Dự Định thành lập một doanh nghiệp Để khởi nghiệp sau khi ra trường trình bày các chiến lược cạnh tranh của michael porter,

Trong suốt sự nghiệp của mình tại Trường Kinh doanh Harvard, ông đã đưa lý thuyết kinh tế và các khái niệm chiến lược đề giải quyết nhiều vấn đề thách thức mà các tập đoàn, nên kinh tế v

NGAN HANG NHA NUGC VIET NAM

TRUONG DAI HOC NGAN HANG TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỔ HỒ CHÍ MINH

TIEU LUAN MON: QUAN TRI HỌC

ĐÈ TÀI: Giả sử nhóm dự định thành lập một doanh nghiệp để khởi nghiệp sau khi ra

trường Trình bày các chién lugc canh tranh cia MICHAEL PORTER, sau do phan tích để lựa chọn chiên lược cạnh tranh phủ hợp cho doanh nghiệp của nhóm

Nhom:3

Lop: MES302_221 10 L18 HKkI NH 2022-2023

, Ngày tháng năm 2022

DANH SACH NHOM 3:

STT | Họ và Tên MSSV Nhiệm vụ hoàn thành | tên

1 wa: ` 05061022090 | Tim hiểu về chiên °

Vũ Thị Ngọc Giảu | lược khác biệt hóa | 19°

2.|Võ Phạm Xuân | 05061022093 | Tìm hiểu về chiến 100%

Hiền I lược khác biệt hóa °

3 | Lê Dang Yen | 05061022126 | Tìm hiểu về tiêu sử 100%

Quyên 9 của Michael Porter °

4 | Hồ Nguyễn Phương | 05061022127 | Tìm hiệu vẻ chiên

y trung,thuyét trinh

Lam

> Võ Thị Kiều Trân ee PowerPoint,thuyét 100%

trinh

6.|Lê Thao Phuong | 05061022066 | Tìm hiểu về chiến 100%

Trinh 7 lược chi phí thấp °

Michael Eugene Porter sinh ngay 23 thang 5 nam 1947 tai Ann Arbor, Michigan, Hoa

Kỳ Michael Porter tốt nghiệp Đại học Princeton năm 1969 với bằng cử nhân hạng ưu về

kỹ thuật hàng không và cơ khí Tại Harvard, Porter đậu bằng MBA (1971), tiép sau đó là

bằng tiến sĩ kinh tế học kinh doanh (1973) Ông trở thành giảng viên của Harvard năm 26

tuổi, một trong những người trẻ nhất được phong hàm giáo sư chính thức trong lịch sử lâu đời và lừng lẫy của trường Porter là một trong 15 người hiện nay tại Đại học Harvard

có học hàm giáo sư bậc cao nhất goi la University Professor

Michael Porter là nhà kinh tế học, nhà nghiên cứu, tac gia, giao viên, cô vấn chiến lược

và diễn giả Trong suốt sự nghiệp của mình tại Trường Kinh doanh Harvard, ông đã đưa

lý thuyết kinh tế và các khái niệm chiến lược đề giải quyết nhiều vấn đề thách thức mà

các tập đoàn, nên kinh tế và xã hội phải đối mặt, bao gồm cạnh tranh và chiến lược công

ty, phát triển kinh tế, chăm sóc sức khỏe

Nghiên cứu sâu rộng của ông được công nhận rộng rãi trong các Chắnh phủ, tập đoàn, tô chức chăm sóc sức khỏe, tổ chức phi chắnh phủ và giới học thuật trên toàn cầu

Ông đạt kỷ lục 9 lần đoạt Giải thưởng McKinsey cho bai bao Harvard Business Review hay nhât trong năm Cáo sư cũng là người nhận được 26 băng tiên sĩ danh dự cũng như các danh hiệu quốc gia và nhà nước

Ông là nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những Ộđô ócỢ quản trị có ảnh hưởng nhất thể giới Vào năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 Ộbô ócỢ quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới Ông được biết đến là chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chắnh sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia

Tap chi The Economist 44 ttmg binh luận rằng: ỘNếu có ai đủ khả năng biến lý thuyết

quản trị thành một ngành học thuật đáng kắnh, đó chắnh la Michael PorterỢ Điều đó cho

thấy sự tài năng xuất chúng của Michael E Porter về chiến lược cạnh tranh và khả năng cạnh tranh, cũng như về phát triển kinh tế của các quốc gia và khu vực Những tư tưởng của ông đã thành môn học bắt buộc ở gần như mọi trường quản trị kinh doanh khắp thế ĐIỚI

Michael Michael đã có những tư duy chiến lược vô cùng thông thái và ấn tượng như:

o_ "Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất Cạnh tranh đề trở thành độc nhất vô nhị

Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từng khách hang Vi thé, chiến lược của công ty sẽ không phải là trở thành tốt nhất, mà phải

trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt"

