1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng

82 0 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 82
Dung lượng 1,42 MB

Nội dung

Luận văn của tác giả Đào Thị Phương 2017 Luận văn thạc sĩ bảo vệ tại Trường Đại học Thương mại với đề tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng giày dép của Công ty TNHH sản xuất hàng

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

BÙI VĂN VIỆT

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CHO VNPT HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI PHÒNG - 2023

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

BÙI VĂN VIỆT

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CHO VNPT HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Mỵ

HẢI PHÒNG - 2023

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN Tôi, Bùi Văn Việt, tác giả luận văn Thạc sĩ “Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng”, xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các thông tin trong luận văn là chính xác, trung thực và được trích dẫn đầy đủ

Hải Phòng, ngày tháng năm 2023

Học viên

Bùi Văn Việt

Trang 4

LỜI CẢM ƠN Với tình cảm chân thành, tác giả trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh trường Đại học Hải Phòng đã giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình, trách nhiệm, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tác giả trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện Luận văn của mình

Đặc biệt, tác giả xin được bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Mỵ, người đã tận tình chỉ bảo

và hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành Luận văn này

Bên cạnh đó, tác giả cũng xin cám ơn ban Lãnh đạo VNPT Hải Phòng, các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc VNPT Hải Phòng đã tạo điều kiện, cung cấp số liệu để tác giả có thể hoàn thành Luận văn

Với tất cả sự tâm huyết và cố gắng trong quá trình nghiên cứu đề tài, nhưng do trình độ, hiểu biết và thời gian nghiên cứu có hạn nên Luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại Tác giả kính mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy giáo, cô giáo, cùng ý kiến đóng góp quý báu của các bạn đồng nghiệp và bạn đọc để Luận văn được hoàn thiện hơn

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số lý luận cơ bản về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2 Phân loại cạnh tranh 7

1.1.4 Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.1.5 Khái niệm và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.2 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.2.1 Thương hiệu doanh nghiệp và thị phần 17

1.2.2.Chi phí sản xuất 18

1.2.3.Tỷ suất lợi nhuận 19

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19

1.3.1 Yếu tố bên trong 19

1.3.2 Yếu tố bên ngoài 21

1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp 23

1.4.1 Bài học của Viettel 24

1.4.2 Bài học của TH True Milk 26

1.4.3 Bài học của Lenovo 27

Trang 6

1.4.4 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT HẢI PHÒNG 31

2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Hải Phòng 31

2.1.1 Giới thiệu về VNPT Hải Phòng 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hải Phòng 34

2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức của VNPT Hải Phòng 35

2.2 Phân tích tình hình kinh doanh của VNPT Hải Phòng 38

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018-2022 38

2.2.2 Tình hình kinh doanh dịch vụ điện thoại cố định 41

2.2.3 Tình hình kinh doanh dịch vụ di động trả sau 43

2.2.4 Tình hình kinh doanh dịch vụ truyền hình MyTV 46

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng 49

2.3.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh về cơ sở hạ tầng và sự khác biệt sản phẩm dịch vụ 49

2.3.2 Các yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng 51

2.3.3 Phân tích môi trường hoạt động của VNPT Hải Phòng 54

2.4 Phân tích mô hình SWOT với VNPT – HP 56

2.4.1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu 56

2.4.2 Phân tích cơ hội và thách thức 58

2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng 59

2.5.1 Ưu điểm 60

2.5.2 Hạn chế 61

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT HẢI PHÒNG TẦM NHÌN 2023-2027 62

3.1 Định hướng phát triển của VNPT Hải Phòng 62

3.1.1 Định hướng phát triển của VNPT 62

Trang 7

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng

64

3.2.1 Nhóm biện pháp 1: Nâng cao thị phần 65

3.2.2 Nhóm biện pháp 2: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 68

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

Trang 8

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Trang 9

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

Trang 10

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và truyền thông trong thập kỷ vừa qua đánh dấu bước tiến nhảy vọt trong cuộc cách mạng công nghệ thông tin của nhân loại Sự phát triển vượt bậc của lĩnh vực công nghệ viễn thông cũng khiến cho sự cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông ngày càng gay gắt, đòi hỏi những đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông cần tiếp tục cải tiến, tạo ưu thế cạnh tranh nhằm có chỗ đứng vững vàng và phát triển trên thị trường

Với sự mở cửa của nền kinh tế, sự cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông và truyền thông của Việt Nam vô cùng khốc liệt Đây là một ngành công nghiệp độc đáo với quy mô kinh tế đáng kể Việc hàng loạt doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông rút lui khỏi ngành, hay việc EVN Telecom phải sáp nhập vô điều kiện vào Viettel là những minh chứng rõ ràng cho thấy thị trường này đang khốc liệt đến mức nào

Khi thị trường bị chia cắt theo khu vực, các công ty viễn thông ở nhiều khu vực khác nhau sẽ cạnh tranh với nhau để giành thị trường Các đơn vị kinh doanh cấp tỉnh nằm trong một doanh nghiệp lớn, có mục tiêu kinh doanh phải cạnh tranh với những đơn vị khác nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh nhất định Do đó, ngay cả đối với định hướng kinh doanh của mình, mỗi đơn vị kinh doanh cũng phải xác định mục tiêu kinh doanh rõ ràng và xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để duy trì

và đối với VNPT Hải Phòng cũng không ngoại lệ

VNPT Hải Phòng có lực lượng lao động trẻ, nhiệt tình, sáng tạo, năng động với phong cách làm việc chuyên nghiệp, được tập đoàn tin tưởng sâu sắc và có khả năng mang đến những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng trên địa bàn thành phố Thành phố Hải Phòng nằm trên nền tảng công nghệ thông tin viễn thông do tập đoàn làm

Trang 11

chủ VNPT Hải Phòng luôn tuân thủ tôn chỉ hành động “Sự hài lòng của khách hàng là thành công của doanh nghiệp” Nhưng hiện nay, VNPT Hải Phòng chưa đưa ra được các chiến lược kinh doanh dài hạn bài bản và chỉ dừng lại ở việc xác định kế hoạch cho từng năm kinh doanh Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn này, nhằm giúp VNPT Hải Phòng xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trong thời gian tới và xây dựng thương hiệu hàng đầu trong ngành CNTT nói chung, viễn thông tại Thành phố Hải Phòng nói riêng, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Nhiều nghiên cứu trước đây đã đề cập đến việc hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp và tổ chức

Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Ánh Tuyết (2014) Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - bảo vệ tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội với đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Hòa Bình”

Luận văn của tác giả Đào Thị Phương (2017) Luận văn thạc sĩ bảo vệ tại Trường Đại học Thương mại với đề tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng giày dép của Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên trên thị trường nội địa”

Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trâm (2017) Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM với đề tài: “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phẩn thực phẩm Cholimex”

Nhìn chung, những nghiên cứu trên đã đạt được những hiệu quả nhất định nhằm đề ra những giải pháp chiến lược trong dài hạn và theo từng giai đoạn cụ thể đóng góp cho sự phát triển bền vững của đơn vị đó Đến nay tại VNPT Hải Phòng chưa có ai nghiên cứu về vấn đề trên, vì vậy đề tài nghiên cứu này của tác giả là không bị trùng lặp

Trang 12

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Với việc áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn, mục đích của đề tài nghiên cứu là ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn đánh giá thực tiễn năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018-2022 để hoạch định chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng tầm nhìn 2023-2027 Cụ thể, luận văn sẽ:

• Xây dựng cơ sở lý luận để hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

• Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình nhân lực tại VNPT Hải Phòng thời gian vừa qua nhằm có cơ sở hoạch định chiến lược

• Đánh giá thực tiễn năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018-2022 để hoạch định chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại VNPT Hải Phòng tầm nhìn 2023-2027

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

VNPT Hải Phòng và các doanh nghiệp Viễn thông - Công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn TP Hải Phòng

5 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, thống kê, nghiên cứu còn sử dụng những phương pháp khác:

● Phân tích định tính (qualitative analysis)

Trang 13

● Phân tích định lượng (quantitative analysis)

● Mô tả (descriptive analysis)

Các phương pháp trên được áp dụng trong phân tích tình hình kinh doanh của VNPT Hải Phòng thời gian qua

