Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk trong giai Đoạn 2025 Đến 2030

Về cơ bản, đây giống như một bản phác thảo dài hạn về đích đến của một tô chức, bao gồm các quyết định chiến lược, chiến thuật mà doanh nghiệp phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu dài h

TRUONG DAI HOC NGUYEN TAT THÀNH

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

TIEU LUAN CUOI KY

MON HOC: QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐÈ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CÓ PHẢN SỮA VIỆT NAM VINAMILK TRONG

GIAI DOAN 2025 DEN 2030

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : THS TRUONG ANH QUOC

DANH SÁCH NHÓM 2

1 | Nguyễn Ngọc Tra My 2200001998 | 22DLGIA | 100%

2_ | Nguyễn Thị Thanh Truyết | 2200000590 | 22DLGIA | 100%

3 | Thạch Thị Hồng Hân 2200002241 | 22DLGIA | 100%

4_ | Trần Thị Huyền Trân 2200001809 | 22DLGIA | 100%

5 | Tra Thi Xuan Yén 2200001776 | 22DLG1A | 100%

6 | Ha Thi Xuan Huyén 2200004079 | 22DLGIB | 100%

7 | Nguyễn Thị NhưQuỳnh | 2200001284 | 22DLGIA | 100%

8 | Nguyễn Thị Thảo 2200006701 | 22DLGIC | 100%

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYÊN TÁT THÀNH KY THI KET THUC HQC PHAN

PHIẾU CHAM THI TIEU LUAN/BAO CAO

Mon thi: Quan trị chiến lược

Lớp học phần; 22DLG1D

Nhóm sinh viên thực hiện:

100%

2 Nguyễn Thị Thanh Truyết Tham gia đóng góp: 100%

3 Nguyễn Thị Như Quỳnh Tham gia đóng góp: 100%

4 Thạch Thị Hồng Hân Tham gia dong gop: 100%

5 Tran Thi Huyén Tran Tham gia dong góp:

100%

6 Ha Thi Xuan Huyén Tham gia dong gop:

100%

7 Tra Thi Xuan Yén Tham gia dong gop: 100%

§ Nguyễn Thị Thảo Tham gia đóng góp:

100%

Ngày thi: 22/08/2024 Phòng thi: L612

Đề tài tiêu luận/báo cáo của sinh viên : Xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty Cô Phần Việt Nam Vinamilk trong giai đoạn 2025 đến 2030

Phân đánh giá của giảng viên (căn cứ trên thang rubrIcs của môn học):

(heo CDR HP) Đánh giá của giảng viên | Điểm tối đa | Điểm đạt được

Cấu trúc của tiểu luận/báo cáo 1,5

2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung ác 2c 11211 11211111 131111 11211151111 511101111 0110111110111 111111111 111111 kg

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ In

ENe\0 08)

4 Đối tượng nghiên cứu 5s nề E11 112112112121 121121 n1 1 1121 H111 ng re

5 Phạm vị nghiên cứu

6, Phương pháp nghiên cứu - c1 1 1101211111 110111112111111 111111 01111111 011111 1E HH1 TH Hà HH Trà

7 Đóng góp của nghiên CỨU c1 11 1011211 1101111011111 11111 01111111 H11 1 111 H11 1 111kg kg 1v vu

CHUONG 1: CO SO LY THUYET VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -.- 5

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh + 6S E9 9218711211271 112122111 1E xe

ll

1.7 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 2 St SE E211 1221211211011 2121 E1 11a 1.7.1 Phân tích môi trường kinh doanh 12c 1 121111111111 1 1911115011111 1 0111101111511 01111 tr HH 1.7.1.1 Phân tích môi trường VĨ mÔ - 2 2c 1211 21211111 1181101 1011111011111 0118111151111 11111 1 1g ren

IV PA š 0i na anh

1.7.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiỆp L1 211 21211111111 2111 102181211 0118 ke 1.7.2.1 Nguồn ¡1:01 2 eee eee ccceccceceeccceccccecececceccccveaecevenscevenscscesscceeseecesasccesaeceeeseceventeseentaaeeseece 1.7.2.2 Tat Chine ccc ccecccesescsenecseseseeecsesesesesecsssesenenecsssssesenecsesssesenesaesssenenecsesesensesasseecsscseneenenes 1.7.2.3 Hoat dong marketing 4

1.7.2.4 Hoat dong ban hang ố ố

1.7.2.5, no án ae

ho ca a số ố ố.ốốố ốẽ ố

1.7.2.7 Xác định thị trường mục tIêU L2 10121111101 10111 11011111101 111 01181111 01111111111 11 11 1 1y 1.7.3 Xac dinh muc 08a nan a+ aaaaaaa 1.7.4, Dé xuat cdc chién luge kinh doanh ccccccccccccccccssecessssscssesesescsvesesseveveseassvseseseavsveseseavecevsvavsesees 1.7.5 Lwa chon cdc chién Inge kinh doamh cccccccccccccscccssssscsvesesesvsvesesssvecssesesesveveresessvsvevevevevevevaveves

1.8 Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh 2c St SE EEt2Eerererxe

1.8.1 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE) - 2 SE 2 1 1221121 2102121 nen trye

1.8.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong (TFE) 5s 1E 2E 1122111212211 trưa

1.8.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (PM ) 12 211211211 11211111 1501111121111 111 1111011111511 11111111 rkg 1.8.4 Ma trận xây dựng chiến lược trên cơ sở định lượng ( QSPMI) vn He

CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG KINH DOANH CÚA CÔNG TY CO

PHAN SỮA VIỆT NAM VINAMILK VÀ ĐÈ XUẤT CHIẾN LƯỢC -5 -ss 52

2.1 Tổng quan về công ty Cô Phần Sữa Việt Nam VinamilE 2 + St E2 E221 ExErrre

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cô Phần Sữa Việt Nam Vinamilk 2 sec szererszex 2.1.2 Sơ đồ tô chức của Công ty Cô Phần Sữa Việt Nam VinamiÏk -s- se se EtzEsErererree 2.1.3 Sản phâm của Công ty Cô Phần Sữa Việt Nam Vinamilk - 2 5s té E22 E2 2c errrree 2.1.4 Khách hàng của Công ty Cô Phần Sữa Việt Nam Vinamilk - 2 cv eEterreerrrey

2.1.5 Thực trạng kinh doanh của Công ty Cô Phần Sữa Việt Nam Vinamilk c5 s2 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cô phần sữa Việt Nam Vinamilk 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô của công fy - L2 1112112110119 1111111111110 01 H11 1 HH kh ra

2.2.1.1 Tốc độ tăng trưởng 5s 2T 2211211 1121 12112121 12121 111121 1cgerye

2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật c1 1201112121191 1111 1101111 101501111121115 111011111511 ky

2.2.1.3 Môi trường văn hóa- xã hội L2 1v 1111011211 1101111111111 11111111 011111 1111 1111111111111 1t

2.2.1.4 Môi trường dân sỐ 5 SE 1E 1921121121122 22121011121 12121211 1g re re 2.2.1.5 Môi trường tự nhiên - 22-22212211 7511221221122 0221 T1 H12 122g rre

2.2.1.6.Môi trường khoa học công nghệ ác L2 2n 1101011111 114110110111 0111111 11H ng 1 Hy

