Bài tiểu luận môn tài chính quốc tế Đề tài tái cấu trúc mncs

Việc lựa chọn một cơ cầu tô chức phù hợp không những giúp công ty để dàng đạt được mục tiêu đề ra, mà còn trực tiếp tác động đến sự trôi chảy của bộ máy hoạt động, sự hiệu quả trong kinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYÊN TẮT THÀNH

KHOA TÀI CHÍNH -KÉ TOÁN

NGUYEN TAT THANH

BAI TIEU LUAN

MON: TAI CHINH QUOC TE

DE TAI:

TAI CAU TRUC MNCs

GVHD: TS NGUYEN TRUNG TRUG NHÓM : TRẢN THỊ HOÀNG ANH - 2011550394

LUONG THỊ THU HOÀN - 2011551471 HOÀNG NGỌC THỊ MỸ ÁI - 2011550402

LÊ BÍCH THANH THƯ - 2011550401

LÊ THỊ QUỲNH TRANG - 2011550390

TP.HỎ CHÍ MINH, 2021

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU - - 1xx S TY T TT TH Tư TT Tà HT HH Tư Tn rẻ rưệt 1 CHUONG 1 : SO LUGC VAI NET VE CAU TRUG TOAN CAU CÁC CONG

TY DA QUOC GIA ccccccscssesssessesescesesessescsessesessesesussesueceseesacessneassneasacseeasaeeceaseneaseceneess 2

N9 cá cị si 6n aẽ 2

1.1.1 Khái niệm về công ty đa quốc Gia .- - +5: +2+c+c+cct+eveeeererrsrrrrerrrrerree 2 ha 0o oán 2

I thi n0 9e nan 2

1.2.1 Khái niệm về cầu trúc tổ ChứcC -¿ - 5-5-2 +++s+s+++t+t+tezEerrereezrerrrerererrrs 2 1.2.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn -. -s-s5- 3 1.2.3 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức +-c+s+s+-<-s<sss2 4 1.2.4 Cơ sở thiết kế bộ máy tổ GH - 2-2-2 S22++2StSE+EEEeEEEeErkekerrsrrrrkrserrrree 7 1.3 Các cầu trúc tổ chức cơ bảï ¿2525 2S<St+t+xekeEekerkekerrsrrrrkrrerrrrrrree 10 1.3.1 Cầu trúc công ty độc lập nước ngoài . - s22 s<+e+s+szxesexezszsexee 10 1.3.2 Cầu trúc phòng quốc tế - 22-2 +++s++++£++Ee+k+E+EeEexerezsexesexererersrsesrrs 11 CHƯƠNG 2 : TÌM HIỄU CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẢU MÀ CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TÔ CHỨC HIỆN NAY . c22- 225cc 2221112271112 E.EEErrrrrree 12 2.1 Các loại hình cầu trúc tổ chức toàn cầu - + <+-+c+c+c+s+eeeeeereersrsreee 12 2.1.1 CAU tric 6 n .ẬÄA,H 12

2.1.2 Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu ¿-: -++c+cce+e+xzeererrsrerserrrrrsree 14 2.1.3 Cầu trúc chức năng toàn cầU ¿+ 5-5-5 2 ++2+E+E+EeEeEeErrererrerrrrrrrrrererree 17 2.1.4 Các cầu trúc sản phẩm toàn cầu . -¿-2-+©s+c+++c+keztzxererererrsrsrsrrrree 20 "P.0 0 1n 21

2.1.6 Cấu †rÚC ma trận - - ¿+22 ++x+E+E+E+E+k£kexexexrkrkrkrkeerkrkrkrkrerererkrerererereree 22 2.2 Những cấu trúc mới được hình thành trên nàn các cấu trúc cũ 26