• Phân tích SWOT: phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), thời cơ (Opportunities), thách thức (Threats) Phân tích tích SWOT giúp doanh nghiệp hiểu được điểm mạnh của doanh nghiệp mình, điểm yếu của doanh nghiệp đối thủ, thời

cơ của doanh nghiệp và thách thức doanh nghiệp cần giải quyết Từ phân tích trên sẽ giúp doanh nghiệp đề ra được những giải pháp phù hợp để kinh doanh Tức là doanh nghiệp phải khai thác điểm mạnh, nắm bắt thời cơ, khắc phục điểm yếu và phòng ngừa rủi ro mà môi trường đem đến

6 Kết cấu của luận văn

- Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương chính như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng

- Chương 3: Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng tầm nhìn 2023-2027

Trang 14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số lý luận cơ bản về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là hành động cạnh tranh, đấu tranh chống lại một cá nhân, nhóm hoặc loài để sinh tồn, tồn tại, giành lợi nhuận, địa vị, niềm tự hào, phần thưởng hoặc các mục đích khác

Trong điều kiện kinh tế thị trường, cạnh tranh là một đặc điểm quan trọng và là điều kiện sống còn của doanh nghiệp Cạnh tranh tác động đến nhiều ngành, nhiều thành phần kinh tế Cạnh tranh có thể xảy ra giữa hai hoặc nhiều lực lượng, tổ chức, cá nhân, nhóm, loài, tùy thuộc vào ngữ cảnh

sử dụng từ "cạnh tranh"

Trong lĩnh vực kinh tế cũng có nhiều ý kiến phản đối vấn đề cạnh tranh Mác nói: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm tranh giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, lưu thông hàng hóa nhằm thu được lợi nhuận khổng lồ”

Theo kinh tế chính trị, “cạnh tranh là việc các công ty sáp nhập lẫn nhau để giành lại thị phần và khách hàng cho chính công ty mình” Theo định nghĩa của bách khoa toàn thư mở Wikipedia: “Cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là mối quan hệ giữa các cá nhân có chung môi trường sống hoặc điều kiện cùng có lợi Trong nền kinh tế hoạt động là tác nhân kinh tế (người sản xuất, người tiêu dùng) Cạnh tranh giữa người.) chiếm một vị trí nhất định để sản xuất, vận hành hoặc tiêu thụ sản phẩm nhằm thu được lợi nhuận tối đa.” Vì vậy, quyền sở hữu là điều kiện để xảy ra cạnh tranh trong

Theo định nghĩa của Việt Nam: Cạnh tranh là sự cạnh tranh giữa các cá nhân, nhóm có chức năng ngang bằng nhau vì lợi ích chung và chiến thắng chung nhằm nâng cao vị thế của người này và làm suy yếu vị thế của người khác

Trang 15

Mục đích chủ yếu của quá trình cạnh tranh thị trường của mỗi chủ thể kinh tế là để chiếm ưu thế, giảm bớt chi phí "đầu vào" của sản xuất và chu kỳ kinh tế, tăng mức năng suất và giá "đầu ra" nhằm đạt mức lợi nhuận cao nhất với mức chi phí sản xuất thấp nhất Khả năng sinh lời vẫn có thể đạt được Do đó, bản chất của cạnh tranh là nhằm đạt được ưu thế về giá cả hàng hoá và dịch vụ (mua và bán) Đây cũng là con đường, cách thức mà mỗi chủ thể kinh tế chiếm lĩnh thị trường nhằm thu về lợi nhuận cao nhất Cạnh tranh chắc chắn sẽ dẫn đến “giá trung bình” và “lợi nhuận trung bình” cho các loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau trên thị trường Vì vậy, khi các chủ thể kinh

tế như người tiêu dùng, doanh nghiệp tham gia thị trường với tư cách là người mua, họ phải tìm kiếm giải pháp phù hợp để có thể mua được hàng hóa, dịch vụ mình muốn mua với giá thấp hơn giá thị trường Giá cân đối giữa chủng loại và giá cả hàng hoá trên thị trường sẽ làm giảm giá thành hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp xuống mức thấp nhất Thay vào đó, khi người bán sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ có mặt, họ sẽ tìm cách bán với giá cao hơn giá cân bằng thị trường Nếu không thoả mãn đủ các điều kiện thì sẽ

bị loại khỏi thị trường, bị loại khỏi thị trường phân phối và nguy cơ phá sản

là không tránh khỏi Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là xu hướng tất yếu khách quan Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh chính là con dao hai lưỡi Một mặt, các công ty có giá thành cao và chất lượng sản phẩm thấp sẽ bị đào thải một cách tàn nhẫn Mặt khác, nó cũng buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng hạ giá thành, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhằm cạnh tranh và phát triển trên thị trường Chính

ở khía cạnh này, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh, phải đổi mới quan hệ sở hữu nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh Bất kỳ loại sản phẩm nào cũng phải đối diện với áp lực cạnh tranh nhất định khi đưa ra thị trường Do sản phẩm được bán qua nhiều nhà phân phối khác nhau nên số lượng sản phẩm bán ra trên thị trường rất lớn Các công ty phải cạnh tranh để bán được sản phẩm của mình với giá cao

Trang 16

1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Cạnh tranh xảy ra muôn màu, muôn sắc trên thương trường người ta

Có thể dựa vào một số căn cứ để phân loại cạnh tranh như:

* Dựa trên số lượng người tham gia trên thị trường và chia thành ba loại cạnh tranh chính như sau:

- Cạnh tranh hoàn hảo: Đây là loại cạnh tranh mà có số lượng người tham gia rất lớn và không có sự khác biệt nổi bật giữa các nhà cung cấp hoặc người bán hàng Các sản phẩm hoặc dịch vụ được xem như là như nhau, và không có một cá nhân hay doanh nghiệp nào có quyền kiểm soát giá cả Ví dụ cho loại cạnh tranh này có thể là thị trường trái cây và rau quả tại một vùng nông thôn

- Cạnh tranh không hoàn hảo: Trái ngược với cạnh tranh hoàn hảo, loại cạnh tranh này có sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ, đôi khi cả trong giá

cả và chất lượng Trên thị trường này, có một số người bán hàng hoặc doanh nghiệp lớn chiếm lĩnh thị phần và có sức ảnh hưởng lớn đến giá cả và các quyết định của người tiêu dùng Ví dụ về cạnh tranh không hoàn hảo có thể là thị trường điện thoại thông minh với các nhà sản xuất hàng đầu như Apple, Samsung và Huawei

- Cạnh tranh hạn chế: Đây là loại cạnh tranh mà chỉ có một số ít người tham gia hoặc một người tham gia duy nhất Trong trường hợp này, người bán hàng hoặc doanh nghiệp đảm bảo sự kiểm soát hoặc gần như kiểm soát thị trường

và có khả năng ảnh hưởng đến giá cả và các quyết định mua hàng của ngư

* Phân loại cạnh tranh theo phạm vi của nền kinh tế có thể chia thành loại chính: cạnh tranh toàn cầu, cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh địa phương

- Cạnh tranh toàn cầu (Global competition): Loại cạnh tranh này xảy

ra giữa các công ty, ngành nghề hoặc quốc gia trên toàn thế giới Cạnh tranh toàn cầu thường liên quan đến xu hướng toàn cầu hóa, khi các công ty có thể hoạt động và cung cấp sản phẩm hay dịch vụ ở mọi quốc gia Ví dụ, các

Trang 17

công ty công nghệ lớn như Apple, Samsung hay Microsoft đều cạnh tranh toàn cầu để giành thị phần trên thế giới

- Cạnh tranh quốc gia (National competition): Loại cạnh tranh này xảy

ra giữa các công ty, ngành nghề hoặc tổ chức trong một quốc gia Cạnh tranh quốc gia thường xảy ra trong ngành hàng tiêu dùng (như ngành thực phẩm, dược phẩm, điện tử) và các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trường trong quốc gia đó Ví dụ, trong ngành ô tô, các hãng như Toyota, Honda và Nissan cạnh tranh với nhau để giành thị phần trong thị trường ô tô của Nhật Bản