ẹ "Phai dat loi nhuận là mục tiêu hàng đâu Tăng trưởng là mục tiêu số 2; Việc đặt

ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xâu đến chiến lượcỢ

o_ "Những công ty thành công là những công ty biết tạo ra các giá trị mới dựa trên việc đáp ứng tôt hơn cdc nhu cau cua khach hang"

Michael Porter được coi là cha đẻ của Chiến lược và Quản lý doanh nghiệp ỘChiến lược cạnh tranhỢ xuat ban nam 1980, đến nay đã in 58 lần, và dịch sang 17 thứ tiếng Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để khuấy động mối quan tâm của mọi

người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định chiến lược đã không còn là

mối quan tâm lớn Khái niệm của Porter về phân tắch ngành kinh doanh, các chiến lược

cạnh tranh chung và phân tắch chỗ giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng

vào các ngành kinh doanh

Đề chọn lựa chiến lược cạnh tranh đứng, các tô chức cần thực hiện phân tích ngành theo

mô hình 5 áp lực cạnh tranh:

Hình 6.4 Mô hình Š áp lựccạnh tranh của M Porter

- _ Đối thi mới tiềm an

Một tô chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới bằng cách phân tích những rào cán gia nhập ngành Những nhân tô như hiệu quả kinh tê theo qui mô, sự trung

thành đôi với nhãn hiệu, và mức vôn đâu tư cần thiết sẽ chỉ ra mức độ khó khăn hoặc đê

đàng cho một đôi thủ mới gia nhập ngành

-_ Sự đe dọa của sản phẩm thay thé

Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tô như giá

so sánh giữa sản phâm đang xem xét và sản phâm thay thê, sự trung thành của người mua

- Kha nang ép gia cia ngwoi mua

Những nhân tô bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người mua có, và

có hay không sản phâm thay thê xác định mức độ ép gia cao hay thâp từ phía người mua

- Khả năng ép giá của nhà CHHg Ứng

Những yêu tô như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẵn sảng có các yếu tô đầu vào thay thê sẽ ảnh hưởng đên khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng

- _ Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đôi lượng cầu và mức độ khác biệt về sản pham

là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành

Nhiều ý tưởng quan trọng trong việc hoạch định có thể hình thành dựa theo đề xuất của Michael Porter Ong chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh tong loại mà những nhà

quản trị có thể lựa chọn: (1) Chiến lược chỉ phí thấp nhất, (2) Chiến lược khác biệt

hóa, và (3) Chiến lược tập trung Sự thành công của một tô chức thy thuộc vào sự lựa chọn chiến lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh của tỗ chức và trong ngành

*Chiễn lược chỉ phí thấp nhất

- Chiến lược chi phí thấp (Low Cost Strategy) là một chiến lược được doanh nghiệp sử dung dé tao ra loi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sản xuất các sản phâm/dịch vụ được định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực Mục tiêu của công

ty theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm

với chi phí thấp nhất

= Dac diém của chiên lược:

e© _ Tập trung vào công nghệ và quản lý đề giảm chỉ phí

© Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

®© Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm moi

® Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”

=» Vé wu diém:

© Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

® Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

® - Tạo rào cán thâm nhập thị trường

" Về rủi ro:

e© Công nghệ đề đạt mức chi phí thấp và tốn kém, rủi ro

© Dé dang bi bat churéc

© Có thể không chú ý đến thị hiểu và nhu cầu của khách hàng

Vi du:

Chiến lược chỉ phí thấp cũng được nhiễu hãng hàng không trong nước sử dụng, những hãng hàng không Cung cap vé với giá rất thấp để thu hút khách hàng và những người lân dau bay Diéu nay co thé thc hiện bằng cách bồ sung các chặng bay thường xuyên trong các đường bay và mang đến trải nghiệm bay không rườm rà và nhiều chỗ ngôi hơn trong một chuyến bay Việc nay da giúp nhiều hãng hàng không cắt giảm chỉ phí và nói chung việc giảm giá vé dẫn đến nhiều người bay ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Hai công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm, bán cùng một mức giá, nhưng một công ty

có chỉ phí thấp hơn sẽ thụ hút được nhiều hơn vì có lợi nhuận trên doanh thu lớn hơn

Các công ty này không chú trọng đến chất lượng mà là số lượng hàng hóa và dịch vụ bán

ra Đây là cách thị trường của các “công ty giá rẻ” được định hình Chiến lược này không phức tạp, bởi vì công cụ duy nhất mà nó sử dụng là đề giảm thiểu chỉ phí Điều quan trọng là phải có vốn lớn, năng lực kỹ thuật cao và đầu t vào công nghệ mới nhất, tiết kiệm chỉ phí

"_ Chiến lược chỉ phí thấp chia làm 2 loại

1 Chiến lược chỉ phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá

thap trên toàn bộ thị trường

Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường Năng lực công ty đòi hỏi:

- Phải tận dụng được lợi thế về quy mô

2 Chiến lược chỉ phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân khúc thị trường

Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường Năng lực công ty đòi hỏi:

- Phải tận dụng được lợi thế về quy mô

- Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chỉ phí cao)

- _ Có khả năng duy trì lợi thê về lâu dài

*Chiến lược khác biệt hoá

Chiến lược khác biệt hoá: nhằm tạo ra sự đặc trưng trong sản phâm để đạt mức lợi nhuận

cao, đẫu cho doanh nghiệp phải đánh đối bằng việc hy sinh thị phần Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp có những nhóm khách hàng trung thành, sở hữu những sản phẩm

khác biệt với thiết kế hay giá trị thương hiệu nỗi trội

Mục tiêu của các công ty/ doanh nghiệp theo đuôi chiến lược khác biệt hoá sản phâm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra các sản phâm, hàng hoá hoặc dịch vụ được xem là duy nhất, có thê thoả mãn nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thê của một nhóm khách hàng của doanh nghiệp bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể

" Đặc điểm của chiến lược:

- Cho phép công ty/ doanh nghiệp định mức gia cao hơn trung bình ngành

- _ Tập trung vào việc khác biệt hoá

- _ Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

- _ Vấn đề chi phí không quan trọng (tuy giá sản phẩm này cao hơn giá sản phâm của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin các đặc tính khác biệt mà sản phâm mang lại xứng đáng với giá đó)

» Về ưu điểm:

- Trung thanh voi nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

Doanh nghiệp ít bị cạnh tranh bởi các đối thủ khác do có số lượng lớn khách hành trung

thành với nhãn hiệu sản phẩm công ty, đồng thời sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp khó bị bắt chước Ngoài ra chiến lược còn tạo dựng được lòng trung thành của khách

hàng đối với sản pham, dich vu cua minh khi ho hai long va yéu thich san pham, dich vu khác biệt của bạn, họ sẽ khó có thê chọn các sản phâm của các thương hiệu khác

- _ Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

- Khả năng thương lượng với khách hàng mạnh

- Tao rao can tham nhap thị trường

Sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ va lòng trung thành của khách hàng có thê tạo hàng rao can trở các công ty khác tìm cách gia nhập ngành Khi đó, việc loại bỏ các đôi thủ cạnh tranh mới được tiên hành đễ dàng mà không gây hao tốn lợi ích Việc này càng giúp doanh nghiệp của bạn đứng vững được trên thị trường và có cơ hội chiêm vị trí độc quyền

- _ Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

» Về rủi ro:

- Kha nang duy tri tính khác biệt, độc đáo của sản phâm

- _ Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

Đây là khả năng dễ bị bắt chước, sao chép nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh tranh khác

trong ngành, nhất là khi sự khác biệt của của các sản phâm xuât phát từ thiết kê và đặc

điểm vật lý (các đặc tính thu hút) của sản phẩm Khi bị sao chép sản phẩm, lợi thế về

khác biệt hoá của công ty/ doanh nghiệp sẽ biên mật

“

ua Om

erp

Sản phẩm keo xodi xanh mudi 6t cua Alpenliebe bj nhiéu don vị sao chép sản phẩm trên phị trường trong thời gian vừa qua

- Dé mat di sy trung thành đối với nhãn hiệu

Mặc dù các doanh nghiệp/ công ty đã thành công trong việc tạo ra sản phẩm dị biệt so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên chiến lược của họ vẫn sẽ không thu được doanh thu và lợi nhuận nêu khách hàng nhìn nhận thay san pham khac hap dan hon

- _ Chi tiêu quá nhiều vào khác biệt hoá sản phâm của công ty

Doanh nghiệp để đưa ra những sản phẩm với đặc tính cao quá mức cần thiết khi theo đuôi chiến lược này, dẫn đến tốn kém nhưng không thu hút được khách hàng hoặc khách hàng không cần, không xem trọng hoặc không biết đến và không đánh giá cao Ngoài ra, ton nhiều chi phí cho các hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động truyền thông đề tìm ra tính chất độc đáo của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Nếu không cân nhắc thì doanh nghiệp có thê chịu tổn thất nặng nề

» Những yêu cầu về nguồn lực của doanh nghiệp

Yêu cầu nên tảng:

- Nang luc sang tao

- Déingi marketing manh, nhay bén

- _ Có năng lực, quy trình thiết kế sản phẩm sáng tạo

- Tài sản thương hiệu tốt

- Có sự am hiểu về lịch sử ngành

- Nam bat nhu cầu thị trường và hợp tác tốt với các kênh phân phối

Yêu cầu quản trị:

- Phoi hop tốt giữa bộ phận nghiên cửu phát triển sản phẩm và marketing

- _ Chấp nhận những giả định và sáng kiến chủ quan hơn là số lượng

- _ Văn hoá thương hiệu truyền cảm hứng

- _ Thu hút và giữ chân các nhân tài chủ chốt