"59 000000 0/000 0 0ì na 26

2.2.2 Cơ cấu theo đơn vị: lĩnh vực, sản phẩm, thị trường -. -‹- 27

2.3 Cấu trúc một số công ty đa quốc gia của Việt Nam -s - 31

FT) 8n 31

2.3.2 Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam — PVN ¿-c-cccccccceeescee 32 2.3.3 Tập đoàn Viễn thông Quân đội Vietfel - St S+cscceevrsrerrsrsesree 34

2.3.4 Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamiilk ¿-2-+-s+s+++s+xezszszszsess 35 CHUONG 3 : NHỮNG HIỆU QUÁ, THÁCH THỨC TỪ CÁC CÁU TRÚC

TOÀN CÂU CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ccccccccsrcerrrree 37

3.1 Hiệu quả từ việc chọn cấu trúc tổ chức phù hợp -5- 37

ch 2n no) 0/10: 00T |-:|||:|||||âộÃ)]Hg), ÔỎ 37 3.1.3 Hiệu quả về khoa học công nghệ ¿ - +5 2 +5#+e+s+s+£e£zxezszszxexszsree 38 3.2 Thách thức do các cấu trúc tổ chức tạO ra ¿-:-555 5< c+c+csesereeerrerrsrsrree 38

3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra - <1 11x 1E vn TH net 39

ĐI Y100900-/0)0 8.47 (0015 412

LOI MG DAU

Trong xu thé toan cau héa hiện nay, khi hình ảnh của các công ty đa quốc gia không lồ không còn gây nhiều bỡ ngỡ và những con số khủng về doanh số,ợi

nhuận, không còn khiến người nghe giật mình, thì cũng là lúc chúng ta nên đi tìm

đáp án cho câu hỏi cho những thắc mắc tại sao của mình Tại sao họ có thê phát triên công ty nhanh chóng như thế? Tại sao lợi nhuận của họ lại “khủng” như thế? Tại sao? Tại sao? Và tại sao ?

Mặc dù mỗi người, mỗi quan điểm, mỗi khía cạnh có thẻ có nhiều cách lý giải, nhưng tôi tin chắc rằng, một trong những yếu tó dẫn đến thành công cho những công

ty không lồ này và cũng là một trong những thách thức khó khăn của họ chính là cơ câu tô chức Việc lựa chọn một cơ cầu tô chức phù hợp không những giúp công ty để dàng đạt được mục tiêu đề ra, mà còn trực tiếp tác động đến sự trôi chảy của bộ máy hoạt động, sự hiệu quả trong kinh doanh, sự thấu hiểu khách hàng, sự điều chinh

phương hướng hoạt động kinh doanh, Đồng thời, những sai làm trong xây dựng cơ câu tổ chức cũng đây công ty đến những khó khăn khó lường trước, thậm chí là phá

san

Như vậy, hiện nay, những công ty đa quốc gia đã và đang lựa chọn những mô

hình cơ cấu tổ chức nào? Hoạt động của nó ra sao? Ưu điểm và nhược điểm của nó là øì? đó sẽ là những nội dung chính mà chúng tôi đề cập đến trong tiêu luận “CƠ CÂU TÔ CHÚC - Thách thức của các MNCS” nảy

CHƯƠNG l : SƠ LƯỢC VÀI NÉT VẺ CÁU TRÚC TOÀN CẢU CÁC CÔNG

TY DA QUOC GIA

1.1 Công ty đa quốc gia

1.1.1 Khái niệm về công ty đa quốc gia

Công ty đa quốc gia, viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm đề chỉ các công ty sản xuất hay cung cáp dịch

vụ ở ít nhát hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia có thê có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ

quốc té và các nàn kinh tế của các quốc gia Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò

quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa Một số người cho rang một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa - đó là xí nghiệp liên hợp toàn càu Nếu như “công ty quốc tế” chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài

tại 1 quốc gia nào đó thì “công ty đa quốc gia” là công ty hoạt động và có trụ Sở ở

nhiều nước khác nhau

1.1.2 Nguồn gốc và lịch sử phát triển

Do các công ty với nhiều lý do khác nhau muôn mở rộng hoạt động và ảnh hưởng của mình ra nước ngoài

