch công việc từ trước để biết mục đích và vị trí của công việc cần tuyển dụng thì mới tuyển được đúng người, đúng việc Sau khi lựa chọn được người phù hợp rồi thì người tuyển dụng cần tìm kiếm, đánh giá năng lực của những người đó và quy trình tuyển dụng kết thúc chỉ khi người tuyển được tuyển dụng lựa chọn được người phù hợp và người đó cũng sẵn sàng với công việc mới Nếu người được tuyển dụng là người làm việc hiệu quả, tích cực và trung thành với tổ chưc thì việc tuyển dụng có thể nói là thành công Đối với một tổ chức có thể nói tuyển dụng là một khâu then chốt để tìm ra những người

có đủ năng lực phục vụ cống hiến cho tổ chức Vậy nên trong việc tuyển dụng các nhà tuyển dụng muốn thành công thì tổ chức đó cần có sự chuẩn bị một cách có hệ thống và đúng quy trình

“Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa mãn

nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” Đó là một hoạt động vô cùng quan trọng trong hoạt động quản

Điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân lực

Cung lớn hơn cầu

- Ngưng tuyển dụng

- Giảm giờ làm

- Cho nghỉ hưu sớm

- Tinh giản biên chế

Cung nhỏ hơn cầu

- Giữ nguyên hiện trạng

- Thuyên chuyển nội bộ

trị nhân sự của doanh nghiệp Nếu một nhà quản trị có thể kiểm soát tốt nhân lực của doanh nghiệp mình ngay từ khâu tuyển dụng thì quá trình làm việc, quản trị nhân sự ở các bước tiếp theo sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn

“Quy trình tuyển dụng là quá trình thực hiện công việc tuyển dụng tuân thủ theo từng bước, trình tự nhất định Đó là một quá trình liên tục, lâu dài từ khi doanh nghiệp đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho đến khi người lao động nghỉ việc”

Tùy vào quy mô hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, tính chất công việc mà quy trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khác nhau Một quy trình tuyển dụng cơ bản sẽ trải qua 04 bước như sau:

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự cơ bản

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: Ở bước này thì các nhà tuyển dụng sẽ phải liệt kê các công việc cần có trong tổ chức và đánh giá, quan sát các công việc

đó xem những người hiện tại ai có khả năng đảm nhận hay không và nếu tuyển dụng vị trí đó thì đề ra những tiêu chuẩn như thế nào đối với người đi tuyển dụng

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên: Nếu như bước đầu tiên xác định được nhu cầu tuyển dụng thì sang bước này tổ chức sẽ phải đưa ra nguồn cung nhân sự và làm sao

để thu hút ứng viên dự tuyển vào vị trí cần tuyển dụng đó

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn: Bước này là quá trình tuyển dụng diễn ra Lúc này tổ chức của bạn sẽ phải sử dụng các hình thức và các kỹ năng chuyên môn khác nhau để đánh giá năng lực của ứng viên và quyết định tuyển chọn

Bước 4: Hướng dẫn hội nhập: Khi ứng viên được tuyển chọn rồi thì sẽ bắt đầu công việc tại tổ chức lúc này cần hướng dẫn các ứng viên mới tìm hiểu các hoạt động của tổ chức và tạo các mối liên kết với tổ chức để giúp họ hòa nhập và coi tổ chức giống như người thân, sẵn sàng cống hiến cho tổ chức

1.3.3 Phân tích và thiết kế công việc[1]

“Phân tích công việc là việc tìm hiểu xác định nội dung, đặc điểm của từng

công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra tiêu chuẩn về năng

Xác định

nhu cầu

Tìm kiếm ứng viên

Đánh giá và lựa chọn

Hướng dẫn hội nhập

lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có”

Để tiến hành thực hiện có được bản mô tả công việc thì tổ chức cần phải thực hiện phân tích công việc Hoạt động phân tích công việc này sẽ giúp cho tổ chức biết được khối lượng công việc đó cần bao nhiêu nhân viên Và mỗi một vị trí công việc thì cần đặt ra các tiêu chuẩn như thế nào đối với nhân viên thực hiện công việc