- Cạnh tranh địa phương (Local competition): Loại cạnh tranh này xảy

ra giữa các công ty, ngành nghề hoặc tổ chức trong một khu vực địa lý nhỏ hơn, như một thành phố, vùng hay tỉnh Cạnh tranh địa phương thường xảy

ra trong các ngành nghề nhỏ hơn và thị trường hạn chế địa lý Ví dụ, các quán ăn, tiệm tạp hóa hay cửa hàng thời trang trong cùng một khu vực cạnh tranh để thu hút khách hàng trong khu vực đó

* Căn cứ vào chi phí trung bình của một doanh nghiệp, cạnh tranh được chia thành hai loại:

+ Cạnh tranh dọc: cạnh tranh giữa các công ty có chi phí trung bình thấp nhất khi gia nhập thị trường Khi đó, thương nhân sẽ điều chỉnh giá và lượng bán của mình dựa trên giá bán của thương nhân khác để thu được lợi nhuận cao nhất Quy luật cạnh tranh chéo cho thấy, việc điều chỉnh giá bán hay sản lượng bán hàng của doanh nghiệp nêu trên sẽ có điểm dừng Tức là trong một khoảng thời gian nhất định, một mặt bằng giá thống nhất sẽ được hình thành trên thị trường, buộc các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, giảm giá thành để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh khốc liệt

+ Cạnh tranh theo chiều ngang: cạnh tranh giữa các công ty có chi phí trung bình thấp nhất Không giống như cạnh tranh theo chiều dọc, cạnh tranh theo chiều ngang sẽ không khiến bất kỳ công ty nào bị loại khỏi thị trường

vì có chi phí trung bình thấp nhất So với mức giá trung bình, lợi nhuận giảm dần, thậm chí có thể không có lãi, hoặc đều phá sản vì nhu cầu quá thấp

Trang 18

Đồng thời, vì lợi nhuận trước mắt, thương lái không chấp nhận hậu quả của cạnh tranh nên sẽ đi theo hai hướng: hoặc dừng cạnh tranh giữa các thương lái, thống nhất giá bán thật cao, cắt giảm doanh số toàn hệ thống, và tranh giành vị thế độc quyền Điều này gây tổn hại đến quyền lợi của người tiêu dùng Để có được cạnh tranh công bằng, nhà nước cần ban hành luật cạnh tranh giữa các doanh nghiệp; hoặc doanh nghiệp phải tìm cách cắt giảm chi phí sản xuất và chuyển hướng từ cạnh tranh theo chiều ngang sang cạnh tranh theo chiều thẳng đứng để giữ lợi nhuận cao trên thị trường đối với sản phẩm trong một thời gian dài

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu đối với mỗi

DN Cạnh tranh có thể nói là một cuộc cạnh tranh khốc liệt, DN không thể tránh khỏi nhưng phải làm mọi cách để giành chiến thắng Cạnh tranh buộc các DN phải luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thay đổi mẫu mã để đáp ứng nhu cầu khách hàng Cạnh tranh khuyến khích các

DN áp dụng công nghệ mới, hiện đại, buộc họ phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực để giảm chi phí, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới, khác biệt và có tính cạnh tranh cao

Cạnh tranh khốc liệt sẽ tạo cơ hội cho các DN thể hiện “bản lĩnh” trong hoạt động của mình Nếu có thể chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, DN sẽ ngày càng vững mạnh và phát triển hơn

Do sự tồn tại khách quan và tác động của cạnh tranh đến toàn bộ nền kinh tế, đặc biệt là đến các DN khác nhau, nâng cao năng lực cạnh tranh của

DN là yêu cầu khách quan và tất yếu của thị trường thương mại

Cạnh tranh là quy luật khách quan của kinh tế thị trường, kinh tế thị trường là nền kinh tế tư bản chủ nghĩa phát triển không thể tách rời kinh

tế thị trường Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo hướng xã hội chủ nghĩa với kinh tế nhà nước là chủ thể và quản

lý vĩ mô quốc gia Dù ở bất kỳ lĩnh vực kinh tế nào, hoạt động kinh doanh

Trang 19

đều phải được tiến hành theo quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường Nếu DN không tuân thủ, phong trào tất yếu sẽ bị tiêu diệt, không thể tồn tại Vì vậy, chấp nhận cạnh tranh và tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc các công ty đang tìm kiếm con đường tồn tại phù hợp với mình

1.1.4 Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4.1.Cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các tiêu chuẩn và thuộc tính của sản phẩm phù hợp với công dụng và lợi ích của sản phẩm, đồng thời cho biết mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng nhất định Nếu trước đây giá cả được coi là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm Khi sản phẩm cùng loại có chất lượng tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với giá cao hơn Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường, cùng với sự phát triển của sản xuất, thu nhập của NLĐ không ngừng tăng lên, họ có khả năng tự đáp ứng nhu cầu của mình, cái họ cần là chất lượng sản phẩm, lợi nhuận, lợi nhuận và hiệu quả Hoàn toàn sai lầm khi cho rằng giá cả là yếu tố khách hàng không cần quan tâm, bởi giá cả là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng quyết định mua hàng dựa trên mức thu nhập của mình Mong muốn của khách hàng và bất cứ ai muốn mua là đảm bảo sự hài hòa giữa chất lượng và giá cả

Để sản phẩm của DN luôn là sự lựa chọn của khách hàng hiện tại và tương lai thì chất lượng sản phẩm phải được nâng cao Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi về nguyên liệu sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất nhằm đảm bảo hiệu quả, an toàn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, là sự cải tiến về chủng loại, mẫu mã, độ bền và chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn Điều này khiến khách hàng có cảm giác rằng khi tiếp tục tiêu dùng sản phẩm của DN thì lợi ích họ nhận được sẽ tăng lên, từ đó làm tăng sự tin tưởng và trung thành của khách hàng đối với DN

Trang 20

Chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề quan trọng đối với DN, đặc biệt khi các DN của Việt Nam đã và đang phải đối mặt với các đối thủ nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Một khi chất lượng hàng hóa, dịch vụ không được đảm bảo đồng nghĩa với việc khách hàng đến với DN ngày càng ít, DN

sẽ mất khách hàng và thị trường khiến năng lực hoạt động của DN suy giảm

và trở nên yếu kém Mặt khác, chất lượng thể hiện tính quyết định của khách hàng và khả năng cạnh tranh của DN, nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc

độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số bán hàng, nâng cao uy tín của DN và

mở rộng thị trường cho sản phẩm của DN Vì vậy, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm là yếu tố hết sức quan trọng và cần thiết mà bất kỳ doanh nghiệp nào dù ở quy mô nào cũng phải tận dụng

1.1.4.2 Cạnh tranh về giá

Giá được hiểu là số tiền người ta trả cho người bán để cung cấp một hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định Về bản chất, giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sống và lao động vật chất tạo ra một đơn vị sản phẩm, tuân theo quy luật cung cầu Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn trọng như “thượng đế”, họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi cùng một loại hàng hóa, dịch

vụ có chất lượng như nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn một mức giá thấp hơn nhưng lợi ích họ nhận được từ sản phẩm lại là tối ưu nhất Vì vậy, giá cả

từ lâu đã trở thành một biến số mang tính chiến thuật cho mục đích thương mại Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường bằng chiến lược định giá thông minh và tinh vi Giá đã trở thành vũ khí cạnh tranh thông qua các chính sách định giá thấp hơn giá thị trường, bằng giá thị trường hoặc cao hơn giá thị trường

Sử dụng giá bằng giá thị trường để giúp thương lái đánh giá được khách hàng, nếu thương lái tìm cách hạ giá mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm thì lượng tiêu thụ sẽ tăng, hiệu quả kinh doanh cao, lợi nhuận sẽ lớn hơn Giá thấp hơn giá thị trường và phù hợp với tình huống tập trung sản

Trang 21

xuất số lượng lớn hàng hóa và có thể thu hồi vốn và lợi nhuận nhanh chóng Nhiều doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách giá thấp Họ chấp nhận giảm bớt lợi ích trước mắt cho đến khi sau này họ có thể chiếm được thị trường lớn hơn với mức tiêu thụ tiềm năng Theo chính sách giá cao, giá bán của một sản phẩm được ấn định cao hơn giá bán hiện tại của sản phẩm cùng loại trên thị trường và lần đầu tiên người tiêu dùng không hiểu rõ về chất lượng của sản phẩm nên không có cơ hội so sánh, khẳng định, xác định sản phẩm đắt hay rẻ Chính sách này áp dụng khi cầu thị trường vượt quá cung hoặc khi công ty hoạt động trong thị trường độc quyền hoặc khi bán hàng hiếm, cao cấp với độ nhạy giá thấp

