Tiểu luận - văn hóa kinh doanh - đề tài - Văn hóa kinh doanh trong quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam

 Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanhnghiệp tức là tất cả các thà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÀI TIỂU LUẬN

Đề tài: “Văn Hóa Kinh Doanh Trong Quản Trị Nhân Lực

Của Các Doanh Nghiệp Việt Nam”

-

 -MỤC LỤC

I Cơ sở lý thuyết 2

1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực (QTNL) 2

2 Khái niệm và vai trò của văn hóa kinh doanh (VHKD) 4

II Quan hệ giữa VHKD và QTNL 9

III Thực trạng QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 14

1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 14

2 Sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp 16

3 Đào tạo và phát triển 17

4 Đãi ngộ nguồn nhân lực 19

IV VHKD trong QTNL tại một số doanh nghiệp Việt Nam 22

1 Doanh nghiệp Mai Linh 22

2 Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) 24

3 Tập đoàn Coca-Cola 27

I Cơ sở lý thuyết

1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực (QTNL)

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định,

xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao củanền kinh tế xã hội

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thìvấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với mộtphương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùngvới sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay,các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cungcấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chấtlượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũngnhư các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng đểtạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này,

họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”

Vậy nhân lực,quản trị nhân lực là gì?

 Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong

một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanhnghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và pháttriển doanh nghiệp

 Quản trị nhân lực :“ Quản trị nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến

lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanhnghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanhnghiệp”

Một khái niệm khác:“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và cácquyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệpvà cán bộ công nhân viên của nó

Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạtđộng của công ty”.Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liênquan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho

nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bênngoài DN) để điều khiển quá trình.- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ýnghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viênvà chế ngự hệ thống nhân sự- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khảnăng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.

Vì vậy, quản trị nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trịcăn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

  1 Phân tích công việc

   2 Tuyển dụng nhân viên

  3.  Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

  4 Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kíchthích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Như vậy quản trị nhân lực gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hìnhthành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực nhằm các mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức, tìm ra đúng người , đúng số lượng và đúngthời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân Công tác quản trị nhân lực giúptìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng-những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chứctrông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt đượchiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động

Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cảnhân viên lẫn công ty đều có lợi

2 Khái niệm và vai trò của văn hóa kinh doanh (VHKD)

Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế mạnh mẽ và hội nhập kinh tế ngày càng sâurộng như hiện nay bên cạnh những cơ hội to lớn mới mở ra, các doanh nghiệp ViệtNam cũng đang đứng trước những thách thức không nhỏ Mức độ cạnh tranh ngàycàng gay gắt, trải dài trên thị trường trong nước và cả phạm vi quốc tế Để tồn tạivà phát triển, các doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc nâng cao năng lực cạnhtranh của mình Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngoài nhữnggiải pháp truyền thống như đổi mới công nghệ, tăng cường vốn, tập trung đào tạonguồn nhân lực… thì cần phải xây dựng văn hoá kinh doanh VHKD trong nhiềutrường hợp đã trở thành nhân tố quan trọng nhất góp phần vào việc nâng cao khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Hiểu thế nào là VHKD?

 Văn hóa là gì?

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hoá, có ý kiến cho rằng: “Cái gì còn lạikhi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá” Có ý kiến lại hiểu theocách khác: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặtcủa cuộc sống đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, quahàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm

mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”v.v…

 VHKD là gì?

VHKD là toàn bộ các nhân tố văn hóa được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo ra, sửdụng; thể hiện trong hoạt động kinh doanh và tạo nên bản sắc kinh doanh của chủthể đó Từ đó, suy ra văn hoá kinh doanh của một doanh nghiệp (VHDN) là toàn

bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triểncủa một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyềnthống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suynghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiệncác mục đích của doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tậphợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ

nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, chính sự khácnhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có nhữngđiều trái ngược nhau Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nềnkinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại vàphát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp vớithực tế Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồnlực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cựchay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm giatăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sựphát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xâydựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sựđóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổchức Vì vậy có thể khẳng định VHDN là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.Cũng như văn hoá nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Trướchết, VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đápứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi ngườilàm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó.VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi làtruyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

 Hệ giá trị cốt lõi trong VHDN

Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức Là mộtnhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sựminh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những aitrong tổ chức đó

Ví dụ: Những giá trị cốt lõi của Công ty hoạt hình Walt Disney là trí tưởng tượngvà lợi ích cho sức khỏe con người – những thứ này không xuất phát từ những nhucầu của thị trường mà từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng: người ta phảinuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi.Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhânliên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với kháchhàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung

 Hệ giá trị cốt lõi trong VHDN bao gồm:

- Khẩu hiệu (slogan)

- Tầm nhìn

- Sứ mệnh

- Giá trị cốt lõi

- Triết lý kinh doanh

 Các quy ước văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

- Văn hóa trong giao tiếp chào hỏi (cách chào hỏi, cách thức bắt tay v.v.)

