Chính vì những giá trị đó, với mong muốn áp dụng những kiến thức, kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu đã được học vào giải quyết vấn đề thực tiễn, góp phần xây dựng và phát triển Bệnh vi
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm về nhân sự
Nhân sự là tập hợp tất cả người lao động trong một tổ chức, bao gồm quy mô, cơ cấu và chất lượng của từng cá nhân Những người này đóng góp năng lực của mình vào quá trình sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Nhân sự trong một tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối nhằm hướng tới những mục tiêu cụ thể.
Quy mô tổ chức thể hiện mức độ lớn nhỏ qua số lượng và có thể đo đếm được Đối với doanh nghiệp, quy mô nhân sự là tổng số lao động tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại một thời điểm nhất định Hiện nay, quy mô nhân sự của các doanh nghiệp có sự khác biệt đáng kể tùy thuộc vào quy mô tổng thể của từng doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân sự là yếu tố quan trọng phản ánh mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức, bao gồm cả số lượng và chất lượng nhân sự Đánh giá cơ cấu này tại một thời điểm cụ thể cho thấy sự phân chia theo ngành, lĩnh vực, trình độ đào tạo, vị trí và năng lực công tác Khi doanh nghiệp phát triển, cơ chế nhân sự và quản trị cũng cần điều chỉnh để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nhân sự và nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chất lượng nhân sự là một chỉ tiêu quan trọng quyết định đến hiệu quả lao động, phụ thuộc vào ba nhóm yếu tố chính: kiến thức, kỹ năng và hành vi, thái độ, phẩm chất, đạo đức của người lao động Nhân lực, hiểu đơn giản là sức lực con người, đóng vai trò then chốt trong hoạt động lao động Sức lực này phát triển theo sự trưởng thành của con người, cho phép họ tham gia vào quá trình lao động khi đủ điều kiện.
Hiện nay, thuật ngữ "nguồn nhân lực" được sử dụng phổ biến trong các tổ chức và có thể chia thành hai loại Thứ nhất, nguồn nhân lực xuất phát từ bản thân con người, khác biệt với các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể khả năng của từng cá nhân Do đó, nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, thể hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân sự
Hoạt động quản trị nhân sự tập trung vào việc giải quyết hai vấn đề chính ở cả tầm vi mô và vĩ mô Mục tiêu hàng đầu là tối ưu hóa việc sử dụng nhân sự để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả doanh nghiệp Đồng thời, cần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích và động viên tại nơi làm việc, từ đó gia tăng sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực được đánh giá từ nhiều khía cạnh khác nhau, với sự đồng thuận giữa các quốc gia và tổ chức quốc tế về bản chất và nội dung của khái niệm này Theo Begg, các giới hạn xác định nguồn nhân lực cũng được thống nhất, phản ánh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong phát triển kinh tế và xã hội.
Fischer và Dornbusch định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai Nguồn nhân lực, tương tự như nguồn lực vật chất, là kết quả của đầu tư trong quá khứ nhằm mục đích tạo ra thu nhập Tuy nhiên, cách hiểu này còn hạn chế khi chỉ tập trung vào trình độ chuyên môn mà chưa xem xét đến phạm vi không gian của nguồn nhân lực Theo giáo sư Dimock, quản trị nhân sự bao gồm tất cả các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên trong tổ chức, nhằm giải quyết mọi tình huống liên quan đến công việc.
Quản trị nhân sự là quá trình tổng hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp thông qua việc tạo điều kiện và động viên nhân viên.
Quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng trong quản lý, nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và kết nối hoạt động của doanh nghiệp với nhân viên Yếu tố con người được coi là đầu vào thiết yếu trong quá trình sản xuất Hoạt động nhân sự tập trung vào đào tạo, phát triển, tuyển chọn, khen thưởng và định hướng nhân viên để đạt được mục tiêu tổ chức Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và sản xuất kinh doanh rất chặt chẽ; một hoạt động quản lý nhân sự hiệu quả sẽ thúc đẩy sự hăng say làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay với trình độ khoa học công nghệ thấp và chưa ổn định, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là rất cần thiết Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng, được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên để đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và cá nhân Mỗi quốc gia có cách áp dụng lý thuyết này khác nhau, nhưng hoạt động quản trị luôn liên quan đến việc thực hiện mục tiêu thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch và giám sát hiệu quả, nhưng nếu không biết cách tuyển dụng đúng người cho đúng việc, họ có thể thất bại Do đó, tổ chức cần tìm kiếm người phù hợp nhất với công việc, không chỉ là người giỏi nhất, để quản trị nhân sự hiệu quả và đạt được mục tiêu doanh nghiệp.
Sự cần thiết của quản trị nhân sự
Mối quan hệ giữa tăng trưởng kinh tế và vốn vật chất, vốn con người là rất chặt chẽ, với 60% tốc độ tăng trưởng thực của nền kinh tế Đông Nam Á đến từ tích lũy hai loại vốn này Trong đó, vốn vật chất đóng góp từ 35%-49%, còn lại là từ vốn con người thông qua trình độ giáo dục Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc khai thác hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật và người lao động, tất cả đều có mối quan hệ mật thiết và tác động lẫn nhau Mặc dù máy móc, công nghệ có thể mua hoặc học hỏi, nhưng yếu tố con người lại phức tạp hơn Do đó, quản trị nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Ngày nay, quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, với nguồn nhân lực trở thành yếu tố chiến lược tạo lợi thế cho doanh nghiệp Sự phát triển khoa học kỹ thuật đã mang đến những nhân sự có trình độ chuyên môn cao, và chất xám, tri thức, kinh nghiệm của họ là yếu tố quyết định cho sức cạnh tranh Tuy nhiên, doanh nghiệp đối mặt với thách thức trong việc quản lý và tạo môi trường phát triển cho đội ngũ này, nhằm đảm bảo họ cống hiến lâu dài cho tổ chức.
Quản trị nhân sự là thành phần thiết yếu trong mọi tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong chức năng quản trị Mọi bộ phận đều cần có quản trị nhân sự để duy trì tổ chức và kỷ luật Cách thức quản trị nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp; nếu thiếu, mọi hoạt động sẽ trở nên thiếu tổ chức Đây là một nhiệm vụ khó khăn, liên quan đến những cá nhân với tính cách, sở thích và năng lực khác nhau Quản trị nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra một đội ngũ lao động nhiệt huyết, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nội dung quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là hoạt động liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của con người nhằm nâng cao hiệu quả cho tổ chức và người lao động Hoạt động này rất đa dạng, phụ thuộc vào đặc điểm, công nghệ, tài chính và nhân sự của từng tổ chức Bài viết sẽ tập trung vào một số nội dung cụ thể trong lĩnh vực quản trị nhân sự.