Vì vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho đúng và thành công khi sử dụng, DN cần cân nhắc, cân nhắc kỹ xem mình đang ở thế thuận lợi hay bất lợi chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng và các chính sách về giá

1.1.4.3 Cạnh tranh thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ Trong giai đoạn phát triển của tiếp thị hiện đại, nhiều DN chọn cách gây ấn tượng với khách hàng dựa trên sự cạnh tranh khác biệt DN áp dụng cách tiếp cận này có thể mở rộng chủng loại sản phẩm, thêm tính năng mới, thay đổi màu sắc, kiểu dáng để tạo ra những sự khác biệt cho sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh Khi DN chưa tạo được sự độc đáo cho sản phẩm thì có thể sử dụng các phương pháp khác như thay đổi phương thức dịch vụ, phương thức thanh toán, dịch vụ hậu mãi Các phương pháp trên chỉ thực sự phát huy tác dụng khi đảm bảo được tính độc đáo của sản phẩm và trở thành công cụ cạnh tranh nhanh chóng, chính xác, linh hoạt và đa dạng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong quá trình lựa chọn và sử dụng

Ngoài ra, một công cụ khác dựa trên sự khác biệt của DN là xây dựng hình ảnh và thương hiệu Thương hiệu được coi là tài sản vô cùng quan trọng của DN, nó thể hiện vị thế và sức mạnh của DN

Trang 22

1.1.4.4 Cạnh tranh với hệ thống phân phối

Phân bổ sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả vì nó hạn chế tình trạng ứ đọng hoặc hết hàng DN cần lựa chọn kênh phân phối và nghiên cứu đặc điểm thị trường, khách hàng Trên cơ sở đó,

DN xây dựng chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Chính sách bố trí sản phẩm hợp lý sẽ nhanh chóng tăng vòng quay vốn, thúc đẩy tiêu thụ và nâng cao khả năng cạnh tranh của

DN Nhìn chung, kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại:

* Kênh ngắn: nhà sản xuất→nhà bán lẻ→người tiêu dùng

* Kênh rất ngắn: nhà sản xuất → người tiêu dùng

* Kênh dài: Nhà sản xuất  Thương nhân  Nhà bán lẻ  người tiêu dùng

* Kênh siêu dài: nhà sản xuất  đại lý  nhà bán buôn  nhà bán lẻ

sẽ giúp doanh nghiệp quyết định nên sản xuất cái gì? Kinh doanh với những

gì khách hàng cần và những gì khách hàng cần Khi tiến hành hoạt động kinh doanh, DN thường tận dụng các chính sách bán hàng thông qua việc

Trang 23

quảng cáo, khuyến mại sản phẩm tới người tiêu dùng Kết thúc quá trình bán hàng, để tạo dựng thêm niềm tin với khách hàng, công ty cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng

Vì vậy, chính sách marketing xuyên suốt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính, vừa có tác dụng phụ hỗ trợ cho các chính sách khác Vì vậy, chính sách marketing rất cần thiết trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào

1.1.5 Khái niệm và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh: “Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh về: chất lượng, giá cả, dịch vụ giao hàng và cách sử dụng hàng hóa Người chiến thắng trong cuộc thi được gọi là người có khả năng cạnh tranh cao hơn Đồng thời, có quan niệm: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ tiềm năng, nguồn lực mà doanh nghiệp có thể tận dụng để duy trì và phát triển lâu dài vị thế của mình trên thị trường” Đồng thời, M Porter đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành.Các lực lượng cạnh tranh trong ngành bao gồm: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ngành được coi là Đối với cạnh tranh trực tiếp, là vấn đề cốt lõi của phân tích cạnh tranh.Nếu chúng ta coi cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp như trước đây, thì khi một doanh nghiệp duy trì vị thế thị trường của mình với các nhà sản xuất khác, thay thế sản phẩm bằng nhà sản xuất khác hoặc cạnh tranh với các nhà sản xuất khác có chất lượng hoặc đặc tính dịch vụ tương đương hoặc tốt hơn được coi là cạnh tranh khi họ bán các sản phẩm tương tự

Theo Từ điển Thuật ngữ Kinh tế: “Năng lực cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn so với các đối thủ trên một

Trang 24

thị trường, bao gồm khả năng giành lại một phần hoặc toàn bộ thị phần đó”

Từ góc độ ngành, khái niệm phổ biến nhất trong hầu hết các khái niệm cạnh tranh là khả năng cạnh tranh của một công ty dựa trên chi phí thấp, sản phẩm chất lượng, công nghệ cao hoặc sự kết hợp của các yếu tố này Vì vậy có thể giành chiến thắng

Để cạnh tranh, doanh nghiệp phải có một hoặc một số lợi thế cạnh tranh, trong đó cơ bản nhất là lợi thế về giá, chất lượng, được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản:

+ Thứ nhất, nếu hai sản phẩm cùng chủng loại, chất lượng như nhau thì sản phẩm nào có chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm thấp hơn sẽ cạnh tranh hơn Đây là lợi thế cạnh tranh nội bộ mang lại giá trị cho nhà sản xuất

Vì vậy, lợi thế này đạt được bằng cách giảm chi phí Nhà sản xuất hoạt động hiệu quả hơn và có khả năng vững chắc để chống chọi với sự sụt giảm giá thị trường do các yếu tố thị trường hoặc biến động cạnh tranh

+ Thứ hai, sản phẩm có những đặc tính riêng biệt, độc đáo (về thiết

kế, chức năng độc đáo hay giá trị sử dụng…) mà sản phẩm cùng loại không thể sánh được, ngay cả khi giá cao hơn sản phẩm khác Nó vẫn có lợi thế cạnh tranh đáng kể so với các sản phẩm tương tự khác Đó là lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo ra giá trị cho người mua thông qua chi phí sử dụng sản phẩm thấp hơn hoặc tính ưu việt trong việc sử dụng sản phẩm Lợi thế này mang lại cho nhà sản xuất sức mạnh thị trường lớn hơn

1.1.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật khách quan của sản xuất hàng hóa và là yêu cầu tất yếu của thị trường Sản xuất hàng hóa càng phát triển, hàng hóa được bán ra càng nhiều và số lượng nhà cung cấp càng tăng thì sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt Kết quả của cạnh tranh là một số doanh nghiệp thất bại và bị đẩy ra khỏi thị trường, trong khi một số doanh nghiệp khác vẫn tiếp tục tồn tại và phát triển Do cạnh tranh không ngừng, nền kinh tế thị trường có xu hướng ngày càng mạnh mẽ hơn,

Trang 25

từ đó năng suất lao động xã hội ngày càng tăng - đây là yếu tố đảm bảo cho các quốc gia phát triển thành công trên con đường đi đến thành công Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra mọi lúc, mọi nơi và không phụ thuộc vào ý muốn của bất kỳ ai, cạnh tranh đã trở thành một quy luật quan trọng để thúc đẩy phát triển Có kinh tế thị trường thì sẽ có cạnh tranh Bất

kỳ doanh nghiệp nào tham gia hoạt động thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh nếu muốn tồn tại và có được chỗ đứng vững chắc Giai đoạn này Do ảnh hưởng của khoa học công nghệ, nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, đời sống nhân dân được cải thiện rõ rệt, nhu cầu cũng lên một tầm cao mới Để đáp ứng nhu cầu này một cách kịp thời, các công ty phải không ngừng nghiên cứu thị trường và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó tìm ra cách tốt nhất để đáp ứng những nhu cầu này, từ đó duy trì được lợi thế cạnh tranh Vì vậy, cạnh tranh là rất cần thiết đối với doanh nghiệp, nó có thể giúp doanh nghiệp:

 Tồn tại và có chỗ đứng trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và điều kiện thuận lợi, đáp ứng nhu cầu khách hàng, khiến khách hàng tin rằng sản phẩm của công ty mình là tốt nhất, phù hợp nhất với thị hiếu người tiêu dùng Một doanh nghiệp càng làm hài lòng khách hàng tốt thì càng có nhiều khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường ngày nay