2.2.1.7 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cô Phân Sữa

Vinamilk Việt Nam - LH T111 vn TH ng kg kg KT KT kg K E11 ra

2.2.2 Phân tích môi trường Vi mô của công fy - c c 1 121 1010110111111 11111101 11111 HH kh ra 2.2.2.1 Tình hình chung của ngành sữa Việt Nam ác 12 2H H101 01181 01H11 re,

2.2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của VinamiÌk 2 2S SE S335 953511525315 15215555 155522151

2.2.2.3 Các đối thủ tiềm ần ch HH2 ng HH ng trưng

2.2.3.1 Nguồn 5101 2

pc» 89: 0N 2.2.3.3 Hoạt động marketing và bán hàng 20 211 121112111111 101 1111011811111 1111 1 g1 kh hy

2.2.3.4, Hoat dOmg ng .ẽ e

2.2.3.5 Văn hóa tô chức ch HH HH tt tu gu ng

2.2.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty Cô Phần Sữa Vinamilk

Việt Nam cccccccneccceccecececececceeececeeececeeseeceeeeceececececeseceeeeececeeeecessesceseeceeceeceeeerececereeeeereeeneteneees 2.3 Đề xuất chiến lược của Công ty Có Phần Sữa Việt Nam VinamiIk 222 SỰ 253555555555 5552555

2.3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn 22-5 SE E1 1127127112112 1112122101221 0 n1 HH re

2.3.2 Định hương chiến lược của Công ty Cô Phân Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn

P\520E)\:Ẳẳằiia 2.3.3 Dé xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Cô Phân Sữa Việt Nam Vinamilk

2.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk

h8 80 896 NN ẦỐỐ.Ầ 2.3.4.1 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược §-O ác ng n2 51 n1 5x12 rey 2.3.4.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược §-T 2c ng 12125151 15x TS cseeererree 2.3.4.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O - 0n n2 Hee eereree 2.3.4.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T 2n ng 2111 nnn nen tey

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN VIET NAM VINAMILK 3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Việt Nam Vinamilk đến

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cố Phân Việt Nam Vinamilk -.- 5-2 cErrerrrrey 3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty Cô Phần Việt Nam Vinamilk - 5: 2s £zczzczzczsc2

3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Việt Nam

TT ccc cccccccccccccceecssecsesecceecseccseescnseseseecsesccessssscneecceecessecsessecsseesenescneeeeseseccntereeenteeeenes 3.2.1 Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và thâm nhập thị trường - ¿2c cv

3.2.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phâm và mở rộng thị trường - -s5¿

VI

3.2.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát trién san pham va toi ưu hóa chuỗi cung ứng

3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược liên doanh và ¡in l1 3.3 Kiểm tra và đánh gia 8m0 2 ăă ằaẼ

KÉT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

vu

DANH MUC BANG BIEU

eg Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam những năm

Bảng 2.4 | Các nhà cung cấp lớn của Vinamilk 55

Bang 2.5 | Ma trận hình ảnh canh tranh (CPM) 38

Ma trận yếu tô bên trong (IFE) của Công ty Cô Phần Bảng 2.6 ; ; ; 67

Sữa Vimamilk Việt Nam Bảng 2.7 Bảng phân tích SWOsT đề xuất các chiến lược cho 69

công ty Cô Phần Việt Nam Vinamilk

Bang 2.8 | Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O 75 Bang 2.9 | Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T 78 Bang 2.10 | Bảng ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-O 81 Bang 2.11 | Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T 84

vill

Hinh 1.1 | Ma trận các chiến lược chính 22 Hinh 1.2 | Quy trình nghiên cứu 32 Hình 2.1 | Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Vinamilk 36

Hinh 2.2 | Các sản phẩm chính của Vinamilk 39

DANH MUC TU VIET TAT

Từ viết tắt Nội dung Tiếng Việt Nội dung Tiếng Anh

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới | World Trade

Organization HDQT Hoạt động quản trị

CEPT Hiệp định thuế quan ưu đãi có | Common Effective

hiệu lực chung Preferential Tariff AFTA Hiệp định thuê quan ưu đãi có Asean Free Trade Area

hiệu lực chung

Hiệp hội các quốc gia Đông Association of South East

ASEAN Nam A Asian Nations

TP HCM Thanh Phé Hỗ Chí Minh

SEO Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm | Š€9'ch Engine

Optimization

PHẢN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài Sữa từ lâu đã được biết đến là một loại thực phâm hoàn chỉnh và chứa gần như đầy đủ cho một bữa ăn cân bằng Ngày nay với nhu cầu hầu hết mọi lứa tuổi, mọi tầng lớp trong xã hội và nền khoa học phát triển đã

có rất nhiều loại sữa ra đời với nhiều công dụng khác nhau có khả năng đáp ứng hết nhu cầu của người tiêu dùng như: giúp ngăn ngừa bệnh tật, phòng bệnh loãng xương ở người giả, phòng bệnh còi xương, Vì thế nên nhu cầu sử dụng các sản phẩm sữa được chế tạo theo công thức ngày càng được chú trọng hơn

Với nhu cầu ngày càng cao về các sản phâm dinh dưỡng, ngành sữa

ở Việt Nam đang trên đà tăng trưởng vượt bậc, góp mặt nhiều đối thủ đáng lo ngại Mặt khác nên kinh tế thị trường và việc Việt Nam gia nhập WTO đã giúp nhiều thương hiệu sữa quốc tế tiếp cận gần hơn với người Việt Nam, đặt ra một sức ép vô củng lớn cho các thương hiệu nội địa nói

chung và cho VinamIlk nói riêng

Trên thị trường tiêu dùng thì có rất nhiều sản phẩm sữa và nhiều loại

khác nhau, nhưng vấn đề là “tiền nảo của nấy” không phải lic nao cing

đúng, công dụng của sữa thì rất nhiều nhưng không ai đám phủ nhận tác hại của nó khi là sữa chất lượng kém Nên đây là một van đề nan Điải và được quan tâm nhiều nhất Vì vậy nên nhóm chúng em đã chọn đề tài sữa của hãng Vinamilk để nghiên cứu Được biết đến như một anh lớn trong ngành sữa ở Việt Nam, Vinamilk luôn linh hoạt và di đầu trong việc cải thiện và nâng cao chất lượng hệ thống sản xuất, sản phâm của mình, mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng Mặc dù phải đương đầu với các đối thủ trong và ngoài nước nhưng rõ ràng Vinamilk luôn giữ được vị thé của riêng mình Lựa chọn tìm hiểu về Vinamilk giúp nhóm chúng em và mỌiI n8ƯỜI có thể tìm hiểu được những khía cạnh mới mẻ nhất của thị trường sữa, xem xét và đối chiếu với những chiến lược được biết đến qua

1

lý thuyết Nên nhóm chúng tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cô Phần Việt Nam Vinamilk trong giai đoạn

2025 đến 2030”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phân sữa Việt Nam

Vinamilk trong giai đoạn 2025 đến 2030 Dựa trên kết quả nghiên cứu đề

xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

trong thời g1an tới

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Thứ nhất là phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Thứ hai là xác định mục tiêu cho chiến lược kinh doanh của công ty

trong giai đoạn 2025 đến 2030

Thứ ba là đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2025 đến 2030

3 Câu hỏi nghiên cứu

Dựa trên mục tiêu nghiên cứu đã đề cập trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:

- Thực trạng tình hình doanh nghiệp hiện nay có môi trường bên

trong, bên ngoài, điêm mạnh, điệm yeu nhu thé nao?