đó Sau khi tiến hành phân tích công việc, thì tổ chức sẽ có được bản mô tả công việc tiêu chuẩn Ở bản mô tả công việc này sẽ là những tài liệu cung cấp các thông tin liên quan đến công việc phải làm một cách cụ thể như: quyền hạn, chức năng, trách nhiệm, kỹ năng chuyên môn, trình độ, tuổi đời và mối quan hệ giữa các công việc trong tổ chức, những thông tin này là cơ sở để nhà quản trị có thể tham khảo và đưa ra quyết định quản trị đúng cho tổ chức Nội dung của phân tích công việc bao gồm:

Hình 1.3: Quy trình phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Mô tả công việc bao gồm các chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ các hoạt động trong tổ chức diễn ra một cách thường xuyên hoặc đột xuất Để có được bảng mô tả công việc thì thực tế các nhân viên mô tả có thể sử dụng quan sát, thống kê hay đặt

ra câu hỏi, giao tiếp với nhân viên thực hiện

Bước 2: Xác định công việc

Bằng phương pháp quan sát, thống kê nhà quản trị sẽ thu thập được thong tin thực tế và từ đó đánh giá bản mô tả công việc đó còn những vấn đề bất cập nào và

có cần thay đổi chỉnh sửa những điểm nào là chưa phù hợp hoặc cũng có thể loại bỏ

để thay thế những hoạt động mới Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của một công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Sau khi xác định được công việc thì lúc này các nhà quản trị sẽ tiến hành phân tích các tiêu chuẩn về nhân sự, các tiêu chuẩn này có thể là năng lực, phẩm

chất, trình độ, thái độ, kinh nghiệm,… mà người đảm nhận công việc đó cần phải

có Và mỗi việc khác nhau thì tiêu chuẩn đặt ra cho những người thực hiện đó sẽ là khác nhau

Bước 4: Đánh giá công việc

Đánh giá công việc là công việc rất quan trọng trong tổ chức, việc đánh giá công việc cần phải thực hiện chính xác, khách quan bởi đây là một nhiệm vụ đánh giá tầm quan trọng và mối liên hệ giữa các công việc Nếu quá trình đánh giá công việc tốt và chính xác sẽ làm cho hiệu quả công việc cao hơn và ngược lại Vậy nên chất lượng công việc cũng như vị trí công việc phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động đánh giá

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao

động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực “Đào tạo và phát triển là các

hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”[1] Một trong những hoạt động quản trị không thể thiếu đó là

công tác đào tạo và phát triển nhân sự Đối với các Bệnh viện thì đây là một hoạt động thường xuyên kể cả đối tượng là những người công nhân có tay nghề thấp hay

cả đối với các cấp quản trị hoặc đội ngũ nhân viên hành chính Ngày nay có rất nhiều các bằng chứng cho rằng việc đào tạo phát triển nhân sự là một việc mang lại lợi ích kinh tế và khả năng sinh lợi cao cho BV

- “Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”

“Đào tạo nhân lực là những cố gắng của doanh nghiệp được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân lực để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả công việc”

- “Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của

người lao động để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của doanh nghiệp” Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những

kinh nghiệm khác

- Mục tiêu: Đối với hoạt động đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là

nhằm sử dụng tối đa nhân sự hiện có, nâng cao chất lượng nhân sự và từ đó làm cho Bệnh viện hoạt động có hiệu quả Từ việc hiểu được những công việc mà mình làm, nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ sẽ giúp cho người lao động tự tin hơn và có một thái độ tích cực và dễ dàng thích ứng với công việc của mình cùng các công việc khác trong tương lai

- Phương pháp: Đào tạo và phát triển nhân sự có 2 hình thức là đào tạo trong

và đào tạo ngoài Đối với hình thức đào tạo trong thì những nhân viên thành thạo sẽ đào tạo cho những nhân viên mới chưa thành thạo hoặc các khóa học do chính công

ty tổ chức còn đào tạo ngoài là dạng mời chuyên gia hoặc cử đi đào tạo Ở mỗi hình thức có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau nên quá trình đào tạo phát triển tổ chức nên cân đối các nguồn lực để đưa ra quyết định phù hợp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động có yếu tố quyết định chất lượng nhân

sự trong doanh nghiệp và từ đó doanh nghiệp có thể dựa trên chất lượng nguồn nhân lực đó để nâng cao vị thế cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh Đây là một trong tiền đề thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có kế hoạch và thường xuyên