- Văn hóa trong giới thiệu và tự giới thiệu

- Văn hóa trong sử dụng danh thiếp (sử dụng, trao đổi danh thiếp v.v.)

- Văn hóa nói chuyện

- Văn hóa ứng xử với khách hàng, đối tác (trong nước, ngoài nước v.v.)

- Văn hóa ứng xử với đồng nghiệp (giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhânviên với nhân viên v.v.)

- Văn hóa trong giao tiếp qua điện thoại

- Văn hóa trong làm việc (vệ sinh nơi làm việc, tác phong v.v.)

- Văn hóa xử lý, giải quyết công việc (ứng xử khi xử lý công việc, thời hạn

xử lý công việc v.v.)

- Văn hóa hội họp (nghi thức hội họp, chỗ ngồi trong hội họp v.v.)

- Văn hóa tổ chức hoạt động ngoài công việc (bố trí chỗ ngồi khi dự tiệc,văn hóa dự tiệc, cách thức ngồi trong xe ô tô v.v.)

- Quy tắc đạo đức nghề nghiệp (chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, quan hệnội bộ, quan hệ bên ngoài v.v.)

Trên thế giới có một số định nghĩa VHDN như sau:

1 Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổchức khác trong lĩnh vực (Gold, K.A.)

2 Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhauphổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trongthời gian dài.(Kotter,J.P.&Heskett,J.L.)

3 VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổnđịnh trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

VHDN được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến ẩn sâu trongtiềm thức của tập thể mà phải qua thời gian dài mới hình dung ra được Cấu trúccủa VHDN gồm 4 nhóm: nhóm yếu tố giá trị, nhóm yếu tố chuẩn mực, nhóm yếu

tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp và nhóm yếu tố hữu hình.Trong đó, giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì doanh nghiệp phảilàm, xác định những gì doanh nghiệp cho là đúng Giá trị ở đây gồm 2 loại Loạithứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể

do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát Loại thứ hai là các giá trị mớimà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới vàphải xây dựng từng bước trong thời gian dài Chuẩn mực là những quy định khôngthành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ Cũng có thể xếp các yếu tố nghi

lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp, logo vào nhómnày Không khí có thể hiểu là các ngầm định về cung cách ứng xử hàng ngày củacác thành viên trong tổ chức, có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa haycông thức, trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ

bã hay hình thức hàn lâm… Phong cách quản lý của doanh nghiệp thể hiện ở thái

độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dânchủ, cứng nhắc hay mềm dẻo Cuối cùng nhóm yếu tố hữu hình là phần nổi dễnhìn thấy như: bàn ghế, trang thiết bị, công nghệ, máy móc, nhà xưởng, khẩuhiệu… hoặc các chuẩn mực hành vi như nghi lễ, nghi thức, các nguyên tắc, hệthống thủ tục, chương trình…

Từ những đặc tính đó của VHDN, hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã

đề xuất một mô hình xây dựng VHDN gồm 11 bước cụ thể như sau:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh

nghiệp trong tương lai Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanhnghiệp trong tương lai

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công Đây là bước cơ

bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Các giá trị cốt lõi phải là các giá trịkhông phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới Tầm nhìn chính là bức

tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai Tầm nhìn chính là định hướng để

xây dựng VHDN Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt

so với doanh nghiệp hiện mình đang có

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay

đổi Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem vănhoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đánhgiá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầmlẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càngkhó đánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy đượcsự tồn tại khách quan của nó

Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự

thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, thì sự tập trung tiếptheo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có vànhững giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêuchí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa Lãnh

đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá Lãnh đạo là người

đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựngtầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xâydựng Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợvà thiếu an toàn của nhân viên

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời

gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần,

tạo động lực cho sự thay đổi

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các

chiến lược để đối phó Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là mộtcông việc rất khó Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ chonhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi

Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa Các hành vi,

quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phùhợp với mô hình văn hoá đã xây dựng Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần

được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợpvới mô hình xây dựng VHDN

Bước 11: Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về không

ngừng học tập và thay đổi Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xâydựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trìcác giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới

II Quan hệ giữa VHKD và QTNL

Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào triết lý, cách nhìn nhận của người lao động.Cách ứng xử, cách thức hành động phụ thuộc vào quan niệm, những thừa nhận, hệthống giá trị được chia sẻ trong một nền văn hoá Có thể đưa ra đây: 3 lý thuyết (X,

Y, Z) được nhắc đến trong quản lý như những lý thuyết cơ bản Hai lý thuyết X và

Y do Douglas Gregor đưa ra Hai lý thuyết này tương tự như tư tưởng pháp trị củaHàn Phi Tử và tư tưởng đức trị của Khổng Tử Thuyết X cho rằng con người bìnhthường có mối ác cảm với công việc và sẽ lẩn trốn chúng Bản chất con ngườikhông thích làm việc nên phải ép buộc, điều khiển, hướng dẫn và đe dọa buộc họphải hết sức cố gắng Thuyết X xác nhận bản chất máy móc vô tổ chức của conngười Đối với những người theo lý thuyết này, điều khiển từ bên ngoài thông quagiám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người không đáng tincậy Chỉ có tiền bạc và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy được người ta làmviệc

Thuyết Y đưa ra quan niệm nhân bản và lạc quan về hành vì con người Điều khiển

từ bên ngoài không phải là cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng Conngười sẽ tự chủ bản thân Thăng thưởng là cách tất để khuyến khích họ thực hiệncông việc Thuyết Y sử dụng cách quản lý thông qua tự giác và tự chủ

Hai lý thuyết X và Y đều nhìn con người phiến diện, một chiều Lý thuyết Z phốihợp cách nhìn nhận rằng con người có những mặt tích cực và mặt tiêu cực, khôngtuyệt đối hoá mặt tiêu cực của con người Lý thuyết Z do William Ouchi đưa ratrong cuốn sách Thuyết Z đã từng bán chạy nhất tại Mỹ năm 1981 Ouchi đặt vấn

đề rằng Người Mỹ nên học tập người Nhật trong sử dựng con người theo chế độsuốt đời Đề bạt chậm song chú ý các quan hệ không chính thức, tế nhị và phức tạp

của đồng nghiệp Ouchi chú ý đến tinh thần và giá trị tập thể, hoàn toàn xa lạ vớichủ nghĩa cá nhân phương Tây.

Giá trị của lý thuyết Z là ở chỗ đã trình bày vai trò của “một nền văn hoá kiểu Z”đối với sự phát triển nhanh chóng và vững chắc của doanh nghiệp Ông lý giảiVHDN bao gồm một tập hợp biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại cho phép truyềnđạt đến người làm việc các giá trị và mềm tin nội bộ của doanh nghiệp Nhữngnghi thức ấy cho phép cụ thể hoá những cái chỉ là ý tưởng trừu tượng, nền VHDNlàm cho những ý niệm ấy sống động và gây ảnh hưởng rõ rệt đối với nhân viênmới Hạt nhân của nền văn hoá là triết lý kinh doanh của nó Đó là hệ thống nhữnggiá trị có ý nghĩa định hướng rất thiết thực Nền văn hoá kiểu Z được Ouchi phácthảo gồm những nội dung: mọi người gắn bó lâu đài với Công ty, có quyền phêbình và tỏ thái độ trung thực, được tham gia vào quá trình quản lý, phát triển cácquan hệ tin cậy, tính hợp tác giữa những người cũng làm việc, người lao động cótinh thần tập thể Ông phê phán phương Tây đánh giá cao công nghệ mà coi nhẹquan hệ con người trong tổ chức

Trong cuốn sách “In Search of Excellence”, Thomas Peters and Robert Waterman(1982) tìm kiếm nguyên nhân của sự thành công của các doanh nghiệp thành công

ở Mỹ mà không phân tích sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản vì họ chorằng có sự khác biệt về văn hoá giữa Nhật và Mỹ Nghiên cứu 60 Công ty, chọnlọc được 15 Công ty thực sự xuất sắc để phân tích và rút ra một số đặc điểm trongquản lý:

Định hướng vào hành động và đạt tới thành công (tránh quan liêu).

