NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Thiết lập các phương diện, mục tiêu, thước đo trong Thẻ điểm cân bằng và chỉ tiêu đánh giá phù hợp với sứ mạng và chiến lược phát triển của công ty DOMESCO giai
GIỚI THIỆU
Lý do hình thành đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nhanh chóng nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều rào cản tinh vi hơn cũng nhƣ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ các phía hữu quan Việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề khó, đặc biệt đối với lĩnh vực có mức độ cạnh tranh cao nhƣ ngành Dƣợc Làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động và đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng là một việc không hề dễ dàng, đòi hỏi ban lãnh đạo Doanh nghiệp (DN) phải rất thận trọng trong việc lựa chọn chiến lƣợc phù hợp cho từng giai đoạn phát triển Điều quan trọng trong một nền kinh tế hiện đại đầy cạnh tranh đối với doanh nghiệp là hiểu đƣợc quá trình tạo ra giá trị trong tổ chức Sự cần thiết trong quản lý có trình độ cao của khách hàng tập trung, một sự hiểu biết rõ ràng hơn về các quá trình kinh doanh cốt lõi, sự cần thiết của động lực và cam kết của người lao động, nhu cầu thay đổi một cách liên tục, và thực hiện chiến lƣợc hiệu quả đã dẫn tới sự minh bạch tăng của đo lường hiệu quả kinh doanh và các trình điều khiển giá trị
Nghiên cứu (Kaplan & Norton, 2011) cho thấy rằng, hầu hết các công ty không thực hiện thành công chiến lƣợc với lý do các nhân viên không thực sự hiểu rõ chiến lược mà công ty đang thực hiện Do đó, việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một hướng đi ưu tiên, có thể giúp các DN không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) là công cụ quản trị đƣợc Robert S Kaplan và David Norton cùng phối hợp đề cập và phát triển vào những năm đầu của thập niên 90 của thế kỷ 20 và tạo được ảnh hưởng lớn trong giới khoa học quản trị Cùng với các mô hình và công cụ quản trị hữu hiệu nhƣ CRM (Customer
Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP (Enterprise Resource Planning),…Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) đã đƣợc đƣa vào áp dụng và thực tế đã mang lại hiệu quả rất thiết thực cho các DN Việt Nam
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) đƣợc phát triển bởi
R.S.Kaplan và D.P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động nội bộ và Đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Phương pháp này không chỉ giúp các tổ chức diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức thành một nhóm các chỉ số đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lƣợc với hoạt động mà còn tạo ra đƣợc nhiều giá trị hơn trong tương lai (Hương, 2011)
Tuy nhiên, thực tế con số này ở Việt Nam còn quá khiêm tốn khi trong 500 DN hàng đầu Việt Nam chỉ có 7% DN áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng và phần lớn trong số đó đều là các DN có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài nhƣ FPT, Vietinbank, (Hùng, 2011) Đối với lĩnh vực Dƣợc phẩm, hiện chỉ có không quá ba doanh nghiệp đứng đầu nhƣ Dƣợc Hậu Giang đã và đang áp dụng Balanced Scorecard vào công tác quản trị doanh nghiệp
DOMESCO là một DN hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và sản xuất dƣợc phẩm, nằm trong top 3 doanh nghiệp dược phẩm lớn trong nước với doanh thu hơn 1.400 tỷ đồng năm 2013 (Báo cáo tài chính DOMESCO, 03/2014) Trong tình hình nền kinh tế còn đang trong quá trình hồi phục chậm chạp, lạm phát trở thành nỗi ám ảnh của tất cả các doanh nghiệp khi lãi suất tiền vay, tỷ giá USD/VND, giá nguyên vật liệu và các chi phí đều biến động theo xu hướng tăng Đặc trưng ngành Dược là sản xuất mặt hàng thiết yếu phục vụ cho việc chăm sóc sức khỏe người dân, việc tăng giá thuốc đều nằm trong sự quản lý chặt chẽ của Cục quản lý Dƣợc với biên độ tăng giá 5-8%
Bước sang năm 2014 với tình hình kinh tế còn nhiều biến động và khó khăn tiếp tục tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó có DOMESCO Mặc dù vậy, Hội đồng quản trị công ty đề ra chỉ tiêu tăng trưởng năm 2014 với doanh thu thuần tăng 10%, lợi nhuận sau thuế tăng 22.5% Đây mục tiêu cao hơn và thử thách lớn hơn, đặt biệt là ở chỉ tiêu lợi nhuận Thực tế theo đánh giá sơ bộ hoạt động kinh doanh năm 2014, công ty DOMESCO chỉ đạt mức chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu thuần ở mức 4%, và chỉ tiêu lợi nhuận tăng trưởng nhỏ hơn 20%, tức không đạt với chỉ tiêu đã đề ra
Theo mục tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn 2015-2017, công ty DOMESCO sẽ vươn lên doanh nghiệp Dược đứng vị trí thứ 2 trong toàn ngành, đồng thời áp lực chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận năm sau phải cao hơn năm trước 3-5% Đây thực sự là một áp lực rất lớn đối với doanh nghiệp Do đó, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp, điều quan trọng là phải quản lý tốt chi phí hoạt động ở mức thấp nhất có thể Đồng thời, để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng nhƣ việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ đƣợc nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty
Balanced Scorecard không chỉ giúp Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Công ty trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, Balanced Scorecard sẽ giúp Ban lãnh đạo Công ty triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty trên địa bàn
Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO” làm đề tài khóa luận cao học.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc các nội dung sau:
Thiết lập các phương diện, mục tiêu, thước đo trong Thẻ điểm cân bằng và chỉ tiêu đánh giá phù hợp với sứ mạng và chiến lƣợc phát triển của công ty DOMESCO giai đoạn 2015-2017
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại công ty DOMESCO
Đề xuất một số chương trình hành động để cải thiện hiệu suất hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty dựa trên Thẻ điểm cân bằng
Đề xuất hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc cũng nhƣ trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc thiết lập và áp dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty DOMESCO trong năm 2014, và chuyển tầm nhìn và chiến lược công ty thành các mục tiêu, thước đo và hành động cụ thể dựa trên Chiến lƣợc phát triển của công ty đến năm 2017 Giới hạn xây dựng Balanced Scorecard tại cấp độ công ty, không phát triển cho cấp độ nhóm và nhân viên.
Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lƣợc tại doanh nghiệp
Nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin cần thiết hướng đến việc xây dựng và áp dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty DOMESCO vƣợt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã đƣợc cụ thể hóa Đồng thời, những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc triển khai thực hiện và áp dụng Balanced Scorecard.
