Chính vì vậy, Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Đảng đã chỉ rõ: “Con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọ
Tính cấp thiết của nghiên cứu
Nguồn nhân lực luôn là yếu tố then chốt cho sự phát triển của một quốc gia qua mọi thời đại Con người không chỉ là nguồn lực đầu vào mà còn quyết định hiệu quả khai thác và sử dụng các nguồn lực khác Trong bối cảnh cách mạng khoa học và công nghệ hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quan trọng, tạo sức mạnh cho mỗi quốc gia Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ ảnh hưởng đến phát triển kinh tế mà còn nâng cao ý thức xã hội, cải thiện mối quan hệ giữa con người và thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của xã hội.
Cương lĩnh xây dựng đất nước và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Đảng khẳng định rằng “Con người là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự hưng thịnh của đất nước.” Nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt trong phát triển kinh tế - xã hội, hội nhập quốc tế và bảo vệ môi trường Với khả năng thích ứng nhanh, tác phong kỷ luật, đạo đức nghề nghiệp và tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định cho sự thịnh vượng và phát triển bền vững của quốc gia.
Trong một tổ chức, năng lực doanh nghiệp được hình thành từ các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ và con người Con người đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và khai thác các yếu tố khác, do đó, là điều kiện cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đội ngũ lao động chất lượng cao không chỉ gia tăng lợi nhuận mà còn đảm bảo việc hoạch định nguồn lực hiệu quả cho từng bộ phận, giúp phát triển và giữ chân nhân tài Trong bối cảnh kinh tế mở cửa, nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định thành công của doanh nghiệp.
Sự phát triển của công nghệ 4.0 yêu cầu nguồn nhân lực không chỉ có kiến thức chuyên môn mà còn cần kỹ năng sử dụng công nghệ mới, tư duy sáng tạo và khả năng thích ứng với môi trường làm việc thay đổi liên tục Nhân lực cần học hỏi nhanh và sáng tạo để đáp ứng yêu cầu công việc mới, đây là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế Do đó, các doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, thiết kế chương trình đào tạo nâng cao cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm Bên cạnh đó, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và công bằng là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế.
Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn, thành lập năm 1997, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xuất khẩu thủy sản tại Việt Nam, đặc biệt nổi bật với sản phẩm cá tra Với tầm nhìn chiến lược và sự phát triển liên tục, Vĩnh Hoàn đã đạt nhiều thành tựu ấn tượng trong sản xuất, xuất khẩu và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao.
Vĩnh Hoàn đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế khắt khe Công ty đạt nhiều chứng nhận uy tín như ASC, BAP, Global GAP, ISO, BSCI, và Smecta, khẳng định vị thế trên thị trường toàn cầu Đặc biệt, Vĩnh Hoàn liên tục nằm trong danh sách doanh nghiệp xuất khẩu lớn nhất Việt Nam trong ngành thủy sản.
Vĩnh Hoàn chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo chuyên sâu và phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên Công ty tạo ra môi trường làm việc thân thiện, công bằng và áp dụng chính sách phúc lợi hấp dẫn để thu hút nhân tài Những nỗ lực này đã giúp Vĩnh Hoàn xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng ổn định, có khả năng thích ứng nhanh với thay đổi và yêu cầu của thị trường.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu và thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, Vĩnh Hoàn đang phải đối mặt với hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ và quản lý hiện đại, là một thách thức lớn Mặc dù đã nỗ lực trong đào tạo và phát triển nhân lực, nhưng nhu cầu về nhân lực có trình độ cao vẫn chưa được đáp ứng đầy đủ Hơn nữa, việc giữ chân nhân tài gặp khó khăn do sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp khác, cả trong và ngoài nước, khiến Vĩnh Hoàn đối diện với nguy cơ mất mát những nhân viên giỏi và có kinh nghiệm.
Một trong những thách thức lớn là đảm bảo công bằng trong chế độ xã hội cho người lao động Mặc dù đã có nhiều nỗ lực cải thiện điều kiện làm việc và đãi ngộ, vẫn tồn tại bất cập trong việc phân bổ lợi ích và cơ hội phát triển giữa các nhân viên Vĩnh Hoàn đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng cần tiếp tục cải thiện chất lượng nguồn nhân lực để đối mặt với thách thức và cơ hội từ thời kỳ hội nhập và cách mạng công nghiệp 4.0 Đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam.
Học viên đã quyết định thực hiện nghiên cứu với đề tài "Hoạch định phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 4.0 tại Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn" cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ 4.0 tại Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ 4.0 tại Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
- Đề xuất giải pháp phát triển nhân lực trong thời kỳ 4.0 tại Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn trong thời gian tới.
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu của Hultin và Nguyễn Huyền Lê (2011) cho thấy tỷ lệ doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động có kỹ năng tăng theo quy mô doanh nghiệp, với chỉ 26% doanh nghiệp nhỏ (dưới 10 lao động) gặp khó khăn, so với 85% ở doanh nghiệp lớn (trên 259 lao động) Mối liên hệ giữa thiếu hụt lao động kỹ năng và lạm phát tiền lương cũng được chỉ ra, khi lạm phát tiền lương tại Việt Nam đạt 40% hoặc hơn, doanh nghiệp không chỉ đối mặt với lạm phát mà còn khó khăn trong tuyển dụng Nếu không có sự điều chỉnh hợp lý về chi phí lao động, tình hình sẽ ngày càng nghiêm trọng, ảnh hưởng đến sự phát triển ngành công nghiệp và nền kinh tế Để giải quyết thách thức này, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo và phát triển kỹ năng, đồng thời xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý và môi trường làm việc hấp dẫn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp 4.0.
Nghiên cứu của Nguyễn Thành Vũ (2015) về phát triển nguồn nhân lực trong ngành may tại Tiền Giang đã chỉ ra 9 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển này Trong đó, 4 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường kinh tế - văn hóa xã hội, chất lượng lao động, giáo dục đào tạo, pháp luật lao động và chính sách hỗ trợ của Nhà nước Ngược lại, 5 yếu tố nội bộ như tuyển dụng, đào tạo, phân tích kết quả công việc, môi trường làm việc và chính sách lương thưởng là những yếu tố quyết định trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu khẳng định rằng những yếu tố này có tác động đáng kể đến sự phát triển nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp may tại tỉnh Tiền Giang.
Nghiên cứu của Vũ Thanh Hương và Tăng Đức Đại (2017) chỉ ra rằng tỷ lệ thất nghiệp của lao động chuyên môn kỹ thuật trình độ cao thường cao hơn tỷ lệ thất nghiệp chung, mặc dù nhu cầu nhân lực này vẫn lớn Tỷ lệ lao động chuyên môn kỹ thuật trình độ cao làm việc trong khu vực chính thức chỉ đạt 35%, trong khi tỷ lệ dịch chuyển lao động cao cho thấy sự thiếu ổn định trong việc làm Tiền lương cũng bị ảnh hưởng mạnh bởi xu hướng "tỷ lệ hoàn trả trong giáo dục," đặc biệt ở bậc đại học, gây áp lực cho cả người lao động và doanh nghiệp Hơn nữa, cơ sở hạ tầng của thị trường lao động còn yếu kém với thông tin lạc hậu và hiệu quả tư vấn việc làm thấp Cuối cùng, cơ chế quản trị thị trường lao động chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến việc Việt Nam chưa có lực lượng lao động chuyên môn kỹ thuật trình độ cao với cấu trúc và chất lượng phù hợp để nâng cao năng suất lao động Để cải thiện tình hình, cần có biện pháp đồng bộ nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, cải thiện cơ sở hạ tầng thị trường lao động và tăng cường cơ chế quản trị lao động hiệu quả.