- Quá trình thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Bảng 1.1: Quá trình xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Lý do cần phải đào tạo Phân tích môi trường Kết quả

- Thiếu kỹ năng cơ bản

- Thiết kế lại công việc

- Đòi hỏi từ pháp luật

- Các tiêu chuẩn khác

- Phân tích môi trường kinh doanh

- Phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp

- Phân tích nhân viên

- Phân tích công việc

- Ai sẽ được đào tạo

- Đào tạo cái gì

- Loại hình đào tạo

- Mức độ thường xuyên của đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc của đội

ngũ nhân lực của BV Tức là xác định rõ khoảng cách trong thực hiện công việc thực tế của người lao động so với yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc mà người lao động đảm nhận Từ đó, giúp các trưởng bộ phận, khoa, phòng nhìn nhận lại nhân viên của mình, nếu mức độ ảnh hưởng của chênh lệch đó là đáng kể thì nhu cầu đào tạo cần thực sự tồn tại và cần phải có giải pháp phù hợp ngay

Bước 2: Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực thông thường bao gồm những vấn đề cơ bản sau:

+ Xây dựng nội dung đào tạo: Căn cứ theo nhu cầu của công việc hiện tại và tương lai

+ Xác định phương pháp đào tạo: Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau

Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Trong đó, chủ yếu là doanh nghiệp các lớp học, tập huấn nghiệp vụ hoặc cử nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo chính quy

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và

kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực trong việc thực hiện công việc,

Bước 3: Đánh giá sau đào tạo

Trong việc đánh giá người lao động sau quá trình đào tạo cần chú ý đến những mục tiêu đặt ra cho người học, những kỳ vọng, mong đợi của người học, đó

là những thước đo chuẩn xác chất lượng của một khóa bồi dưỡng, đào tạo

+ Đánh giá về kiến thức: Mỗi một khóa đào tạo tổ chức cần phải đánh giá lượng kiến thức mà người học thu nhận sau khi tham gia Và những kiến thức đó khi áp dụng vào thực tiễn thì liệu chó phù hợp hay không?

+ Đánh giá về kỹ năng: Cũng như đánh giá về kiến thức thì quá trình đào tạo

này sẽ giúp cho người được đào tạo bổ sung những kỹ năng gì còn thiếu và những

kỹ năng đó có áp dụng được vào công việc của họ hay không, nếu áp dụng thì họ vận dụng như thế nào

- Đánh giá về thái độ: Nếu chương trình đào tạo mà mang lại cho người học

sự thích thú, có thái độ tích cực thì giúp cho người học tiếp thu các kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc Còn nếu chương trình đào tạo mà làm cho người học

có thái độ tiêu cực thì sẽ làm giảm say mê đối với nhân viên trong công việc và như vậy nó đánh giá được mức độ thành công và quá trình đào tạo và phát triển nhân sự

1.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc

“Đánh giá sự thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Qua các bước thực hiện quá trình quản trị thì khâu đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình không thể thiếu Việc đánh giá sự thực hiện công việc này cần phải thực hiện một cách có hệ thống và phải được đánh giá làm nhiều lần trên nhiều tiêu chí cũng như các khía cạnh khác nhau Hơn nữa đây là một tiến trình dài nên đánh giá cũng phải dựa trên tính khách quan và khoa học, không nên tùy tiện đưa ra kết luạn đánh giá mà chưa nhìn sự việc dưới nhiều góc độ đa chiều Việc đánh giá này không chỉ đánh giá các khối lượng, mức độ hoàn thành, kết quả công việc mà còn đánh giá thái độ của nhân viên, những ý thức kỷ luật lao động và những tiến bộ về chuyên môn cũng như năng lực của họ Đánh giá công việc là việc thực hiện thường xuyên và định kỳ dựa trên các mục đích, tính chất cũng như mức