Hoạch định nhân sự là quá trình xác định mục tiêu phát triển nhân sự và các nguồn lực cần thiết, đồng thời quyết định phương pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Thông thường, công tác lập kế hoạch nhân sự được thực hiện theo 03 bước:
Bước đầu tiên trong việc phân tích môi trường doanh nghiệp là phân định rõ hai loại môi trường: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Việc phân tích cả hai loại môi trường này giúp đánh giá tác động của các yếu tố môi trường lên hoạt động của tổ chức.
Trong quá trình phân tích, cần chú ý đến các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như luật pháp, chính sách, môi trường chính trị, văn hóa, các vấn đề dân số và các yếu tố liên quan đến hội nhập.
+ Nhóm các yếu tố thuộc môi trường ngành: như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các yếu tố thuộc khoa học công nghệ,…
Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của mình Từ những mục tiêu này, doanh nghiệp có thể xây dựng các kế hoạch và chính sách nhân sự phù hợp với sự phát triển bền vững.
Trong quá trình phân tích, cần chú ý đến các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp, bao gồm bầu không khí, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu phát triển Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Bước 2: Lập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp
Lập kế hoạch nhân sự hàng năm là một hoạt động quan trọng của các doanh nghiệp, giúp dự báo những biến động về nhân sự Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tuyển dụng, điều chuyển, thăng tiến hoặc nghỉ hưu cho nhân viên, ngay cả khi có sự xuất hiện của công việc mới hoặc các thay đổi trong công việc hiện tại.
Bước 3: Phân tích cung, cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Phân tích nhu cầu nhân sự là cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch, chương trình và chính sách nhân sự hiệu quả Điều này đảm bảo rằng tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và phù hợp với yêu cầu thực tiễn.
Nguồn cung nhân sự có thể được phân loại thành nguồn cung nội bộ, trong đó doanh nghiệp tiến hành thống kê các vị trí công việc hiện có cùng với những cá nhân đảm nhiệm Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để điều chuyển nhân sự một cách hợp lý.
Phân tích mức cung lao động bên ngoài là một thách thức phức tạp đối với doanh nghiệp, khác với nguồn cung nội bộ Để đánh giá và dự đoán chính xác, doanh nghiệp cần thu thập nhiều thông tin thứ cấp từ các cơ quan và dựa vào kinh nghiệm của nhà quản trị.
Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nhân sự là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định, nhằm nghiên cứu tác động của chúng đến nhu cầu biên chế và nội dung công việc trong tương lai Giai đoạn này phức tạp nhất trong quản trị dự báo công việc, đòi hỏi xác định rõ năng lực cần thiết và số lượng biên chế cho từng công việc Việc chuyển đổi yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế và năng lực không hề đơn giản, nhất là khi cần xem xét và phối hợp nhiều yếu tố tác động qua lại, thậm chí có thể triệt tiêu lẫn nhau.
- So sánh giữa cung - cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh:
Sau khi thiết lập dự báo nhu cầu nhân lực tương lai, doanh nghiệp cần so sánh ước lượng cung và cầu lao động Nếu nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp thực tế, doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công; ngược lại, nếu nguồn cung lớn hơn nhu cầu, doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Khi đó, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động điều chỉnh phù hợp.
Hình 1.1: Nội dung điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân sự trong ngành y tế[5]
Tuyển dụng đúng người luôn là thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là nhỏ và vừa Hiệu quả tuyển dụng phụ thuộc vào kinh nghiệm và trực giác của người tuyển dụng, nhưng không thể chỉ dựa vào yếu tố chủ quan này Do đó, việc lập kế hoạch công việc trước là cần thiết để xác định mục đích và vị trí cần tuyển Sau khi chọn được ứng viên phù hợp, người tuyển dụng cần đánh giá năng lực của họ và quy trình tuyển dụng chỉ hoàn tất khi ứng viên sẵn sàng cho công việc mới Thành công trong tuyển dụng được đánh giá qua hiệu quả, sự tích cực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Vì vậy, để đạt được thành công trong tuyển dụng, các nhà tuyển dụng cần chuẩn bị một cách hệ thống và tuân thủ quy trình đúng đắn.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp, đáp ứng nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp Hoạt động này không chỉ giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu mà còn điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân lực một cách hiệu quả.
Thuyên chuyển nội bộ là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự của doanh nghiệp Nếu nhà quản trị kiểm soát tốt nguồn nhân lực ngay từ giai đoạn tuyển dụng, quá trình làm việc và quản lý nhân sự ở các bước tiếp theo sẽ trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn.
Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
1.4.1 Nhóm nhân tố chủ quan
Năng lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách quản trị nhân sự, đặc biệt là trong việc xác định lương, thưởng và đãi ngộ cho người lao động Hơn nữa, khả năng tài chính còn quyết định khả năng đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Phong cách lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp và bệnh viện đóng vai trò quan trọng, với các nhà quản trị sử dụng nhiều phương pháp khác nhau Phong cách này thể hiện qua giao tiếp và hành xử của lãnh đạo đối với nhân viên Nếu lãnh đạo thân thiện và cởi mở, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và được khuyến khích làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, phong cách độc đoán tạo ra bầu không khí căng thẳng, hạn chế sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên Hơn nữa, đội ngũ lãnh đạo cần thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan để đảm bảo tính công bằng trong bệnh viện.
Chất lượng nguồn nhân lực quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu cũng như khả năng cạnh tranh Điều này giúp nhà quản trị xây dựng các chính sách đào tạo, phát triển, đãi ngộ và tuyển dụng một cách phù hợp.
Chiến lược phát triển kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Để thực hiện các mục tiêu này, doanh nghiệp cần có nhân sự chất lượng và chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Tạo ra môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp nhân viên yên tâm cống hiến, từ đó xây dựng nền tảng vững chắc cho chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, sự thay đổi chiến lược không nhất thiết phải đi kèm với thay đổi về nhân lực, nhưng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân sự và hoạt động quản trị nhân sự.
Văn hóa trong bệnh viện đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nơi nhân viên cảm thấy như gia đình Khi nhân viên yêu mến doanh nghiệp, họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển của nó Mỗi bệnh viện có một nền văn hóa riêng, phản ánh đặc trưng và giá trị của mình, và điều này không chỉ thỏa mãn nhu cầu tâm lý của nhân viên mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi của người lao động, là nơi mà họ có thể gửi gắm niềm tin Hoạt động của công đoàn không chỉ mang lại sự hỗ trợ cho người lao động mà còn tác động đến các quyết định quản trị trong doanh nghiệp.