Nghiên cứu của Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 đã chỉ ra rằng các yếu tố chất lượng của nguồn nhân lực đóng vai trò trung gian trong việc phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Những yếu tố nội tại như chính sách đào tạo, môi trường làm việc, chính sách lương thưởng và văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực Việc quản lý hiệu quả các yếu tố này sẽ giúp Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tối ưu hóa phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu ngành dầu khí trong tương lai Mặc dù nhiều nghiên cứu đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn, tạo cơ hội cho đề tài "Hoạch định phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 4.0 tại Công ty".
Cổ phần Vĩnh Hoàn không chỉ mang tính độc đáo và mới mẻ, mà còn đóng góp quan trọng vào kho tàng nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tập trung vào việc phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển này Nghiên cứu cũng nhằm xác định những khó khăn, thách thức, cũng như tiềm năng và cơ hội để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nhân lực.
Phương pháp phân tích thống kê là công cụ quan trọng để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và biến động nguồn nhân lực Việc phân tích dữ liệu thống kê giúp xác định xu hướng phát triển cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
Phương pháp phân tích so sánh là công cụ hữu ích để đánh giá và đối chiếu các tiêu chí phát triển nguồn nhân lực trong công ty Bằng cách so sánh giữa các phòng ban và qua các thời kỳ khác nhau, phương pháp này giúp làm nổi bật những thay đổi và cải tiến trong quản lý nhân lực.
Phương pháp thu thập số liệu được thực hiện thông qua việc sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban của Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn Chúng tôi thu thập thông tin từ báo cáo nội bộ, hồ sơ nhân sự, báo cáo tài chính và các nguồn thông tin liên quan khác nhằm tạo ra cái nhìn tổng quan và chính xác về tình hình nguồn nhân lực của công ty.
Phương pháp thảo luận chuyên sâu, đặc biệt là phỏng vấn trong nghiên cứu định tính, nhằm mục đích mô tả ý nghĩa của các chủ đề trung tâm từ một số đối tượng cụ thể Theo nghiên cứu của Kvale (1996), mục tiêu chính của phỏng vấn là tìm hiểu nguyên nhân sâu xa và khám phá các yếu tố mới thông qua phản hồi từ người trả lời.
Những người phỏng vấn chuyên nghiệp có khả năng khai thác thông tin sâu sắc từ các đáp viên trong buổi trò chuyện Trong quá trình phỏng vấn, nhà nghiên cứu cần chú ý đến thái độ và hành vi của đáp viên để ghi nhận và tìm hiểu thêm thông tin dựa trên biểu hiện của họ (McNamara, 1999).
Các phương pháp này được áp dụng linh hoạt và kết hợp một cách khoa học nhằm đảm bảo tính chính xác, đầy đủ và toàn diện trong nghiên cứu và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn.
Đóng góp của nghiên cứu
Đề tài sẽ phân tích các cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, lý thuyết và mô hình quản lý nguồn nhân lực Bên cạnh đó, nghiên cứu sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực như chính sách đào tạo, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và chế độ đãi ngộ Hiểu rõ các cơ sở lý luận này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho các giải pháp thực tiễn được đề xuất.
Đề tài này sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai, dựa trên phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn Nghiên cứu sẽ trở thành tài liệu tổng hợp quan trọng hỗ trợ quản lý nhân sự, cung cấp thông tin tham khảo hữu ích cho các quyết định quản lý nhân lực Mục tiêu là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu thị trường và thúc đẩy sự phát triển bền vững cho Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn, đồng thời có thể áp dụng cho các công ty trong cùng lĩnh vực tại Việt Nam và các doanh nghiệp tương tự đối mặt với thách thức phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài luận văn kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 4.0 tại Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 4.0 tại Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Một số khái niệm liên quan
Nhân lực là tổng thể tiềm năng con người trong tổ chức, bao gồm cả lãnh đạo, và là yếu tố quyết định cho sự hình thành, duy trì và phát triển doanh nghiệp Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), nguồn nhân lực thể hiện sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Nguyễn Tiệp (2005) định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ dân cư có khả năng lao động, tập trung vào nhóm dân cư trong độ tuổi lao động Tại cấp độ vĩ mô, nguồn nhân lực bao gồm dân số trong độ tuổi lao động, trong khi Tổng cục Thống kê còn xem xét cả những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc Ở cấp độ vi mô, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của doanh nghiệp, tức là số người được trả lương trong danh sách của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể khai thác để thực hiện các nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn Mỗi thành viên trong doanh nghiệp đóng góp kiến thức, kỹ năng, hành vi và giá trị đạo đức, giúp xây dựng và phát triển trình độ đào tạo Các phẩm chất như sự tận tâm và nỗ lực của người lao động tạo ra giá trị gia tăng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức.
1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi, giúp nhân lực hoàn thành tốt công việc Điều này bao gồm việc sử dụng các chiến lược nhằm tối ưu hóa số lượng, cơ cấu và phân bố nhân lực một cách hiệu quả nhất.
Phát triển nhân lực là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của người lao động, giúp họ thực hiện công việc ở vị trí cao hơn trong sự nghiệp Điều này cho thấy rằng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết, phục vụ cho hoạt động sản xuất và kinh doanh hiệu quả trong từng giai đoạn.
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm quan trọng Đầu tiên, nguồn nhân lực doanh nghiệp là một phần của tổng thể nguồn nhân lực quốc gia, phản ánh khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là tổng hợp khả năng lao động cá nhân, mà còn là sự "cộng hưởng" giữa các thành viên trong nhóm, điều này phụ thuộc vào khả năng làm việc nhóm Cuối cùng, việc phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, khác với phát triển nguồn nhân lực quốc gia, thường liên quan đến các chiến lược kinh tế - xã hội rộng lớn hơn Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược và tập trung vào việc đạt được các mục tiêu đó.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng bên cạnh vốn và công nghệ, nhưng nó có tính chất và vai trò đặc biệt Bởi vì nguồn nhân lực mang bản chất con người, nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tâm sinh lý, và quá trình khai thác nguồn lực này có thể tạo ra giá trị lớn hơn giá trị ban đầu của nó Hơn nữa, quản trị nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa kết quả doanh nghiệp, trong khi phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao khả năng lao động để đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực về mặt quy mô
Quy mô nguồn nhân lực là chỉ tiêu quan trọng phản ánh số lượng lao động trong tổ chức, với quy mô tổ chức lớn hơn khi số lượng nhân viên đông đảo và ngược lại Quy mô này không chỉ thể hiện kích thước của tổ chức mà còn chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài, dẫn đến sự biến động theo thời gian.
Để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp cần xác định quy mô nhân lực phù hợp nhằm đảm bảo đủ nguồn lực hoàn thành công việc Việc hoạch định và tuyển dụng nhân lực từ ban đầu là cần thiết để duy trì hoạt động hiệu quả và đạt được thành công trong kinh doanh.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu và cung lao động, nhằm xây dựng các chương trình đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên với kỹ năng phù hợp vào thời điểm và địa điểm cần thiết Quá trình này giúp doanh nghiệp xác định phương hướng và cách thức quản trị nguồn nhân lực, từ đó bố trí đúng người vào đúng việc và linh hoạt ứng phó với biến động thị trường Hoạch định nguồn nhân lực còn liên quan đến việc quản lý dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi doanh nghiệp.
Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và cung lao động
Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực là bước đầu tiên quan trọng mà doanh nghiệp cần thực hiện Quá trình này bao gồm việc xác định số lượng, loại hình và kỹ năng của nhân viên cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Doanh nghiệp cần so sánh giữa nhu cầu dự báo và khả năng nguồn nhân lực hiện có để xác định xem có đủ nhân lực để đáp ứng nhu cầu hay không Việc này giúp tối ưu hóa quy trình quản lý nhân sự và đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Đánh giá khả năng sẵn có về nguồn nhân lực hiện tại là rất quan trọng, bao gồm việc xem xét các kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên hiện có Điều này giúp xác định mức độ phù hợp của nguồn nhân lực với nhu cầu công việc và chiến lược phát triển của tổ chức.
Bước 2: Đưa ra chính sách và kế hoạch
Dựa trên kết quả từ bước 1:
- Cung = Cầu: nếu cung và cầu về nguồn nhân lực cân bằng, doanh nghiệp không cần thực hiện thêm hành động nào
- Dư thừa nhân viên: nếu có sự dư thừa nhân viên, doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách để giảm bớt nhân sự
- Thiếu nhân viên: nếu thiếu nhân viên, doanh nghiệp cần lập kế hoạch tuyển dụng và thu hút nhân lực mới
Bước 3: Hành động theo kế hoạch
Không hành động: nếu cung và cầu về nguồn nhân lực cân bằng, doanh nghiệp không cần thay đổi gì thêm
Giảm lao động có thể được thực hiện qua các biện pháp như hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc hoặc cho nhân viên về hưu sớm khi doanh nghiệp dư thừa nhân viên Ngược lại, khi thiếu nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tuyển dụng và chiêu mộ nhân viên mới, bao gồm các phương án thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức và đào tạo phát triển để đáp ứng nhu cầu.
Bước 4: Kiểm soát và đánh giá
Doanh nghiệp cần kiểm soát và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đảm bảo tiến độ và đạt được mục tiêu Quá trình này giúp xác định hiệu quả của các biện pháp đã thực hiện và cho phép điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.
Các yếu tố liên quan
Nghiên cứu môi trường bên ngoài: bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, pháp luật và các yếu tố khác ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
Nghiên cứu môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình phân tích các yếu tố nội bộ quan trọng như văn hóa doanh nghiệp, chính sách nội bộ và cấu trúc tổ chức Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động, nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.
Hoạch định chiến lược kinh doanh: kết nối giữa các kế hoạch về nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình liên tục và đồng bộ, giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Phân tích công việc là công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp triển khai chiến lược nhân sự của tổ chức Nó hỗ trợ trong các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thành tích và quản lý lương bổng Mục tiêu chính của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi liên quan đến nhiệm vụ và yêu cầu của từng vị trí trong tổ chức.
1 Nhân viên thực hiện những công tác gì?
2 Khi nào công việc được hoàn tất?
3 Công việc được thực hiện ở đâu?
4 Công nhân thực hiện công việc đó như thế nào?
5 Tại sao phải thực hiện công việc đó?
6 Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công việc giúp nhà quản trị hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của một vị trí, mối liên hệ với các công việc khác, cũng như các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Đồng thời, nó cũng xác định các điều kiện làm việc cần thiết để đảm bảo hiệu suất cao trong công việc đó.
Phân tích công việc là quá trình hệ thống hóa thông tin về đặc điểm của một công việc cụ thể, bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu Kết quả của quá trình này được thể hiện qua bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification).
Lợi ích của Phân tích công việc
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng tuyển dụng và tối ưu hóa bố trí nhân viên Qua việc xác định rõ các yêu cầu cụ thể cho từng vị trí, quá trình tuyển dụng trở nên hiệu quả hơn, từ đó giúp tổ chức sắp xếp nhân sự phù hợp với nhu cầu thực tế.
Doanh nghiệp cần lập kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên dựa trên kết quả phân tích, nhằm xây dựng lộ trình thăng tiến và điều chuyển nhân sự phù hợp với năng lực và nhu cầu công việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức a Lực lượng lao động
Lực lượng lao động bao gồm các cá nhân bên ngoài doanh nghiệp, cung cấp nguồn nhân công cần thiết cho tổ chức Năng lực của công nhân trong doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của DN.
Doanh nghiệp có hoàn thành sứ mệnh của mình hay không phụ thuộc vào lực lượng lao động, một nhân tố môi trường quan trọng từ khi bắt đầu thuê nhân công Kỹ năng, giá trị và mong đợi của lực lượng lao động luôn thay đổi, ảnh hưởng đến tính cách và đặc điểm của nhân viên trong tổ chức Hơn nữa, sự thay đổi về nhân sự trong tổ chức sẽ tác động đến cách quản lý và phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, bất kỳ sự thay đổi nào về lực lượng lao động trong một quốc gia đều có thể gây ra xáo trộn lớn trong tổ chức.
Các doanh nghiệp, tổ chức và xí nghiệp cần tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành, vì đây là khung pháp lý cho hoạt động của họ Hệ thống các định chế và quy phạm này có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh, đảm bảo sự phát triển bền vững và hợp pháp cho các DN.
Luật pháp có tác động sâu sắc đến quản trị và phát triển nguồn nhân lực, cũng như các chính sách và chương trình liên quan đến văn hóa - xã hội.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp (DN) Sự thịnh vượng của xã hội không thể tách rời khỏi việc DN đạt được các mục tiêu xã hội Để được xã hội chấp nhận, DN cần không chỉ hoàn thành mục tiêu kinh doanh mà còn tuân thủ các chuẩn mực xã hội Điều này tác động trực tiếp đến hành vi và ứng xử của DN Quyền lực của khách hàng và các hành động phản ứng của DN cũng có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của tổ chức, bên cạnh sự quan tâm từ các cổ đông.
Cổ đông là những người góp vốn vào doanh nghiệp (DN) và do đó, họ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của DN Các chương trình do nhà quản lý đề xuất cần phải đáp ứng yêu cầu của cổ đông và được sự đồng thuận từ họ Cổ đông có quyền tạo sức ép trong đại hội cổ đông, bầu ra hội đồng quản trị và chất vấn các lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Sự cạnh tranh giữa các cổ đông cũng là yếu tố quan trọng trong việc định hình chiến lược và quyết định của DN.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quản trị nguồn nhân lực (NNL) trở thành yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả Nhà quản trị không chỉ cần chú trọng đến việc mua bán sản phẩm mà còn phải phát triển và quản lý NNL một cách hiệu quả Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách phù hợp, lãnh đạo và động viên nhân viên, cũng như tạo ra môi trường làm việc tích cực và gắn bó.
Thời đại cách mạng khoa học và công nghệ hiện nay yêu cầu doanh nghiệp phải linh hoạt thích ứng Sự thay đổi không ngừng của công nghệ và sản phẩm tác động trực tiếp đến công việc của nhân viên, vì vậy nhà quản trị cần đào tạo người lao động để theo kịp những tiến bộ trong lĩnh vực này.
Khách hàng là trung tâm của doanh nghiệp, và chất lượng nguồn nhân lực (NNL) có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như sự hài lòng của khách hàng Do đó, việc quản lý và phát triển NNL một cách hiệu quả cần phải xem xét nhiều yếu tố, không chỉ đơn thuần là lương bổng, phúc lợi hay việc thăng chức.
Quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập và công nghệ 4.0 yêu cầu doanh nghiệp xây dựng chiến lược và tầm nhìn dài hạn Điều này giúp tận dụng tối đa lợi thế và cơ hội từ môi trường bên ngoài, đồng thời ứng phó hiệu quả với những thách thức mới.
1.3.2 Các nhân tố bên trong tổ chức a Sứ Mệnh Của Doanh Nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục đích riêng, mà mỗi cấp quản trị cần hiểu rõ Từng bộ phận trong doanh nghiệp phải đặt ra mục tiêu cụ thể dựa trên sứ mệnh chung Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các bộ phận như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nhân lực Các bộ phận chuyên môn cần căn cứ vào mục đích của doanh nghiệp để xác định mục tiêu hoạt động của mình.
Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp các giá trị và truyền thống hình thành trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, tạo nên những quan niệm và tập quán đặc trưng Nó không chỉ tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp mà còn trở thành truyền thống riêng biệt, ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của từng DN.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp nhờ vào những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng Nó tạo ra động lực và môi trường để hình thành các giá trị mới, đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai Văn hóa này định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên, giúp phát huy tối đa nguồn lực sẵn có và khám phá các nguồn lực mới cho sự phát triển Trong bối cảnh phát triển nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích qua các tiêu chí như tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên.
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của
Các doanh nghiệp cần đưa ra quyết định thu hút và giữ chân nhân lực giỏi dựa trên năng lực tài chính của mình Mỗi doanh nghiệp có quy định riêng về ngân sách cho công tác đào tạo, đãi ngộ và phát triển nhân lực, phù hợp với khả năng tài chính của họ.
Người lao động (NLĐ) thường có xu hướng gắn bó và cống hiến cho những doanh nghiệp (DN) lớn, có tiềm năng phát triển Họ nhận thấy rằng sự phát triển của DN không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn tạo ra cơ hội cho chính bản thân họ Việc làm việc trong môi trường có tiềm năng phát triển giúp NLĐ cảm thấy được trân trọng và có động lực để đóng góp nhiều hơn cho sự thành công chung.
Bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại các công ty Nhật Bản
Tại các công ty Nhật Bản, tất cả nhân viên mới, bất kể bằng cấp chuyên môn, đều phải tham gia quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn: giai đoạn giáo dục tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn.
Giai đoạn đào tạo tổng quát:
Giai đoạn đào tạo kéo dài từ 4 đến 6 tháng, trong đó nhân viên được học về lịch sử và truyền thống của công ty, các nguyên tắc hành động, triết lý kinh doanh, và lý tưởng của tổ chức Bên cạnh đó, nhân viên cũng tìm hiểu về cơ cấu tổ chức, các chức danh chủ chốt và những người đảm nhiệm các vị trí này Ngoài ra, họ còn được đào tạo về cách giao tiếp, ứng xử và xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp trong công ty.
Giai đoạn đào tạo này nhằm 3 mục tiêu:
Tác phong hóa là quá trình xây dựng cho nhân viên thói quen làm việc, sinh hoạt và xử thế theo phong cách chung của công ty Điều này giúp họ hiểu rõ hơn về con người và công việc của tổ chức, từ đó nâng cao khả năng liên hệ và phối hợp trong công tác.
Thực tế hóa là phương pháp rèn luyện tính thực tế cho nhân viên bằng cách cho họ tham gia vào các công việc không liên quan đến chuyên môn, như Tiến sĩ Vật lý vặn ốc vít, kỹ sư cơ khí bốc hàng, hay cử nhân quản trị dọn vệ sinh phân xưởng Mục tiêu của công ty là giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của phục vụ khách hàng, hiểu rõ tâm lý của họ và trải nghiệm những khó khăn trong lao động Qua đó, nhân viên sẽ hình thành ý chí cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc.
Giáo dục tinh thần hợp tác và làm việc tập thể là một phần quan trọng trong khóa học, với các hoạt động như nghỉ dưỡng, cắm trại, vui chơi và tham quan chung Những trải nghiệm này giúp xây dựng tình cảm gắn bó giữa các thành viên mới trong công ty Qua việc hợp tác và làm việc cùng nhau, sự thân thiện và lòng tin giữa các đồng đội được củng cố, tạo nền tảng cho các mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Giai đoạn đào tạo chuyên môn:
Trong suốt quá trình làm việc, nhân viên luôn nhận được sự hướng dẫn tận tình từ những người thợ cả và cấp trên Họ không chỉ dạy cho thợ trẻ từng thao tác một cách cặn kẽ, mà còn coi đó là trách nhiệm của mình Sự chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm diễn ra liên tục, không phụ thuộc vào ngày lương hay tháng lương Ngoài ra, cấp trên còn thường xuyên thăm hỏi nhân viên, thể hiện sự quan tâm mà không lo ngại về việc cấp dưới có thể vượt trội hơn mình.
Khoảng 3-5 năm, công nhân, kỹ sư của công ty được đào tạo lại nghề một lần
Tại trường đào tạo của công ty, nhân viên tham gia chương trình nâng cao tay nghề và được luân chuyển giữa các công việc trong dây chuyền sản xuất, thường là những công việc không liên quan trực tiếp đến nghề chính của họ Tỷ lệ luân chuyển công việc dao động từ 5-10% nhân sự, giúp công nhân phát triển kỹ năng đa dạng Việc này không chỉ giúp họ hiểu rõ yêu cầu của các vị trí khác mà còn nâng cao khả năng đáp ứng tốt hơn trong quá trình sản xuất Khi một vị trí gặp khó khăn, các đồng nghiệp có kỹ năng đa dạng có thể hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn.
Hàng năm, các công ty tổ chức huấn luyện chất lượng cho nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về sản phẩm và dịch vụ Chương trình huấn luyện bao gồm phương pháp kiểm tra chất lượng, giúp mọi người có khả năng kiểm tra sản phẩm và dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn Công ty cũng khuyến khích nhân viên học thêm bằng cấp tại các trường đại học và dạy nghề ngoài giờ làm việc, với các biện pháp hỗ trợ như nghỉ làm có lương, trợ cấp học phí và đảm bảo quyền lợi bình đẳng cho những người tốt nghiệp Nhân viên có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ nhận được quyền lợi cao hơn.
Trước khi đảm nhận các vị trí lãnh đạo, các nhà quản trị thường được gửi đi đào tạo tại các trường của công ty, quốc gia hoặc các trường sĩ quan quốc gia ở nước ngoài Tiêu chuẩn để được tuyển vào những chương trình này là các ứng viên phải tốt nghiệp từ các trường Đại học tổng hợp.
Các trường này tập trung vào việc giảng dạy về chính trị, hệ tư tưởng và kinh tế ứng dụng, thay vì chuyên môn cụ thể Phương pháp học chủ yếu dựa vào tự học và tự rèn luyện, với các buổi seminar thường xuyên được tổ chức, tạo cơ hội cho học viên đối thoại với các nhà chính trị, lãnh đạo đảng phái, bộ trưởng và nhà báo nổi tiếng.
Khóa học này nhằm đào tạo những cá nhân cứng rắn, khỏe mạnh, dẻo dai và bền bỉ, đồng thời giỏi tiếng Anh, thành thạo vi tính, biết cách đọc sách hiệu quả, phát hiện vấn đề, và sử dụng các catalogue cùng cẩm nang thống kê Những người tốt nghiệp sẽ được thăng chức, trong khi những ai không vượt qua sẽ phải rời công ty và có thể bị coi thường hoặc sa thải Ngoài ra, các công ty còn tổ chức chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên thông qua việc thuyên chuyển và thay đổi chức vụ, nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc.