 Cạnh tranh dẫn đến phát triển Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất hàng hóa phát triển, số lượng nhà cung cấp càng nhiều thì cạnh tranh càng khốc liệt và quyết liệt Kết quả là loại bỏ các doanh nghiệp kém hiệu quả và thua lỗ, thay vào đó là thúc đẩy các doanh nghiệp có năng suất

và hiệu quả cao Cạnh tranh do đó sẽ tạo ra các doanh nghiệp trong nền kinh

tế đủ mạnh để đương đầu với những biến động nhanh chóng và khó lường của nền kinh tế toàn cầu hiện nay Đặc biệt sau khi nước ta trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước càng trở nên khó khăn hơn Tham gia thị trường

Trang 26

không còn là các công ty trong nước mà là các công ty nước ngoài có tiềm lực về vốn và kinh nghiệm, nếu giải quyết được vấn đề này thì công ty mới

có thể phát triển bền vững

Qua phân tích trên có thể thấy, cạnh tranh kích thích sáng tạo, đổi mới khoa học công nghệ, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất Nhà sản xuất có công nghệ, công nghệ tiên tiến sẽ thu được lợi nhuận vượt trội nên cạnh tranh buộc nhà sản xuất phải cải tiến công nghệ, công nghệ, từ đó Toàn bộ

xã hội đều có công nghệ tiên tiến Trong nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập hiện nay, việc sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề sống còn đối với mọi doanh nghiệp và mọi hoạt động thương mại Chỉ khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao thì doanh nghiệp mới có thể phát triển Năng lực giúp doanh nghiệp thực hiện chức năng, vai trò của mình tốt hơn đồng thời giúp họ vượt qua thách thức và tạo cơ hội cho doanh nghiệp

1.2 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1 Thương hiệu doanh nghiệp và thị phần

1.2.1.1 Thương hiệu doanh nghiệp

Thương hiệu doanh nghiệp là một trong những chỉ số quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Xây dựng một thương hiệu

có tên tuổi trên thị trường là một việc khó khăn, đòi hỏi DN phải có những chiến lược lâu dài và đúng đắn Xây dựng thương hiệu cho DN đã khó, nhưng để giữ được thương hiệu còn khó hơn Thương hiệu là bằng chứng về

uy tín của DN trên thị trường đối với khách hàng Thương hiệu là tài sản vô hình của DN, khó có thể thấy rõ lợi ích mà nó mang lại ngay nhưng tác động của nó đến hoạt động của DN là vô cùng quan trọng Khi một DN đã tạo dựng được uy tín với khách hàng và đối tác thì đó là điều kiện tiên quyết quan trọng cho sự phát triển bền vững trong tương lai của DN

Trang 27

1.2.1.2 Thị phần

Trên thực tế, có nhiều cách để đánh giá khả năng cạnh tranh của một

DN so với các DN khác, trong đó thị phần là một chỉ số thường được sử dụng Thị phần được hiểu là thị phần mà DN chiếm được trong tổng năng lực thị trường Do đó, thị phần của DN được xác định như sau:

Thị phần của doanh nghiệp =

Doanh thu của doanh nghiệp

Tổng doanh thu toàn ngành Chỉ số này càng lớn thì khả năng thống trị thị trường của DN càng lớn Thông qua sự biến động của chỉ số này, chúng ta có thể đánh giá xem

DN có đang hoạt động hiệu quả hay không, bởi nếu DN có phân khúc thị trường lớn thì chỉ số trên sẽ đạt mức cao nhất và trao cho DN vị trí thống lĩnh thị trường Nếu phạm vi thị trường của DN nhỏ hơn thì chỉ số trên thấp hơn, phản ánh DN đang bị các đối thủ cạnh tranh chèn ép Tiêu chí thị phần cho phép một DN đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường của mình

so với toàn bộ ngành Để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN so với đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng có thể sử dụng thước đo thị phần tương đối: tỷ

lệ so sánh doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, từ đó chúng ta có thể xác định điểm mạnh hay điểm yếu so với đối thủ Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm là khó nắm bắt chính xác số liệu cụ thể, thực tế của đối thủ

1.2.2.Chi phí sản xuất

Chi phí là số tiền một DN bỏ ra cho hoạt động điều hành nên nó được coi là chỉ số thể hiện khả năng cạnh tranh của một DN Nhìn chung, chi phí thấp giúp DN giảm giá bán, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh Ngược lại, chi phí cao dẫn đến giá cao, khiến DN kém cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp Để sử dụng hiệu quả chi phí, DN cần đặt ra tiêu chuẩn chi phí cho từng công việc và giảm thiểu những chi phí không cần thiết Xem xét tỷ lệ chi phí: Khi tỷ lệ chi phí cao có

Trang 28

nghĩa là để kiếm được một đồng lợi nhuận, DN phải chi một số tiền lớn vào chi phí, điều đó có nghĩa là DN không cải thiện được lợi thế cạnh tranh của mình thông qua việc chi phí Vì vậy, DN cần phải có kế hoạch sử dụng chi phí cho hoạt động nào để đảm bảo tỷ lệ chi phí giảm dần qua từng năm, tức

là tốc độ tăng trưởng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng trưởng của chi phí

1.2.3.Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là số dư doanh thu sau khi trừ chi phí hoạt động hoạt động kinh doanh Lợi nhuận là chỉ số chung để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao thì doanh thu

sẽ cao và chi phí thấp Dựa trên mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ Khả năng nay thường được tính toán thông qua chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận:

Tỉ suất lợi nhuận =

Tổng lợi nhuận

Tổng doanh thu

Số liệu này cho thấy số tiền kiếm được trên mỗi đồng doanh thu Nó phản ánh chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp Bởi nếu một DN có doanh thu lớn nhưng chi phí cao thì hiệu quả sẽ không cao Doanh nghiệp cần phải nỗ lực tăng doanh thu đồng thời kết hợp với giảm chi phí để đạt được lợi nhuận cao

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Yếu tố bên trong

1.3.1.1 Khả năng tài chính

Vốn là điều kiện tiên quyết về vật chất cần thiết cho mọi hoạt động kinh doanh của DN Mọi khoản đầu tư mua hoặc phân phối đều phải cân nhắc tính toán tài chính để sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế này Các DN

có tiềm lực tài chính lớn sẽ rất thuận lợi về huy động vốn đầu tư, mua sắm, đổi mới máy móc, công nghệ cũng như điều kiện đào tạo và trả lương cho nhân sự Những lợi thế này sẽ giúp DN nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên

Trang 29

môn của nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh Ngược lại, DN sẽ không tạo dựng được uy tín về khả năng thanh toán và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, dẫn đến hoạt động kinh doanh không có tiến triển, gặp rủi

ro, thua lỗ hoặc phá sản Vì vậy, năng lực tài chính là yếu tố hàng đầu trong

sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp

1.3.1.2 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quyết định sự thành bại với hoạt động kinh doanh của một DN Vì vậy, các DN cần quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thoải mái, tạo điều kiện kích thích khả năng sáng tạo của mỗi nhân viên Con người là yếu tố then chốt của DN và là tài sản quan trọng và có giá trị nhất của DN Bởi vì chỉ có con người mới đủ thông minh để tạo ra và truyền cảm hứng cho những nhu cầu của con người

Vì vậy, DN muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải quan tâm đến mọi người trong DN, bởi mỗi người đều có địa vị, vai trò nhất định trong DN Nhưng trong bất kỳ DN nào, chỉ cần có những người lãnh đạo giỏi thôi là chưa đủ, DN còn cần phải có một đội ngũ nhân viên lành nghề, sáng tạo, có trách nhiệm và có tinh thần làm việc Để đạt được mục tiêu này, việc tuyển dụng, đào tạo và bồi thường nhân sự là một vấn đề quan trọng, quyết định sự phát triển và tồn tại trong tương lai của doanh nghiệp

1.3.1.3 Hoạt động tiếp thị

Các chiến lược tiếp thị là rất cần thiết trong mỗi doanh nghiệp hiện nay Chúng giúp DN phân tích nhu cầu khách hàng, bối cảnh cạnh tranh với đối thủ và dự đoán số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ trong tương lai Trên

cơ sở đó, DN đề xuất chiến lược kinh doanh hiệu quả, tạo ra hiệu quả các sản phẩm phù hợp với sở thích của khách hàng và sử dụng chúng một cách linh hoạt DN có thể cần phải thực hiện điều chỉnh giá cả và thiết lập hệ thống tiêu thụ sản phẩm rộng khắp ở nhiều nước khác nhau, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của DN