Công ty nào là công ty đa quốc gia đầu tiên đang còn được tranh cãi

Một số cho rằng Knights Templar, thành lập vào năm 1118, trở thành công ty

đa quốc gia khi nó bắt đầu chuyên sang kinh doanh ngành ngân hang vào năm 1135 Tuy nhiên, một số khác cho răng British East India Conpany hay Dutch East India Conpany mới thật sự là công ty đa quốc gia đầu tiên

1.2 Cấu trúc tổ chức của các MNCs

1.2.1 Khái niệm về cấu trúc tổ chức

Câu trúc tố chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có

mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm,

2

quyén hạn nhất định được bồ trí theo những cáp, những khâu khác nhau nhằm đảm

bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Ta tháy rằng, bản chát của việc tồn tại cơ cấu tô chức là dự phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý Vì vậy cơ cấu tô chức một mặt phản ánh cơ cấu

trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc

phát triên doanh nghiệp

1.2.2 Những yêu cầu đối với cơ cầu tổ chức tiêu chuẩn

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cầu tô chức quản trị phải bảo đảm những yêu

cầu sau:

Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cáp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cáp quản trị thé hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cáp quản trị ít nhát trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất

Tính linh hoạt: Cơ cầu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bát kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường

Tính tin cậy lớn: Cơ cầu tô chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của

tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

Tính kinh tế: Cơ cáu bộ máy quản trị phải sử dụng chỉ phí quản trị đạt hiệu

quả cao nhát Tiêu chuân xem xét yêu cầu này là mỗi tương quan giữa chỉ phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tó ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tô

chức quản lý

3

1.2.3 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức

Thanh phân cơ bản của một cơ cấu tô chức bao gồm 4 thành phản cốt yéu một

cơ cầu tô chức hoàn thiện và hoạt động trôi chảy khi và chỉ khi thê hiện được những đặc tính cơ bản này mộ cách chuyên nghiệp và rõ ràng Những thành phần đó bao gồm:

e_ Sự chuyên môn hóa

e_ Sự tiêu chuẩn hóa

e«_ Sự phối hợp

e Su phan chia quyền lực

Cụ thẻ như sau:

Sự chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thê và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huán luyện thích hợp đảm nhiệm chúng Do

đó trong tô chức, một cá hay một nhóm làm việc có thế chuyên sâu vào một công việc

hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá

theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tô chức:

e_ Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tô chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyên hạn và nhiệm vụ của các cáp bậc từ trên xuống dưới Việc tách biệt này chính là chuyên môn

hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc lả đề phân bố quyên hạn

chính thức và thiết lập bộ phận đề ra các quyét định quan trọng

Sự phan bé quyén hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập ké hoạch chiến lược tông thé cho tô chức và lên kế hoạch dài hạn Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tô chức và có gang súc tiến, cải tiến tô chức và làm các công việc khác tương tự Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tỏ chức, hình thành chính sách và cụ thé hoa các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thé Các nhà quản lý

4

cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới đề đảm bảo thực hiện chiến lược

đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm Sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian

Trong hệ thông quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát

trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tô chức Lý thuyết quản lý

truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người

lãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhát mệnh

lệnh Thống nhát mệnh lệnh là cân thiết dé tránh sự rồi loạn, đề gắn trách nhiệm với những người cụ thế, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức Nếu không như vậy, khi có sự có xảy ra, các nhà quản lý sẽ có gắng trồn tránh trách nhiệm

và đồ lỗi cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thẻ giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiếm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chỉ phí cho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối

đa hoặc tối thiếu nào về quy mô kiêm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiêm soát có thẻ rộng néu: Nhiệm vụ tương đối đơn giản, nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt, nhiệm vụ có thê hoàn thành được mà không cản có gắng tập thê

e Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiêu ngang chính là sự tách biệt rõ ràng vẻ quyên hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cap trong một tô

chức Sự tách biệt rõ ràng đề tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh

của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tô chức và có nguy cơ làm suy yếu,

thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyên hạn của các phân

hệ đồng cáp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ đề phát huy sức mạnh tổng thẻ của tô chức Tóm lại, trong hệ thông quản lý, phân công trong hệ thống đồng cáp càng

rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong

tổ chức, đối với các mô hình cơ cầu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban

khác nhau Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuát thì

nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một

quá trình sản xuắt:

Sự tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triên các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân

viên có thế hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thông nhát và thích hợp

Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nhự một cơ mà các công việc không được tiêu chuân hóa thì tô chức không thê đạt được các mục tiêu của nó

Các tiêu chuân cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân viên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuân công việc là cơ sở để tuyên chọn nhân viên của tô chức

Sự phối hợp

Phói hợp là những thú tục chính thức và phi chính thức đề liên két những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tỏ chức quan liêu, các quy định, quy ché của nó đã đú đề liên kết các hoạt động này Còn trong những tô

chức có cáu trúc lóng léo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải

quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tô chức

Phi hợp nhằm mục dich sau:

Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cáp quản lý, thông

tin chỉ đạo và thông tin phản hài)

Thống nhát mọi hoạt động của các bộ phận

Xây dựng các mỗi liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong

mỗi bộ phận riêng lẻ

Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp

Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy

Sự phân chia quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiến hoạt động của những người khác Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bỏ quyén le khác nhau Trong những tô chức phi tập trung, một số quyên ra quyết định được uý quyên cho cấp dưới

và ngược lại, trong những tỏ chức tập quyên thì quyên ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cáp

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức

năng khác

1.2.4 Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức

Tổ chức là một trong những chức năng chung của Quản lý liên quan đến các

hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tô chức, bao gồm các khâu và các cáp (tức

là quan hệ hàng dọc) đề đảm nhận những hoạt động cân thiết, xác lập các mối quan

hệ vẻ nhiệm vụ quyên hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ

phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn

thành mục tiêu của tô chức

Cơ sở đề thiết kế bộ máy tô chức bao gồm các yéu tố then chốt sau đây:

e Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:

Tùy vào mục tiêu và chiến lược của công ty đề ra mà công ty đó lựa chọn cho

mình một cơ cấu tô chức phù hợp nhất đề vươn đến mục tiêu đã đề ra, lấy một ví dụ điền hình về ngân hang HSBC

Được thành lập vào năm 1865 để tài trợ cho thương mại giữa châu Á và

phương Tây, hiện nay Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HBS©) là một

trong những ngân hàng lớn nhất thé giới và các tỏ chức dịch vụ tài chính phục vụ

khoảng 60 triệu lượt khách hàng Mục tiêu chiến lược chủ chót của ngân hàng này

chính là “Được công nhận là ngân hàng quốc tế hàng đầu của thé giới”

Với mục tiêu chiến lược lâu đài đó, HSBC đã lựa chọn việc phát triên các chỉ

nhánh ngân hàng HSBC ở mỗi quốc gia, đặc biệt chú trọng khi vực EU Mỹ và Châu

Á Trụ sở tại London, HSBC hoạt động thông qua các doanh nghiệp lâu đời và xây

dung them một mạng lưới quốc té rộng khắp thé giới Với những con số không thê

phú nhận, HSBC hiện nay đã thiết lập hơn 6.900 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và

vùng lãnh thô trên toàn thé giới, và con số này ngày một gia tăng

e Môi trường vĩ mô va vĩ mô

Cũng giống như những công ty khác, các công ty đa quốc gia khi quyết định xâm nhập vào những thị trường mới cũng thực hiện các thao tác nghiên cúu thị trường, các thuận lợi và khó khăn của môi trượng nội bộ và môi trường vĩ mô, nhằm đưa ra những chiến lược cũng như những thay đôi đúng đắn, phù hợp với môi trường