- Mục tiêu cho chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh

của Công ty Cô phần Sữa Việt Nam Vinamilk

5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty

Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Phạm vi thời gian: từ năm 2025 đến năm 2030

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Đề thu thập thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, sử dụng các phương pháp thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ: Tài liệu piới thiệu về công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên về chiến lược kinh doanh của công ty và các đữ liệu thu thập bên ngoài: Các công trinh nghiên cứu khác có liên quan

Dữ liệu sơ cấp: Đề thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn sâu xin ý kiến chuyên gia Lấy ý kiến Lãnh đạo trực thuộc công fy và các Lãnh đạo cùng ngành Kết quả phỏng vấn nhằm xây dựng ma trận phân

tích nội bộ (IFE), ma trận phân tích bên ngoài (EFE) Sau đó phỏng vấn

Lãnh đạo các công ty lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) để xây dựng ma trận QSPM

Phương pháp xử lý dữ liệu Chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, tông hợp và so sánh

7, Đóng góp của nghiên cứu

Vinamilk có một đội ngữ nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ hơn 200

nhà khoa học, kỹ sư, và các chuyên gia dinh dưỡng

Nghiên cứu phát triển các sản phẩm sữa chất lượng cao

Một số đóng góp tiêu biểu:

- Nghiên cứu về nguồn sữa: Phát triên được đàn bò sữa có chất lượng cao cho ra năng suất sữa tốt và đảm bảo an toàn Áp dụng công

nghệ tiên tiến trong chăn nuôi

- Nghiên cứu về sản phẩm: Phát triên nhiều sản phẩm sữa mới, đáp

ứng nhu cầu dinh dưỡng đa dang cua tat cả người tiêu dùng Sản xuất trên dây chuyên hiện đại Chú trọng vào việc phát triển sản phâm phù hợp cho mọi lứa tuôi

- Nghiên cứu về dinh dưỡng: Các chuyên gia dinh dưỡng hàng đầu

nghiên cứu về nhu cầu dinh dưỡng của người Việt Nam Nhờ đó cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm sữa với hàm lượng dinh dưỡng cao

- Nghiên cứu về khoa học: Các nghiên cứu giúp Vinamilk có thêm

nhiều kiến thức chuyên sâu để phát triển các sản phẩm từ sữa chất lượng vượt trội

CHƯƠNG 1: CO SO LY THUYET VE CHIEN LUOC KINH

DOANH 1.1 Cac khai niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo General Ailleret (1960), chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart (1995), lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “Toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thú và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn” (G Hissh, 1995)

“ Chiến lược của đoanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet, 1990)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu

và phát triển (Henderson, 1970)

Nhưng đối với M Parter và K Ohmac, mục đích của chiến lược kinh

doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo Chandler (1962), chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tô chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bỗ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tong thé, dai han của một doanh nghiép, giup điều khiển các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đặt ra Về cơ bản, đây giống như một bản phác thảo dài hạn về đích đến của một tô chức, bao gồm các quyết định chiến lược, chiến thuật

mà doanh nghiệp phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Chiến lược kinh doanh này sẽ hoạt động như một khuôn khổ để quản

lý các hoạt động Nó giúp các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp phối hợp làm việc cùng nhau, đảm bảo tất cả các quyết định đều hỗ trợ định

hướng chung của tô chức Đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng cường

lợi thế cạnh tranh trên thị trường, mang lại hiệu suất kinh doanh tối ưu nhat

1.2 Sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh kinh doanh (mission) duoc vi nhu trai tim cua doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh xác định các mục đích chính của doanh nghiệp, các nguyên tắc cơ bản để định hướng cho hành động của nhân viên, đối tác và hoạt động quản trị, xác định lý do ra đời và căn cứ ton tại, phát triển của mình Sứ mệnh kinh doanh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, tạo lợi nhuận bằng cách phụng sự xã hội

Sứ mệnh kinh doanh thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp Các kế hoạch kinh doanh cần phải thống nhất với bảng tuyên bố sứ mệnh, và sử dụng bảng tuyên bố sứ mệnh như một điểm tựa trong mỗi bước của quá trình lập kế hoạch

Một bảng tuyên bố sứ mệnh tốt phải được xây đựng trên cơ sở định hướng khách hàng, cho thây y nghia, loi ich cua sản pham, dich vu va hoat động của công ty đối với khách hàng Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh được tiến hành theo ba bước:

6

Bước 1: Xác định ngành nghề kinh doanh

Để xác định ngành, nghề kinh doanh, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi: Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì? Ai là đối tượng

khách hàng của công ty?

Áp dụng mô hình 3C của Kenichi Ohmae (1991) hỗ trợ doanh

nghiệp trong việc xác định ngành nghề kinh doanh trên cơ sở các yếu tô cần thiết đảm bảo thành công Các chủ thể mà doanh nghiệp cần phải cân

nhắc khi xác định ngành nghè, lĩnh vực gồm:

- Khách hàng (Customers): Xác định khách hàng trực tiếp và khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp muốn khai thác cũng như những giá trị công ty mong muốn mang đến nhằm thỏa mãn những đối tượng khách hang nay

- Đối thủ cạnh tranh (Competitors): Xác định đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đâu là đối thủ cạnh tranh tiềm ân Đồng thời đánh giá được

vị trí của các đối thủ trên thị trường, làm cách nào để có thể cạnh tranh với

những đối thủ này

- Bản thân doanh nghiệp (Corporations): Các nguồn lực và thế mạnh

mà tô chức có thể huy động vảo quá trình hoạt động lâu dai để thực hiện thắng lợi các mục tiêu đề ra, thỏa mãn được nhu cầu ngày cảng tăng của khách hàng và cạnh tranh có hiệu quả với các đối thủ trong ngành

Mô hình 3C piúp doanh nghiệp xác định được giá trị cốt lõi của sản phẩm, dịch vụ sẽ cung cấp và sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

đề tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

Bước 2: Vạch rõ mục tiêu chính Doanh nghiệp cần hài hòa 3 mục tiêu chính khi xác định sứ mạng kinh doanh nhằm đảm bảo phát triển bền vững, gồm: (1) Doanh nghiệp — tối đa hóa lợi nhuận; (2) Khách hàng — thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng: (3) Xã hội — phúc lợi công cộng

Bước 3: Xác định triết lÿ chủ đạo của công ty Triết lý chủ đạo của doanh nghiệp phản ánh các niềm tin, các giá trị, các nguyện vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theo đuôi Xác định triết lý chủ đạo của công ty dựa trên việc trả lời câu hỏi “Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và triết lý của công ty?” Ví dụ, sứ mệnh kinh doanh của Vinamilk là “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn đinh đưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự chân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

1.3 Tầm nhìn của tổ chức

Tầm nhìn chiến lược (Vision): là khái niệm tổng quan, vẽ ra bức tranh về phương phướng và tương lai của doanh nghiệp Tầm nhìn đưa ra định hướng tương lai, thể hiện khát vọng của doanh nghiệp vào những điều mà doanh nghiệp muốn hướng tới Một tuyên ngôn về tầm nhìn hiệu quả chứa đựng khả năng truyền thông cô đọng về các triết lí có tác dụng kích thích và nâng cao tỉnh thần của các bên liên quan, từ đó thúc đây họ đương đầu với thách thức đề đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Vai trò chính của tầm nhìn chiến lược thế hiện qua những nội dung