Trang 30

1.3.1.4 Trình độ kỹ thuật

Máy móc, thiết bị, công nghệ có tác động sâu sắc đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng nhất phản ánh năng lực sản xuất của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến tình trạng hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc, thiết bị cũng ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm và giá bán Một DN có máy móc, thiết bị hiện đại thì phải có sản phẩm chất lượng cao, nếu không thì sẽ không

có kinh doanh Khi DN có hệ thống máy móc cũ kỹ, công nghệ sản xuất lạc hậu thì không thể nói mình có tính cạnh tranh cao

1.3.2 Yếu tố bên ngoài

1.3.2.1.Các yếu tố môi trường vĩ mô

a) Yếu tố môi trường chính trị, pháp luật:

Môi trường chính trị bao gồm hệ thống pháp luật và chính sách quốc gia Nó phản ánh sự ảnh hưởng và can thiệp của các đơn vị quản lý vĩ mô tới doanh nghiệp và sự cạnh tranh của doanh nghiệp Hệ thống pháp luật quy định hàng hóa nào được phép kinh doanh bởi các DN, hàng hóa nào bị cấm mua bán, chất lượng hàng hóa phải đáp ứng những tiêu chuẩn nào và liệu chúng có được quản lý hay không Các công cụ chính sách liên quan đến khuyến khích hoặc hạn chế sản xuất và tiêu dùng là về mặt kinh tế Pháp luật, chính sách quốc gia không chỉ tạo cơ hội cho DN tham gia vận hành thị trường mà còn có thể mang đến những rủi ro, thách thức và bất lợi cho khả năng cạnh tranh của DN Vì vậy, đất nước cần đưa ra những chính sách phù hợp với điều kiện đất nước và xu hướng phát triển của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế thị trường

b) Yếu tố văn hóa xã hội:

Mặc dù văn hóa có ở khắp mọi nơi và ảnh hưởng đến hoạt động, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng đó là vấn đề khó nhận diện và hiểu biết đầy đủ chẳng hạn như: phong tục, tập quán, chuẩn mực ứng xử, thói quen tiêu dùng Đối với các doanh nhân nước ngoài, văn hóa là vấn đề đầu

Trang 31

tiên họ phải nghiên cứu kỹ trước khi quyết định tiến hành sản xuất, kinh doanh Ví dụ, khi một số máy giặt châu Âu vào thị trường Nhật Bản, lượng tiêu thụ sản phẩm của họ rất nhỏ do tiếng ồn lớn trong quá trình giặt Nguyên nhân là do những ngôi nhà truyền thống của Nhật Bản có vách ngăn bằng giấy hoặc cách nhiệt kém và không chịu được độ ồn Vì vậy, sau một thời gian, nhà sản xuất đã cải tiến sản phẩm và giảm độ ồn xuống mức chấp nhận được nên lượng tiêu thụ tăng lên đáng kể

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

a) Đối thủ cạnh tranh

Theo xu hướng kinh tế thị trường của Việt Nam và hội nhập với kinh

tế thế giới, số lượng doanh nghiệp thành lập mới tăng nhanh và đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh cùng loại hàng hóa, dịch vụ với doanh nghiệp Đối thủ vừa là thách thức, vừa là động lực nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi sự xuất hiện của các đối thủ buộc các công

ty phải liên tục hoàn thiện mình để tránh bị đối thủ lấn át Để làm được điều này, các công ty cần tìm kiếm sự sáng tạo để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành rẻ hơn, mẫu mã đẹp hơn

b) Nhà cung cấp:

Là người cung cấp các yếu tố đầu vào để đảm bảo quá trình sản xuất của doanh nghiệp được vận hành bình thường Trên thực tế, các nhà cung cấp thường được chia thành ba loại chính: những người cung cấp thiết bị và nguyên liệu thô; Cung cấp lao động, cung cấp vốn, dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm Vì vậy, mỗi doanh nghiệp đều có mối quan hệ với nhiều nhà sản xuất của cả 3 loại hình cùng một lúc Điều quan trọng là phải duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp để đảm bảo số lượng, chất lượng, kịp thời và ổn định về giá cả của nguồn cung Để đạt được mục tiêu này, ngoài việc lựa chọn các nhà cung cấp lớn và ổn định, doanh nghiệp còn phải đa dạng hóa nguồn cung ứng, tránh áp lực độc quyền từ nhà cung cấp

c) Khách hàng:

Trang 32

Khách hàng là người đang mua và sẽ mua từ một doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, khách hàng là yếu tố sống còn quan trọng nhất của doanh nghiệp và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Khách hàng xử lý công đoạn cuối cùng của sản xuất, tiêu dùng Chỉ bằng cách bán hàng, doanh nghiệp mới có được vốn sản xuất, lợi nhuận để mở rộng hoạt động kinh doanh, tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho người lao động Cùng với sự phát triển của kinh tế, đời sống người dân cũng được cải thiện, kéo theo nhu cầu cao hơn, không còn đơn giản là “ăn ngon, mặc đẹp” mà đã được nâng cấp thành “ăn ngon, mặc đẹp” Vì vậy doanh nghiệp muốn thu hút khách hàng đến với mình không nên Không ngừng cải tiến sản phẩm, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm để đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng

d) Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế cũng là một trong những lực lượng mang đến áp lực cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp cùng ngành Sự ra đời của các sản phẩm thay thế mới là nhu cầu tất yếu nhằm đáp ứng hướng đi ngày càng

đa dạng và phong phú của thị trường Nó làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế Sản phẩm thay thế nó sẽ chiếm ưu thế về công nghệ, thiết kế, giá cả và dần dần thu hẹp thị trường cho sản phẩm được thay thế

Để khắc phục tình trạng thị trường bị thu hẹp, doanh nghiệp phải luôn hướng tới sản phẩm mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã để cạnh tranh với sản phẩm thay thế, hay nói cách khác, doanh nghiệp phải luôn hướng tới khách hàng và tìm ra những mức độ tiện ích mới

1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp Trong quá trình hội nhập quốc tế, doanh nghiệp phải đối mặt với vô số thách thức, khó khăn, mỗi doanh nghiệp buộc phải tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện thắng lợi các mục tiêu hiện đại hóa công nghiệp và hội nhập quốc tế Đồng thời khuyến khích các doanh nghiệp phát triển và có sức cạnh tranh cao hơn trong thời kỳ hội nhập

Trang 33

1.4.1 Bài học của Viettel

Viettel là một trong những công ty viễn thông lớn nhất thế giới tính theo số lượng thuê bao Với kinh nghiệm triển khai viễn thông ở nhiều nước đang phát triển, Viettel hiểu rằng kết nối là nhu cầu cơ bản của con người Viettel cũng hiểu rằng sự kết nối giữa con người giờ đây không chỉ đơn thuần là giọng nói và tin nhắn mà nó còn là phương tiện giúp con người tận hưởng cuộc sống, sáng tạo và trở nên giàu có Vì vậy, với cách tiếp cận độc đáo của Viettel, Viettel vẫn cam kết kết nối mọi người ở mọi nơi, bất kể họ

là ai, dù họ ở đâu Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh tới 13 quốc gia ở châu

Á, châu Mỹ và châu Phi, với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp gần 3 lần dân số Việt Nam

Ngoài viễn thông, Viettel còn tham gia nghiên cứu phát triển công nghệ trong các lĩnh vực viễn thông, xây lắp, thương mại xuất nhập khẩu, IDC và các lĩnh vực liên quan khác