Bố cục dự kiến của báo cáo
Báo cáo sẽ chia thành 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài gồm có lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và cấu trúc báo cáo khóa luận
Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình Balanced Scorecard, các yếu tố và phương pháp xây dựng, đánh giá trong mô hình Balanced Scorecard, phương pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng
Chương 3: Giới thiệu công ty DOMESCO và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO, dựa trên chiến lƣợc hoạt động của công ty giai đoạn 2015-2017
Chương 4: Xây dựng được phương pháp thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard cho công ty DOMESCO
Chương 5: Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: dựa theo mô hình Balanced
Scorecard, phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO, đề xuất biện pháp cải thiện hiệu suất hoạt động nhằm đạt đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc đã đề ra
Chương 6: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp cũng như các hạn chế của nghiên cứu và một số định hướng cho nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về Balanced Scorecard
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) là một phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động và lập kế hoạch chiến lược hiện đại cho doanh nghiệp, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quátrình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng (Kaplan&Norton, 2011)
Balanced Scorecard là phươngpháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, đồng thời theo dõi quá trình thực hiện các mục tiêu này và đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu đó
Balanced Scorecard cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệuquả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các yếu tố đánh giá trong Balanced Scorecard
- Bản đồ chiến lƣợc: là công cụ kết nối giữa chiến lƣợc và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lƣợc và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lƣợc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lƣợc Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò nhƣ những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức
- Các thước đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược nhằm xác định xem liệu doanh nghiệp có đạt đƣợc các mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các
- Mục tiêu - Đo lường - Sáng kiến
- Mục tiêu - Đo lường - Sáng kiến
- Mục tiêu - Đo lường - Sáng kiến Đào tạo và phát triển
- Mục tiêu - Đo lường - Sáng kiến
Tầm nhìn và chiến lƣợc
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, 2011) mục tiêu chung của tổ chức và đƣa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược
- Các mục tiêu thành tích và sáng kiến
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ hoàn thiện công việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng giúp trình bày đƣợc chiến lƣợc của tổ chức và đóng vai trò như hệ thống đo lường và công cụ giao tiếp mạnh mẽ
+ Các mục tiêu làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết liệu tổ chức có đang làm tốt công việc hay không
+ Để đạt đƣợc các mục tiêu, cần khởi động các sáng kiến cụ thể Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, các bước hành động và những hoạt động cần thực hiện để đảm bảo kết quả đo lường thành công
2.2.2 Các phương diện chính của BSC
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi - phát triển (Kaplan &
Với sự cân bằng trên bốn phương diện theo hình 2.2, Thẻ điểm cân bằng không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt đƣợc kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn, cho phép các doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài
Hình 2.2: Các phương diện đánh giá Balanced Scorecard
Khách hàng Chiến lƣợc Đào tạo phát triển chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai (An, 2011)
Phương diện tài chính: Đây là phương diện quan trọng nhất của BSC, là nền tảng đánh giá của tất cả những phương diện còn lại, đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các thước đo ở phương diện tài chính cho phép doanh nghiệp đo lường chính xác hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra để đạt được mục tiêu, cho doanh nghiệp biết chiến lƣợc có đƣợc thực hiện để đạt đƣợc kết quả cuối cùng hay không (Jiang & Liu, 2011)
Phương pháp BSC khuyến khích các doanh nghiệp kết hợp mục tiêu tài chính với chiến lược hoạt động Khi bắt đầu phát triển phương diện tài chính của BSC, nhà quản trị nên xác định thước đo tài chính chính xác cho chiến lược Mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng cùng lúc hai vai trò: một là xác định kết quả tài chính mong muốn từ chiến lược và hai là phục vụ như cái đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các phương diện khác của BSC (Niven, 2011)
Các thước đo tài chính thường được sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, doanh thu từ sản phẩm mới, lợi nhuận/nhân viên, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu nguồn vốn thuê ngoài, khả năng thanh toán, vòng quay khoản phải thu…
Các thước đo trong phương diện khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của một doanh nghiệp Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các thước đo như mức độ hài lòng của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới và lợi nhuận từ khách hàng thường được sử dụng Đây là các thước đo cốt lõi trong phương diện khách hàng và cần được điều chỉnh phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị khác biệt nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng
Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lƣợng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ:
Trong phương diện này, doanh nghiệp cần phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp
Phương pháp xây dựng Balanced Scorecard
Quy trình xây dựng BSC theo các bước sau:
Bước 1 Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Xác định nhu cầu sử dụng thẻ điểm đƣợc thực hiện bằng khảo sát Ban lãnh đạo công ty qua hai mươi tiêu chí theo đề xuất của Niven (2011) Bảng và thang điểm đánh giá nhu cầu sử dụng thẻ điểm đƣợc trình bày tại Phụ lục 1
Bước 1 Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Xác định tầm nhìn và các giá trị công ty sẽ đạt được trong tương lai, các chiến lƣợc công ty thực hiện để đạt đƣợc tầm nhìn đó Các chiến lƣợc phải có sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý cấp cao của công ty
Bước 3 Xác định các phương diện, mục tiêu cho Công ty
Những thông điệp của chiến lƣợc sẽ đƣợc cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển
Trên cơ sở phương pháp thảo luận với Ban lãnh đạo công ty để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp
Bước 4 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc ví nhƣ một lăng kính chuyển đổi chiến lƣợc thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lƣợc Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện của Bản đồ chiến lược, cụ thể:
+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất
+ Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc
+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng
+ Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ đƣợc dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển Vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính
Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lƣợc
Bước 5 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân
Bước 6 Phát triển các chương trình hành động (KPA)
Các chương trình hành động là những chương trình hoặc những kế hoạch hành động cụ thể đƣợc tiến hành nhằm giúp công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc
Việc phát triển các chương trình hành động chiến lược được thực hiện theo 4 bước sau:
- Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại
- Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu chiến lược
- Loại bỏ các chương trình không phù hợp, phát triển các chương trình mới
- Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược.