kinh doanh của địa phương Không khó đề chúng ta tìm kiếm những tư liệu về những

thay đổi phù hợp với cơ cấu tổ chức

e_ Công nghệ của doanh nghiệp

Đặc điểm công nghệ cũng có những tác động đến việc lựa chon cơ cấu tô chức

Của các MNCs, đặc điểm này sẽ biểu hiện rõ hơn ở các công ty đa quốc gia thiên về

việc phát triên công nghệ Lấy ví dụ vẻ công ty HONDA

Được giới chuyên môn đánh giá cao về khả năng phát triển công nghệ kỹ thuật

động cơ xe, HONDA phải chấp nhận tốn kém trong việc luân chuyên nguồn nhân lực

kỹ thuật cao đến các chỉ nhánh ở các nước để đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công nghệ mới

e Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực

Cũng giống như HONDa, FIAT-một nhà sản xuất xe ô tô của ltalia- cũng chấp nhận những chi phí không lồ đẻ luân chuyên nhân lực sang những nhà máy mới xây dựng ở Châu Âu vào năm 1908 nhằm đảm bảo cho việc nghiên cứu, phát triên và ứng

dụng những kỹ thuật mới mà nhân lực địa phương không đảm bảo được Chính vì thẻ,

nhân lực cũng là một trong những mối quan tâm của các cáp lãnh đạo chóp bu khi đưa

ra những chính sách trong thiết lập cơ cáu tô chức của mình ở nước ngoài

e Khách hàng mục tiêu

Đối tượng khách hàng mục tiêu cũng là một trong những nhân tó mà các nhà lãnh đạo rất quan tâm trong việc thiết lập cơ cấu tô chức Cơ cáu tỏ chức được chọn phải gần gũi, thân thiện và dễ tiếp xúc với khách hàng Điều này sẽ tạo những thuận lợi đáng kẻ cho việc tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng L oreal là một điền hình Là một Tập đoàn mỹ phẩm lớn nhát Thé giới, Loreal đã phát triển nhiều dòng sản phâm với nhiều phân khúc thị trường khách nhau từ giới thượng lưu, giới trung lưu, đến cả giới trẻ với những mức giá phù hợp với độ tuôi của khách

hàng

LOreal sở hữu 25 nhãn hàng hàng đầu thế giới bao gồm 4 dòng sản phàm

chính

e_ Dòng sn phẩm cao cáp : LOreal sở hữu các thương hiệu danh tiếng

như Lancéme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Cacharel, Shu Uemura, Diesel, Guy Laroche

e Dong san phdm duoc my pham voi 5 thuong hiéu déc dao va ndi tiếng đáp ứng moi nhu cau vé tri liệu cho làn da hoàn hảo như Vichy, La

Roche Posay, Skin Ceuticals, Sanoflore va Inneov

e Dong san pham dành cho mọi khách hàng được phân phối ở tất cả các kênh bán hàng phô biến trên khắp các thị trường Đây là dòng hàng có đặc điểm mang đến cho người tiêu dùng những sản phâm chát lượng cao nhờ vào công nghệ sản xuất cao cáp và mức giá hợp lý, nó bao gỏm các thương hiệu nổi danh như LOreal Paris, Garner, Maybelline,

Softsheen Carson va Club des Créateurs de Beauté

e_ Dòng sản phẩm chăm sóc fóc chuyên nghiệp Với các nhãn hiệu được

xem là « chuyên gia » nhu L’Oreal Professionnel, Kérastase, Redken, Matrix, PureOlogy, Shu Uemura Art of Hair, Mizani

