Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Vietnam Airlines

OLCAM DOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu ca bản thân tác giá Các kết quảnghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bắt kỳ một

nguồn nào và dưới bắt ky hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tải liệu (nếu có) đã được thực hiện ích dẫn và ghi ngu tả liệu tham khảo đúng quy định.

“Tác giả luận văn

"Ngô Tiền Đạt

LỜI CẢM ON

Tôi xin rên trọng cám ơn TS, Lê Văn Chính, cùng các thy cổ oi

Quan lý tại trường đại học Thuỷ Lợi và các đồng nghiệp tại phòng Đào tạo Đại học vàSau đại học.

Phong tổ chức hinh chính và phòng văn thu của Tổng công ty hing không VietnamAidines và công ty CP Cung ứng và xuất nhập khẩu lao động hàng không

ALSIMEXCO đã chữa sé những thông tin số liệu đồng gp kién cho việc soạn thảo tải liệu Hướng dẫn Trinh bày Luận vẫn thạc sĩ này

MỤC Luc

MỞ ĐÀU 1

CHUONG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THUC TIÊN VE NANG LỰC CẠNH TRANH.

CUA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh 6

1.1.2 Vai td và sự cần thết của nâng cao năng lục cạnh tranh dịch vụ của

doanh nghiệp "1.1.3 Nội dung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp "1.1.4 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không 15

1.1.5 Các nhân tổ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dich vụ của hàng không

1.2 Cỡ sở thực tiễn về năng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp z7

1.2.1 Kinh nghiệm nẵng cao năng lực cạnh tranh cia Vietjet Air 21.2.2 Kinh nghiệm nông cao năng lực cạnh tranh của Bamboo Airvays 291.2.3 Bài học rút ra cho Tổng công ty cảng hàng không ViệtNam 3

Kết luận chương 1 33 CHUONG 2 THUC TRẠNG NANG LUC CẠNH TRANH CUA HANG HÀNG KHONG VIETNAM AIRLINES

2.1 Tổng quan về mồi trường dich vụ của hãng hàng không Vietnam Ailines 35

2.1.1 Quá tình hình thành và phát tin của bãng hàng không Vietnam Airlines353.1.2 Cơ cấu tổ chức của hãng hàng không Vietnam Airlines 38

2.1.3 Cơ cầu cổ đông Al

2.1.4 Kết quả kinh doanh những năm gần đây của hãng hang không Vietnam

Airlines 42 2.15 Ảnh hưởng của Covid đến các hoạt động kinh doanh của hing hàng

không Vietnam Aidines 512.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Vietnam Airlines 5

22.1 Thị phần của Vietnam Aidinss ss

KET LUẬN CHƯƠNG2 84 CHƯƠNG 3 GIẢI PHAP NANG CAO NANG LỰC CANH TRANH CUA HANG HANG KHONG VIETNAM AIRLINES 853.1 Mục tiêu va chiến lược dài hạn của Vietnam Airlines, 85 3.2 Các biện pháp ngắn hạn đổi phó với giai đoạn khó khăn do địch bệnh Coyid 89 3.3 Các biện pháp đài hạn trong bối cảnh quốc tế và trong nước tác động đến năng

lực cạnh tranh của Vietnam Airlines %

3.3.1 Bồi cảnh quốc té % 3.32 Bồi cảnh trong nước 9

3.33 Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh “

KÉT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 107

TÀI LIỆU THAM KHAO 109

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các loi lợi thể cạnh tranh Sơ đồ 1.1; marketing 4P

Hình 2.1: Mô hình quản tỉ của Vietnam Acne được tổ chức theo mô bình sau

Hình 2.2: Cơ cầu cổ đồng Vietnam Airlines

Hình 23: Thị phn cung ứng vận tải hàng không Việt Nam năm 2020

Hình 3,1 Bảng phân tích SWOT giai đoạn 2021-2025

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 1.1 Đánh giá hoại động Marketing 4P của doanh nghiệp.0

Bang 2.2: Kết quả hoạt động vận chuyển hành khách 2018-2021 Bing2.3:Két quả hoạt động vận ti hang héa 2018-2021

Bang 2.1 Kết quả kinh doanh tir năm 2017.

Bảng 24: Cơ cầu doanh thu thuần (hợp nt)

Bảng 25: Cư cấu doanh thu thuần (công tý me)

"hình tài sản của hang hàng không Vietnam AirlinesBảng2.T: Tìnhtải ân của Vietnam Airlines và Viejet Air

Bảng2.8: Tình hình nguồn vốn của hãng hàng không Vietnam Airlines.Bảng 2.12: Tinh hình nguồn vốn củaVietnam Airlines và Vietjet AirBảng2.9: Khả năng sinh löicủa hãng hing không Vietnam Airlines

Bảng 2.10 Bảng hệ số Z score

Bảng 2.11 Các nhân ổ tác động dòng tiên,Bang 2.12 Khả năng thanh toán.