độ, quy mô của tổ chức

- Các yếu tố và mối quan hệ của các yếu tố trong hệ thống đánh giá thực

hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc trong một doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống đánh giá bao gồm 03 yếu tố cơ bản:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: là việc mà tổ chức dưa ra những tiêu chí cần có của nhân sự thực hiện công việc đó Việc đưa ra các tiêu chuẩn được xem

là một đơn vị đo lường được khối lượng công việc của nhân sự

+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá được đề cập trong tiêu chuẩn: Để đo lường sự thực hiện công việc thì nhà quản trị phải đưa ra các mức độ thực hiện công việc Có thể nhà quản trị sẽ đưa ra 3 mức độ: tốt, trung bình, kém để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân sự Qua việc đưa ra các mức độ này nhà quản trị có thể dựa vào đây để đánh giá thứ hạng, và đây cũng là một kỷ luật giúp cho người lao động cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất

+ Thông tin phản hồi doanh nghiệp và cá nhân về kết quả đánh giá: Thông tin phản hồi kết quả đánh giá gồm thông tin phản hồi từ cá nhân và thông tin phản hồi từ tổ chức Thông tin phản hồi từ cá nhân là các thông tin về những quyết định nhân sự liên quan trực tiếp tới đến người được đánh giá mà doanh nghiệp thông báo sau khi đã xem xét kết quả đánh giá Thông tin phản hồi từ doanh nghiệp là thông tin phản hồi từ phía cá nhân cung cấp cho doanh nghiệp, qua đó giúp cho các cấp quản trị hoặc các chính sách của doanh nghiệp đưa ra quyết sách đúng nhất

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá [15]

- Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động trong đơn vị

bao gồm các bước sau:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá;

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, việc thiết kế và lựa chọn phương pháp đánh giá phải phụ thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất, đặc điểm của công việc từ đó thiết kế nội dung cho phù hợp Doanh nghiệp có thể

sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây: Phương pháp bảng điểm; Phương pháp xếp hạng luân phiên; Phương pháp so sánh theo từng cặp; Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp quản trị theo mục tiêu

+ Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá;

+ Xác định chu kỳ đánh giá;

+ Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc;

+ Thực hiện phỏng vấn đánh giá

1.3.6 Đãi ngộ lao động

Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của

nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần

Bất kỳ một tổ chức nào nếu muốn giữ chân người lao động thì họ cần phải có một chính sách đãi ngộ Bởi đây là một nền tảng để đơn vị có thể ổn định và phát triển Quản trị là thực hiện mục tiêu của mình thông qua hoạt động của người khác nên nếu Bệnh viện đãi ngộ người lao động tốt thì sẽ làm cho người lao động hài lòng và cống hiến, hết lòng vì doanh nghiệp và ngược lại Tuy nhiên việc thực hiện các chính sách đãi ngộ này phải phù hợp với mục tiêu mà tổ chức đề ra Mục đích của việc này đó là:

+ Thông qua các chính sách về đãi ngộ, người lao động sẽ được đơn vị ghi nhận những đóng góp của mình và doanh nghiệp khích lệ động viên cho người lao động vì những cống hiến của họ

+ Doanh nghiệp sẽ dựa trên các tiêu chí đánh giá ghi nhận nên việc đãi ngộ

là tạo ra sự công bằng đối với nhân viên

+ Duy trì sức cạnh tranh của BV trên thị trường lao động: Hệ thống đãi ngộ hấp dẫn giúp Bệnh viện duy trì nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài

+ Nếu BV đưa ra các chính sách đãi ngộ tốt, phù hợp sẽ kích thích nhân viên làm việc và hướng tới mục tiêu của tổ chức

+ Việc đưa ra các chính sách đãi ngộ ngay từ ban đầu sẽ giúp cho việc kiểm soát tài chính doanh nghiệp một cách dễ dàng

+ Việc đãi ngộ sẽ giúp cho những người lao động nhìn nhận, đánh giá tốt về đơn vị và họ sẽ chú ý hơn đến đơn vị mình Giúp cho đơn vị giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ bỏ việc của nhân viên

- Các chính sách đãi ngộ trong đơn vị:

+ Các chính sách đãi ngộ vật chất: Chính sách đãi ngộ vật chất bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, tiền trợ cấp, phụ cấp ưu đãi,… Đãi ngộ vật chất là dùng lợi ích kinh tế thúc đẩy người lao động làm việc

+ Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ này gọi là đãi ngộ phi vật chất Việc đãi ngộ phi vật chất sẽ giúp cho nhân viên có tinh thần tốt và thỏa mãn nhu cầu tâm lý của nhân viên như bầu không khí làm việc, sự quan tâm của lãnh đạo…