Thước đo hiệu suất (Chỉ số đo lường cốt lõi)
Theo Niven (2011), các thước đo thường được sử dụng cho bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng rất đa dạng Tập hợp các thước đo thường được sử dụng được tổng hợp trong Phụ lục 3 Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các thước đo của Thẻ điểm cân bằng tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 tiêu chí Điều quan trọng là phải đảm bảo các thước đo diễn giải một cách trung thực các mục tiêu và mô tả chiến lƣợc rõ ràng đối với bất kỳ ai đọc Thẻ điểm đƣợc thiết lập
Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:
Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lƣợc có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không
Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) … đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3
Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng của khách hàng, Lòng trung thành của khách hàng, Thị phần, Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng, Tỷ lệ hàng trả lại, Tỷ lệ mất khách hàng, Tỷ lệ khách hàng tăng thêm, % Thu nhập từ khách hàng mới…đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3
Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:
Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ
Một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:
Chi phí trung bình cho việc thực hiện một giao dịch, Giao hàng đúng hẹn, Chi phí cho hoạt động R&D, Sự tham gia vào cộng đồng, Thời gian đƣa sản phẩm mới ra thị trường… được tổng hợp trong Phụ lục 3
Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:
Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức
Một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng: Sự hài lòng của nhân viên, Chất lượng của môi trường làm việc, Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao, Tỷ lệ % nhân viên có máy tính, Các đề xuất của nhân viên, Vi phạm nội quy… đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của Balanced Scorecard, được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực trạng tại công ty Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lƣỡng
Trên cơ sở các mục tiêu từ Bản đồ chiến lược của công ty, các thước đo được đánh giá lại theo 6 tiêu chí đề xuất bởi Niven (2011) đƣợc nêu trong Bảng 2.1 sau đây để xác định các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp với từng mục tiêu
Bảng 2 1: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi
Liên kết với chiến lƣợc Khả năng truy cập
Tính định lƣợng Dễ hiểu Đối trọng Phù hợp a Liên kết với chiến lƣợc: Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không liên kết với chiến lƣợc chung của công ty thì sẽ dẫn tới sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lường đó b Khả năng truy cập:
Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính toán một cách cân bằng giữa các chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu c Tính định lƣợng:
Những chỉ số đo lường cốt lõi mang tính định lượng sẽ phản ảnh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hướng đến d Dễ hiểu:
Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động Điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội được ý nghĩa của các chỉ số đo lường cốt lõi đã được lựa chọn Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích đƣợc ý nghĩa của chiến lƣợc e Đối trọng:
Chúng ta không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường cốt lõi khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm yêu cầu cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan đến việc phân bố các nguồn lực Chính vì vậy, các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lƣợc, khả năng cạnh tranh của công ty f Phù hợp:
Khung nghiên cứu
Đề tài sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng đƣợc đề xuất bởi Kaplan và Norton (2011) để làm khung nghiên cứu Mô hình thể hiện theo Hình 2.6.
Hình 2.6: Khung nghiên cứu được áp dụng trong đề tài
QUY TRÌNH NỘI BỘ Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nhƣ thế nào?
M ụ c tiêu T hƣ ớc đo Ch ỉ tiêu Sán g k iế n
KHÁCH HÀNG Để thành công trong chiến lƣợc, cẩn thể hiện thế nào với khách hàng?
M ụ c tiêu T hƣ ớc đo Ch ỉ tiêu Sán g k iế n
Chỉ ra cho DN cần xây dựng nền tảng nào giúp doanh nghiệp phát triển lâu dài
M ụ c tiêu T hƣ ớc đo Ch ỉ tiêu Sán g k iế n
TÀI CHÍNH Đánh giá doanh nghiệp có thành công trong chiến lƣợc hay không?
M ụ c tiêu T hƣ ớc đo Ch ỉ tiêu Sán g k iế n
Tầm nhìn và chiến lƣợc
GIỚI THIỆU CÔNG TY
Giới thiệu chung
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO Tên viết tắt: DOMESCO
Tên tiếng Anh: DOMESCO MEDICAL IMPORT EXPORT JOINT STOCT CORPORATION
Trụ sở chính: Số 66 - Quốc lộ 30 - P Mỹ Phú - Tp Cao Lãnh -Tỉnh Đồng Tháp - Việt Nam
Website: www.domesco.com ; www.domesco.vn Số lượng nhân viên: 1.250 người.
Lịch sử hình thành và phát triển
DOMESCO là doanh nghiê ̣p chuyên s ản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu thuốc Tiền thân là Trạm Vật Tƣ S ửa Chữa Thiết B ị Ngành Y Tế đƣ ợc thành lập vào
25/4/1980 với nhiệm vụ chính là phục vụ ngành y tế trong Tỉnh Ngày 19/5/1989, Công ty đổi tên thành Công ty Xuất Nhâ ̣p Khẩu Y Tế Đồng Tháp (DOMESCO), bổ sung chức năng sản xuất dược phẩm là s ự khởi đầu cho s ự phát triển Thương hi ệu DOMESCO sau này Qua nhiều năm xây d ựng và phát triển DOMESCO đã tạo dựng và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế về lĩnh v ực Dƣợc phẩm và Thực phẩm chức năng
Với sản phẩm gồm nhiều chủng loại đa dạng nhƣ: Viên nang, Viên nang mềm, Viên nén, Viên nén bao phim, Viên nén bao phim tan trong ruột, Viên nén bao đường, Viên sủi, Thuốc gói, Thuốc bột sủi, Thuốc viên nén phóng thích kéo dài, đƣợc DOMESCO quan tâm đầu tƣ, nghiên cứu và phát triển từ nguồn dƣợc liệu sẵn có trong nước, mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn và hiệu quả nhất
Nhiều mặt hàng sản xuất của Công ty đã đƣợc Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận tương đương sinh học so với thuốc gốc, có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường và nhiều sản phẩm có thể thay thế đƣợc hàng ngoại nhập nổi bật là nhóm sản phẩm về Huyết áp, Tim mạch, Đái tháo đường,
Hiện nay, hệ thống phân phối DOMESCO rải đều khắp cả nước với 10 chi nhánh và hơn 13.000 đại lý; có quan hệ mua bán với hầu hết các Doanh nghiệp Dƣợc trong nước và hơn 18 hãng Dược phẩm nước ngoài; xuất khẩu gần 100 mặt hàng cho 25 thị trường các nước thuộc Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ La Tinh
Công ty đã thành công trong việc ứng dụng tích hợp hệ thống quản lý ISO 9001:2008, ISO IEC/17025, ISO 14000, ISO 50001, OHSAS 18000 cùng hệ thống sản xuất đạt chứng nhận Thực hành tốt sản xuất thuốc theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP-WHO) và hệ thống kinh doanh đạt GDP-GPP
Với một hoài bão ”Vì Chất Lƣ ợng Cuộc Sống” , DOMESCO luôn luôn ý thức và cố gắng trong mọi hoạt động tạo sản phẩm chất lƣợng, an toàn và hiệu quả để có thể mang đến cho cộng đồng một cuộc sống khỏe mạnh và tươi vui.
Tầm nhìn - Sứ mạng
Để kiến tạo một Slogan “Vì chất lƣợng cuộc sống” mang tầm quốc tế, DOMESCO khẳng định cho mình sứ mệnh có mục tiêu rõ ràng và tầm nhìn cùng phương châm hành động đúng đắn phù hợp với xu thế thế giới
Chăm sóc sức khỏe mọi người bằng nhiều phương tiện hữu hiệu, những sản phẩm có chất lƣợng cao nhƣng giá thành thật hợp lý
-Là một nhà sản xuất - phân phối hàng đầu ở Việt Nam
-Là một doanh nghiệp có thế mạnh về chương trình Hóa dược và thuốc có nguồn gốc từ Dược liệu trong nước
-Là hoa tiêu trong lĩnh vực sinh học mà mũi nhọn là công nghệ Nano
-Là doanh nghiệp có hệ thống chất lƣợng toàn diện và ứng dụng thành công một cách hoàn hảo
-Có đội ngũ khoa học kỹ thuật vững mạnh mà nòng cốt là các cán bộ có trình độ sau đại học
-Cân bằng quyền lợi công nhân lao động, cổ đông và trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng.