Để tránh sự nhàm chán và chủ quan khi đảm nhận vị trí mới, cán bộ cần chủ động tìm hiểu và thích nghi với công việc Việc này không chỉ giúp họ phát triển thói quen học hỏi mà còn khuyến khích tư duy cải tiến, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Để giúp cán bộ có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về công ty, cần nhận thức rõ các khó khăn ở từng vị trí làm việc Điều này sẽ thúc đẩy sự cảm thông và hợp tác giữa các bộ phận, từ đó tạo ra môi trường hỗ trợ lẫn nhau Hiện nay, tỷ lệ thuyên chuyển hàng năm trong công ty dao động từ 10-30% tổng số chức danh.
Công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên tại các công ty Nhật Bản nhằm phục vụ triết lý thị trường và cấu trúc tổ chức của công ty Để đạt được thành công, các công ty cần tiếp thu kiến thức mới, sản xuất nhanh chóng và linh hoạt, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trên thị trường.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt Nam
Công ty TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt Nam, chi nhánh của tập đoàn Coca-Cola toàn cầu, nổi bật với đội ngũ nhân viên trẻ trung và năng động trong môi trường làm việc chuyên nghiệp Được thành lập từ năm 1893, Coca-Cola hiện có mặt tại hơn 200 quốc gia và sở hữu hơn 500 nhãn hiệu nước ngọt, chiếm 4/5 sản phẩm bán chạy nhất Để đạt được thành công, Coca-Cola Việt Nam đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản, cụ thể và sát sao, với kế hoạch nguồn nhân lực được thiết lập theo từng giai đoạn dựa trên mục tiêu kinh doanh Ban lãnh đạo công ty thực hiện quy trình phân tích hiện trạng nguồn nhân lực để ứng phó kịp thời với mọi tình huống Đặc biệt, công ty chú trọng đến sự đa dạng và tài năng trong đội ngũ nhân viên, khuyến khích phát triển chuyên môn, sáng tạo và lòng nhiệt huyết Ngoài ra, chính sách luân chuyển nguồn nhân lực và các chế độ tăng lương, thưởng được áp dụng nhằm giữ chân nhân tài và phát huy năng lực cá nhân.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĨNH HOÀN
Tổng quan Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn, thành lập năm 1997 tại Đồng Tháp, chuyên nuôi trồng và chế biến cá tra đông lạnh, hiện đang dẫn đầu ngành cá tra về nuôi trồng, sản xuất và xuất khẩu Sau hơn 25 năm phát triển, Vĩnh Hoàn đã ghi dấu ấn với nhiều thành tựu đáng nhớ trong hành trình khẳng định vị thế của mình.
Năm 1997, bà Trương Thị Lệ Khanh thành lập Doanh nghiệp tư nhân Vĩnh Hoàn tại Sa Đéc, Đồng Tháp, Việt Nam Chỉ sau một năm, công ty đã chuyển đổi sang mô hình Công ty TNHH Vĩnh Hoàn vào năm 1998 Đến năm 1999, xí nghiệp chế biến thủy sản đầu tiên của Vĩnh Hoàn chính thức đi vào hoạt động, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của công ty.
Năm 2007, Vĩnh Hoàn niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc thu hút đầu tư và mở rộng quy mô Cùng năm, xí nghiệp chế biến thủy sản thứ hai (DL6.1) đi vào hoạt động, nâng cao năng lực sản xuất của công ty.
Năm 2008, xí nghiệp chế biến thủy sản thứ ba (DL500) của Vĩnh Hoàn được đưa vào hoạt động, mở rộng quy mô sản xuất Đến năm 2010, Vĩnh Hoàn đã trở thành công ty hàng đầu trong ngành cá tra Việt Nam về kim ngạch xuất khẩu, theo thống kê của Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam (VASEP) Đến năm 2015, Vinh Wellness bắt đầu sản xuất collagen và gelatin từ cá tra, mở rộng lĩnh vực sản xuất và nâng cao giá trị sản phẩm.
Năm 2016, Vĩnh Hoàn đã nâng giới hạn tỷ lệ sở hữu nước ngoài lên 100%, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhà đầu tư chiến lược Đến năm 2017, công ty thành lập Công ty Cổ phần Thủy sản Thanh Bình Đồng Tháp nhằm tăng cường năng lực sản xuất.
Vào năm 2018, Công ty TNHH Thực phẩm Vĩnh Phước được thành lập để nâng cao năng lực sản xuất Đến năm 2019, Công ty TNHH Sản xuất Giống Cá tra Vĩnh Hoàn ra đời với mục tiêu cung cấp cá giống chất lượng cao cho ngành nuôi trồng Năm 2020, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Collagen của Vĩnh Hoàn chính thức đi vào hoạt động, tập trung vào việc phát triển ứng dụng cho các sản phẩm mới.
Năm 2020, Hội đồng Quản trị Vĩnh Hoàn đã quyết định mua 49,89% cổ phần của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Sa Giang và thành lập Công ty Vinh Technology tại Singapore để mở rộng thị trường quốc tế Đến năm 2021, Công ty TNHH Nông sản Thực phẩm Thành Ngọc (TNG Food) được thành lập, đánh dấu sự mở rộng sang lĩnh vực Vinh Agriculture Cùng năm, Vĩnh Hoàn hoàn thành hai block nhà chung cư cho cán bộ công nhân viên tại Đồng Tháp, với tổng diện tích xây dựng hơn 10.000 m2, cung cấp hơn 300 căn hộ.
Sa Giang 3 chuyên chế biến sản phẩm từ gạo cũng hoàn thành trong năm này Thương hiệu BASAmaster đã có mặt trên 17/19 chuỗi siêu thị toàn quốc
Vĩnh Hoàn luôn phát triển bền vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời mở rộng thị trường để khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành thủy sản tại Việt Nam và quốc tế.
Hình 2.1 Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
2.1.2 Các dòng sản phẩm kinh doanh
Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn, được thành lập vào năm 1997 tại Đồng Tháp, đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành chế biến và xuất khẩu thủy sản tại Việt Nam Với mục tiêu cung cấp sản phẩm chất lượng cao, Vĩnh Hoàn không ngừng mở rộng và phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường toàn cầu.
Ngành nghề chính của Vĩnh Hoàn tập trung vào chế biến và bảo quản thủy sản cùng các sản phẩm từ thủy sản Công ty không chỉ nuôi trồng thủy sản trong nước mà còn mở rộng sang mua bán nông sản nguyên liệu và sơ chế, cũng như cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất và chế biến thủy hải sản Đặc biệt, Vĩnh Hoàn đầu tư vào hoạt động mua bán thủy hải sản và nông sản thực phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường trong lĩnh vực chế biến thủy sản và thức ăn thủy sản.
Công ty Vĩnh Hoàn không chỉ tham gia vào sản xuất và chế biến thủy hải sản mà còn mở rộng hoạt động mua bán hóa chất, thuốc thú y thủy sản, và thức ăn gia súc, gia cầm Việc này giúp đa dạng hóa nguồn thu và giảm thiểu rủi ro kinh doanh Ngoài ra, công ty còn chú trọng mua bán máy móc, thiết bị và vật tư phục vụ cho sản xuất và chế biến, nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả trong ngành thủy sản.