Với các biện pháp nâng cao năng lực canh tranh hiệu quả, Viettel từ vị trí thứ 4 trên thị trường viễn thông (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) lên vị trí số 1 với thị phần trên 45% Khoảng năm 2005-2006, Viettel đã có một quyết định kinh doanh hết sức táo bạo, khác hẳn với suy nghĩ chung của các doanh nghiệp trong ngành viễn thông: rời thành thị, tập trung phát triển nông thôn Vào thời điểm đó, chi phí đầu tư xây dựng website ở nông thôn rất tốn kém, không biết sau khi đầu tư có người sử dụng hay không Tuy nhiên, Viettel đã làm được, điều đó chứng tỏ Viettel đã lựa chọn biện pháp một cách đúng đắn, bởi trước hết, nhờ có Viettel mà điện thoại di động đã trở nên phổ biến từ hàng xa xỉ - ở Việt Nam, tầng lớp trung lưu tiết kiệm khoảng 70%, chủ yếu ở nông thôn Thứ hai, người ta không thể phân biệt được sự cạnh tranh giữa các nhà mạng tại các thành phố - do MobiFone đã

có hơn 10 năm kinh nghiệm phát triển tại các thành phố nên Viettel sẽ khó trụ vững ở những thị trường này Nhưng ở nông thôn, tình hình lại hoàn toàn

Trang 34

khác: ở nông thôn không có tín hiệu MobiFone, Vinaphone, Viettel vẫn có sóng - người ta sẽ nghĩ rằng nếu ở nông thôn không có sóng thì ở thành phố

sẽ có sóng

Từ năm 2004, trong khi không ngừng phát triển mạng lưới nội địa, Viettel cũng bắt đầu tìm kiếm cơ hội thâm nhập các thị trường mới Nhận thấy khi “Rung chuông nơi đất khách” phải cạnh tranh trực tiếp với các “đại gia” viễn thông toàn cầu như O2, Vodafone, Singtel Viettel biết rằng chỉ

có cạnh tranh mới có thể đạt được thành công Đến thời điểm Viettel ra nước ngoài đã muộn hơn tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới khoảng 20 năm nên “miếng ngon” dường như được chia đều, kể cả ở những thị trường khó

“ăn” hơn như Campuchia, Haiti Cũng không có dấu hiệu của nhà đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, khảo sát thị trường cho thấy các “ông lớn” có xu hướng đầu tư ngắn hạn ra thị trường nước ngoài và kiếm lời nhanh chóng, trong khi chỉ tập trung đầu tư vào khu vực trung tâm đô thị, tính lợi nhuận cao rồi lại đầu tư Nhận định từ thực trạng trên, Viettel đã tìm ra hướng đi riêng cho mình, đó là đầu tư dài hạn, chiều rộng vào các vùng sâu, vùng xa, cung cấp dịch vụ tới mọi người dân ở nước sở tại với giá rẻ Ở mọi quốc gia

mà Viettel đầu tư, năng lực hạ tầng mạng của Viettel đều ở vị trí dẫn đầu và

đã góp phần quan trọng làm thay đổi bộ mặt của ngành viễn thông nước sở tại Ngoài ra, Viettel còn triển khai nhiều dịch vụ khác như hỗ trợ các ngành cung cấp giáo dục Internet miễn phí và giúp chính phủ, cảnh sát, binh lính thiết lập hệ thống chính phủ điện tử Kể từ đó, chúng tôi đã nhận được sự tin tưởng và đánh giá cao của người dân và chính phủ các bạn

Tất nhiên, việc xây dựng mạng lưới với sự đầu tư sâu rộng ở nhiều quốc gia sẽ là gánh nặng tài chính rất lớn đối với Viettel Sự khác biệt về ngôn ngữ, tôn giáo, hệ thống chính trị, v.v và các rào cản về địa lý sẽ làm tăng chi phí, công sức và thời gian của quá trình đầu tư Nhưng khó khăn này càng khiến các nhân viên của Viettel quyết tâm hơn Nhiều năm sau, thành công của Viettel tiếp tục không chỉ ở thị trường nội địa mà còn bằng

Trang 35

việc triển khai các hoạt động viễn thông lớn ở 9 quốc gia khác, một thị trường có dân số hơn 175 triệu người Năm 2014, tổng doanh thu thị trường nước ngoài của Viettel đạt 1,211 tỷ USD, tăng 23% so với năm 2013; trong

đó lợi nhuận đạt hơn 140 triệu USD, tăng 41% so với năm 2013 Đặc biệt là các thị trường như Campuchia, Lào, Mozambique là những thị trường chúng tôi đã đầu tư kinh doanh ổn định Viettel vẫn dẫn đầu và chiếm lĩnh thị trường Sau thành công của Viettel tại Việt Nam, các nhà mạng nước ngoài cũng gia nhập thị trường Như vậy họ chậm hơn so với Viettel khoảng 1 năm rưỡi đến 2 năm Khi đó, Viettel phải thay đổi chiến lược, không kinh doanh

ở nông thôn nữa mà quay về thành phố kinh doanh Vì vậy, mối quan hệ quyền lực giữa các nhà khai thác mạng cũng có sự khác nhau Tất nhiên, ngoài việc lựa chọn đúng lĩnh vực, địa điểm kinh doanh ban đầu, thành công của Viettel còn phải dựa vào nội lực và chiến lược kinh doanh của chính mình (chiến lược tiếp thị, phát triển thương hiệu, quảng cáo…)

1.4.2 Bài học của TH True Milk

Có mặt trên thị trường từ cuối tháng 12/2010, VNM chiếm lĩnh thị phần sữa tươi Những người đến sau như TH True Milk tất nhiên phải chiếm được lòng tin của người dùng và tạo dựng được hình ảnh phù hợp cho thương hiệu Trong cuộc đua giành ưu thế, nhiều công ty rơi vào bẫy sản phẩm vì tin rằng với một sản phẩm tốt hơn, vượt trội hơn thì đến một lúc nào

đó công ty sẽ có cơ hội vượt lên Tuy nhiên, những sản phẩm ra đời sau này với khẩu hiệu “Tôi tốt hơn, dịch vụ của tôi tốt hơn…” sẽ không thể tồn tại trước những kẻ thống trị quyền lực Những sản phẩm khác nhau với ý tưởng độc đáo là giải pháp hiệu quả cho tình hình hiện tại TH True Milk bước đầu tạo sự khác biệt so với các thương hiệu sữa khác trên thị trường thông qua các hoạt động quảng cáo, quan hệ công chúng xoay quanh yếu tố “sữa sạch”

và định vị thương hiệu bằng từ “sạch” Khi vệ sinh an toàn thực phẩm đang

là vấn đề được quan tâm hàng đầu ở Việt Nam, TH True Milk đã đánh giá đúng rằng yếu tố “sạch” sẽ thu hút người tiêu dùng Như vậy, TH True Milk

Trang 36

giành điểm khi định vị thành công thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tạo ra sự khác biệt so với đối thủ thống trị là VNM

1.4.3 Bài học của Lenovo

Lenovo: “Sáng tạo và đổi mới tạo nên thành công” Nhìn khắp thế giới, chúng ta không còn xa lạ với Lenovo, đây là một trong những công ty công nghệ hàng đầu trong thế giới mới ngày nay Năm 1984, một nhóm chuyên gia và cố vấn của chính phủ Trung Quốc đã đồng sáng lập một công

ty phát triển công nghệ mới với số vốn đăng ký tương đối nhỏ (chỉ khoảng 25.000 USD) (Tiền thân của Lenovo ngày nay) Trong giai đoạn đầu phát triển, chúng được Viện Hàn lâm Khoa học Trung Quốc tài trợ, điều này cũng có nghĩa là nhà nước cũng là cổ đông của công ty Tuy nhiên, Lenovo cũng hoạt động theo cơ chế nhà nước và sự can thiệp của chính phủ Trung Quốc là vô cùng hạn chế hoặc gần như không tồn tại Hơn 4 năm sau, công

ty sáp nhập tại Hồng Kông và đổi tên thành Lenovo Tiếp theo, hãng tung ra hàng loạt sản phẩm máy tính xách tay nhưng doanh số bán các sản phẩm này

ở thị trường trong nước không cao, còn ở thị trường nước ngoài, danh tiếng của Lenovo vẫn chưa được biết đến

Năm 2003, nhằm đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ trong việc mở rộng thị trường, cái tên Lenovo chính thức trở thành thương hiệu và logo của toàn công ty Hai năm sau, công ty hoàn tất việc mua lại bộ phận máy tính của IBM Năm 2010, Lenovo gia nhập thị trường smartphone với sản phẩm đầu tiên là LePhone Năm 2014, điện thoại thông minh Lenovo đã mang về cho công ty danh hiệu "Nhà sản xuất điện thoại thông minh tốt nhất tại Trung Quốc đại lục" nhờ sự đầu tư mạnh mẽ vào phát triển, sáng tạo và nhân rộng thương hiệu Cùng năm đó, công ty quyết định mua lại Motorola Mobility từ Google