Chiến lƣợc phát triển
Phát triển bền vững thành một Tập đoàn về Dƣợc - Thực phẩm chức năng, có đủ sức chiếm thị phần lớn trong cả nước, nâng cao uy tín trên thị trường quốc tế để mở rộng xuất khẩu
Duy trì phát triển Hệ thống Chất Lƣợng Toàn diện (TQM), tích hợp Bộ tiêu chuẩn ISO - OHSAS (ISO 9001:2008/ ISO 17025 / ISO 14001:2004 / ISO 50001:2011 / OHSAS 18001:2007) và thực hành sản xuất thuốc GMP-WHO tiến tới cGMP làm công cụ cho việc xây dựng hệ thống chất lƣợng hoàn chỉnh của Cty, Phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP, kho đạt thực hành bảo quản thuốc tốt (GSP) và mạng lưới kinh doanh, phân phối đạt GDP, GPP, nhằm cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm có chất lƣợng cao Đầu tƣ mở rộng và chuyên sâu cho nghiên cứu phát triển để tạo ra nhiều sản phẩm mới, dạng bào chế mới bằng công nghệ mới và thiết bị tiên tiến để có đủ sức vượt qua “Rào cản kỹ thuật Thương mại Quốc tế” (Technical Barriers To
Internationaltrade - TBT) xuất khẩu đến nhiều nước trên thế giới: Nhật, Myanmar, Philippine… hướng đến xuất khẩu toàn cầu
Triển khai đầu tƣ nuôi trồng các vùng Dƣợc liệu qua hình thức liên kết, hợp tác đa phương với mục tiêu đạt chứng nhận Organic làm tiền đề cho việc thực hiện tiêu chuẩn mới là Thực hành tốt nuôi trồng Dƣợc liệu (GAP - Good Agriculture Practices) tiến đến ISO 22000
Quản lý chất lƣợng phải đƣợc kết nối với quản lý tri thức nhằm kiến tạo “Kho tri thức của Công ty”
Mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết với các đơn vị bạn trong và ngoài nước về mặt sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty DOMESCO theo Hình 3.1
TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI TÀI CHÍNH- KT KHỐI CÔNG NGHIỆP
BP KINH DOANH NỘI ĐỊA
KHỐI KINH DOANH KHỐI QUẢN LÝ& PTNL
TT NGHIÊN CỨU & PT TT NUÔI TRỒNG & PTDL
PHÒNG KIỂM TRA CL PHÕNG ĐẢM BẢO CL BP.KT CƠ KHÍ & NL - MT
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BP ĐĂNG KÝ - QLSP BP QL HT CHẤT LƢỢNG BP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
BP.KIỂM TRA NỘI BỘ Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty DOMESCO
Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO năm 2014
Tình hình kinh tế ở Việt Nam năm 2014 có chuyển biến tốt hơn so với năm 2013, theo Tổng Cục thống kê tăng trưởng kinh tế năm 2014 đạt 5.98% (năm 2012 là 5.42%); chỉ số giá tiêu dùng giảm; năm 2014 tăng hơn 4.00% nhƣng năm 2013 tăng khoảng 6.81%, lãi suất cho vay giảm từ 9% còn 7%, hàng tồn kho có khuynh hướng giảm dần qua các tháng cuối năm
Tuy tình hình kinh tế trong nước có dấu hiệu hồi phục nhưng việc kinh doanh dƣợc phẩm ngày càng khó khăn, nguyên nhân xuất phát từ những bất ổn của nền kinh tế, chính sách pháp luật của nhà nước, thay đổi thói quen của người tiêu dùng, đặc biệt là sản xuất dược phẩm trong nước phụ thuộc quá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu
Thuốc sản xuất trong nước chỉ đáp ứng gần 50% nhu cầu sử dụng thuốc của cả nước, các thuốc đặc trị, thuốc có công nghệ bào chế hiện đại do các công ty nước ngoài chiếm lĩnh, thị phần còn lại vẫn chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty dược trong nước và nước ngoài trên tất cả các kênh phân phối
Năm 2014 hoạt động sản xuất kinh doanh của DOMESCO tiếp tục gặp nhiều khó khăn do dư âm ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế kéo dài, cộng với những thay đổi trong chính sách quản lý của ngành Dƣợc đã tạo áp lực lớn lên hoạt động của Công ty Chỉ tiêu tăng trưởng năm 2014 HĐQT đề ra với doanh thu thuần tăng 10%, lợi nhuận sau thuế tăng 22.5% Thực tế theo kết quả sơ bộ hoạt động kinh doanh 2014, doanh thu thuần không đạt chỉ tiêu 10% đã đề ra, tuy nhiên vẫn cao hơn 4% so với cùng kỳ Về lợi nhuận sau thuế năm 2014 ước tăng trưởng 20% so với cùng kỳ, thấp hơn mức 22.5% chỉ tiêu đã đề ra Đây có thể xem là một kết quả kinh doanh khá tốt trong bối cảnh kinh tế vẫn còn nhiều biến động Để ứng phó với những diễn biến hết sức phức tạp và bất lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã tập trung thực thi nhiều chiến lƣợc, trong đó chiến lƣợc cốt lõi là Chiến lƣợc giảm phí toàn diện và Chiến lƣợc khác biệt hóa nhằm gia tăng giá trị của sản phẩm và dịch vụ khách hàng với phương châm triệt tiêu các yếu tố gây bất lợi cho kinh doanh
3.6.2 Thực trạng khảo sát tại công ty DOMESCO Phương diện tài chính:
Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho CBCNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lƣợc phát triển của công ty
Sơ đồ tổ chức Công ty DOMESCO lƣợng, hệ thống này quy định các chuẩn thực hiện của tất cả các phòng ban, tuy nhiên các hoạt động xảy ra theo từng phòng ban chức năng chứ chƣa liên kết đƣợc hiệu quả chung của toàn công ty
Các mục tiêu chiến lƣợc của nhà quản trị cấp cao không đƣợc truyền đạt và thông suốt đến các quản trị cấp trung và nhân viên làm cho các quản lý cấp trung, cũng nhƣ nhân viên không biết mình làm việc nhƣ thế nào thì đóng góp cho thành công của công ty Mục tiêu chung của công ty chỉ dừng lại ở nhà quản trị cấp cao, do đó việc đôi khi đi lệch mục tiêu là điều không tránh khỏi
Ban quản trị chỉ quan tâm đến thành quả về tài chính, đó là làm thế nào để gia tăng lợi nhuận của công ty Do đó giám đốc chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo từng tháng/năm Việc phân tích này đƣợc phân tích theo cách riêng của họ Để xác định công ty đã đạt chiến lƣợc cốt lõi là Chiến lƣợc giảm phí toàn diện và Chiến lược khác biệt hóa hay không ta cần tính toán và đo lường kết quả tài chính
Thực tế hiện nay tại công ty DOMESCO chƣa thống kê đầy đủ số liệu để có thể tính toán các chỉ số tài chính này Vì vậy chƣa thể khẳng định thực trạng hiện tại DOMESCO có đi theo đúng chiến lƣợc của mình hay không
DOMESCO là một trong ba doanh nghiệp dƣợc lớn nhất Việt Nam, thị phần khách hàng của DMC là lớn, tập trung vào hai kênh chủ lực là đại lý/nhà thuốc và bệnh viện Hệ thống phân phối trải đều khắp 63 tỉnh thành là lợi thế rất lớn cho DOMESCO, tuy nhiên, công ty vẫn gặp một số vấn đề về việc cung ứng sản phẩm Tình trạng chậm trễ trong việc đáp ứng các đơn hàng cho nhà thuốc, bệnh viện Công tác liên hệ thường xuyên với các nhà thuốc, phòng mạch tƣ của trình dƣợc viên chƣa đƣợc thực hiện tốt