Sau:

- Xác định, thiết lập và làm rõ các mục tiêu của doanh nghiệp

- Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững, xác định hệ thống 1á trị đạo đức và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

- Chỉ dẫn, định hướng phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai,

tầm nhìn được coi là ngọn đuốc chỉ đường cho các hoạt động của doanh nghiệp

- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên và hoạt động quản trị doanh nghiệp

Như vậy, tầm nhìn được xây dựng nhằm đưa ra những đánh giá về khả năng và hạn chế của doanh nghiệp; cũng như giúp loại bỏ những thất bại, thất vọng và những hoài nghĩ đối với các nỗ lực quản trị trước đây Tầm nhìn chiến lược giúp các nhà quản trị nhìn xa trông rộng và suy nghĩ một cách chiến lược về các nội dung chính trong hoạt động sản xuất kinh

doanh và phát triển của doanh nghiệp, gồm:

- Tác động của các công nghệ mới

- Nhu cầu và mong đợi của khách hàng đang thay đối ra sao

- Làm thế nảo đề thắng được các đối thủ cạnh tranh

- Các cơ hội thị trường hứa hẹn nao nên là trọng tâm theo đuổi

- Các nhân tố trong và ngoài tác động đến doanh nghiệp và những hành

động cần thiết để chuẩn bị cho tương lai

Xác định tầm nhìn chiến lược gan liền với câu trả lời cho các câu

hỏi: Chúng ta sẽ đi đâu, về đâu? Chúng ta muốn trở thành cái gi? Cụ thé:

Các thị trường mới nào công ty nên theo đuổi? Những nhu cầu mới nảo của khách hàng mà ta nên cố gắng thỏa mãn? Chúng ta nên nỗ lực trở thành một công ty như thế nào?

Ví dụ, tầm nhìn của công ty Microsof từ năm 1975 là “Trên bản của

mỗi nhà phải được đặt một chiếc máy vi tính”; tháng 3 năm 1999,

Microsoft đưa ra tầm nhìn mới, tập trung vào sức mạnh của internet:

“Mang đến cho mọi người và mọi doanh nghiệp khả năng kết nối và trao quyền bắt cứ lúc nào, bất cứ nơi nảo và trên bất kì thiết bị nào” Tầm nhìn của Vinamilk là “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải đối

mặt với vô vàn thách thức và cơ hội Từ sự cạnh tranh khốc liệt, biến động thị trường, đến sự thay đôi không ngừng của công nghệ, doanh nghiệp cần

9

có một định hướng rõ ràng đề tồn tại và phát triển Đây chính là lúc chiến lược kinh doanh phát huy vai trò quan trọng của mình Chiến lược kinh doanh không chỉ là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp xác định va đạt được mục tiêu dài hạn mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

Định hướng và mục tiêu chiến lược:

Nó giúp các tổ chức lớn và nhỏ tập trung sâu, rõ ràng vào các mục tiêu cụ thể như mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu, cải thiện các sản phâm dịch vụ

Xem xét nguồn lực và toi ứu hóa nguồn lực:

Phân bố hiệu quả nguồn lực, chiến lược kinh doanh giup cho doanh nghiép tối đa hóa lợi nhuận va giam thiểu đượcc các rúi ro Nó cũng đưoIc xem là một tronp những vai trò quan trọng trong việc quản ly nhân lực, vốn nhân lực và các nguồn lực khác để đảm bảo sự bền vững và còn phát triển bền vững

Đổi mới và sáng tạo liên tục:

Doanh nghiệp luôn chấp nhận đối mới sáng tạo để phù hợp với xu thế mới là cực kì có lợi cho đoanh nghiệp Bởi đây là cách để doanh nghiệp tiếp tục cung cấp giá trị đích thực cho khách hàng vả duy trì sự

khác biệt so với đối thủ

Đáp ứng nhanh chóng với thap đổi thị trường:

Hiện tại các doanh nghiệp đang trong môi trường kinh doanh biến

động không ngừng và nhanh chóng, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho

10

doanh nghiệp thích nghị được song song với việc đáp ứng kip thoi voi các thay đôi và xu hướng mới trên thị trường 4.0 Điều này gồm có luôn cả

việc điều chỉnh chiến lực cho sẵn sàng phù hợp với những thay đôi trong nên kinh tế, chính trị và xã hội hiện nay

Quan lp rit ro và bảo vệ sự bên vững:

Chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào việc tối đa hóa lợi nhuận

mà còn quản lý và giảm thiểu các rủi ro tiềm ân Bằng các cách đánh giá

và dự báo các yếu tổ rủi ro, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp phòng ngừa đề bảo vệ sự bền vững và 6n định của mình Từ đó có thé tính bước tiễn xa hơn cho doanh nghiệp của mình

Tóm lại, chiến lược kinh doanh không chỉ đóng vai trò là một bản đồ định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp mà còn là một phương tiện

đề thúc đây sự hải hòa giữa mục tiêu tăng trưởng và bền vững Bằng cách kết hợp sáng tạo, kiểm soát rủi ro và quản lý hiệu quả nguồn lực, chiến lược kinh doanh không chỉ piúp doanh nghiệp đạt được lợi ích ngay trong tương lai mà còn đặt nền móng cho sự tồn tại và phát triển dài hạn trong một thế giới kinh doanh ngày càng phức tap va đa chiều

1.5, Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

Trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cia minh Ti sự biến đôi nhanh chóng của công nghệ đến cạnh tranh gay gắt và thay đôi trong hành vi người tiêu dùng, những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh

Bài tiểu luận này sẽ tập trung vào một phần phân tích sâu các yếu tố này

và đề xuất các chiến lược phù hợp để giúp doanh nghiệp duy trì và mở rộng thi trường trone bối cảnh cạnh tranh øay gắt ngày nay

Mỗi trường kinh doanh:

11

Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tổ bên ngoải như kinh tế,

chính trị, xã hội, công nghệ và pháp lý Những thay đối trong môi trường

nảy có thé anh hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Ví dụ: Sự bùng phát của cuộc khủng hoảng kinh tế, thay đổi chính sách pháp luật, hay sự gia tăng công nghệ mới đều có thê yêu cầu doanh nghiệp điều chỉnh hoặc thay đổi chiến lược để phủ hợp với hoàn cảnh mới Cuộc khủng hoảng kinh tế như suy thoái toàn cầu năm 2008, nhiều doanh nghiệp đã phải điều chỉnh chiến lược để tồn tại trong thời điểm khó khăn này Chính sách pháp luật cũng có thê thay đổi, ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty, ví dụ như việc thay đôi thuế nhập khẩu có thể ảnh hưởng đến chiến lược phân phối và giá cả của sản phẩm

Cạnh tranh trong ngành:

Đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tổ quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và đánh giá mức độ lợi thế cạnh tranh trong ngành để xác định và phát triển lợi thé cạnh tranh của mỉnh Các chiến lược như chiến lược gia ca, chiến lược sản phẩm, chiến lược tiếp thị đều phải được điều chỉnh đề đáp ứng nhu cầu thị trường và chống lại sự cạnh tranh Ví dụ, một công ty dược phâm cần nghiên cứu và đánh giá thị trường để điều chỉnh chiến lược sản phâm và gia cả phù hợp Nếu một đối thủ cạnh tranh ra mắt một sản phâm mdi voi công nghệ tiên tiễn, công ty cần phải đáp ứng bang cách cập nhật sản

phẩm của mình đề không bị Liên kết lại

Khách hàng và thị trường:

Khách hàng là yếu tổ quyết định cho sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhu cầu và yêu cầu của khách hàng để đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm tăng cường mối quan

hệ và tăng cường giá trị cho khách hàng Ngoài ra, thị trường mục tiêu của

doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến việc lựa chọn và điều chỉnh chiến lược kinh doanh Ví dụ, một công ty điện tử tiêu dùng cần nghiên cứu thị

12

trường để biết rằng khách hàng đang tìm kiếm những tính năng gì trong

các sản phâm mới Việc tạo ra sản phẩm có tính năng và giá cả phù hợp sẽ giúp công ty tăng cường mối quan hệ vả giữ chân khách hàng

Nguồn lực nội bộ:

Ngân hàng, nhân lực, cơ sở hạ tầng, năng lực tô chức và các nguồn lực nội bộ khác là những yếu tô quan trọng ảnh hướng đến chiến lược kinh doanh Việc tối ưu hóa và quản lý các nguồn lực này là một cách hiệu quả

sẽ øiúp doanh nghiệp thực sự chiến lược thành công và bền vững hơn Ví

dụ, một công ty khởi nghiệp công nghệ cần quản lý ngân sách một cách cần thận để đảm bảo rằng các hoạt động phát triển sản phẩm và tiếp thị

diễn ra hiệu quả Tuy nhiên, nếu không quản lý tốt tài chính, họ có thể gặp

khó khăn trong việc thực hiện chiến lược

Các vẫn đề định hướng và tầm nhìn:

Các vấn đề về định hướng chiến lược và tầm nhìn dai han của lãnh đạo cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một

chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải phù hợp với định hướng vả tằm

nhìn chiến lược của tô chức, đồng thời cần được các bên liên quan (nhân viên, cổ đông, đối tác) ủng hộ và cam kết Ví dụ, một công nghệ có thể thiết lập mục tiêu trở thành lãnh đạo thị trường trong lĩnh vực công nghệ IoT (Internet of effects) Để đạt được mục tiêu này, họ cần có một chiến lược sản phâm và phát triển công nghệ vượt trội, đồng thời thu hút đầu tư

từ các quốc gia cô đại và đối tác chiến lược

Đề thành công trong môi trường kinh đoanh đa biến, việc áp đụng và điều chỉnh chiến lược phải phù hợp là vô củng quan trọng Bằng cách phân tích và đáp ứng nhu cầu của thị trường, khả năng cạnh tranh trong ngành, và quản lý tối đa nguồn lực, các doanh nghiệp có thế xây dựng lên

sự bền vững và đáp ứng được thay đổi trong môi trường kinh doanh một cách hiệu quả

13

1.6 Các cấp chiến lược kinh doanh

Quá trình này thường được thực hiện qua các cấp độ sau:

- Chiến lược cấp doanh nghiép (Corporate Strategy): Day la cap chiến lược cao nhất, định hướng tong thể cho toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược này pôm:

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business Unit Stratesy): Cấp nảy tập trung vào cách thức một đơn vị kinh doanh cụ thể có thể cạnh tranh hiệu quả trong thị trường của mình

- Chiến lược cấp chức năng (Functional Stratepy): Cấp chiến lược này bao gồm các kế hoạch và hành động cụ thể trong từng bộ phận chức năng như marketine, tài chính, nhân sự, sản xuất Các chiến lược này phải phù hợp và hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh

1.7 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh hay cụ thể là một kế hoạch toàn diện, tổng thể một quá trình xác định các định hướng quan

trọng giúp định hướng các hướng đi và xác định các mục tiêu cũng như

các bước thực hiện để đạt được những mục tiêu đó Đồng thời tận dụng

các cơ hội và đối phó với những thách thức trong môi trường kinh doanh

Phân tích tình hình hiện tại

- Phân Tích SWOT: tiến hành phân tích SWOT để đánh giá các yêu

tố nội bộ và ngoại v1 Các điểm mạnh của doanh nghiệp bao gồm thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối rộn khắp, và khả năng nghiên cứu và phát triển sản phâm vượt trội Điểm yếu có thể bao gồm chỉ phí sản xuất cao và phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khâu Các cơ hội gồm có thị trường tiêu dùng tăng trướng và xu hướng tiêu thụ sản phẩm Thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh khốc liệt từ cả đối thủ nội địa và quốc tế

14

- Phân tích PESTEL: thực hiện phân tích PESTEL để xem xét các

yếu tô chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh Chính sách hỗ trợ từ chính phủ Việt Nam đối với ngành nông nghiệp và thực phẩm, củng với sự tăng trưởng kinh tế ôn định, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những quy định nghiêm ngặt về an toàn thực phâm và bảo vệ môi trường

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

- Tầm Nhìn: đặt ra tầm nhìn trở thành đoanh nghiệp vươn tầm ra thế giới Họ cam kết mang lại những sản phẩm chất lượng cao, phục vụ cộng đồng nhằm hướng tới phát triển bền vững

- Sứ Mệnh: là cung cấp những giá trị mang lại lợi ích, góp phần nâng

cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng

Đặt mục tiêu chiến lược Thiết lập các mục tiêu chiến lược cụ thể, bao gồm mở rộng thị phần trong nước vả quốc tế, nâng cao chất lượng sản phẩm, và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu khách hảng

Phát triển các chiến lược và kế hoạch hành động Chiến lược cạnh tranh: áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phâm thông qua việc liên tục cải tiến và phát triển các dòng sản phâm mới, nâng cao giá trị và chất lượng sản phẩm

Chiến lược chức năng: triển khai các chiến lược chức năng trong các

bộ phận tiếp thị, tài chính, nhân sự và sản xuất Chang han, trong tiép thi, đây mạnh quảng bá thương hiệu và xây dựng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Triển khai chiến lược: phân công nhiệm vụ cụ thê cho các phòng ban

và đảm bảo các nguôn lực cân thiết đề thực hiện chiên lược Họ cũng chú

15

trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và thúc đây sw sang tao

Theo dõi và đánh giá: sử dụng các công cụ quản lý dự án và hệ thống báo cáo đề theo dõi tiễn độ thực hiện chiến lược Định kỳ đánh giá kết quả

và so sánh với các mục tiêu đề ra để điều chỉnh và cải thiện chiến lược kịp

1.7.1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.7.1.1 Phân tích mỗi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường tác động đến các yếu tô bên ngoài của một tô chức hay một doanh nghiệp nào đó.Môi trường này có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến các hoạt động của doanh nghiệp

Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp:

Môi trường chính trị: Các chính sách, điều luật của Chính phủ có thé ảnh hưởng đến kinh tế vĩ mô như lãi suất,tý giá hối đoái, Ngoài ra các chính sách này còn có thể tạo ra các cơ hội hay thách thức cho doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm một số yếu tố: bản chất và cơ cấu của nền kinh tế, mức thu nhập, tốc độ tăng trưởng GDP,

thuế giá trị gia tăng, tý lệ lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, phân phối thu nhập, các yếu tổ sản xuất, chính sách kinh tế, chính sách tiền tệ, chính

sách tài khóa, tỷ lệ thất nghiệp, Những yếu tố này đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp hoặc cá nhân hiện đang tồn tại trong nền kinh tế đó