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự

1.4.1 Nhóm nhân tố chủ quan

- Năng lực tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực

tiếp đến các chính sách quản trị nhân sự đặc biệt là chích sách lương, thưởng, đãi ngộ cho người lao động Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu tư về

cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nhân lực cho đơn vị

- Phong cách lãnh đạo: Để quản trị doanh nghiệp chung và Bệnh viện các

nhà quản trị phải dùng các phương pháp quản trị khác nhau Và chính điều này đã tạo ra phong cách lãnh đạo cho các nhà quản trị Phong cách quản trị được thể hiện

ở việc giao tiếp, hành xử của nhà quản trị đối với đội ngũ nhân viên Nếu nhà quản trị có tác phong lãnh đạo thân thiện cởi mở với nhân viên điều đó có nghĩa là người lãnh đạo thân thiện và nhân viên làm việc thấy thoải mái khi làm việc trong môi trường này Nó thúc đẩy, khích lệ nhân viên làm việc hăng say hơn Ngược lại nếu lãnh đạo theo phong cách độc đoán sẽ làm cho bầu không khí căng thẳng, nhân viên khó sáng tạo và làm việc thiếu hiệu quả Ngoài ra, đội ngũ lãnh đạo phải thu thập xử trị thông tin một cách khách quan tránh tình trạng thiếu công bằng trong BV

- Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố mang

tính quyết định vì nó phản ánh vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Đây là một trong những đặc điểm ảnh hưởng đến thương hiệu, cạnh tranh của doanh nghiệp nên

sẽ giúp nhà quản trị đưa ra các chính sách đào tạo, phát triển, đãi ngộ, tuyển dụng phù hợp

- Chiến lược phát triển kinh doanh: Để cạnh tranh được trên thị trường thì

chắc chắn doanh nghiệp phải nghiên cứu và đưa ra những chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp Đó là việc thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới Nhưng ai sẽ là người thực hiện mục tiêu này cho doanh nghiệp? Đó chính là nhân sự trong doanh nghiệp, để thu hút và giữ chân những người tài nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp thì lúc này doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp, hoặc tạo ra một không khí thoải mái để nhân viên yên tâm cống hiến thì doanh nghiệp đó mới tạo ra tiền đề vững chắc, và là nền móng để đẩy mạnh chiến lược kinh doanh, giữ vững vị thế của mình trên thị trường Tuy nhiên, sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi về nhân lực Chính vì vậy, mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của nhân sự, qua

đó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự

- Văn hóa trong Bệnh viện: Một bầu không khí làm việc thoải mái, một nơi

làm việc mà nhân viên coi như là gia đình của mình thì nơi đó người lao động mới yêu doanh nghiệp và luôn muốn doanh nghiệp phát triển Để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải xây dựng một niềm tin, giá trị Mỗi một BV khác nhau thì văn hóa sẽ khác nhau, nó là biểu hiện đặc trưng của mỗi BV Văn hóa BV có vai trò rất quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu tâm lý của nhân viên cũng như ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh (khám chữa bệnh) của BV

- Công đoàn: Công đoàn là nơi mà người lao động trao gửi niềm tin bảo vệ

quyền lợi cho mình Hoạt động này ảnh hưởng đến các quyết định của quản trị

1.4.2 Nhóm nhân tố khách quan

- Đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh là một quy luật kinh tế tất yếu trong nền

kinh tế thị trường, và mỗi một Bệnh viện đều có đối thủ cạnh tranh của mình Cạnh tranh ở đây ngoài cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì các BV còn cạnh tranh về cả đội ngũ nhân sự Vì chỉ khi có nền tảng tốt nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường

- Khách hàng (bệnh nhân): Là mục tiêu của mọi Bệnh viện Doanh số là số

một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Doanh nghiệp phải đào tạo cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của khách hàng, vì đây là đối tượng trả lương gián tiếp cho người lao động và quết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như người lao động Vậy nên nhà quản trị sẽ phải bố trí nhân sự phù hợp để thu hút và làm hài lòng khách hàng