Khách hàng rất khó khăn trong việc liên hệ với nhân viên công ty khi có trục trặc về hàng hóa
Công ty chƣa thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng tháng/ quý/ năm có tăng hay không chứ chƣa có phân tích sâu vào yếu tố khách hàng Lãnh đạo sẽ không nắm đƣợc chất lƣợng dịch vụ của mình đang nằm ở đâu, khách hàng có hài lòng với dịch vụ của công ty mình hay không? Chưa có những thước đo hợp lý phù hợp với chiến lƣợc của công ty
Công ty hiện đang áp dụng ISO 9001:2008 hệ thống quản lý chất lƣợng, qui định cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động của từng bộ phận trong công ty, tuy nhiên nhân viên chỉ cố gắng làm đúng, không bị sai sót mỗi khai có kiểm tra, chứ không biết công ty có gởi thƣ lấy ý kiến khách hàng theo qui định của ISO Tuy nhiên kết quả đôi khi chỉ là hình thức, chƣa phản ánh đúng thực tế về mục tiêu khách hàng
Phương diện quy trình nội bộ :
Công nghệ thông tin có vai trò rất quan trọng trong việc kết nối dữ liệu giữa các phòng ban Tránh việc hƣ hỏng thiết bị, lỗi phần mềm làm gián đoạn luồng thông tin
Công nghệ thông tin còn có nhiệm vụ quan trọng hơn nữa về việc bảo mật thông tin và phát triển phần mềm quản lý công việc, thống kê số liệu theo các giai đoạn và theo từng yêu cầu cụ thể
Các bộ phận đều tuân theo qui trình mà ISO 9001:2008 qui định, hoạt động nhịp nhàng tuy nhiên chưa có thước đo thành quả cụ thể nào
Phương diện đào tạo và phát triển
Công ty rất quan tâm đến chất lƣợng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lƣợng dịch vụ của công ty Trong những năm qua Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên
XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO
Theo đề xuất của Niven (2011), nhu cầu sử dụng thẻ điểm đƣợc đánh giá qua hai mươi tiêu chí trình bày trong Phụ lục 1 Các tiêu chí này được khảo sát qua các thành viên trong Ban điều hành của Công ty, gồm có: Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám đốc Tài chính, Giám đốc Phát triển kinh doanh, Giám đốc Kinh doanh nội địa Kết quả khảo sát nhƣ Bảng 4.1:
Bảng 4.1: Tổng kết điểm khảo sát nhu cầu BSC
Người được khảo sát Điểm (Tối đa: 100)
Phó Tổng Giám đốc Tài chính 69
Giám đốc Phát triển kinh doanh 76
Giám đốc Kinh doanh nội địa 78
Theo thang điểm đƣợc đề xuất bởi Niven (2011) đƣợc trình bày tại Phụ lục 1, điểm trung bình của khảo sát là 76 nằm trong vùng 3 (61-100), cho thấy sự khó khăn trong việc thực thi thành công chiến lƣợc và đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng của công ty DOMESCO Điểm số thực hiện khảo sát có đƣợc từ phỏng vấn ý kiến các thành viên trong Ban Điều hành công ty DOMESCO Đây là những người nắm rõ hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời là nhân tố hình thành nên tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển cho công ty trong tương lai Thêm vào đó, từ những hạn chế của thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty đã đƣợc trình bày ở mục 3.6.2, điểm số trung bình thu đƣợc từ khảo sát phản ánh đúng nhu cầu cần áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO
Công ty tuy đã đầu tƣ vào Hệ thống quản lý chất lƣợng, tuy nhiên vẫn chƣa thấy sự gia tăng tương ứng trong kết quả tài chính hoặc khách hàng Đúng với thực trạng các hoạt động của Hệ thống quản lý chất lƣợng chỉ theo từng phòng ban chức năng chứ chƣa liên kết đƣợc hiệu quả chung của toàn công ty chonhân viên không hiểu chắc chắn về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc, và các hoạt động của mình đóng góp nhƣ thế nào cho thành công của công ty
Về mặt cơ bản tổ chức của công ty đã khá hoàn thiện trong việc quản lý tuy chưa chú trọng vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự quản lý hiện thời cũng tạo điều kiện thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống BSC cho công ty để quản lý công ty hiệu quả hơn
Việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung nhƣ việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể Công ty cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của Công ty
Vì vậy, một hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đƣợc đề xuất áp dụng tại công ty để giúp công ty tập trung vào thực thi chiến lƣợc và điều chỉnh tổ chức theo những mục tiêu tổng thể.
Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty
Trên nền tảng thông tin có được ở chương 3 về giới thiệu công ty DOMESCO, tác giả đã phỏng vấn Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám đốc Tài chính, Giám đốc Phát triển kinh doanh, Giám đốc Kinh doanh nội địa Nội dung phỏng vấn đƣợc trình bày trong Phụ lục 2
Thông tin thu thập đƣợc tổng kết theo Bảng 4.2
Bảng 4.2: Tổng kết thông tin nền tảng về công ty DOMESCO từ phỏng vấn sâu
Thông tin thu thập đƣợc
Lấy con người làm nền tảng cho sự phát triển nhanh và bền vững, nâng cao hàm lƣợng tri thức, giá trị gia tăng cho khách hàng
Hiệu quả là tiêu chí duy nhất để đánh giá doanh nghiệp mà năng suất làm việc là mũi xung kích, luôn phát huy sức sáng tạo, tinh thần đoàn kết và sức mạnh tập thể
Chia sẻ thành công với cộng đồng
Tầm nhìn Tập trung vào mục tiêu tăng trưởng dẫn đầu thị trường và trở thành doanh nghiệp xuất khẩu dƣợc phẩm hàng đầu của Việt Nam
Sứ mạng Chăm sóc và nâng cao chất lƣợng sức khỏe cộng đồng
Tiếp tục chiến lƣợc cốt lõi là giảm phí và khác biệt hóa, với mục tiêu trong trung và dài hạn:
-Tập trung vào mũi nhọn kinh doanh nhóm hàng sản xuất
-Định vị và quảng bá thương hiệu Domesco -Đa dạng hóa nguồn cung ứng
-“Nơi nào có người dân sử dụng thuốc là nơi đó phải có thuốc của DOMESCO”
“Vì chất lƣợng cuộc sống” mang tầm quốc tế , duy trì phát triển Hệ thống Quản lý chất lƣợng, Thực hành sản xuất thuốc…
Quản lý chất lƣợng phải đƣợc kết nối với quản lý tri thức nhằm kiến tạo “Kho tri thức của Công ty”.