1.4.2 Nhóm nhân tố khách quan
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là một quy luật tất yếu, và mỗi bệnh viện đều phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh của riêng mình Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra ở chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn ở đội ngũ nhân sự Một nền tảng nhân sự vững mạnh sẽ giúp bệnh viện đứng vững và phát triển trên thị trường.
Khách hàng, hay bệnh nhân, là mục tiêu hàng đầu của mọi bệnh viện, đóng vai trò quan trọng trong doanh số và sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, việc đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của khách hàng là cần thiết, vì họ là nguồn thu nhập gián tiếp cho người lao động và quyết định sự tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp Nhà quản trị cần bố trí nhân sự hợp lý nhằm thu hút và làm hài lòng khách hàng.
Môi trường chính trị và luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, trong đó chính phủ đóng vai trò quản lý kinh tế Các yếu tố này là bắt buộc, ràng buộc doanh nghiệp và người lao động thông qua hệ thống luật pháp và các quy định của nhà nước, như tiền lương tối thiểu, quy định về sa thải lao động và hợp đồng lao động.
Khi nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển nhân lực để tận dụng cơ hội kinh doanh Sự biến động của nền kinh tế yêu cầu doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kinh doanh và thích nghi với các thay đổi Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân sự chuyên môn cao và sáng tạo, giúp họ thích ứng với môi trường kinh tế không ngừng thay đổi.
Môi trường công nghệ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, mang đến cả thách thức lẫn cơ hội Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ hiện nay giúp doanh nghiệp tiếp cận lý thuyết mới, nâng cao năng suất lao động Do đó, khi môi trường này thay đổi, nhân sự tại các bộ phận cần được đào tạo lại hoặc sắp xếp phù hợp để theo kịp sự phát triển của khoa học - công nghệ.
Môi trường văn hóa - xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa bệnh viện và ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên Sự tác động này thường kéo dài và khó nhận biết, làm cho các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc điều chỉnh Mỗi vùng miền và quốc gia khác nhau sẽ có những ảnh hưởng riêng biệt đến nhân sự trong bệnh viện, cũng như đến quá trình thực hiện công việc.
Sự phát triển dân số không chỉ gia tăng lượng bệnh nhân đến Bệnh viện mà còn mở rộng nguồn cung lao động, tạo điều kiện cho đơn vị có nhiều lựa chọn về nhân sự.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y HẢI PHÒNG
Giới thiệu về Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng, trước đây là một phòng khám đa khoa thuộc Trường Đại Học Y Hải Phòng, có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao cho cộng đồng Bệnh viện không chỉ tập trung vào nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế mà còn là địa điểm thực hành cho sinh viên của Trường Đại Học Y Dược Hải Phòng.
Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng được thành lập theo quyết định số 1274/QĐ-BYT ngày 04/04/2007 của Bộ Y tế, với cơ sở hạ tầng dựa trên nền tảng của trường cũ Trong những năm đầu hoạt động, bệnh viện hoàn toàn độc lập về tài chính, tự chủ trong việc trả lương, mua sắm trang thiết bị và sửa chữa.
Sau 12 năm đồng hành cùng sự phát triển của thành phố, Bệnh viện Đại học Y Hải Phòng hiện đang nỗ lực vươn tới mục tiêu trở thành bệnh viện trung tâm của vùng duyên hải.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
Bệnh viện Đại học Y Hải Phòng là bệnh viện đa khoa hạng II với 200 giường bệnh, trực thuộc Bộ Y tế, phục vụ khám chữa bệnh cho người dân Hải Phòng và các tỉnh lân cận Ngoài chức năng chính, bệnh viện còn là cơ sở thực hành cho sinh viên Trường Đại Học Y Dược Hải Phòng và sinh viên quốc tế từ Pháp, Canada, Nhật Bản, Thụy Điển.
Cơ cấu lãnh đạo Bệnh viện bao gồm 1 giám đốc và 03 phó giám đốc Giám đốc đƣợc bổ nhiệm theo quy định của pháp luật
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
Bệnh viện có Ban Giám đốc, 8 phòng ban chức năng, 24 khoa lâm sàng và cận lâm sàng
Khối phòng ban chức năng
1 Phòng Kế hoạch tổng hợp
2 Phòng Tổ chức - Hành chính
3 Phòng Tài chính - Kế toán
5 Phòng Vật tƣ - trang thiết bị
7 Phòng Công tác xã hội
8 Phòng Công nghệ thông tin
2 Khoa Hồi sức cấp cứu
5 Khoa Gây mê hồi sức
8 Khoa Phục hồi chức năng
9 Khoa Da Liễu - Truyền nhiễm
13 Khoa Dị ứng - Miễn dịch
14 Trung tâm Y học gia đình
15 Trung tâm Chẩn đoán và Điều trị Rối loạn giấc ngủ
16 Khoa Hô hấp - Tim mạch
1 Khoa Chẩn đoán hình ảnh
2 Khoa Chẩn đoán chức năng
Khối lâm sàng Phòng ban
Phó giám đốc Phó giám đốc
3 Khoa Xét nghiệm tổng hợp
4 Khoa Giải phẫu bệnh - Y pháp
6 Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn
7 Khoa Chẩn đoán trước sinh
Các hội đồng được thành lập bao gồm: Hội đồng Khoa học, Hội đồng Thuốc và Điều trị, Hội đồng Kiểm soát Nhiễm khuẩn, Hội đồng Thi đua Khen thưởng - Kỷ luật, và Hội đồng Quản lý Chất lượng Bệnh viện.
- Các trung tâm, khoa, phòng thuộc Bệnh viện thực hiện các chức năng nhiệm vụ do Giám đốc Bệnh viện quyết định và thực hiện theo quy định
Bệnh viện hiện có 02 trung tâm, 24 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, cùng với 8 phòng ban chức năng Hai trung tâm bao gồm Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến, và Trung tâm điều trị rối loạn giấc ngủ.
Bệnh viện hạng II trực thuộc Bộ Y tế có nhiệm vụ khám và điều trị bệnh cho bệnh nhân, đồng thời là cơ sở thực hành và nghiên cứu khoa học cho cán bộ, sinh viên trường Đại học Y Dược Hải Phòng Do đó, bệnh viện cần có nguồn lực mạnh mẽ, nhân lực chất lượng cao và cơ sở hạ tầng hiện đại, tạo điều kiện cho việc đào tạo cán bộ y tế chuyên sâu phục vụ cho các tỉnh thành vùng Duyên hải Bắc bộ.