Vĩnh Hoàn mở rộng hoạt động sang mua bán, xuất nhập khẩu gạo và sản xuất Gelatin, Collagen thủy phân, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về sản phẩm giá trị gia tăng Công ty cung cấp nguyên liệu cho ngành Gelatin, Collagen, hóa dược phẩm, mỹ phẩm và thực phẩm chức năng, đồng thời sản xuất bột cá và dầu mỡ động thực vật, góp phần vào phát triển bền vững Thành công của Vĩnh Hoàn trên thị trường toàn cầu nhờ vào nguồn cá bản địa phong phú từ sông Mekong, kỹ thuật nuôi hiệu quả và sản phẩm cá tra chất lượng cao, được xếp hạng cao tại Mỹ và Châu Âu Với chiến lược kinh doanh hiệu quả và cam kết chất lượng, Vĩnh Hoàn khẳng định vị thế trên thị trường thủy sản toàn cầu, nâng cao giá trị ngành thủy sản Việt Nam.
Năm 2015, Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn đã mở rộng kinh doanh ra nước ngoài để phát triển thị trường mới Trụ sở chính của công ty đặt tại Thành phố Cao Lãnh, Tỉnh Đồng Tháp, với ba nhà máy sản xuất cá tra Công ty còn có nhà máy chế biến bột cá và mỡ cá tại Huyện Thanh Bình, Đồng Tháp, cùng với một công ty con tại Vạn Đức, Tỉnh Tiền Giang, nơi có nhà máy sản xuất cá tra và nhà máy bột mỡ cá tại Huyện Châu Thành.
Công ty Vĩnh Hoàn Collagen tại Thành phố Cao Lãnh vừa hoàn thành xây dựng nhà máy sản xuất Collagen và Gelatin với công suất 2.000 tấn thành phẩm mỗi năm Nhà máy mới của Vĩnh Hoàn Food 2 tại Huyện Lấp Vò, Tỉnh Đồng Tháp cũng đã đi vào hoạt động, trong khi chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh đảm nhận vai trò bán hàng và quản lý hậu cần Vào cuối năm 2015, Vĩnh Hoàn đã hợp tác thành lập công ty liên kết Cổ Phần Thủy Sản Cửu Long tại Thành phố Trà Vinh, Tỉnh Trà Vinh, chuyên sản xuất và kinh doanh mặt hàng tôm, với các vùng nuôi tập trung chủ yếu ở Đồng Tháp, Tiền Giang và Bến Tre.
Vĩnh Hoàn đã thực hiện chiến lược đầu tư vào Công ty Vinh Hoan (USA) Inc tại California, Hoa Kỳ, nhằm tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng và giao nhận tại thị trường Mỹ Đồng thời, công ty con Octogone Holdings Pte Ltd tại Singapore cũng đang mở rộng hoạt động bán hàng sang khu vực Châu Âu, bắt đầu từ Tỉnh Quảng Châu, Trung Quốc.
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
2.2.1 Phát triển nguồn nhân lực về mặt quy mô
Bảng 2.1 Số lượng lao động tại Công ty CP Vĩnh Hoàn giai đoạn 2018-2023
Tổng số lao động Người 5,733 7,532 7,852 9,021 9,980 10,869 Tốc độ tăng trưởng lao động % 23.88 4.25 14.88 10.64 8.90
Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự Công ty CP Vĩnh Hoàn
Từ năm 2018 đến 2023, Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng lao động Năm 2018, công ty có 5,733 lao động, và đến năm 2019, con số này đã tăng lên 7,532, tương ứng với mức tăng trưởng 23.88% Năm 2020, số lượng lao động tiếp tục tăng nhẹ lên 7,852 người, với tốc độ tăng trưởng đạt 4.25%.
Giai đoạn 2020-2021, số lượng lao động tăng mạnh lên 9,021 người, đạt mức tăng trưởng 14.88% nhờ vào việc công ty mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư vào các dự án mới Đến năm 2022, số lượng lao động tiếp tục tăng lên 9,980 người, với tốc độ tăng trưởng 10.64%.
2023, số lượng lao động đạt 10,869 người, tăng trưởng 8.90%
Từ năm 2020, Công ty CP Vĩnh Hoàn ghi nhận sự giảm dần trong tốc độ tăng trưởng lao động, chủ yếu do tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19 đến nền kinh tế Sự gián đoạn chuỗi cung ứng, giảm nhu cầu tiêu thụ từ thị trường quốc tế và khó khăn trong vận chuyển hàng hóa đã buộc công ty phải điều chỉnh kế hoạch tăng trưởng và tuyển dụng.
Các biện pháp giãn cách xã hội và hạn chế đi lại đã ảnh hưởng đến khả năng tuyển dụng lao động mới và làm tăng chi phí hoạt động Do đó, công ty cần tập trung vào tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên hiện tại thay vì mở rộng quy mô nhân sự.
Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thủy sản và áp lực giảm giá từ các đối thủ quốc tế đang tạo ra thách thức lớn cho Vĩnh Hoàn Công ty cần nỗ lực để duy trì thị phần và lợi nhuận trong bối cảnh chi phí lao động và nguyên vật liệu ngày càng tăng.
Nguồn nhân lực phân theo độ tuổi cụ thể như sau:
Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty CP Vĩnh Hoàn năm 2023 theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng lao động Tỷ lệ %
Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự Công ty CP Vĩnh Hoàn
Vào năm 2023, Công ty CP Vĩnh Hoàn có tổng số 10,869 lao động, trong đó nhóm tuổi từ 18 – 28 chiếm tỷ lệ cao nhất với 57.78% (6,280 người) Nhóm tuổi từ 29 – 35 chiếm 20.06% (2,180 người), nhóm từ 36 – 45 chiếm 15.64% (1,700 người), và nhóm trên 45 tuổi chiếm 6.51% (708 người).
Nhóm lao động từ 18 – 28 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, đạt 57.78%, cho thấy công ty đầu tư mạnh vào nguồn nhân lực trẻ Nhóm tuổi này có sức khỏe tốt, năng động và dễ tiếp thu công nghệ mới, cho phép họ làm việc với cường độ cao và học hỏi nhanh chóng Sự hiện diện lớn của lao động trẻ không chỉ đảm bảo sự năng động mà còn phản ánh chiến lược tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài trẻ cho sự phát triển bền vững.
Nhóm lao động từ 29 đến 35 tuổi chiếm 20,06% tổng số nhân lực, đứng thứ hai trong các nhóm tuổi Đây là độ tuổi có kinh nghiệm làm việc đáng kể và đang ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ trong sự nghiệp Sự kết hợp giữa kinh nghiệm và năng lực giúp nhóm này giữ vai trò then chốt trong việc duy trì và nâng cao hiệu suất công việc Họ thường đảm nhận các vị trí quan trọng, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Nhóm lao động từ 36 – 45 tuổi chiếm 15.64% tổng số lao động, mang lại nhiều kinh nghiệm và kỹ năng làm việc cao Họ thường đảm nhận các vị trí quản lý, truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ và đóng vai trò cầu nối giữa các nhóm lao động trẻ và lãnh đạo công ty Nhóm này góp phần duy trì sự liên kết và phát triển bền vững trong tổ chức.