16

Môi trường công nghệ: Sự tiễn bộ của công nghệ tạo ra sự thuận lợi

trong quá trình sản xuất, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, thời gian

Ngoài ra sử dụng công nghệ còn làm cho việc kinh doanh, sản xuất trở nên dễ dàng hơn

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố thời tiết, khí hậu hoặc thiên tai có

thê ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

Môi trường văn hóa - xã hội : Đây là yếu tô hình thành nên niềm tin,

giá trị và cách sống của một cá nhân Thông qua các yếu tô văn hóa xã hội, doanh nghiệp có thể tác động lên quan điểm, cách nhìn nhận của người tiêu dùng về doanh nghiệp hay những sản phâm — dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp

Vai trò của môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hướng rất lớn đến sự thất bại hay thành công của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn để ra các chiến lược và mục tiêu sao cho phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng

1.7.1.2 Phân tích mỗi trường vi mô

Môi trường vị mô là môi trường hoạt động của một doanh nghiệp tại một cấp độ cụ thé, bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát một phần hoặc hoàn toàn Nó ảnh hướng trực tiếp đến quy trình hoạt động, hiệu suất và sự chính xác của các quyết định chiến lược

Các yếu tổ môi trường vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp : Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh được chia thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp Mặc dù là trực tiếp hay gian tiép, đối thủ cạnh tranh đều là mối de dọa đối với sự tồn tại của mọi

tô chức

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ p1a nhập ngành Vì vậy doanh nghiệp cần cần trọng với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

17

Khách hàng: Khách hàng là một trong những yếu tô cốt lỗi trong méi trường vi mô của doanh nghiệp Bởi vai trò to lớn của họ trong việc tạo thu nhập, chiến lược kinh daonh và tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh Doanh nghiệp phải làm tất cả mọi cách để có thê đáp ứng nhu cầu,

kỳ vọng, cung cấp phản hồi, xây dựng lòng tin và mối quan hệ bền vững với họ

Nhà cung cấp: Có thể là một tô chức hay cá nhân nào đó, nhà cung cấp ảnh hướng trực tiếp đến chất lượng, giá thành, thời gian của sản phẩm Sản phâm thay thế: Các sản phẩm thay thế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải theo dõi xu hướng phát triển của các sản phâm thay thế để nhận diện được các sản phâm thay thế có thể gay ra va tr do đưa ra các chiến lược mới để cạnh tranh

Vai trò của môi trường vi mô: Môi trường vi mô sẽ ảnh hưởng đến thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm những kế hoạch, chiến lược và mục tiêu dựa vào các ý tưởng, suy nehĩ của từng doanh nghiệp

1.7.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.7.2.1 Nguồn nhân lực

Diem manh:

- Đội neũ nhân viên chất lượng cao: trinh độ chuyên môn, kỹ năng

và kinh nghiệm tốt, đáp ứng nhu cầu công việc

- Chương trình đảo tạo và phát triển: các chương trình đảo tạo liên tục piúp nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên

- Tỉnh thần làm việc nhóm: sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, tạo ra môi trường làm việc tích cực

Điểm yêu:

18

- Thiếu hụt nhân lực có kỹ năng đặc thủ: khó khăn trong việc tuyển dụng và s1ữ chân nhân tài có kỹ năng chuyên môn cao

- Động lực làm việc thấp: một số nhân viên thiếu động lực và không cam kết với công việc, dẫn đến hiệu suất thấp

- Tỷ lệ nghỉ việc cao: tình trạng nhân viên thường xuyên nghỉ việc, gay mat ôn định và tôn kém chi phí tuyến dụng va dao tao lai

1.7.2.2 Tài chính

Diem manh:

- Dòng tiền 6n định: khả năng duy trì dòng tiền ôn định, đảm bao

hoạt động kinh doanh liên tục

- Quan ly chi phí hiệu quả: các biện pháp kiểm soát và giảm thiếu chi phi, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực tài chính

- Khả năng huy động vốn: khả năng thu hút đầu tư và huy động vốn

- Quản lý tài chính yếu kém: thiếu sự minh bạch và hiệu quả trong

quản lý tài chính, gây lãng phí và thất thoát tài chính

1.7.2.3 Hoạt động marketing

Diem manh:

- Thương hiệu mạnh: được nhận diện và uy tín trên thị trường, thu

hút sự quan tâm của khách hàng

19

- Chiến lược marketing hiệu quả: các chiến lược marketing được lập

kế hoạch và thực hiện tốt, đạt được mục tiêu đề ra

- Ứng dụng công nghệ số: sử dụng các công cụ marketing số hiện đại, như SEO, quảng cáo trực tuyến, và mạng xã hội

Diem yéu:

- Ngan sach marketing han ché: thiéu nguén lực tài chính để đầu tư

mạnh vào các hoạt động marketing

- Đội ngũ marketing thiếu kinh nghiệm: nhân sự marketing chưa đủ

kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện các chiến địch phức tạp

- Thiếu đữ liệu và phân tích: thiếu hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, dẫn đến việc đưa ra quyết định marketing không chính

- Quy trình bán hàng hiệu quả: quy trình bán hàng được chuẩn hóa

và tối ưu, giảm thiểu thời gian vả tăng hiệu suất

- Kênh phân phối đa dạng: sử dụng nhiều kênh phân phối, từ trực tiếp đến trực tuyến, mở rộng phạm vi tiếp cận khách hàng

- Quản lý kênh phân phối kém: khó khăn trong việc quản lý và kiểm

soát hiệu quả của các kênh phân phôi

1.7.2.5 Hoạt động quản trị

Diem manh:

- Lãnh đạo có tầm nhìn: ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, định hướng rõ ràng và dẫn dắt doanh nghiệp phát triển

- Phong cách lãnh đạo quản lý: các quy trình quản lý được thiết lập

và thực hiện hiệu quả do phong cách lãnh đạo mềm dẻo

- Phân cấp rõ ràng: câu trúc tô chức rõ ràng, phân quyền và trách nhiệm minh bạch

Diem yéu:

- Thiếu linh hoạt: cấu trúc tổ chức cứng nhắc, thiếu khả năng thích ứng với thay đôi của thị trường

- Giao tiếp nội bộ kém: giao tiếp giữa các bộ phận và cấp quản lý

không hiệu quả, dẫn đến hiểu lầm và xung đột

- Thiếu hỗ trợ nhân viên: hỗ trợ và phản hồi từ lãnh đạo đến nhân viên chưa ổủ, gây ra tỉnh trạng không hài lòng và piảm động lực

1.7.2.6 Văn hóa tổ chức

Diem mạnh: văn hóa làm việc thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra môi trường làm việc thoải mái Những giá trị cốt lõi và nguyên tắc làm việc được chia sẻ và tuân thủ bởi tất cả các thành viên và mức độ gan két va

hợp tác cao giữa các nhân viên

Điểm yếu: thiếu sự đa dạng và bao gồm trong văn hóa tô chức, dẫn đến hạn chế trong việc tiếp nhận các ý tưởng mới Nhân viên có xu hướng

kháng cự sự thay đổi, gây khó khăn trong việc triển khai các chiến lược

moi

1.7.2.7 Xác định thị trường mục tiêu

21

1.7.3

1.7.4

Thị trường mục tiêu là thị trường mà tại đó khách hàng có cùng nhụ cầu và mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng được các sản pham/dich vụ Và chiếm được ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh

Vì thị trường khá rộng lớn không có công ty nào có thế đáp ứng được hết các nhu cầu của người tiêu dùng Việc xác định được thị trường mục tiêu sẽ giúp công ty đánh mạnh sản phâm vảo nơi đó và hạn chế được

sự tiêu hao nguồn nguyên liệu

Việc lựa chọn và xác định được thị trường mục tiêu cần đòi hỏi công

ty phải có khả năng về tài chính, đưa ra các đặc điểm của sản phẩm một cách khách quan Đồng thời, cần nghiên cứu xem tại thị trường đó đâu là khách hàng tiềm năng thật sự của công ty Vì khách hàng tiềm năng sẽ là người tiêu đùng mua sản phẩm của công ty chúng ta Nếu hiểu được điều này sẽ piúp công ty có thể cung cấp được sản phâm đúng với nhu cầu ma

họ cần và mang lại được giá trị kinh tế cao

Xác định mục tiêu kinh doanh Kinh doanh nhằm mục tiêu để duy trì thị phan trong nước mang lại

giá trị kinh tế cao

Kinh doanh để giữ vững giá trị thương hiệu là thương hiệu sữa hàng dau

Kinh doanh dé phat triển và vươn tầm quốc tế xa hơn nữa

Tăng doanh thu và nâng cao lợi nhuận

Mang đến những dòng sản phâm mới phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng và đề nâng cao giá trị thương hiệu nhiều hơn

Đề xuất các chiến lược kinh doanh

Trong môi trường kinh doanh luôn thay đôi và cạnh tranh ngày cảng

trở nên gay gat, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh toản điện là yếu

tố quyết định cho sự thành công của bat ky doanh nghiép dù lớn hoặc nhỏ

22

Để đạt được mục tiêu sớm và nhanh nhất, một doanh nghiệp cần sử dụng

ma trận chiến lược mục tiêu xác định và thực hiện các biện pháp cụ thé dé đạt được sự phát triển bền vững trong giai đoạn hiện tại và cũng như ở tương lai

Vì lý do này, chủ yếu các doanh nghiệp sẽ sử dụng SBU (Strategic Business Unit) la mét don vi chiến lược trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, được tập trung vào một lĩnh vực cụ thể hoặc một nhóm sản phâm/dịch vụ Chiến lược (SBU) là chìa khóa để doanh nghiệp tối ưu hóa quan lý, tăng cường tính linh hoạt và khả năng cạnh tranh SBU cho phép phân tích bỗ sung tải nguyên hiệu quả, phản ứng nhanh chóng với việc

thay đổi thị trường và phát triên các chiến lược riêng biệt cho từng lĩnh

vực Điều nảy thúc đây sự đổi mới, cải thiện hiệu suất và phát triển nguồn nhân lực, từ đó giúp doanh nghiệp duy tri vi thế và phát triển bền vững,

mà còn giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng khả năng khai thác cơ hội,

giảm thiểu rủi ro và tận dụng tôi đa tiêm năng nội tại

trung 2 HOi nhap Cthudn,

2 Da dang hoa nguge chiéu) =

3 Rit bot vén 3 Da dang hoa >

4 Thanh lý § <=

1.Cat giam chi phi 1 Da dạng hóa aS

2 Da dang hoa 2 Liên doanh hoac 3

3 Thu hoach chuyén sang mot linh Ss

Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng,( 2009) Việc áp dụng ma trận chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tông thê về các hướng đi chiến lược, từ đó đưa ra các quyết định chính xác

và kịp thời để duy trì và nâng cao vị trí của mình trên thị trường trong nước và International Sau đây là minh chứng cho một doanh nghiệp khi

áp dụng vào SBU vào dự án, ta có thể thấy các điểm yếu mạnh và kém được thể hiện rõ, từ đó giup các doanh nghiệp có thê nắm bắt tình hiện và

giúp doanh nghiệp của mình ngày cảng ổi lên tránh được các tinh trang

không mong muốn xảy ra

Doanh nghiệp được định vị ở góc I cua ma tran chiến lược chính có

vị trí rất thuận lợi Đối với nhóm đoanh nghiệp này, việc tiếp tục phát triển khai thác các chiến lược tăng trưởng tập trung như: Đánh vào thị trường tiềm năng, phát triển thị trường và phát triển sản phâm là rất hợp lý Nếu doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đồi dào phong phú, đặc biệt là về vốn và kinh nghiệm quản lý cũng có thể là kết quả được lựa chọn tốt nhất

Doanh nghiệp năm ở góc II cần phải đánh giá lại chiến lược hiện tại

của mình bằng một cách kỹ lưỡng Dù đây ngành đang có xu hướng tăng

mạnh, nhưng vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp lại không có lợi Do đó, cần cân nhắc thay đổi chiến lược để phủ hợp với hoàn cảnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu doanh nghiệp có những lợi ích tương đối, thì chiến lược đa dạng hóa cũng có thé rat hiệu quả Nếu chiến lược này không mang lai kết quả tích cực, doanh

nghiệp nên xem xét các phương án như rút tiền dầu tư hoặc tạo ra các

chiến lược hoản toản mới, không chỉ vậy ta có thể đầu tư vào các đơn vị kinh doanh mới hoặc mua cỗ phân

Các doanh nghiệp ở góc III nhìn hoàn cảnh không hề có lợi, cần thực

hiện những thay đổi đáng kế và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn hoặc khả năng vỡ nợ Đầu tiên, doanh nghiệp cần cắt giảm chi phi, sau đó chuyên hướng các nguồn lực sang các lĩnh vực, ngành nghề hoặc

24

Những doanh nghiệp này thường có lượng tiên mặt dồi dào nhưng nhu cầu

tăng trưởng nội bộ Vì vậy, họ có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa, hội nhập hoặc hợp tác kinh doanh đề chuyển hướng sang những ngành có khả năng tăng trưởng cao hơn

Lựa chọn các chiến lược kinh doanh Sau khi đã xác định được chiến lược kinh doanh phủ hợp cho công

ty, bước quan trọng tiếp theo là phát triển chiến lược một cách hiệu quả để đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra Điều nảy yêu cầu một chỉ tiết hành động kế hoạch, bao gồm các nguồn năng lượng bô sung, thiết lập các mục

cụ thê và xác định các bước cần thực hiện Sau đây là gồm có 8 bước thực hiện đề hoàn thành việc lực chọn chiên lược:

- Xây dựng chi tiết kế hoạch hành động

- Bảo đảm sự đông thuận và hiệu biết về các tô chức chức năng

- Phan chia bé sung, quan lý các nguồn tài liệu mật, chính thống của công ty

- Thiết lập hệ thống đo lường và đánh giá

- Điều chỉnh và tính chỉnh chiến lược

- Xây dựng điều kiện đề đôi mới và cải tiên

- Bảo đảm bên vững và đạo đức

- Giữ vững tính thần và cam kết

Xây dựng chỉ tiết kế hoạch hành động:

Quy luật đầu tiên, cần xây dựng một kế hoạch chỉ tiết hành động để phát triển chiến lược lựa chọn Kế hoạch nảy nên bao gồm các bước cụ thé, phân công trách nhiệm, phân nguồn lực lao động bô bổ sung và thiết

25

lập thời gian thực hiện Mỗi mục tiêu trong chiến lược cần được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể với thời gian rõ ràng Nhiệm vụ phải được thực hiện một cách rõ ràng đề đảm bảo răng tất cả các bộ phận và cá nhân trong công ty đều được biết đến vai trò và trách nhiệm của mình

Bảo đảm sự đồng thuận và hiểu biết về các tô chức năng:

Đề chiến lược phát triển được hiệu quả không bị rào rảng bởi các yếu tô tác động nào, toàn bộ tô chức cần phải hiểu rõ và đồng thuận với chiến lược đã được lựa chọn Điều này đòi hỏi sự giao tiếp hiệu quả và minh bạch từ cấp lãnh đạo đến các nhân viên Các hướng dẫn nội bộ, hội thảo và tài liệu có thể giúp truyền đạt thông tin một cách rõ ràng và chỉ

tiết Sự đồng thuận và cam kết của toàn bộ nhân viên lả yếu tố quan trọng

dé dam bao rang tat cả mọi người đều hướng tới cùng một mục tiêu và sẵn sang hợp tác trong quá trình thực hiện

Phân chia bỗ sung, quản lý nguồn tài liệu mật, chính thống của công ty:

Phân chia nguồn lực là một phần không thể thiếu trong việc phát triển khai chiến lược Nguồn lực bao gồm cả tài chính, nhân lực Việc phân tích phải được thực hiện một cách hợp ly để đảm bảo rằng các bộ phan va dy án quan trọng được đảm nhiệm chiến lược nảy nhận được sự

hỗ trợ cần thiết Hệ thống quản lý nguồn nhân lực phải hoạt động để có thê điều chỉnh phù hợp khi có những thay đổi hoặc công thức bất ngờ Đồng thời, việc theo dõi và kiểm soát nguồn lực là rat quan trong dé dam

bảo hiệu quả sử dụng và tránh lãng phí

Thiết lập hệ thống đo lường và đánh giá:

Thiết lập một hệ thông đo lường và đánh giá kết quả hiệu quả là rất

cần thiết đề theo dõi quá trình phát triển khai chiến lược nó đã và đang đi tới đâu Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) phải được xác định rõ ràng để đo mức độ hoàn thành của các mục tiêu Hệ thông này cân phải cung câp

26

thông tin phù hợp và chính xác để các nhà quản lý có thể đánh giá tình hình và thực hiện các điều chỉnh cần thiết Đánh giá định kỳ giúp phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra các giải pháp giải quyết trước khi chúng trở thành vấn đề nghiêm trọng

Điều chỉnh và tỉnh chỉnh chiến lược:

Trong quá trình phát triển triển khai chiến lược, môi trường kinh

doanh có thê thay đổi và ảnh hưởng đến hiệu quả của chiến lược Cùng lúc

đó, công ty cần duy trì hoạt động linh hoạt và sẵn sảng điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Việc theo dõi liên tục và phân tích các yếu tố tác động

sẽ giúp công ty đáp ứng kịp thời những thay đổi và điều chỉnh chiến lược

để phù hợp với hoàn cảnh mới Các điều chỉnh có thể bao gồm các thay đổi mục tiêu, điều chỉnh kế hoạch hoặc phân bồ lại nguồn lực

Xây dựng điều kiện để đổi mới và cải tiến:

Một phần quan trọng của việc phát triển khai chiến lược là tạo điều

kiện cho sự đổi mới và cải tiến Công ty nên khuyến khích đối mới và sáng tạo trong tô chức để có thể phát hiện và áp dụng các giải pháp mới, nâng cao hiệu quả hoạt động Việc tiếp theo thu hút ý kiến và phản hồi từ nhân viên, khách hàng và các bên liên quan khác cũng rất quan trọng để cải tiến liên tục và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Bảo đảm bên vững và đạo đức:

Khi phát triển khai chiến lược, công ty cần đảm bảo rằng các hoạt động và quyết định đều có đóng góp các nguyên tắc bền vững và đạo đức Tích hợp các yếu tố bền vững vào chiến lược giúp công ty không chỉ đạt được lợi ích kinh tế mà còn góp phần bảo vệ môi trường và cộng đồng Đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm trong tất cả các hoạt động sẽ giúp xây dựng lòng tin từ các bên liên quan và nâng cao uy tín của công ty Giữ vững tỉnh thần và cam kết:

27

Nói chung, việc phát triển chiến lược yêu cầu sự kết hợp va tinh than trách nhiệm của toàn bộ tổ chức Lãnh đạo công ty cần phải thực hiện quyết tâm và xây dựng khuôn mẫu, đồng thời khuyến khích và hỗ trợ nhân viên trong quá trình thực hiện chiến lược Sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo và tính thần đoàn kết từ toàn bộ nhân viên là yếu tố thì chốt để đảm bảo rằng chiến lược được thực hiện thành công và mang lại kết quả như mong muon

Triển khai chiến lược là một quá trình liên tục và yêu cầu sự chăm

Sóc, quan tâm và điều chỉnh thường xuyên Bằng cách thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt, công ty sẽ có thé dat duoc các mục tiêu hiện có và xây dựng nên tảng vững chắc để phát triển bền vững trong tương lai

Đề thành công, toàn bộ tổ chức cần hiểu rõ chiến lược và sự hợp nhat trong qua trình thực hiện Đồng thời, cần thiết lập hệ thông theo dõi

và đánh giá để giám sát quá trình và điều chỉnh chiến lược khi cần thay

đổi trong môi trường kinh doanh Bằng cách thực hiện chiến lược một cách đồng bộ và linh hoạt, công ty không chỉ có thể đạt được hiệu quả mong muốn mà còn duy tri va phát trién loi thé canh tranh, tao nén tang vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai

1.8 Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh

1.8.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE) là một công cụ mạnh

mẽ giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tô bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của mình Qua 5 bước phân tích dưới đây, doanh nghiệp có thê xác định được các cơ hội và thách thức khi đánh giá các yếu chính trị-pháp luật, kinh tế, văn hóa-xã hội, công nehệ - kĩ thuật, tự nhiên:

Bước 1: Xác định các yếu tố bên ngoài

28

Mục tiêu: Nhận diện và liệt kê các yếu tố bên ngoài có thé anh hưởng đến doanh nghiệp Liệt kê các cơ hội và thách thức trong quá trình đánh s1á môi trường bên ngoài

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tỐ Mục tiêu: Gán trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp Trong đó có trọng có vai trò quan trọng đối với sự thành công trong ngành của công ty Trọng số phân bô trọng số từ 0.0 đến 1.0 cho mỗi yếu tố, với tổng trọng số bằng 1.0 Các yếu tô quan trọng hơn sẽ có trọng số cao hơn

Bước 3: Đảnh giá hiệu quả hiện tại của doanh nghiệp Mục tiêu: Đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng

cơ hội và quản lý thách thức thông qua điểm số từ 1 đến 4

Phân tích điểm tổng thé:

29