BVĐHYHP có quy mô 200 giường bệnh theo kế hoạch, nhưng đã có thời điểm thực kê lên đến 220 giường bệnh vào năm 2018 Tính đến ngày 31/12/2019, bệnh viện có 315 lao động.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Bệnh viện (tính đến thời điểm 31/12/2019) Đơn vị: Người
I Phân theo trình độ chuyên môn
II Phân theo tính chất lao động
III Phân theo giới tính
IV Phân theo độ tuổi
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động của Bệnh viện Đại học Y Hải Phòng)
Từ năm 2015 đến 2019, tổng số lao động tại Bệnh viện đã tăng từ 263 lên 315 người, cho thấy sự phát triển và mở rộng nguồn nhân lực của cơ sở y tế này.
Tính đến năm 2019, Bệnh viện có 1 giáo sư và đội ngũ nhân lực chủ yếu là Thạc sĩ, bác sĩ và điều dưỡng Số lượng Thạc sĩ dao động từ 40-46 người, chiếm 13-15% tổng số lao động Đặc biệt, số lượng bác sĩ đã tăng từ 35 người (13,31%) năm 2015 lên 50 người (15,87%) năm 2019 Đội ngũ điều dưỡng luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động, với 92 người vào năm 2015 và tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo.
Đội ngũ lao động gồm 102 người, trong đó kỹ thuật viên chiếm khoảng 11,41% đến 12,79% và khối phục vụ chiếm từ 13,65% đến 14,39%.
Tỷ lệ giới tính giữa nam và nữ trong những năm qua tương đối cân bằng Cụ thể, năm 2015, tỷ lệ nam giới là 39,54% với 104 người, trong khi nữ giới chiếm 60,46% với 159 người Đến năm 2019, tỷ lệ này chỉ có sự thay đổi nhẹ, với 35,56% nam và 64,46% nữ.
Theo phân loại độ tuổi, đội ngũ lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất, với 17,87% vào năm 2015 và 21,27% vào năm 2019 Nhóm này chủ yếu bao gồm điều dưỡng, kỹ thuật viên và một số bác sĩ mới Ngược lại, nhóm lao động trên 45 tuổi lại chiếm tỷ lệ cao, bao gồm các bác sĩ chuyên khoa, tiến sĩ, thạc sĩ và bác sĩ có nhiều năm kinh nghiệm, với tỷ lệ 32,7% vào năm 2015 và 21,9% vào năm 2019.
Vào năm 2019, nhóm lao động trong độ tuổi từ 30-45 đã tăng từ 130 người (chiếm 49,43% vào năm 2015) lên 179 người (tương đương 56,83%) Sự gia tăng này cho thấy sự phát triển của đội ngũ lao động có kinh nghiệm và thâm niên trong ngành, mặc dù một số lao động đã nghỉ hưu hoặc chuyển công tác Nhóm này không ngừng được trau dồi và học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn.
Bảng 2.2: Đánh giá của người lao động về chất lượng nhân lực tại Bệnh viện
(Thông tin, số liệu được thu thập trong tháng 05 và 06 năm 2019) Đơn vị: Người
Stt Nội dung đánh giá Mẫu Phương án đánh giá (%)
1 Trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc 150 5,33 12 31,33 34,67 16,67
2 Kỹ năng nghề nghiệp thành thạo 150 7,33 11,33 38,67 29,33 13,34
3 Người lao động có hành vi, thái độ, phẩm chất, đạo đức phù hợp
4 Người lao động có sức khỏe tốt 150 6,67 14,67 45,33 28 5,33
5 Khả năng chịu áp lực công việc của người lao động 150 6,67 16,67 30,67 28,67 17,32
(Nguồn: Xử lí kết quả điều tra xã hội học bằng phần mềm Excel)
Bảng số liệu cho thấy phần lớn đội ngũ y bác sĩ đánh giá trình độ chuyên môn của mình chỉ ở mức tương đối phù hợp với công việc, trong khi tỷ lệ kỹ năng nghề nghiệp thành thạo thấp hơn nhưng vẫn đạt mức chấp nhận được Đặc biệt, vấn đề đạo đức và thái độ phẩm chất được đánh giá cao, điều này cần được bệnh viện phát huy để nâng cao thái độ phục vụ bệnh nhân Mặc dù áp lực trong công việc khám chữa bệnh là rất lớn do tính chất đặc thù và trách nhiệm cao, chỉ khoảng 25% đội ngũ y tế cho rằng họ chịu áp lực, trong khi gần 40% cảm thấy rất áp lực, còn lại thì thờ ơ Qua khảo sát, đa phần người lao động đáp ứng yêu cầu chất lượng của bệnh viện.
Thực trạng quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng 31 1 Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải
2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
Công tác lập kế hoạch nhân sự hàng năm do Phòng Tổ cán bộ thực hiện nhằm dự báo nhu cầu nhân lực cho năm tới Kết quả này là cơ sở cho các hoạt động quan trọng như tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ y bác sĩ tại Bệnh viện Đối với cán bộ quản trị cấp trung, Bệnh viện còn thực hiện quy hoạch nhân sự trong 05 năm, đặc biệt đối với các chức danh lãnh đạo như Giám đốc và Phó Giám đốc.
- Việc lập kế hoạch nhân sự được thực hiện từ dưới lên theo sơ đồ sau:
Hình 2.2: Quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Bệnh viện
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện)
Trong những năm qua, Bệnh viện đã lập kế hoạch nhân sự dựa trên chỉ đạo từ cấp trên và dự báo nhu cầu của các phòng ban chức năng, nhằm đảm bảo khối lượng công việc đáp ứng đủ yêu cầu của bệnh viện Một điểm nổi bật trong quá trình này là việc phân tích môi trường, mặc dù còn hạn chế trong đầu tư Quy trình lập kế hoạch nhân sự hiện tại của Bệnh viện được coi là tương đối khoa học, tạo nền tảng cho việc xây dựng kế hoạch nhân sự khả thi.
Các khoa, phòng tự đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình trong năm kế hoạch và gửi về Phòng
Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp nhu cầu của các đơn vị; Đánh giá tình hình và xây dựng kế hoạch nhân sự năm kế hoạch;
Gửi Giám đốc xem xét
Giám đốc xem xét, phê duyệt kế hoạch; Chỉ đạo Phòng Tổ chức hành chính tổ chức thực hiện
Bảng 2.3: Kết quả lập kế hoạch nhân sự của Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 Đơn vị: người
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện)
Bảng số liệu cho thấy sự chênh lệch giữa số kế hoạch và số thực hiện là không lớn và có thể chấp nhận được Công tác lập kế hoạch ở khối phòng ban và khối cận lâm sàng chính xác hơn so với khối lâm sàng, nơi mà lao động biến đổi nhiều do môi trường thay đổi Điều này phản ánh tính ổn định cao hơn của khối phòng ban và khối cận lâm sàng.