Xác định các phương diện, mục tiêu cho Công ty
Trọng số từng thành viên trong mỗi phương diện được quyết định dựa trên mức độ tham gia trực tiếp của họ vào hoạt động kinh doanh công ty
Dựa trên mức độ tham gia thực tế của các thành viên Ban điều hành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tác giả đánh giá trọng số cho từng thành viên và thảo luận với Ban điều hành để đi đến thống nhất
Trọng số cho mỗi thành viên đƣợc trình bày trong Bảng 4.3
Bảng 4.3: Trọng số của các thành viên trong Ban điều hành
Thành viên Ban Điều hành Trọng số
Học hỏi và phát triển
GĐ Phát triển Kinh doanh
Theo sơ đồ tổ chức công ty DOMESCO, hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đƣợc điều hành qua bốn khối: Khối Tài chính, Khối Kinh Doanh, Khối Công nghiệp, Khối Nguồn lực Chính vì vậy, việc đánh giá trọng số cho sự tham gia của Ban điều hành cho mỗi phương diện trong Thẻ điểm cân bằng, được đánh giá qua 4 thành viên đại diện cho mỗi khối
- Phương diện Tài chính: sự tham gia của Phó Tổng Giám Đốc đại diện khối Tài chính đƣợc đánh giá ở trọng số 40%, vì vai trò rất quan trọng trong việc quản lý, kiểm soát dòng tiền đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn Đồng thời, đảm bảo khả năng tăng giá trị cho cổ đông, gia tăng lợi nhuận cho công ty qua hoạt động đầu tư…Ở phương diện này, đại diện khối kinh doanh chiếm trọng công ty Trọng số cho hai đại diện Khối Công nghiệp và Khối Nguồn nhân lực đánh giá ở mức 15% do hai khối này đóng vai trò hỗ trợ trong hoạt động tài chính của công ty
- Phương diện Khách hàng: khách hàng là người mang lại doanh thu cho công ty, với vai trò đầu tàu trong hoạt động kinh doanh, Khối kinh doanh tất yếu chiếm vị trí lớn ở phương diện này Chính vì vậy, Giám đốc Phát triển Kinh doanh đại diện Khối kinh doanh được đánh giá trọng số cao nhất (40%) trong việc tham gia ở phương diện Khách hàng này Trọng số Giám đốc Công nghiệp đại diện khối công nghiệp chiếm tỷ lệ cao tiếp theo (30%) Sự tham gia của Khối Công nghiệp trong phương diện Khách hàng thể hiện gián tiếp qua sản phẩm Vai trò của Khối Công nghiệp là tạo ra sản phẩm chất lƣợng cao, đáp ứng đúng thời gian với giá thành sản xuất thấp nhất phản ánh hợp lý trọng số này Sự tham gia hai khối còn lại ở vai trò hỗ trợ, do đó trọng số chiếm tỷ lệ nhỏ hơn
- Phương diện Quy trình nội bộ: các khối đều có vai trò nhất định trong việc tham gia vào các Quy trình nội bộ, tuy nhiên Khối nguồn lực đƣợc đánh giá trội hơn ở phương diện này, vì vậy trọng số cho đại diện Khối nguồn lực chiếm cao nhất (30%), các khối còn lại có trọng số tương đồng nhau
- Phương diện Học hỏi và phát triển: các hoạt động trong phương diện này liên quan đến yếu tố con người, nhân lực, do đó sự tham gia của Khối nguồn lực được đánh giá cao nhất, trọng số chiếm tỷ lệ 40% Các khối còn lại có trọng số tương đồng nhau
Sau khi xác định trọng số thể hiện mức độ tham gia của các thành viên Ban điều hành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tác giả tiếp tục khảo sát các thành viên nhằm xác định mục tiêu ở từng phương diện trong Thẻ điểm phù hợp cho công ty Việc khảo sát đƣợc tác giả thực hiện bằng việc phỏng vấn sâu các thành viên Ban điều hành gồm Phó Tổng Giám đốc Tài chính và Giám đốc Phát triển kinh doanh, Giám đốc Nhân sự, Giám đốc phụ trách khối Công nghiệp Đầu tiên, tác giả phỏng vấn các chuyên gia để xác định lại số phương diện, các mục tiêu sơ bộ phù hợp với từng phương diện và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO
Về số phương diện cho Thẻ điểm, Ban điều hành cho rằng 4 phương diện đã nêu ở trên là phù hợp và không cần bổ sung thêm
Về các mục tiêu sơ bộ: từ mục tiêu chiến lƣợc, các thành viên trong Ban điều hành đưa ý kiến về các mục tiêu thành phần trong từng phương diện để có thể triển khai tốt mục tiêu chiến lƣợc đề ra thành doanh nghiệp xuất khẩu dƣợc phẩm hàng đầu của Việt Nam Công ty phải đảm bảo nguồn lực sẵn có và huy động thêm nguồn lực tài chính từ bên ngoài Vì vậy, mục tiêu phải làm sao gia tăng giá trị cổ đông và tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có Thêm vào đó, tăng trưởng doanh thu bằng việc phát triển khách hàng mới và tăng giá trị từng khách hàng hiện hữu Mục tiêu lợi nhuận cần đƣợc tối đa hóa bằng cách tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động Các chuyên gia thống nhất 06 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Tài chính cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc đặt ra
Phương diện Khách hàng: Để đáp ứng mục tiêu tài chính đặt ra là tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí, công ty phải đảm bảo sản phẩm chất lƣợng cao, giá bán hợp lý và thời gian cung ứng nhanh Bên cạnh đó, phải đảm bảo sự thu hút khách hàng mới và xây dựng tính gắn bó với khách hàng cũ Các chuyên gia thống nhất có 06 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Khách hàng cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lược đặt ra
Phương diện Quy trình nội bộ: để tạo sản phẩm chất lượng cao và chi phí thấp nhất, mục tiêu quan trọng là phải đảm bảo sự tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của công ty, ngành Dƣợc là ngành có quy trình sản xuất nghiêm ngặt, bất cứ sai sót dù nhỏ cũng có thể gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm Công tác cải tiến sản phẩm và năng suất, tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành, tiết kiệm năng lƣợng cũng là mục tiêu cần có để giảm chi phí sản xuất Giá thành một sản phẩm thuốc có chi phí nguyên phụ liệu chiếm 30-50%, chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngoài, do đó, mục tiêu tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp cần đƣợc thực hiện Tác giả đề xuất thêm mục tiêu trách nhiệm xã hội trong việc thực hiện quy trình nội bộ, đây là mục tiêu mới nhằm phát triển nhận thức lãnh đạo và nhân viên trong việc triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh vì lợi ích chung doanh nghiệp và xã hội Các chuyên gia thống nhất có 07 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Quy trình nội bộ cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lược đặt ra