Nhóm lao động trên 45 tuổi chiếm 6.51%, là những người có kinh nghiệm dày dạn và thường giữ các vị trí quản lý cấp cao hoặc chuyên gia với kiến thức sâu rộng Mặc dù tỷ lệ thấp, nhóm lao động này đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và xây dựng chiến lược phát triển của công ty Họ đảm bảo quy trình làm việc hiệu quả và truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho các thế hệ lao động trẻ.
Cơ cấu lao động của Công ty CP Vĩnh Hoàn năm 2023 thể hiện sự phân bố hợp lý giữa các nhóm tuổi, với sự chú trọng vào lực lượng lao động trẻ Điều này phản ánh chiến lược nhân sự nhằm xây dựng đội ngũ năng động, sáng tạo và thích nghi tốt Đồng thời, sự hiện diện của các nhóm tuổi lớn hơn cũng góp phần đảm bảo sự ổn định và truyền đạt kinh nghiệm, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của công ty.
Nguồn nhân lực phân theo giới tính cụ thể như sau:
Bảng 2.3 Số lượng lao động tại Công ty CP Vĩnh Hoàn năm 2023 theo giới tính
Giới tính Số lượng lao động Tỷ lệ %
Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự Công ty CP Vĩnh Hoàn
Năm 2023, Công ty CP Vĩnh Hoàn có tổng số lao động là 10,869 người, trong đó lao động nam chiếm 62% (6,739 người) và lao động nữ chiếm 38% (4,130 người).
Sự hiện diện lớn của lao động nam trong ngành thủy sản cho thấy công ty đang tận dụng sức mạnh và khả năng làm việc của họ để đảm bảo hiệu quả sản xuất Các công việc như nuôi trồng, thu hoạch và chế biến thủy sản thường yêu cầu sức mạnh thể chất và khả năng làm việc trong môi trường khắc nghiệt, điều này khiến lao động nam trở thành lựa chọn phù hợp Việc sử dụng lực lượng lao động nam không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc nặng nhọc mà còn đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất được thực hiện một cách hiệu quả và an toàn.
Mặc dù tỷ lệ lao động nữ trong công ty thấp, họ vẫn giữ vai trò quan trọng trong cơ cấu lao động Nữ giới thường tham gia vào các công việc yêu cầu sự tỉ mỉ và cẩn thận như kiểm tra chất lượng, đóng gói sản phẩm và công việc hành chính, kế toán Sự tham gia của lao động nữ không chỉ đảm bảo quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng được thực hiện chính xác mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế Hơn nữa, sự cân bằng giới tính trong lực lượng lao động tạo ra môi trường làm việc đa dạng và hòa hợp, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Nguồn nhân lực phân theo kinh nghiệm làm việc cụ thể như sau:
Bảng 2.4 Số lượng lao động tại Công ty CP Vĩnh Hoàn năm 2023 theo kinh nghiệm làm việc Độ tuổi Số lượng lao động Tỷ lệ %
Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự Công ty CP Vĩnh Hoàn
Năm 2023, Công ty CP Vĩnh Hoàn đã phân chia cơ cấu lao động dựa trên kinh nghiệm làm việc, với tỷ lệ cụ thể cho từng nhóm lao động Nhóm lao động có kinh nghiệm trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất, thể hiện sự đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng và cam kết phát triển bền vững của công ty.
Đánh giá chung thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP Vĩnh Hoàn
2.3.1 Những thành tựu đạt được
Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn luôn duy trì số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý, đảm bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động Đội ngũ nhân lực không ngừng được cải thiện về trình độ và kinh nghiệm, đồng thời mang trong mình truyền thống yêu nghề, phẩm chất tốt và nhận thức rõ vai trò của từng cá nhân trong công ty.
Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực (NNL) cả về số lượng và chất lượng Quy trình và chính sách đào tạo, cùng với kinh phí đầu tư, đã được thiết lập để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và hỗ trợ sự phát triển của NNL Chế độ đãi ngộ và các hình thức khuyến khích vật chất lẫn tinh thần đã góp phần nâng cao tinh thần làm việc của người lao động (NLĐ), tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển NNL.
Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn cam kết duy trì số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Đội ngũ nhân lực được nâng cao về trình độ và kinh nghiệm, với truyền thống yêu ngành, yêu nghề và phẩm chất tốt Họ nhận thức rõ vai trò và vị trí của mình trong công ty.
Ban lãnh đạo công ty cổ phần Vĩnh Hoàn chú trọng phát triển số lượng và chất lượng nguồn nhân lực (NNL) Quy trình và kinh phí đào tạo, cùng với các chính sách liên quan, được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và yêu cầu phát triển bền vững của công ty Các cam kết sau đào tạo được thực hiện nghiêm túc để đảm bảo chất lượng NNL.
Chế độ đãi ngộ và khuyến khích vật chất, tinh thần đã tạo động lực tích cực cho NLĐ, giúp công ty xây dựng môi trường làm việc thuận lợi Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển bền vững của NNL mà còn hỗ trợ công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh và chiến lược dài hạn.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Tỷ lệ lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm ưu thế, trong khi lực lượng lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn Sự gia tăng của công nhân kỹ thuật diễn ra chậm, và lao động địa phương với trình độ tay nghề thấp đang gia tăng trong tổng số lao động của công ty.
Chính sách đào tạo của công ty hiện tại chỉ tập trung vào việc phát triển kỹ năng cho công việc hiện tại, chưa chú trọng đến nhu cầu đào tạo cho các vị trí trong tương lai Khi quy mô sản xuất và nuôi trồng của công ty ngày càng mở rộng, việc thiếu kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đã khiến công ty trở nên bị động trong việc cung ứng lao động Hệ quả là, nguồn lao động không chỉ thiếu hụt về số lượng mà còn có chất lượng thấp.
Hiện tại, các chính sách đãi ngộ của công ty chưa đủ mạnh để khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng Cụ thể, khi nhân viên tự đầu tư vào việc học tập để đáp ứng yêu cầu công việc tương lai, công ty lại không có chính sách hỗ trợ cho những nỗ lực này.
Sau khi hoàn thành khóa học, công ty vẫn chưa có chính sách tăng lương ngay mà phải đợi đến đúng hạn quy định trong toàn công ty
Công ty chưa chú trọng đến quy hoạch phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến hoạt động này luôn bị động và lãng phí, hạn chế tiềm năng phát triển Việc hoạch định và tuyển dụng nhân lực còn nhiều hạn chế, thiếu sự cụ thể trong việc xác định những lao động tiềm năng cho đội ngũ kỹ thuật và quản lý Đặc biệt, công ty chưa có chương trình phát triển nào cho lao động là đồng bào thiểu số.
Mô hình phát triển nguồn nhân lực hiện tại của công ty chỉ tập trung vào cấp quản trị, chưa chú trọng đến việc phát triển ở tất cả các cấp và đối tượng lao động Thiếu sót trong quy hoạch nguồn nhân lực dẫn đến việc đề bạt chức danh quản lý dựa trên lý lịch và thâm niên, mà không xem xét đầy đủ năng lực thực tế Quyết định về nhân sự thường mang tính chủ quan, dẫn đến việc những người không đủ tiêu chuẩn vẫn được giữ chức vụ Trong trường hợp thiếu cán bộ, công ty thường bổ nhiệm những người có thâm niên vào vị trí quan trọng, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc.