- Việc quy hoạch đội ngũ cán bộ quản trị cấp trung đƣợc thực hiện theo sơ đồ sau:
Hình 2.3: Quy trình quy hoạch cán bộ quản trị cấp trung tại Bệnh viện
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện) Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản trị giới thiệu
Thảo luận trực tiếp tại các đơn vị;
Xây dựng danh sách quy hoạch trình Giám đốc xem xét
Giám đốc có trách nhiệm xem xét và phê duyệt các đề xuất từ Phòng Tổ chức hành chính, đồng thời yêu cầu phòng này xây dựng lại hoặc thực hiện các kế hoạch đã được phê duyệt Phòng Tổ chức hành chính sẽ giới thiệu các sáng kiến và phương án cần thiết để đáp ứng yêu cầu của giám đốc.
Bảng 2.4: Kết quả xây dựng quy hoạch cán bộ quản trị tại Bệnh viện Đơn vị: người
Stt Chức danh Giai đoạn
3 Điều dưỡng trưởng các khoa 46 50
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện)
Số lượng lao động trong quy hoạch chức danh cán bộ quản trị tại Bệnh viện ngày càng tăng, tạo ra nhiều cơ hội cho người lao động rèn luyện và phấn đấu Điều này giúp nâng cao chất lượng nguồn cán bộ và mở rộng sự lựa chọn cho các vị trí quản trị Kết quả trong quá trình đề bạt và bổ nhiệm cho thấy những người được chọn đều nằm trong quy hoạch, đảm bảo tính hiệu quả và chất lượng trong công tác quản lý.
Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về công tác lập kế hoạch nhân sự
(Thông tin, số liệu được thu thập trong tháng 05 và 06 năm 2019) Đơn vị: Người
Stt Nội dung đánh giá Mẫu Phương án đánh giá (%)
1 Đánh giá về quy trình lập kế hoạch nhân sự 150 1.33 9.33 23,33 45,33 20,68
2 Đánh giá về những căn cứ đƣợc sử dụng trong lập kế hoạch nhân sự
3 Đánh giá về kết quả lập kế hoạch nhân sự 150 0 13,33 20,67 41,33 24,67
(Nguồn: Xử lí kết quả điều tra xã hội học bằng phần mềm Excel)
Kết quả khảo sát cho thấy người lao động không đánh giá cao quy trình lập kế hoạch nhân sự tại đơn vị, do việc xác định nhu cầu nhân lực chủ yếu do trưởng đơn vị hoặc trưởng phòng thực hiện mà không tham khảo ý kiến của nhân viên Thêm vào đó, nhiều đơn vị chuyên môn thiếu kinh nghiệm trong quản trị nhân lực, dẫn đến kế hoạch nhân lực thường thiếu chất lượng và mang tính chủ quan.
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại BVĐHYHP
- Về quy trình tuyển dụng:
Hiện tại, Phòng Tổ chức hành chính của Bệnh viện đảm nhận trách nhiệm tuyển dụng nhân sự Bệnh viện đã xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học, được thể hiện qua sơ đồ minh họa.
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Bệnh viện
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện)
Có thể thấy rằng, quy trình tuyển dụng của Bệnh viện khá chi tiết, cụ thể từng bước, phân cấp trách nhiệm làm căn cứ triển khai thực hiện
- Về việc xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng:
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận & sàng lọc hồ sơ
Thi chuyên môn Thi tuyển Phỏng vấn sơ bộ
Thử việc Khám sức khỏe
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện được xác định dựa trên kế hoạch của các khoa, phòng và thực tế cần tuyển dụng Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng còn mang tính tình thế và thiếu kế hoạch dài hạn Bệnh viện ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cho tất cả các vị trí, trong đó các vị trí lãnh đạo chủ chốt được bổ nhiệm bởi Ban giám đốc Quản trị cấp trung thường được tuyển dụng từ nguồn trong Bệnh viện theo quy hoạch, trong khi các vị trí còn lại được tuyển dụng qua trang web của Bệnh viện, giới thiệu của cán bộ nhân viên hoặc từ trường Đại Học Y Dược Hải Phòng.
Bảng 2.6: Kế hoạch tuyển dụng tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 Đơn vị: người
1 Nhu cầu tuyển dụng trong năm
4 Số người có trình độ trên đại học 4 3 2 0 0
5 Số người có trình độ đại học 5 3 3 1 3
6 Số người có trình độ cao đẳng, trung cấp 6 6 5 2 7
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Bệnh viện từ năm 2015-2019)
Tiêu chuẩn tuyển dụng tại Bệnh viện chủ yếu dựa vào trình độ chuyên môn, đây là yếu tố quan trọng nhất Ngoài ra, các tiêu chí khác như ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngoại hình và hoạt động văn thể mỹ cũng được xem xét Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này thường chỉ được xây dựng theo nhóm đối tượng, mà ít khi được cụ thể hóa cho từng công việc hay chức danh.
Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ tại bệnh viện rất cao, với 86,67% vào năm 2015, 83,33% năm 2016, 90% năm 2017, 85,12% năm 2018 và 60,05% năm 2019 Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bệnh viện cần mở rộng thông báo nhu cầu tuyển dụng ra bên ngoài thông qua các phương tiện truyền thông như truyền hình, báo chí, đài phát thanh và các trang mạng xã hội.
Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện giai đoạn 2015-2019 Đơn vị: người
Tổng số tuyển dụng (người) 10 15 27 3 10
So sánh với số kế hoạch tuyển dụng (%) 66,67 125,0 90,0 100 66,67
1 Phân loại theo trình độ chuyên môn
Trên đại học 0 0 0 0 0 Đại học 2 2 10 0 3
2 Phân loại theo tính chất lao động
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Bệnh viện)
Chất lượng lao động tuyển dụng trong những năm qua không đạt yêu cầu, với hơn 30% lao động có trình độ không đúng ngành cần tuyển Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách ưu tiên nguồn nội bộ và mối quan hệ quen biết trong Bệnh viện, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu và mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực Điều này cũng tạo ra rào cản trong việc bố trí và sử dụng đội ngũ y tế hiệu quả.