Đối mặt với người tiêu dùng (vì khách hàng).

Tính tự chủ và óc sáng tạo (khuyến khích mọi người sáng tạo).

Năng suất là do con người (tôn trọng mỗi cá nhân).

Gắn với cuộc sống, điều khiển các giá trị.

Trung thành với sự nghiệp của mình.

Hình thức quản lý đơn giản, biên chế gọn nhẹ.

Tự do nhưng nghiêm ngặt (theo triết lý kinh doanh).

Hai ông đặc biệt phê phán tư tưởng quản lý duy lý Sự thành công không chỉ có ởNhật, mà ở Mỹ cũng có các mô hình thành công Chìa khoá cho thành công ởnhững nơi này là coi người lao động là nguồn lực quan trọng nhất để phát triển vàtạo ra môi trường vật chất và tinh thần thích hợp, đặc biệt là nền văn hoá trong tổchức Xây dựng hệ giá trị chung trong tổ chức hướng theo triết lý kinh doanh đãxác định.

 Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến quá trình quản lý nguồn nhân lực

Văn hoá là nguồn gốc của nhiều vấn đề trong tổ chức: cấu trúc tổ chức không phùhợp, thất bại trong đầu tư vào công nghệ mới, hay hệ thống kiểm tra tài chính kém.Trong phạm vi quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, văn hoá có tác động lớn trêncác khâu của quá trình quản lý: tuyển chọn, đào tạo, xã hội hoá và hội nhập thànhviên mới, hệ thống đánh giá mức độ thực hiện, thăng thưởng…

 Tuyển chọn: Thông qua hệ giá trị (chuẩn mực), các ứng viên nếu không đạtcác yêu cầu sẽ bị loại Như vậy, trong quá trình tuyển chọn, người quản lýnguồn nhân lực cố gắng làm rõ những năng lực, chuẩn mực thái độ, hành vicủa các ứng viên Người được nhận vào làm việc là người có hệ thống chuẩnmực phù hợp với yêu cầu của văn hoá tổ chức Trong các nền văn hoáphương Đông, các ứng viên thường là những người gần gũi với văn hoá cơquan tuyển chọn (người quen, bạn bè, gia đình…), trong khi đó trong cácnền văn hoá phương Tây, thông báo công khai được coi là phương thức tốtnhất để thu hút các ứng viên phù hợp

 Đào tạo, giáo dục và xã hội hoả thành viên mới: Thông qua các cơ chế khácnhau, người ta thông báo với những thành viên mới về các yêu cầu, nhiệm

vụ, các hành vi, thái độ phù hợp, hệ giá trị và triết lý Các hình thức xã hộihoá thành viên mới thường là: cung cấp thông tin qua giảng bài, đóng vai,thảo luận, kèm cặp… Thông qua đó, các thành viên mới tiếp nhận triết lý, hệgiá trị để có thái độ và hành vi phù hợp Đánh giá qua hệ thống đo đạc, phánxét có ảnh hưởng đến người lao động và kết quả công việc Hệ thống đánhgiá có thể thúc đẩy, duy trì các kết quả thực hiện của người lao động Hệthống đánh giá ảnh hưởng sâu sắc đến mối quan hệ giữa người quản lý vàngười bị quản lý Đánh giá có thể tiến hành trên các mặt: nhân cách, hành vivà kết quả hoạt động Việc đánh giá có thể hướng vào triển vọng phát triểntrong tương lai, đánh giá vì sự phát triển

 Thăng thưởng: Cơ chế và cách thức thăng thưởng có ảnh hưởng lớn đến vănhoá tổ chức Cơ chế và cách thức này phụ thuộc vào quan điểm và cách nhìnnhận của giới quản lý Các hình thức thăng thưởng có thể là tăng lương, đềbạt, thưởng tiền Thăng thưởng có thể được giành cho người hoàn thành tấtcông việc cũng có thể cho người có thâm niên cao, mức độ lớn nhỏ của sựthăng thưởng có đủ tương xứng với cố gắng của người lao động haykhông… sẽ khuyến khích hay làm nản lòng những người được thăngthưởng.