Chính vi đặc tính đa dạng và đặc thù trong từng sản phâm mà Loreal đã lựa chọn cơ cầu theo sản phâm đề tách biệt và khai thác tối đa tiềm năng mà mỗi thị

trường mang lại cho công ty

Ở mô hình này, các công ty con ở nước ngoài hoạt động hoàn toàn độc lập

nhưng vẫn năm dưới sự quản lý chiến lược của công ty mẹ Mỗi công ty con ở các nước có cơ cầu tô chức và phòng ban riêng và hoạt động giống như công ty mẹ Nhiều công ty đa quốc gia vẫn lựa chọn mô hình này Ví du nhu NISSAN, tai

Việt Nam, công ty con của NISSAN có tên là Công ty TNHH Nissan Việt Nam Hay Tap doan Unilever thành lập công ty con tại Việt Nam với tên gọi Công ty TNHH

Unilever Viét Nam

10

1.3.2 Cầu trúc phòng quốc tế

Cau trac phòng quốc tó có tính chát khác với cáu trúc công ty con Tại công ty

mẹ có riêng một bộ phận kinh doanh quốc té chịu trách nhiệm triển khai, giám sát

hoạt động kinh doanh của các văn phòng đại diện ở các quốc gia có mặt Chính vì thé, các văn phòng đại diện này như một bộ phận trực thuộc công ty mẹ, không tách rời công ty mẹ

Tuy là mô hình truyền thông, nhưng nhiều công ty đa quốc gia lớn hiện nay

vấn áp dụng mô hình này trong chiến dịch lần sân quốc tế của mình Điến hình như

thương hiệu danh giá NIKE, tập đoàn này liên tục mở rộng phạm vi hoạt động của

mình bằng cách mở thêm các văn phòng đại diện ở các nước

Mô hình công ty con và mô hình phòng quốc té là những mô hình cấu trúc cơ bản nhát của các công ty đa quốc gia Nó giúp cho các công ty này mở rộng phạm vi

hoạt động, nâng cao vị trế cạnh tranh, gia tăng sức ảnh hưởng của mình với trên

trường quốc tế

11

CHƯƠNG 2 : TÌM HIẾU CÁC CÁU TRÚC TOÀN CÂU MÀ CÁC CÔNG TY

ĐA QUOC GIA TO CHUC HIEN NAY

2.1 Các loại hình cầu trúc tổ chức toàn cầu

Trên thực té, mỗi tổ chức tồn tại có một cáu trúc tô chức xác định, tuy nhiên tuy vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cáu trúc tổ chức khác

nhau Đề phân loại cơ cầu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau:

e Phân loại cáu trúc tô chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống

se _ Phân loại cấu trúc tô chức trên quan điễm chiến lược

Đối với tô chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại câu trúc tổ chức thường được xem Xét dựa trên quan điêm chiến lược

Theo quan điểm chiến lược thì thường có các loại hình cầu trúc tổ chức quản lý

doanh nghiệp cơ bản sau:

e Cau tric gian don

e Cau tric khu vực

e_ Cấu trúc chức năng

e_ Cấu trúc san pham

e Cau tric hén hop

e Cau tric ma tran

e_ Các loại câu trúc khác

2.1.1 Cầu trúc giản đơn

Khi một công ty lần đầu tiên bước vào vũ đài quốc tế, nó đều nhìn nhận những

nỗ lựcnày là mở rộng hoạt động nội địa Các công ty đa quốc gia sẽ điều khiến kinh doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing, phòng xuất khâu, hay một

công ty con

Cơ cầu giản đơn là một loại hình cơ cầu đơn giản nhất Trong cơ cầu này thì các chức năng quản lý hàu hét tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp Hâu

như không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý

Cáu trúc phòng xuất khẩu

12

vién tiép thi chinh phối ở nước ngoài

Ưu điểm của cơ cầu này là gọn nhẹ, quyên lực tập trung vào số ít người (một người) và vì vậy các quyết định có thế được đưa ra và thực hiện nhanh chóng

e© Nhược điểm

Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số

ít người nên khả năng ra quyết định sai làm là cao

Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ câu này chỉ có thẻ áp dụng cho các doanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chăng hạn các doanh nghiệp tư nhân

một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ

2.1.2 Cầu trúc khu vực địa lý toàn cầu

La cau trac mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu vực,mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thế Ví dụ đưới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhiêm vẻ tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính Xuất hiện một vải điểm tương tự về cấu trúc giữa khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiến bằng nhiều cách khácnhau Với mỗi sự sắp xép sản phâm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thé giới