Bảng 2.8: Đánh giá của đội ngũ cán bộ y tế về công tác tuyển dụng
(Thông tin, số liệu được thu thập trong tháng 05 và 06 năm 2019)
Stt Nội dung đánh giá Mẫu
1 Đánh giá về việc xác định nhu cầu tuyển dụng 150 10,7 23,3 33,3 27,3 5,4
2 Đánh giá về quy trình tuyển dụng 150 0 7,4 22,3 44,6 25,6
3 Đánh giá về những tiêu chuẩn tuyển dụng 150 6,6 15,7 25,6 37,2 14,9
4 Đánh giá về kết quả tuyển dụng 150 9,1 14,0 32,2 34,7 9,9
(Nguồn: Xử lí kết quả điều tra xã hội học bằng phần mềm Excel)
Kết quả khảo sát cho thấy quy trình tuyển dụng đạt mức khá, tuy nhiên ba tiêu chí còn lại đều nhận được đánh giá chưa tốt từ người lao động Sự trùng khớp này hoàn toàn phù hợp với các phân tích và đánh giá đã được nêu trước đó trong luận văn.
Bệnh viện đã thiết lập quy trình tuyển dụng khoa học với nhiều ưu điểm, nhưng việc tổ chức triển khai còn thiếu tuân thủ quy trình Điều này dẫn đến việc lao động mới được tuyển dụng thường thiếu chuyên môn cao và không phù hợp với vị trí cần tuyển Các tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn còn chung chung và mang tính hình thức, gây ra tình trạng tuyển dụng ngắn hạn, không nâng cao chất lượng nhân lực và chưa tạo ra nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai.
2.2.3 Thực trạng bố trí và sử dụng đội ngũ y tế tại BVĐHYHP
Hiện nay, công tác sắp xếp và bố trí lao động được đảm nhiệm bởi Phòng Tổ chức - Hành chính, phối hợp chặt chẽ với các trưởng khoa và phó trưởng khoa Quá trình này còn cần xin ý kiến từ giám đốc để đảm bảo hiệu quả trong việc thực hiện.
Trong quá trình thử việc, nhân viên mới tại bệnh viện được trang bị đầy đủ kiến thức cần thiết để nhanh chóng làm quen với công việc thực tế Bệnh viện yêu cầu nhân viên cũ tích cực hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhân viên mới, nhằm đảm bảo sự hiệu quả trong công việc Đặc biệt, bệnh viện tổ chức làm việc theo nhóm, trong đó mỗi nhân viên mới sẽ được kèm cặp bởi một nhân viên cũ có kinh nghiệm lâu năm, giúp giảm thiểu sai sót và nâng cao khả năng làm việc của nhân viên mới.
Chương trình định hướng nhân viên mới của Bệnh viện được xây dựng và thực hiện theo 03 nội dung chính:
Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
2.3.1 Đánh giá mức độ hài lòng của đội ngũ y tế đối với công việc
Bảng 2.23: Đánh giá của đội ngũ y tế về mức độ hài lòng đối với công việc
(Thông tin, số liệu được thu thập trong tháng 05 và 06 năm 2019) Đơn vị: Người
Stt Nội dung đánh giá Mẫu
1 Đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc hiện tại tại Bệnh viện 150 26,67 8 32 21.33 12
2 Anh/chị muốn tiếp tục gắn bó và cống hiến lâu dài cho Bệnh viện 150 3,33 10 17,33 45,33 24,01
(Nguồn: Xử lí kết quả điều tra xã hội học bằng phần mềm Excel)
Mặc dù điểm đánh giá trung bình của hai tiêu chí trong bảng đạt mức khá, nhưng vẫn còn khoảng 13-14% người lao động chưa hài lòng với công việc hiện tại và không có ý định gắn bó lâu dài Điều này cho thấy hoạt động quản trị nhân sự của Bệnh viện cần được cải thiện hơn nữa.
2.3.2 Đánh giá theo các nội dung quản trị nhân sự
2.3.2.1 Điểm mạnh trong quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
Lãnh đạo Bệnh viện nhận thức rõ rằng nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển, vì vậy các hoạt động quản trị nhân sự tại bệnh viện đã được triển khai một cách hiệu quả.
Bệnh viện thực hiện quy trình lập kế hoạch nhân sự chặt chẽ, đảm bảo khả năng đáp ứng cho các vị trí chức danh hiện tại và tương lai.
Bệnh viện thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch, với hệ thống tiêu chuẩn được thiết lập cho từng nhóm chức danh, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên.
Công tác bố trí và sử dụng lao động tại Bệnh viện đã mang lại hiệu quả tích cực, với số lượng và vị trí y bác sĩ hiện tại được ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho sự cống hiến của đội ngũ nhân viên y tế.
Bệnh viện chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực, với các chương trình đào tạo đa dạng về nội dung và hình thức Ngoài các chương trình đào tạo nội bộ, bệnh viện còn tổ chức các khóa học bên ngoài nhằm khuyến khích cán bộ y tế nâng cao năng lực chuyên môn.
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất công việc của người lao động đã được xây dựng một cách cơ bản, giúp đơn giản hóa quá trình đánh giá Các chỉ tiêu đánh giá đa dạng, bao gồm cả yếu tố nội tại và ngoại tại, nhằm phản ánh chính xác hiệu quả công việc.
Bệnh viện thực hiện nghiêm túc các chính sách đãi ngộ lao động theo quy định của Nhà nước, đồng thời không ngừng tìm kiếm giải pháp để nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống cho cán bộ y bác sĩ.
Bài viết nhấn mạnh sự quan tâm của Bộ Y tế, Đảng ủy, Ban Giám hiệu nhà trường và Ban Giám đốc Bệnh viện đối với công tác y tế Đội ngũ cán bộ y tế có uy tín, trình độ và kinh nghiệm chuyên môn cao, luôn đoàn kết và phối hợp chặt chẽ với các tuyến trên để kịp thời giải quyết các ca cấp cứu khó khăn và chuyển viện một cách hiệu quả.
2.3.2.2 Điểm yếu trong quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng
Bệnh viện cần cải thiện quy trình lập kế hoạch nhân sự bằng cách xây dựng chiến lược dài hạn và tăng cường sự tham gia của đội ngũ y tế Hiện tại, kế hoạch chủ yếu dựa vào đánh giá từ cán bộ quản trị và Phòng Tổ chức hành chính, dẫn đến chất lượng kế hoạch chưa phản ánh đúng thực tế, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện hiện nay chủ yếu dựa vào nguồn nội bộ và sự giới thiệu từ người quen, dẫn đến việc thông báo tuyển dụng không được rộng rãi Điều này khiến nguồn tuyển dụng bị hạn chế và chưa thu hút được nhiều nhân tài.