- Môi trường chính trị - luật pháp: Một trong những ảnh hưởng liên quan đén

hoạt động của doanh nghiệp là môi trường chính trị và luật pháp Ở nhân tố này, Chính phủ thể hiện vai trò quản lý kinh tế của mình, đây là một trong những yếu tố mang tính chất bắt buộc, nó ràng buộc doanh nghiệp và người lao động thông qua

hệ thống luật pháp, các quy định của nhà nước như: tiền lương tối thiểu, sa thải lao động, hợp đồng lao động…

- Môi trường kinh tế: Khi nền kinh tế đất nước có sự phát triển tốt, doanh

nghiệp phải có chiến lược phát triển nhân lực để đảm bảo khả năng đáp ứng các cơ hội kinh doanh Mặc khác, vấn đề nền kinh tế luôn biến động buộc các doanh nghiệp phải nắm bắt để có những chiến lược kinh doanh phù hợp và điều chỉnh những cái chiến lược cũ để DN có thể thích nghi và tồn tại, phát triển Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển Vì vậy cần phải có đội ngũ nhân sự có chuyên môn tốt và sáng tạo để giúp cho doanh nghiệp thích nghi với sự biến động của môi trường kinh tế

- Môi trường công nghệ: Khoa học công nghệ là một nhân tố rất quan trọng

đối với doanh nghiệp Với sự phát triển của khoa học như hiện nay thì đó là khó khăn cũng như là cơ hội của doanh nghiệp, khoa học công nghệ mới sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp cận được lý thuyết mới tăng năng suất lao động Như vậy khi môi trường này thay đổi thì những nhân sự làm việc ở các bộ phận cũng phải được đào tạo lại hoặc sắp xếp nhân sự phù hợp để theo kịp sự phát triển của khoa học - công nghệ

- Môi trường văn hoá - xã hội: Ảnh hưởng đến văn hóa của Bệnh viện, thái

độ của người lao động của BV Môi trường văn hóa xã hội có sự tác động lâu dài và doanh nghiệp khó có thể nhận biết Mỗi vùng khác nhau, mỗi quốc gia khác nhau ảnh hưởng tới nhân sự tại BV cũng như quá thực hiện công việc

- Dân số và lực lượng lao động: Sự phát triển của dân số giúp Bệnh viện tăng

lƣợng khách hàng (bệnh nhân) của một thời gian nhất định, tăng cung lao động và cũng tạo ra cơ hội để đơn vị có nhiều lựa chọn về nhân sự

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y HẢI PHÒNG

2.1 Giới thiệu về Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng tiền thân là một phòng khám đa khoa trực thuộc trường Đại Học Y Hải Phòng với chức năng, nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao cho nhân dân, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế bên cạnh đó còn

là nơi thực hành cho sinh viên của trường Đại Học Y Dược Hải Phòng

Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng được thành lập theo quyết định số 1274/QĐ-BYT ngày 04/04/2007 của Bộ Y tế với cơ sở hạ tầng dựa trên cơ sở nhà trường cũ để lại Những năm đầu thành lập và hoạt động, Bệnh viện hoàn toàn độc lập tự chủ về tài chính, về trả lương, mua sắm trang thiết bị, sửa chữa…

Trải qua 12 năm cùng sự phát triển của thành phố, BVĐHYHP ngày nay đang có bước phát triển phấn đấu trở thành bệnh viện trung tâm của vùng duyên hải

- Bắc Trung Bộ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

Bệnh viện Đại học Y Hải Phòng là một Bệnh viện đa khoa tương đương với hạng II của thành phố Hải Phòng với 200 giường kế hoạch Và là Bệnh viện trực thuộc Bộ Y tế có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân thành phố Hải Phòng và các tỉnh lân cận Ngoài chức năng nhiệm vụ chính của Bệnh viện, BVĐHYHP đồng thời là cơ sở thực hành chính của sinh viên Trường Đại Học Y Dược Hải Phòng và sinh viên cộng hòa Pháp, Canada, Nhật Bản, Thụy Điển…

Cơ cấu lãnh đạo Bệnh viện bao gồm 1 giám đốc và 03 phó giám đốc Giám đốc được bổ nhiệm theo quy định của pháp luật

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

Bệnh viện có Ban Giám đốc, 8 phòng ban chức năng, 24 khoa lâm sàng và cận lâm sàng