Công ty TNHH Tập đoàn Lenovo có lịch sử lâu đời như vậy Nó đã trở thành gã khổng lồ công nghệ lớn như Samsung hay Apple Hiện tại, Tập đoàn Công nghệ Lenovo có hoạt động tại hơn 60 quốc gia, bán hàng tại hơn

Trang 37

160 quốc gia và có khoảng 54.000 nhân viên, đứng thứ 231 trong danh sách Fortune Global 500 năm nay Đây cũng là minh chứng sống động và thuyết phục, thể hiện sự phát triển mạnh mẽ và tiến bộ của Lenovo hiện nay Một trong những biện pháp giúp Lenovo nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

và đạt được những thành tựu như ngày nay là Lenovo rất coi trọng việc phát triển và đổi mới công nghệ Ngày nay, các doanh nghiệp/công ty muốn thành công trên thị trường cần phải tư duy sáng tạo, đổi mới để tạo ra những

xu hướng mới và hình thành những yêu cầu mới Nếu một công ty không đổi mới, nó sẽ bị tụt lại phía sau và bị đào thải Bằng chứng cụ thể là theo thời gian, nhiều công ty nổi tiếng trên hành tinh đã phải trải qua những kết cục

vô cùng bất ngờ vì không đổi mới kịp thời như Nokia hay IBM Để đạt được thành công như vậy, ngoài việc tập trung phát triển các dòng thiết bị truyền thống, Lenovo còn cam kết tạo ra các dòng thiết bị nổi tiếng khác, bao gồm laptop IdeaPad và các dòng sản phẩm thời trang, thậm chí cả các dòng smartphone như VIBE, A, S hoặc P và danh tiếng Cái hay của Lenovo là

họ biết cách che đậy, họ luôn có những thiết bị chủ chốt, nổi tiếng ở mọi mức giá Điều này không chỉ giúp công ty có được nhiều người hâm mộ hơn

mà còn giúp người tiêu dùng điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu và sở thích của họ

1.4.4 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

Đầu tiên, chúng ta phải tạo ra một môi trường sản xuất, vận hành bình đẳng, tốt đẹp cho mọi tầng lớp xã hội Đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển bền vững và hiệu quả của mọi doanh nghiệp, bởi doanh nghiệp là chủ thể chính trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, còn nhà nước chỉ tạo

ra môi trường kinh tế Nó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp về pháp luật, tài chính, đất đai, cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ

Xem bài “Lenovo: Hành trình từ kẻ vô danh đến top 3 thế giới!”, website:

cong-nghe 693456 , truy cập ngày 29/11/2017.

Trang 38

https://www.thegioididong.com/tin-tuc/thuong-hieu-lenovo-tu-ke-vo-danh-len-top-3-gioi-Để đạt được các mục tiêu trên, chúng ta phải đẩy mạnh cải cách, cắt giảm thủ tục hành chính (đặc biệt là cơ quan quản lý đầu tư, cơ quan thuế, kiểm tra chất lượng, bảo vệ môi trường ), xây dựng Chính phủ điện tử phục

vụ người dân, doanh nghiệp; chống quan liêu, tham nhũng; thực hiện thể chế chính sách và thủ tục hành chính liên quan công khai, minh bạch Ngoài ra, cần có Hỗ trợ thông tin, truyền thông cho doanh nghiệp nhằm tăng tính minh bạch, nâng cao uy tín và tính chính xác của hoạt động quản lý trạng thái doanh nghiệp

Thứ hai là phát triển hệ thống tài chính để doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận các nguồn vốn hơn: làm phong phú các hình thức bảo lãnh tín dụng, các hình thức dịch vụ tài chính và sản phẩm tài chính, tăng dần tỷ trọng và quy

mô cho vay trung, dài hạn, linh hoạt mở rộng tài sản hệ thống thế chấp, có thể sử dụng bất động sản, xe cộ, cổ phiếu, tiền mặt Có những dự án đầu tư

để thế chấp Thành lập quỹ phát triển doanh nghiệp quốc gia; khuyến khích thành lập các quỹ hoặc doanh nghiệp bảo lãnh và bảo hiểm tín dụng, xây dựng các kế hoạch, dự án hỗ trợ tín dụng vi mô Sử dụng chính sách thuế để

hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là khu vực nông thôn, nông thôn

Thứ ba là tăng cường các dịch vụ hỗ trợ: có quy hoạch cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, có những bước phát triển trọng điểm theo chuỗi chuyên nghiệp Xây dựng các khu tập trung doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu phát huy lợi thế so sánh vùng, tiết kiệm đất đai, bảo vệ môi trường, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các kế hoạch hỗ trợ của Chính phủ Tăng cường xây dựng cơ sở hạ tầng dịch vụ công cho doanh nghiệp thông qua đầu tư xã hội hóa, đồng thời thiết lập cơ chế phối hợp giữa doanh nghiệp, trường đại học và trung tâm nghiên cứu trong nghiên cứu, phát triển và chia sẻ nguồn lực khoa học công nghệ

Thứ tư, doanh nghiệp nhà nước: Phải đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, tập trung vào bố trí, đổi mới, phi kim hóa Tập

Trang 39

trung phát triển các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có thế mạnh, sức cạnh tranh mạnh Thúc đẩy các doanh nghiệp không cần nhà nước nắm 100% thực hiện hệ thống cổ phần và thoái vốn đầu tư vào các ngành không liên quan, các doanh nghiệp có tỷ lệ nhà nước nắm quyền hiện nay dưới 50% có thể thực hiện hoàn toàn hệ thống cổ phần

Việc tách bạch quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt quyền tự chủ; nâng cao hiệu lực của cơ chế quản trị và chú trọng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp; đồng thời có thể mời các nhà quản lý nước ngoài giữ chức vụ cấp cao người quản lý và được công bố công khai đối với các doanh nghiệp nhà nước Tuyển dụng các vị trí quản lý Đối với các khoản nợ của doanh nghiệp nhà nước, chúng ta có thể nghiên cứu việc sử dụng cổ phiếu để trả nợ, huy động vốn thông qua việc phát hành cổ phiếu với tiền

Tác giả lựa chọn biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018-2022 và tầm nhìn 2023-2027, vì hiện tại VNPT Hải Phòng chưa có những biện pháp hữu hiệu cho mình để nâng cao năng lực cạnh tranh mà chỉ có thể dừng ở mức đưa ra các biện pháp chung chung Ngoài ra, VNPT còn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng viễn thông, di động, FPT và các công ty khác tại khu vực Hải Phòng Nếu không có hướng đi đúng đắn, hợp lý, VNPT Hải Phòng sẽ khó giữ được lợi thế và vị thế trên thị trường thương mại sản phẩm, dịch vụ ngành viễn thông-CNTT Hải Phòng trong thời gian tới

Trang 40

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA VNPT HẢI PHÒNG

2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Hải Phòng

2.1.1 Giới thiệu về VNPT Hải Phòng

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam Posts and Telecommunications Group (viết tắt là VNPT) là một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) chuyên đầu tư, sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông tại Việt Nam VNPT được hình thành trên

cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên (ĐVTV) theo quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23/3/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Tháng 1/2006, VNPT chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thay thế cho mô hình Tổng công ty cũ theo quyết định số 06/2006/QĐ- TTg của Thủ tướng Chính phủ, với mục tiêu hoạt động theo mô hình tập đoàn kinh tế đầu tiên của Việt Nam, hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu chính - Viễn thông - CNTT là chủ đạo Ngày 24/6/2010, Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chuyển đổi hoạt động thành mô hình Công ty trách nhiệm Hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ

VNPT Hải Phòng (VNPT - HP):

Tên giao dịch: Viễn Thông Hải Phòng

Địa chỉ giao dịch: Lô C6 Trung tâm hành chính Quận Hải An – Lê Hồng Phong – Hải An- Hải Phòng

Điện thoại: 02253641500

Email: vnptvinaphone.hpg@vnpt.vn

Mã số doanh nghiệp: 0106869738-056

Ngày đăng: 03/12/2024, 16:03

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w