Hoặc là cầu trúc mà mỗi bộ phận hoạt động theo khu vực địa lý như đơn vị độc

lập Ở đó có các tông giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyên ra quyết định cho khu vực Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập ké hoạch chiến lược của riêng nó Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tông thẻ củacông ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực

Khái niệm khu vực trong khoa học về tổ chức là khái niệm khá rộng nên câu trúc theo khu vực có nghĩa là:

Cấu trúc theo địa lý, địa bàn: Thí dụ có thê chia Bắc - Trung - Nam hoặc chỉ tiết hơn nữa

Câu trúc theo từng ngành hàng: Công ty bán buôn sữa có ngành sữa trẻ em, sữa

người nhiều tuôi, sữa cho bà mẹ

Câu trúc theo thương hiệu: Trong công ty chuyên nhập đồ hiệu có thẻ có

đơn vị chuyên kinh doanh thương hiệu Armani, Hugo Boss, Prada, Bvigari

14

Cấu trúc theo cơ cầu khách hàng: Khách hàng bậc cao, bậc trung, bậc tháp Cấu trúc theo tính chất công việc: Thí dụ Bộ phận Bán buôn, Bộ phan Ban le,

`

| Sản xuất | Tiếp thị | | Nhân sự | Tài chính |

Ưu nhược điểm của cấu trúc

Các công ty coi mỗi khu vực, thị trường quốc gia là duy nhát

Vì là câu trúc theo từng khói nên tính hỗ trợ trong nội bộ bộ phận khá tói

Phói hợp công việc tốt ở các thị tường hay bị chia sẻ

Dễ quản lý

Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép cósự

chuyên sâu vào chức năng

Cung cáp cho các nhà quản trị bộ phận quyèn tự chú đề ra quyết định nhanh chóng do đó công ty có thê đáp ứng nhu cầu từng quốc gia hơn

15

Ngoài ra công ty thu được kinh nghiệm quý giá theo đó thoả mãn thị hiếu địa

phương và xây dựng được một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mô đòi hỏi

e© Nhược điểm

Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bỏ có thẻ trùng nhau

Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia có thẻ không như mong

muốn

Khó chuyên sâu

Hay trùng lắp giữa các bộ phận

Khó hiệu quả và sử dụng các nguồn lực tét

Các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện quá rộng

Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu địa phương, cần chỉ phí gấp đôi cho các

phương tiện

Khó két hợp các vùng địa lý bị phân tán thành chiến lượctông thẻ

Các công ty chú yếu nhờ vào nghiên cứu và phát triên đề phát triển sản pham mới, nhận tháy các bộ phận khU vực toàn càu không sẵn sàng chap nhận

Lấy một ví dụ về Toyota Đé thực hiện việc thích nghi hoá sản phám hay là đơn giản trong việc sản xuất, công ty TOYOTA đã chia ra các chí nhánh, các nhà máy chuyên sản xuất trên các khu vực thị trường nhất định nhằm đáp ứng mức cao nhất vẻ nhu càu của khách hàng

Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại

ở 26 nước khác nhau trên toàn thé giới Ở Trung Quốc là công ty Tianjin FAW Toyota Motor Co Ltd, Sản xuất xe Toyota Vitz/Echo, Prius Ở Phap, Valenciennes: San xuat

xe Yaris Ở Anh, Burnaston (Derbyshire: Sản xuất xe Avensis und Auris, Deeside (Flintshire): San xuat déng co O México, Tijuana Pick-up Toyota Tacoma Ở Thỏ Nhĩ Ky, Adapazari: Auris und Corolla Verso G Tigp Khac, Kolin: Toyota Peugeot