Khối phòng ban chức năng

8 Khoa Phục hồi chức năng

9 Khoa Da Liễu - Truyền nhiễm

10 Khoa Răng Hàm Mặt

11 Khoa Tai Mũi Họng

12 Khoa Mắt

13 Khoa Dị ứng - Miễn dịch

14 Trung tâm Y học gia đình

15 Trung tâm Chẩn đoán và Điều trị Rối loạn giấc ngủ

16 Khoa Hô hấp - Tim mạch

17 Khoa Thận nhân tạo

Giám đốc

Khối cận lâm sàng

3 Khoa Xét nghiệm tổng hợp

4 Khoa Giải phẫu bệnh - Y pháp

5 Khoa Dược

6 Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn

7 Khoa Chẩn đoán trước sinh

- Các hội đồng được thành lập gồm: Hội đồng Khoa học, Hội đồng Thuốc và điều trị, Hội đồng Kiểm soát nhiễm khuẩn, Hội đồng Thi đua khen thưởng - kỷ luật, Hội đồng quản lý chất lượng Bệnh viện

- Các trung tâm, khoa, phòng thuộc Bệnh viện thực hiện các chức năng nhiệm vụ do Giám đốc Bệnh viện quyết định và thực hiện theo quy định

Hiện nay Bệnh viện có 02 trung tâm, 24 khoa lâm sàng, cận lâm sàng và 8 phòng ban chức năng Các trung tâm gồm có Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến

và Trung tâm điều trị rối loạn giấc ngủ

Với chức năng nhiệm vụ của Bệnh viện hạng II Trực thuộc Bộ Y tế, đảm bảo công tác khám và điều trị bệnh cho bệnh nhân Đồng thời là cơ sở thực hành, Nghiên cứu khoa học của cán bộ, sinh viên của trường Đại học Y Dược Hải Phòng,

do đó đòi hỏi BVĐHYHP phải có nguồn lực đủ lớn mạnh, nhân lực có chất lượng cao, cơ sở hạ tầng hiện đại và cũng là môi trường để đào tạo cán bộ y tế chuyên sâu cho các tỉnh thành khu vực vùng Duyên hải Bắc bộ

BVĐHYHP với quy mô 200 giường bệnh kế hoạch, thực kê là có thời điểm lên đến 220 giường bệnh (năm 2018) Nhân lực tính đến 31/12/2019 có 315 lao động cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Bệnh viện (tính đến thời điểm 31/12/2019)

Đơn vị: Người

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

II Phân theo tính chất lao động

Từ bảng 2.1 cho thấy tổng số lượng lao động của Bệnh viện tăng dần qua các năm từ năm 2015 đến 2019, cụ thể từ 263 lao động năm 2015 tăng lên đến 315 người năm 2019

Theo trình độ chuyên môn, Bệnh viện có 1 giáo sư năm 2015 và số lượng này ổn định đến năm 2019 Lực lượng chiếm số lượng nhiều hơn cả là đội ngũ Thạc

sỹ, bác sỹ và điều dưỡng Đội ngũ thạc sỹ dao động từ 40-46 người chiếm từ 15% trong tổng số lao động Lực lượng có sự tăng trưởng mạnh là bác sỹ với 35 người năm 2015 chiếm 13,31% tăng lên 50 người chiếm 15,87% trong tổng số đội ngũ lao động của Bệnh viện năm 2019 Lực lượng chiếm tỷ trọng lớn nhất qua các năm là điều dưỡng Năm 2015, lực lượng này có 92 người đến năm 2019 tăng lên

13-102 người Bên cạnh đó, đội ngũ kỹ thuật viên và khối phục vụ cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ trong tổng số lao động Đội ngũ kỹ thuật viên chiếm khoảng từ 11,41% đến 12,79%, trong khi khối phục vụ chiếm từ 13,65%- 14,39%

Xét theo giới tính có thể thấy tỷ lệ giữa nam và nữ tương đối cân bằng qua các năm Năm 2015, giới tính nam là 104 người chiếm 39.54%, trong khi nữ là 159 người chiếm 60,46% Đến năm 2019, tỷ lệ này có sự thay đổi không lớn với 35,56% nam giới và 64,46% nữ