Phương diện Học hỏi và phát triển: các mục tiêu được nhận diện cẩn đáp ứng tốt cho phương diện Quy trình nội bộ, cụ thể tập trung vào phát triển yếu tố nguồn lực
Nhân viên cần được phát triển kỹ năng chuyên môn, môi trường làm việc và nâng cao nhận thức trong việc phát huy văn hóa doanh nghiệp Các mục tiêu nhằm tạo nguồn lực ổn định, có chất lƣợng và làm việc vì lợi ích chung của doanh nghiệp Các chuyên gia thống nhất có 06 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Học hỏi và phát triển cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc đặt ra
Kết quả quá trình phỏng vấn xác định 25 mục tiêu sơ bộ đƣợc trình bày ở Phụ lục 5 đƣợc gởi đến Ban điều hành để xác định trọng số của từng mục tiêu Ở mỗi bảng câu hỏi, thông tin về tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty đƣợc nhắc lại để tạo thuận tiện cho việc lựa chọn của các chuyên gia Việc đánh giá sẽ diễn ra trong nhiều vòng cho đến khi đạt đƣợc sự thống nhất trong ý kiến của các chuyên gia
Kết quả khảo sát đƣợc tác giả thống kê qua mỗi vòng, điểm của các mục tiêu đƣợc tính trung bình có trọng số, sử dụng trọng số trong Bảng 4.3 Khi có đề xuất thay đổi từ các thành viên, tác giả sẽ xác nhận bằng cách phỏng vấn từng thành viên liên quan, sau đó điều chỉnh lại bảng câu hỏi Bảng câu hỏi của vòng tiếp theo luôn bao gồm thông tin thống nhất được từ vòng trước để tất cả thành viên tham gia khảo sát tiếp cận các thông tin nhƣ nhau
Kết quả khảo sát vòng 1 đƣợc trình bày trong Phụ lục 5 Kết quả đƣợc tóm tắt theo Bảng 4.4
Bảng 4.4: Kết quả xác định mục tiêu sơ bộ
Phương diện Mục tiêu Trọng số Nội dung thay đổi
F1 Gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động của công ty 27 ***
F2 Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có 10
Chuyển qua Quy trình nội bộ theo đề xuất Phó TGĐ Tài chính và GĐ khối Công nghiệp
F3 Tăng lợi nhuận do tăng năng suất 12 Loại F4 Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới 20 ***
F5 Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu 12 Loại
F6 Giảm chi phí hành chính 20
Sửa thành “Giảm chi phí hoạt động” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và Phó TGĐ Tài chính
C1 Sản phẩm chất lƣợng cao 20 ***
C2 Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp 18 ***
C3 Thời gian cung ứng ngắn hơn đối thủ 9
Chuyển qua Quy trình nội bộ theo đề xuất GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ khối Công nghiệp C4.Tăng cường thu hút khách hàng 9
Sửa thành “Mở rộng thị phần của công ty” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh
C5 Tăng sự thoả mãn của khách hàng 14 dựng lòng trung thành của khách hàng” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và Phó TGĐ Tài chính
C6 Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng 20
I1 Tăng sự phụ thuộc khách hàng vào công ty 10 Loại
I2 Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp
I3 Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của công ty 12.5 ***
I4 Cải tiến chất lƣợng dịch vụ và tăng năng suất tối đa 19.75 ***
I5 Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành 20.25 ***
I6 Tiết kiệm năng lƣợng 11.5 Loại
I7 Trách nhiệm xã hội 7.5 Loại
Học hỏi và phát triển
L1 Bố trí người giỏi vào vị trí nòng cốt 19.5 ***
L2 Thu hẹp khoảng cách kỹ năng qua đào tạo và kèm cặp 18.75
Sửa thành “Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ Nhân sự
Sửa thành “Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên”, bao hàm nội dung mục tiêu L4, theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ Nhân sự
L4 Giữ chân nhân viên 11 Loại
L5 Người lao động khai thác thông tin trong hoạt động hàng ngày 17.25
Sửa thành “Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin hiện đại” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ Nhân sự
L6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 16.25
Sửa thành “Phát huy bản sắc văn hóa công ty” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ
Từ kết quả khảo sát vòng 1, và ghi nhận ý kiến từ các chuyên gia, một số mục tiêu đƣợc điều chỉnh từ ngữ, loại bớt hoặc bổ sung cho phù hợp hơn Nội dung chỉnh sửa bổ sung đƣợc trình bày ở bảng 4.5 Kết quả có 06 mục tiêu bị loại, 02 cặp mục tiêu đƣợc kết hợp, có 07 sự điều chỉnh từ ngữ và vị trí để phù hợp với doanh nghiệp hơn Số lƣợng mục tiêu còn lại là 18, số lƣợng này phù hợp theo đề xuất của Niven (2011)
Xác định các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho Công ty
Sau khi đã thiết lập xong bản đồ mục tiêu chiến lƣợc cho công ty DOMESCO, bước tiếp theo là xây dựng các tiêu chí đo lường cốt lõi cho từng mục tiêu chiến lược Các tiêu chí đo lường được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực trạng tại công ty
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu đƣợc cụ thể hóa ở từng phương diện ở Hình 4.1, tác giả tiến hành phỏng vấn Ban Điều hành và kết hợp với các dữ liệu đo lường có trong tài liệu nội bộ công ty, bộ thước đo đề xuất trình bày trong Phụ lục 3, để tìm ra các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho các mục tiêu chiến lƣợc Quá trình và kết quả thảo luận đƣợc trình bày ở Phụ lục 7
Kết quả thảo luận với Ban lãnh đạo công ty xác định các KPIs phù hợp nhƣ sau:
Thước đo cho phương diện tài chính:
Gia tăng giá trị cổ đông đƣợc đánh giá qua ROI- tỷ số tài chính để đo khả năng sinh lời trên mỗi đồng vốn, giá trị ROI càng cao thể hiện vốn đầu tƣ sử dụng càng hiệu quả
Tăng trưởng doanh thu được đánh giá qua 2 thước đo – ngoài tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hàng năm, Ban lãnh đạo thống nhất thêm thước đo Tỷ lệ doanh thu hàng sản xuất/tổng doanh thu theo mục tiêu tập trung phát triển hàng công ty sản xuất