Citroén Automobile, Nna may san xuat xe Toyota Aygo, Peugeot 107 va Citroén C1

Ở Mỹ, Sản xuất xe Toyota Camry O Ba Lan, Toyota Motor Industries Poland (TMIP): San Xuất động cơ dau Diesel tai Jelcz-Laskowice, động cơ xăng và bộ truyền

16

động tại Walbrzych Ở Nga, Toyota Motors Manufacturing Russia (TMMR) tai Sankt

Petersburg: San xuat Toyota Camry cho thi trường Nga,

Các chỉ nhánh và đại diện của Toyota cO mat tai 160 nuéc trén toan thé gidi

Đề tiến hành bước đầu tiên cấu trúc, trước tiên vẫn càn phải đưa toàn bộ tổ

chức nói chung hoặc công ty nói riêng ra để phân tích theo các phương pháp hiện

hành nhằm nhận diện yêu cầu và mục tiêu thật rõ rệt Toàn bộ thông tin về công ty

bao gồm công ty đó đang kinh doanh mặt hàng gì, trên các địa bàn nào, kinh doanh

như thế nào, chu trình ra sao ) sẽ được mô xẻ kỹ lưỡng đề nhận diện cơ sở câu trúc thích hợp nhát

Bước tiếp theo là loại bó các nhân tố không điền hình, không chỉ phối khỏi mô hình đề hình thành bức tranh mô hình chính có thê rõ nét hơn và tốt nhát

Sau đó, sẽ đưa ra mô hình khả thi nhát cho công ty

2.1.3 Cấu trúc chức năng toàn cầu

Trong cơ câu này, vai trò của từng vị trí được bồ trí theo chức năng nhằm đạt

được mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm

cuối cùng vẻ kết quả hoạt động của công ty

Dạng biến thê của cơ cầu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ.Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thê đảm nhiều chức năng khác

nhau

Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều dọc hoặc

chiều ngang

17

Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lý nhân sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất tương ứng với các chức năng

quản lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cau

trúc chức năng Ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban:

Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất theo sơ đồ như sau:

chi nhánh nước ngoài,

Như vậy, câu trúc chức năng toàn cầu là hình thức doanh nghiệp hoạt động chủ yêu trong một lĩnh vực duy nhất, cầu túc cơ bản của doanh nghiệp cơ bản vấn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thế được toàn cầu hóa một cách độc lập với

các chức năng khác

Ưu nhược điểm của cấu trúc

e Uudiem

18

3

4

Giam chi phi

Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn

._ Tạo điều kiện tuyến dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp

với từng bộ phận chức năng

Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm Vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo

Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều

dễ dàng hiều công việc của phòng ban mình và công việc của mình

Cơ câu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng

e© Nhược điểm

Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn

Khi hoạt động của công ty tăng vẻ qui mô, số lượng sản phâm tăng thi

sự tập trungcủa người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ

bi dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản

phẩm cụ thẻ và nhóm khách hang cua tung san pham

Khó kiếm soát thị trường

Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng

Khả năng ứng dụng

Cơ cầu này phù hợp với những tô chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phâm, đơn thị trường Cơ cầu chức năng phù hợp với các tỏ chức vừa và nhỏ

Câu trúc chức năng toản cầu được ứng dụng rộng rãi trong hàu hét các công ty

da quéc gia cO quy m6 vita nhu: Mc Donalds, Pepsico, Nestle, Exxon Déi voi don

vị đa dạng cung cap san pham, dịch vụ khác nhau, cau tric nay trở nên cỏng kénh

hoặc chưa phù hợp, chang han nhu Westinghouse san xuat hon 8000 san phẩm khác

nhau như bất động sản, tài chính, nhiên liệu hạt nhân, sản xuất truyền hình, hệ thống thiết bị điện tử, đóng chai nước giải khát

19