 Ngoài thăng thưởng, các thành viên còn muốn được tham gia vào công việcchung, tham gia vào quá trình ra quyết định, được khuyến khích qua chia sẻthông tin, được tư vấn và được sống và làm việc trong môi trường có quanhệ lao động tất để tạo dựng và phát triển tổ chức và cá nhân

 Thay đổi những đặc điểm văn hoá tổ chức và văn hoá chủ thể

Inglehart (1990) đã xây đựng lý thuyết thay đổi giá trị dựa trên 2 giả định: sự khanhiếm và xã hội hoá Các cá nhân sẽ đánh giá cao những thứ tương đối khan hiếmtrong xã hội, khi lượng cung tăng lên thì có sự chuyển đổi giá trị sang những thứhãy còn khan hiếm Thêm nữa, giá trị được thấm nhuần trong quá trình giáo dụctrước tuổi trưởng thành trong điều kiện gia đình và xã hội nhất định Việc xây dựngcác hành vi, thói quen, đặc biệt là hệ giá trị và những thừa nhận cơ bản mới đòi hỏimột quá trình dài lâu có định hướng chiến lược

Trước hết, cần tiến hành những nghiên cứu về hệ giá trị, như những cơ sở của hành

vi người lao động, đồng thời tiến hành quan sát tham dự và phỏng vấn người quản

lý về những ưu, nhược điểm trong tác phong, hành vi, thói quen của người laođộng để có những kết luận xác đáng về văn hoá nhân cách người lao động và đưa

ra các giải pháp khắc phục trên cả cấp triết lý, giá trị và hành vi ở bất kỳ tổ chức,doanh nghiệp nào

Hai là, đào tạo nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào cung cấp kiến thức, kỹnăng chuyên môn mà cần rèn luyện tác phong làm việc theo pháp luật, tinh thẩnhợp tác, lối sống lành mạnh, trung thực, tiết kiệm Đặc biệt, cần cung cấp nhữnghiểu biết xã hội, mở rộng tầm nhìn cho người lao động Phát triển nguồn nhân lựckhông chỉ chú trọng giai đoạn đào tạo chính quy, giai đoạn tiền nhiệm sở mà cầndành sự quan tâm thích đáng cho các phương thức đào tạo phi chính quy, học tập

tại nhiệm sở, trong tổ chức, tập trung thay đổi chính các mối quan hệ hiện hữu vàtăng khả năng vận dụng kiến thức, kỹ năng vào hoàn cảnh thực tế.

Ba là, tăng cường vai trò người lãnh đạo, chủ động xây đựng văn hoá mới ở cáccấp Người lãnh đạo là người kiến tạo lại tổ chức, người tạo động lực, người xâydựng tổ chức học tập Trong tổ chức, việc thay đổi văn hoá phải được tiến hànhqua các bước sau:

 Xây đựng tầm nhìn về một tổ chức trong tương lai, thiết lập những giá trị,chuẩn mực và hành vi văn hoá đúng đắn

 Truyền bá những tầm nhìn tới mọi thành viên trong tổ chức, thay đổi hìnhảnh về tổ chức theo ý tưởng mới, đối thoại lắng nghe

 Hiện thực hoá tầm nhìn đã xác định bằng việc sắp xếp lại tổ chức, tạo dựng

cơ chế mới, trong đó có cơ chế khuyến khích thực thi các chuẩn mực vàhành vi văn hoá mới

 Thứ tư, xây dựng cơ chế, chính sách vĩ mô về quản lý nguồn nhân lực hướngvào tạo dựng phương thức làm việc mới, dựa trên hệ thống giá trị mới trên

cơ sở giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc và tiếp thu những tinh hoa văn hoánhân loại

Văn hoá có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến quản lý nguồn nhân lực Vănhoá quyết định chuẩn mực, phương thức tuyển chọn nguồn nhân lực mới, cáchthức xã hội hoá các thành viên mới, cách thức và mức độ thăng thưởng Thay đổicác yếu tố văn hoá theo hướng tích cực giúp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhânlực Thông qua quá trình xã hội hoá và các bước của quá trình quản lý nguồn nhânlực, các hành vi phù hợp, các chuẩn mực, giá trị và thừa nhận được duy trì vàtruyền bá lại cho các thành viên mới Như vậy, văn hoá tác động đến cách thứcquản lý nguồn nhân lực và thông qua quản lý nguồn nhân lực, văn hoá được truyềnlại cho lớp người sau Thông qua quá trình quản lý nguồn nhân lực, văn hoá cũngthay đổi Đây là quá trình lâu dài, đòi hỏi sự kiến tạo lại, bắt đầu từ sự thay đổi củagiới quản lý, lãnh đạo