Giảm chi phí hoạt động: đánh giá qua % giảm chi phí hàng năm Tỷ lệ chi phí giảm phản ánh chiến lƣợc giảm phí toàn diện mà công ty đang thực hiện
Thước đo cho phương diện khách hàng:
Sản phẩm chất lƣợng cao: đƣợc đánh giá qua tỷ lệ khách hàng trả lời hài lòng trên bảng khảo sát, sản phẩm thuốc đƣợc khách hàng đánh giá qua các tiêu chí nhƣ: chất lƣợng điều trị bệnh, sự phản hồi tích cực của bệnh nhân, chất lƣợng trong bảo quản, cảm quan bên ngoài so với các nhà sản xuất khác,…dữ liệu cho thước đo này được lấy từ kết quả khảo sát khách hàng của công ty DOMESCO hàng năm
Xây dựng lòng trung thành của khách hàng: đƣợc đánh giá qua tỷ lệ khách hàng đặt lại Thước đo này phù hợp để đánh giá mục tiêu này, đặc biệt phản ánh sự trung thành các khách hàng lẻ thuộc đối tƣợng nhà thuốc, đại lý phân phối
Thời gian cung ứng ngắn hơn đối thủ: đƣợc đánh giá qua Thời gian hoàn thành một đơn hàng từ lúc đặt hàng và Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn Hai thước đo này phản ánh đúng bản chất mục tiêu, việc đáp ứng đúng thời gian giao hàng đặc biệt quan trọng cho các đơn hàng trúng thầu bệnh viện, bởi đặc thù ngành y tế nhu cầu thuốc hàng ngày và hàng giờ Việc thiếu thuốc cung ứng gây ảnh hưởng không tốt uy tín doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội
Tăng cường phát triển khách hàng mới: được đánh giá qua Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty
Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp: theo thông tƣ 01/2013/BYT quy định về công tác đấu thầu trong bệnh viện, ƣu tiên các sản phẩm có giá thấp Vì vậy, thước đo chênh lệch giá so với đối thủ trực tiếp được chọn để đáp ứng công tác thầu của công ty
Thước đo cho phương diện Quy trình nội bộ:
Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động của công ty: Ngành Dƣợc đòi hỏi quy trình sản xuất cực kỳ nghiêm ngặt, việc sai sót nhỏ có thể gậy hậu quả lớn cho hoạt động sản xuất của công ty Ví dụ: công nhân không tuân thể đúng quy trình vệ sinh trước khi vào nhà xưởng có thể gây nhiễm vi sinh sản phẩm thuốc, buộc hủy bỏ lô sản xuất và sản xuất lại, tổn thất cực lớn Thước đo Tổn thất do sai quy trình hoạt động/ tổng doanh thu đƣợc lựa chọn
Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành: thước đo phù hợp được chọn là Tỷ lệ công việc nội bộ đƣợc hoàn thành đúng hẹn
Cải tiến chất lượng dịch vụ và tối đa hóa năng suất: đánh giá qua thước đo Tỷ lệ cải tiến quy trình thành công và Tỷ lệ giảm thời gian chu kỳ sản xuất Do hiện tại nhà máy DOMESCO đang trong tình trạng gần hết công suất, do đó, việc cải tiến quy trình tiết kiệm thời gian và áp dụng thành công sẽ giúp công ty tối đa hóa năng suất
Nâng cao hoạt động R&D: được đánh giá qua thước đoSố lượng bằng sáng chế và Tỷ lệ phát triển sản phẩm mới thành công Số lƣợng bằng sang chế phản ánh quy mô hoạt động R&D, tuy nhiên cần kết hợp tỷ lệ phát triển sản phẩm mới thành công vì quá trình thực hiện tại quy mô phòng thí nghiệm và quy mô thực tế là hoàn toàn khác
Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp: Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng 30-50% giá thành sản xuất, để giảm chi phí, việc chọn nhà cung cấp có giá thâp rất quan trọng Thước đo Chi phí giá vốn mua hàng giữa các nhà cung cấp giúp so sánh và lựa chọn nhà cung cấp đáp ứng mục tiêu này
Phương diện: Học hỏi và phát triển Bố trí người giỏi vào vị trí nòng cốt: Nhân viên nòng cốt làm sườn cho cấu trúc doanh nghiệp, thước đo Tỷ lệ giải quyết vấn đề nhằm đánh giá mức độ giải quyết vấn đề phát sinh tại các vị trí đƣợc bổ nhiệm
Nâng cao, phát triển kỹ năng chuyên môn nhân viên: đƣợc đánh giá qua thước đo Tỷ lệ hoàn thành phát triển năng lực Qua thước đo này công ty đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo, chương trình đào tạo nhằm điều chỉnh, đáp ứng tối đa hóa kỹ năng cho nhân viên
Tính toán các thước đo theo dữ liệu quá khứ và đề xuất
Trong phần này, tác giả sẽ thu thập dữ liệu trong năm 2014, quý 1/2015 và tính toán khi cần thiết để xác định giá trị hiện trạng của 25 thước đo được chọn ở trên Các dữ liệu tổng hợp từ báo cáo nội bộ công ty DOMESCO
Một số thước đo không có sẵn dữ liệu được để trống và ký hiệu bằng dấu “-” trong bảng tổng kết Sau đó, tác giả sẽ đề xuất chỉ tiêu cần đạt được cho từng thước đo trong năm 2014 , chỉ tiêu đƣợc phân nhỏ cho từng quý để theo dõi và báo cáo Kết quả tính toán và đề xuất chỉ tiêu đƣợc đƣa vào Bảng xác nhận phần Phụ lục và thông qua Ban Giám Đốc để đạt đƣợc sự nhất trí từ Ban Giám Đốc Kết quả tính toán hiện trạng và đề xuất chỉ tiêu năm 2015 đƣợc thống nhất nhƣ Bảng 4.7
Bảng 4.7 Hiện trạng và chỉ tiêu hiệu suất năm 2015 – Công ty DOMESCO
Thước đo Hiện trạng Chỉ tiêu 2015
2015 /năm /quý Phương diện: Tài chính
F1 Gia tăng giá trị cổ đông
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI) 16.84% 13.56% 20% 20%
Báo cáo thường niên DOMESCO
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hàng năm 10% 11% 13% 13% Tin nội bộ
Tỷ lệ doanh thu hàng sản xuất/tổng doanh thu 75% 65% 80% 80% Tin nội bộ
F3 Giảm chi phí hoạt động
% giảm chi phí hàng năm 2% 3% 6% 6% Tin nội bộ
C1 Sản phẩm chất lƣợng cao
Tỷ lệ khách hàng trả lời hài lòng trên bảng khảo sát
C2 Xây dựng lòng trung thành của khách hàng
Tỷ lệ khách hàng đặt lại 100% 100% 100% 100% Báo cáo tháng
C3 Thời gian cung ứng ngắn hơn đối thủ
Tỷ lệ giảm thời gian hoàn thành đơn hàng/
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn - 70% 90% 90% Báo cáo tháng
C4 Tăng cường phát triển khách hàng mới
Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty
C5 Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp
Tỷ giá chênh lệch giá so với đối thủ trực tiếp - 4% 5% 5% Tin nội bộ
Phương diện: Quy trình nội bộ
I1 Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động của công ty
Tổn thất do sai quy trình hoạt động/ tổng doanh thu 3% 2.68%