Bệnh viện cần xây dựng quy chế rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển và đề bạt nhân sự để đảm bảo tính công bằng, tránh gây bất bình trong đội ngũ lao động.
Bệnh viện chưa xây dựng quy chế đào tạo và phát triển nhân lực, dẫn đến hoạt động này thiếu đồng bộ Mặc dù có nhiều cải cách trong chương trình đào tạo, nhưng việc khảo sát ý kiến người lao động về nhu cầu đào tạo và đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được thực hiện, gây lãng phí ngân sách Các chương trình đào tạo tự phát còn mang tính nhỏ lẻ, không gắn kết với phân công công việc và chủ yếu nặng về lý thuyết Nội dung đào tạo chưa phong phú và thiếu kỹ năng mềm cho người lao động Chính sách hỗ trợ chi phí đào tạo cũng cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả.
BV chưa đủ sức hấp dẫn để khuyến khích người lao động tham gia các lớp đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao chuyên môn Công tác đào tạo hiện tại chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt và chưa xây dựng được nền tảng phát triển nhân lực bền vững, năng động và hiện đại cho tương lai.
Hệ thống đánh giá công việc hiện tại còn nhiều hạn chế, với việc đánh giá chưa phản ánh đúng thực tế và vai trò của nó Nội dung đánh giá cũng không đồng nhất, dẫn đến sự khập khiễng trong quá trình thực hiện.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y HẢI PHÒNG
Mục tiêu, phương hướng phát triển của Bệnh viện Đại Học Y Hải Phòng giai đoạn 2020-2025
Bệnh viện sẽ tiếp tục thực hiện chỉ đạo của Bộ Y tế và Ban Giám hiệu trường Đại Học Y Dược Hải Phòng, tập trung vào việc học theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh và nghiêm túc thực hiện 12 điều y đức cùng quy tắc ứng xử Đội ngũ y tế sẽ đổi mới phong cách phục vụ nhằm nâng cao sự hài lòng của người bệnh Bệnh viện cũng sẽ tăng cường cơ sở vật chất thông qua các dự án hợp tác quốc tế và trường Đại Học Y Dược Hải Phòng, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho bác sĩ Trong thời gian tới, Bệnh viện sẽ hoàn thiện toà nhà 12 tầng và cử cán bộ đi đào tạo chuyên sâu để triển khai các kỹ thuật mới và nghiên cứu khoa học Đây là cơ hội để bác sĩ học hỏi và áp dụng các kỹ thuật tiên tiến vào thực hành Bệnh viện cũng sẽ rà soát và thực hiện kế hoạch bồi dưỡng về chính trị, nghiệp vụ quản lý, đảm bảo các tiêu chuẩn bổ nhiệm và xây dựng quy định cho các chức vụ lãnh đạo theo phân cấp và thẩm quyền pháp luật.
Để nâng cao chất lượng cán bộ nhân viên, cần thực hiện tốt công tác tuyển dụng và đào tạo, đồng thời có phương án cụ thể giải quyết lao động hợp đồng Việc đánh giá cán bộ viên chức và lưu trữ hồ sơ cần tuân thủ quy định, đồng thời cải cách hành chính trong mọi hoạt động của bệnh viện Tiếp tục triển khai các quy định pháp luật về chế độ, chính sách đối với người lao động, xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ theo hướng chuyên nghiệp, và triển khai hồ sơ cá nhân điện tử cùng các biểu mẫu báo cáo quản trị nhân sự trên phần mềm quản lý tổng thể.
Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại BVĐHYHP
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự
Trong thời gian tới để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân sự, Bệnh viện cần phải chú trọng đến những vấn đề sau:
Để nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản trị nhân sự, cần chú trọng đào tạo không chỉ cho cán bộ lập kế hoạch nhân lực tại Phòng Tổ chức hành chính mà còn cho các cán bộ phụ trách xác định nhu cầu nhân lực tại các khoa và phòng ban chức năng của Bệnh viện Bệnh viện nên cử cán bộ đi đào tạo chuyên sâu về lập kế hoạch, và nếu cần thiết, thực hiện luân chuyển công tác để đảm bảo Phòng Tổ chức hành chính có những cán bộ quản trị kế hoạch có trình độ cao và kinh nghiệm phong phú.
Việc lập kế hoạch nhân sự cần dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nhân lực, được thực hiện một cách hệ thống và căn cứ vào yêu cầu công việc Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các bệnh viện công và tư, việc khảo sát và ước lượng chính xác nhu cầu thực tiễn là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong hoạch định nhân sự Nếu không áp dụng các phương pháp dự báo khoa học, dự báo nhu cầu nhân sự sẽ không chính xác, ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự và hiệu quả khám chữa bệnh Một số phương pháp dự báo có thể áp dụng bao gồm phân tích theo xu hướng, phương pháp chuyên gia và phân tích tương quan.
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, BV cần nắm vững định hướng chiến lược và kế hoạch phát triển dài hạn, ngắn hạn, bao gồm các kế hoạch 5 năm và 10 năm Các mục tiêu và chính sách chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch nhân lực, nhằm chuẩn bị lực lượng lao động phù hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển.
Bệnh viện cần thường xuyên đánh giá chất lượng và số lượng nhân lực hiện có để xác định điểm mạnh, điểm yếu và những khó khăn về nhân lực Việc này giúp lập kế hoạch nhân lực hiệu quả hơn bằng cách xem xét các tiêu chí như cơ cấu trình độ, chức năng, độ tuổi, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, thâm niên công tác, năng lực và sở trường của đội ngũ CBCNV.
Bệnh viện cần chú trọng phân tích cung lao động trên thị trường để đảm bảo kế hoạch nhân lực khả thi và hiệu quả.
- Hoàn thiện công tác quy hoạch nhân lực:
Để quy hoạch nhân sự hiệu quả, Bệnh viện cần xây dựng bộ tiêu chuẩn hóa cho các chức danh Việc này sẽ giúp xác định các tiêu chí cho từng chức danh, từ đó tạo ra kế hoạch nhân sự hợp lý và nâng cao tính chọn lọc.
Để đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong việc tuyển chọn ứng viên, mỗi vị trí chức danh quy hoạch cần có bản mô tả công việc rõ ràng, bao gồm các tiêu chí về kỹ năng, trình độ và thái độ Việc xây dựng bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yếu tố then chốt, giúp xác định các điều kiện và tiêu chuẩn tối thiểu mà ứng viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ Trên cơ sở đó, công tác quy hoạch có thể đánh giá và xác định nhu cầu về trình độ của cán bộ nhân viên tại Bệnh viện.