Chương 2 của luận văn tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trên các mặt tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, tiền lương, đãi ngộ, và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn trong những năm qua Thông qua việc phân tích chi tiết từng khía cạnh, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về tình hình hiện tại của công ty và từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện trong Chương 3.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Cơ sở để đưa ra giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn
Xây dựng đội ngũ trẻ, sáng tạo và đổi mới, lan tỏa văn hóa Vĩnh Hoàn
Nhân sự là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của công ty Vĩnh Hoàn cam kết đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực trẻ, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, đồng thời xây dựng một đội ngũ có tinh thần vượt khó và ý chí làm việc kiên cường Chúng tôi mong muốn tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết, nơi mỗi cá nhân đều yêu công ty và sản phẩm, cùng nhau hướng tới mục tiêu chinh phục nhiều cột mốc phát triển trong tương lai.
Chiến lược tối ưu hóa chuỗi giá trị
Công ty không ngừng nghiên cứu và phát triển công nghệ, đã thành công trong việc xây dựng nhà máy chế biến surimi từ thịt vụn cá tra Họ cũng mạnh dạn đầu tư vào nhà máy sản xuất thực phẩm ăn liền từ surimi cá tra Quá trình R&D đã giúp nâng cao công nghệ, xây dựng đội ngũ kỹ thuật và định hướng cho Vĩnh Hoàn trong việc tích hợp công nghệ vào chuỗi cung ứng.
Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào Trung tâm giống thủy sản, biến nơi đây thành một trung tâm nghiên cứu và thực nghiệm đa dạng, không chỉ đơn thuần là nơi sản xuất giống Trung tâm tập trung phát triển các mô hình từ giống đến thị trường sản phẩm cá tra đạt tiêu chuẩn Các giống cá tra được phát triển tại đây không chỉ đáp ứng tiêu chuẩn hợp lý mà còn định hướng cách mạng cho ngành cá tra của công ty.
Chiến lược phát triển bền vững cho ngành nông sản
Công ty tập trung xây dựng vùng nguyên liệu cho công ty Nông sản Thành Ngọc
Trong tương lai gần, TNG Foods sẽ trở thành một phần quan trọng của Vĩnh Hoàn, giúp VHC phát triển thành công ty sản xuất thực phẩm bền vững Công ty đang tích cực đầu tư vào công nghệ và nghiên cứu, áp dụng khoa học vào quy trình sản xuất Sản phẩm của TNG Foods không chỉ đạt tiêu chuẩn chất lượng cao mà còn đáp ứng các yêu cầu về an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường.
3.1.2 Những điểm yếu và nguyên nhân cần khắc phục
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vĩnh Hoàn hiện đang gặp nhiều hạn chế, thường xuyên rơi vào trạng thái bị động, dẫn đến lãng phí nguồn lực và cản trở tiềm năng phát triển Công ty chưa có quy hoạch cụ thể để xác định nhân viên tiềm năng, từ đó không thể bổ sung họ vào đội ngũ kỹ thuật và các vị trí quản trị Việc thiếu kế hoạch chi tiết khiến những nhân viên có khả năng không được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết cho các công việc quan trọng trong tương lai.
Mô hình phát triển nguồn nhân lực hiện tại của công ty tập trung chủ yếu vào cấp quản trị, với các chương trình đào tạo thiết kế dành cho những người ở vị trí quản lý hoặc có tiềm năng thăng tiến Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp, bao gồm cả nhân viên cấp thấp hơn, dẫn đến sự mất cân bằng trong phát triển kỹ năng và kiến thức cho toàn bộ lực lượng lao động, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động chung.
Việc thiếu chú trọng phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp và đối tượng lao động làm giảm khả năng nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên Trong khi một số ít nhân viên được đào tạo, phần lớn lực lượng lao động không nhận được sự hỗ trợ cần thiết để phát triển Điều này không chỉ hạn chế tiềm năng cá nhân mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển bền vững và cạnh tranh của công ty Để khắc phục, công ty cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện, đảm bảo mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển và đóng góp vào thành công chung.
3.1.3 Yêu cầu của phát triển nguồn nhân lực trong thời ký cách mạng 4.0
Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, quản trị nguồn nhân lực cần chuyển mình từ gốc rễ, bao gồm cách tiếp cận, quy trình, phương pháp và công cụ thực hiện Sự thay đổi công nghệ kéo theo sự biến đổi trong mô hình và quy trình kinh doanh, do đó hoạt động quản trị con người cũng phải thích nghi để phát triển.
Thị trường vận chuyển hành khách đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa taxi truyền thống và các dịch vụ taxi công nghệ như GRAB, UBER, BE, cho thấy sự thay đổi mạnh mẽ trong ngành Công nghệ đã làm thay đổi cách thức cung cấp dịch vụ, sử dụng nhân lực và tổ chức doanh nghiệp Các ứng dụng đặt xe không chỉ kết nối thông tin trực tiếp với khách hàng mà còn cho phép họ tham gia tích cực vào quá trình cung cấp dịch vụ Khách hàng ngày càng tự phục vụ, kiểm soát chất lượng dịch vụ, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nắm rõ thông tin về tuyến đường và tài xế Bên cạnh đó, cơ chế phản hồi thông tin cũng trở nên nhanh chóng và thuận tiện hơn.
Sự chuyển mình trong mô hình kinh doanh không chỉ làm giảm số lượng nhân sự mà còn thúc đẩy việc áp dụng công nghệ trong các hoạt động của doanh nghiệp Điều này giúp tiết kiệm thời gian xử lý và truyền đạt thông tin, báo cáo Mặc dù lượng lao động giảm, nhưng yêu cầu về chất lượng nhân sự lại gia tăng, đòi hỏi nhân viên phải thành thạo công nghệ mới để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chuyển từ quản lý lao động truyền thống sang quản lý nhân sự bằng phần mềm doanh nghiệp là xu hướng tất yếu trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Nhiều doanh nghiệp đã giảm số lượng nhân viên quản lý nhờ công nghệ thay thế các công việc hành chính Công nghệ hiện diện trong mọi khâu quản lý nguồn nhân sự, giúp chuẩn hóa quy trình và tích hợp các nguyên tắc quản trị Điều này cho phép các nhà quản lý giảm thời gian và tạo ra dữ liệu lớn về nhân sự một cách hiệu quả.
Để số hóa hiệu quả hoạt động quản trị tài nguyên con người, các nhà quản lý cần trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết, bao gồm hiểu biết về công cụ và phần mềm quản lý, khả năng phân tích dữ liệu, cùng với kỹ năng quản lý thay đổi Sự kết hợp giữa công nghệ và quản trị nhân sự không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong tương lai.
3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vĩnh Hoàn
3.2.1 Kiện toàn bộ máy quản trị phát triển NNL tại Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn
(1) Sắp xếp lại bộ máy quản trị, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn
Phòng Hành chính Nhân sự hiện nay đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng như tổ chức nhân sự, hành chính quản trị, lao động tiền lương và y tế Sự đa dạng trong nhiệm vụ khiến phòng gặp khó khăn trong việc tập trung vào công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt khi quy mô của Công ty ngày càng mở rộng.
Việc tách phòng Hành chính Nhân sự thành hai phòng riêng biệt, bao gồm Phòng Hành chính và Phòng Nhân sự, nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị nguồn nhân lực (NNL) Phòng Nhân sự sẽ đảm nhận vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong việc quản lý tổ chức bộ máy và phát triển NNL, đảm bảo các hoạt động tổ chức được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả.
Nâng cao nhận thức và kiến thức về phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho cán bộ lãnh đạo và những người làm công tác này Việc trang bị kỹ năng phù hợp sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.