Phân loại theo độ tuổi cho thấy, đội ngũ lao động có độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ

lệ thấp nhất trong các nhóm với 17,87% năm 2015 và 21,27% năm 2019 Đội ngũ thuộc nhóm này thường là điều dưỡng, kỹ thuật viên và một số ít bác sỹ mới Chiếm

tỷ lệ khá đông là nhóm có độ tuổi trên 45, đó là những BSCK, Tiến sỹ, Thạc sỹ, bác

sỹ có kinh nghiệm lâu năm trong nghề với tỷ lệ 32,7% năm 2015 và 21,9% năm

2019 Sự giảm xuống của nhóm này năm 2019 là do một số lao động đã đến tuổi nghỉ hưu và chuyển công tác Nhóm chiếm tỷ trọng lớn nhất là nhóm có độ tuổi từ 30-45, với 130 người năm 2015 chiếm 49,43% và tăng lên 179 người tương đương 56,83% năm 2019 Đây là đội ngũ lao động đã có kinh nghiệm, thâm niên làm việc trong ngành và liên tục được trau dồi, học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn

Bảng 2.2: Đánh giá của người lao động về chất lượng nhân lực tại Bệnh viện

(Thông tin, số liệu được thu thập trong tháng 05 và 06 năm 2019)

5 Khả năng chịu áp lực công

(Nguồn: Xử lí kết quả điều tra xã hội học bằng phần mềm Excel)

Nhìn vào bảng số liệu trên cho thấy đối với trình độ chuyên môn khi được hỏi thì đa phần đội ngũ y bác sĩ đều trả lời là trình độ chuyên môn chỉ ở mức tương đối phù hợp với công việc Về kỹ năng nghề nghiệp thành thạo thì tỷ lệ này thấp hơn so với sự phù hợp của trình độ chuyên môn tuy nhiên vẫn chiếm một tỷ lệ tương đối Trong bảng hỏi thì vấn đề đạo đức, thái độ phẩm chất được đánh giá cao Đây là một trong những điều mà bệnh viện cần phát huy nâng cao thái độ của đội ngũ y tế phục vụ cho người bệnh Về vấn đề chịu áp lục thì hầu hết việc khám chữa bệnh cũng là vấn đề gây áp lực cho đội ngũ y tế vì đây là một ngành đặc thù và rất vất vả, căng thẳng, trách nhiệm cao vì nó liên quan đến tính mạng con người Tuy nhiên số lượng người chịu áp lực được công việc này thì chỉ chiếm khoảng 25% còn gần 40% đội ngũ y tế cho rằng rất áp lực còn lại thì bàng quang Như vậy qua quá trình thực hiện bảng hỏi liên quan đến chất lượng Bệnh viện đa phần là người lao động đáp ứng được yêu cầu

2.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng

Công tác lập kế hoạch nhân sự thể hiện qua kế hoạch nhân sự hàng năm do Phòng Tổ cán bộ thực hiện Kết quả lập kế hoạch nhân sự là dự báo nhân lực trong năm tới Đây cũng là căn cứ cho các hoạt động khác như: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ y bác sĩ của Bệnh viện

Đối với nhóm cán bộ quản trị cấp trung, Bệnh viện còn tiến hành quy hoạch trong 05 năm; Với các chức danh ban lãnh đạo: Giám đốc, Phó Giám đốc theo quy hoạch nhân sự của Bệnh viện

- Việc lập kế hoạch nhân sự được thực hiện từ dưới lên theo sơ đồ sau:

Hình 2.2: Quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Bệnh viện

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện)

Những năm qua, việc lập kế hoạch nhân sự của Bệnh viện được căn cứ trên chỉ đạo của cấp trên, dự báo nhu cầu của các phòng ban chức năng và các khoa để xem xét khối lượng công việc thực hiện có đáp ứng đủ nhu cầu của BV Một điểm sáng trong quá trình lập kế hoạch nhân sự đó là việc BV đã tiến hành phân tích môi trường, mặc dù hoạt động này vẫn chưa được đầu tư mạnh mẽ Như vậy, quy trình lập kế hoạch nhân sự của BV hiện nay là tương đối khoa học, là cơ sở để kế hoạch nhân sự được xây dựng có tính khả thi

Đánh giá tình hình và xây dựng kế hoạch nhân sự năm kế hoạch;

Gửi Giám đốc xem xét

Giám đốc xem xét, phê duyệt kế hoạch; Chỉ đạo Phòng Tổ chức hành chính tổ chức thực hiện