+ Nội dung quy hoạch nguồn nhân lực phải phân định rõ đối với từng đối tƣợng cụ thể:
Một là, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo kế cận
Bệnh viện tiến hành rà soát và đánh giá hiệu quả công tác quy hoạch cán bộ quản trị, từ đó thực hiện điều chỉnh và bổ sung nhân sự mới, đồng thời loại bỏ những cán bộ không còn đáp ứng đủ điều kiện và tiêu chuẩn.
Chương trình “lãnh đạo trẻ” được xây dựng với các tiêu chí về kỹ năng, trình độ và thái độ cho từng chức danh công việc Quy trình tuyển chọn ứng viên tiềm năng đảm bảo tính minh bạch và công bằng Các ứng viên sẽ tham gia khóa sát hạch, nhận lộ trình đào tạo và luân chuyển thực tế dựa trên điểm mạnh, điểm yếu của bản thân nhằm khắc phục và phát triển Họ sẽ được kèm cặp, hướng dẫn bởi các cán bộ lãnh đạo cấp cao, đồng thời tách khỏi công việc hàng ngày để tập trung vào đào tạo Ngoài ra, các ứng viên sẽ khẳng định bản thân qua những công việc thử thách, trong khi ban lãnh đạo sẽ thực hiện đánh giá và giám sát chặt chẽ.
Quy hoạch nguồn nhân lực cho công tác khám chữa bệnh trực tiếp là cần thiết để rà soát và cân đối cung cầu đội ngũ y bác sỹ tại bệnh viện, dựa trên chiến lược phát triển từng giai đoạn Cần đảm bảo cơ cấu hợp lý về lĩnh vực, chuyên ngành, trình độ đào tạo, độ tuổi và giới tính Dựa trên quy hoạch phát triển đội ngũ y bác sỹ, cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho việc tạo nguồn nhân lực, bao gồm tiếp nhận sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học chuyên ngành có trình độ khá - giỏi, thực hiện kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
- Việc lập kế hoạch nhân sự cần theo một quy trình rõ ràng và tránh không đƣợc bỏ cách các bước Quy trình đó bao gồm các bước sau:
+ Xác định mục tiêu chiến lƣợc nhân sự
+ Phân tích môi trường nhân sự
+ Phân tích nguồn nhân sự và hệ thống quản trị nhân sự của Bệnh viện
+ Phân tích chiến lƣợc tổng thể cũng nhƣ chiến lƣợc bộ phận của Bệnh viện + Đánh giá lại mục tiêu đặt ra
+ Hình thành chiến lƣợc nhân sự
Khi thực hiện theo trình tự nhƣ vậy Bệnh viện sẽ xác định chính xác nhu cầu nguồn nhân lực cho mình và tránh đi chệch mục tiêu chung
Yếu tố môi trường đóng vai trò quan trọng trong hoạch định nhân sự của Bệnh viện, giúp nhà quản lý phân tích tình hình cung - cầu lao động Qua đó, họ có thể điều chỉnh hợp lý giữa nhu cầu tuyển dụng và khả năng cung ứng lao động trên thị trường trong lĩnh vực cần thiết.
Việc kiểm tra và đánh giá lại mục tiêu của lập chiến lược nguồn nhân lực là rất cần thiết Mỗi bước trong quá trình này sẽ giúp hình thành các mục tiêu cụ thể thông qua các chỉ tiêu khác nhau Tuy nhiên, có thể xảy ra tình trạng các mục tiêu và chỉ tiêu chưa được thống nhất, thiếu mối quan hệ rõ ràng, hoặc thậm chí trái ngược nhau, dẫn đến khả năng thực thi thấp Do đó, việc kiểm tra và đánh giá sẽ giúp khắc phục những sai lệch này và đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực một cách chính xác hơn.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
Bệnh viện đang ưu tiên nguồn nhân lực từ nội bộ và sinh viên tốt nghiệp Đại Học Y Dược Hải Phòng, dẫn đến chất lượng nhân lực bị hạn chế Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, bệnh viện cần mở rộng tuyển dụng ra bên ngoài, tạo sự mới mẻ trong quản trị và cơ hội thu hút ứng viên trình độ cao Việc tổ chức sàng lọc ứng viên từ bên ngoài sẽ được thực hiện theo quy định đã ban hành Để thu hút ứng viên, bệnh viện sẽ đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng và các kênh tuyển dụng trực tuyến.
Cử đội ngũ bác sỹ có kinh nghiệm tham gia phỏng vấn để kiểm tra trình độ chuyên môn của ứng viên, đồng thời xem xét khả năng đáp ứng nhu cầu công việc của từng khoa, phòng trong bệnh viện Đối với các vị trí thuộc phòng ban chuyên môn, lãnh đạo của phòng ban đó cần tham gia phỏng vấn để đảm bảo đánh giá chính xác trình độ của người tuyển dụng.
Bệnh viện duy trì tuyển dụng từ nguồn nội bộ để tiết kiệm chi phí đào tạo và định hướng, đồng thời đầu tư vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngay từ khâu tuyển dụng Việc tiếp nhận sinh viên thực tập là một lợi thế lớn, vì họ mang đến sự năng động, nhiệt huyết và tinh thần học hỏi Những sinh viên này sẽ được giao việc cụ thể và đánh giá kết quả hoàn thành, từ đó Bệnh viện có thể lựa chọn những ứng viên xuất sắc, góp phần tạo ra nguồn lao động chất lượng và dồi dào cho tổ chức.
Một số kiến nghị
Chính phủ cần sớm ban hành mức lương khởi điểm và lương cơ sở phù hợp với đặc thù ngành y tế, đồng thời từng bước tính tiền lương vào giá dịch vụ theo tinh thần Nghị định 85/2012/NĐ-CP Ngoài ra, cần cho phép thực hiện chế độ phụ cấp thâm niên cho cán bộ y tế và ban hành chính sách đãi ngộ tương đương với chế độ dành cho công an và bộ đội.
Đề xuất Bộ Y tế xây dựng chính sách hỗ trợ đầu tư cơ sở hạ tầng bệnh viện nhằm tạo điều kiện cho cán bộ và nhân viên y tế làm việc trong môi trường an toàn và đảm bảo hơn.
Cán bộ và nhân viên y tế cần tập trung vào công tác khám chữa bệnh cho nhân dân, đồng thời nâng cao trình độ và nghiên cứu chuyên môn để phục vụ tốt hơn.