“Tổng công ty cảng vụ hàng không Việt Nam

(The Airline Passenger Experience Association)

“Công nghệ thông tin

TỔ chức hàng không dân dụng quốc tế

Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế

pan Air

Low cost carrier

Vietnam Airlines

“Tổng mức đầu tư

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giải đoạn phát tiễn hiện nay, cùng với sự phát tiến mạnh mẽ của vận chuyểnhàng không và sự hội nhập của nén kinh tế toàn cầu Các hãng hàng không liên tục

được thành lập như Vietjet Air, Bamboo., Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không it thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là m thể nào để có thé cạnh tranh với các hãng hing không khác trong Việt Nam cũng

như quốc tế về lĩnh vực vận chuyển hàng không Trong giai đoạn tới, quá trình hội

nhập quốc tế của Việt Nam ngày cảng sâu rộng, toàn diễn, bên cạnh việc mở ra nhiều

sơ hội cho phát tiễn nhưng cũng đặt ra những thách thức lớn vềh trình rên thịtrường trong nước và quốc tẾ như thực hiện các hiệp định thương mai tự do, thực hiện

đầy đủ các cam kết gia nhập Tổ chức Thuong mại Thế giới (WTO), các cam kết có tiêu chuẩn cao trong các Hiệp định thương mại nự do (FTA) thé hệ mỗi và gin đây nhất là hiệp định tự do thương mại Việt Nam - Châu Âu (EVFTA),

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và của ngành đặt trong môi trường hoạt động.‘chung của toàn bộ nén kinh tế Như vậy, khả năng cạnh tranh trước hết phụ thuộc vàochiến luge sản xuất kinh doanh và hiệu quả host động của doanh nghiệp, của ngành vàmôi trường đầu tư kinh doanh của quốc gia, Các yẾu tổ quan trọng của môi tườngkinh doanh là bối cảnh kinh tế vĩ mô và hệ thong pháp luật, pháp quy và chính sách.

của Nhà nước về các lĩnh vực thương mại, đầu tơ tả chính, cải cách doanh nghiệp, nguồn nhân lực, Khoa học công nghệ, Hàng không là một ngành kỉnh tế quan trong,

việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cảng hàng không hướng tớiviệc đáp ứng nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thé toàn cầu, cạnh tranh.

ngiy cing gay git higanay

“Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh về dich vụ về vận tải hàng không đối với khách hing, hàng hóa ở trong nước và nước ngoài theo qui hoạch, kế hoạch và chính sách phát triển của nghành Hàng không dân dựng của nha nước trong đỏ xây đụng kế hoạch phát triển đầu w, xây dựng, tạo nguồn vốn, thuế và mua sắm tu bay, bảo dưỡng và sửa

chữa t ết bị, xuất nhập khẩu phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Tổng công ty.

Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài theo pháp luật và

chính sách của Nha nước và tiền hành các nhiệm vụ kinh doanh theo pháp luật Khảnăng cạnh tranh củdoanh nghiệp và cia ngành Hàng không đặt trong môi trường

chung của toàn bộ nền kinh tế Như vậy khả năng cạnh tranh trước hết phụ thuộc vào chiến lược sản xuất kinh doanh và hoạt động kinh doanh.

(Qua 30 năm đổi mới nghành Hãng không Việt Nam có phát tiễn nhanh, hội nhập quốc 18 ngày cảng sâu, rộng trong đó hệ thống cảng và dich vụ hàng không song song pháttriển vẫn chưa xứng với tiềm năng , còn thua kém với các nước trong khu vee Changi

Singapore, Kuala Lampur ~ Malaysia Bangkok- Thailand,

Ngày 21/08/2019, Cục Hing Không Việt Nam đánh giá dự án thinh lập hing hing

không Vinpearl Air của Vingroup đủ điều kiện để Bộ GT-VT kiến nghị Thủ tướng xem xét Dự kiến, hãng hing không Vinpearl Air sẽ khai thác cả nội địa và quốc tế từ

tháng 7/2020.

Xu được phép, Vinpexl Air sẽ i bằng hing không thứ 6, chung mm cùng Vietnam

Airlines, Vieje Air, Ietar, Bamboo Airways và Vasco, Đẳng sau đó, vẫn côn một

hàng dai các hãng dang chờ phép bay như Thiên Minh, Vietstar hay Viettravel CO thé

thấy thị trường hing không chưa bao gi sôi động như thời điểm này.

Với quy mô lớn hơn, doanh thu của VNA cũng lớn hơn gin gép đôi VJ, nhưng lợi nhuận trước thuế của cả bai lại xắp xi nhau, cho thấy cả 2 chiến lược của 2 hãng đều mang lại những biệu quả nhất định.

Hiện nay, thị trường hàng khí bước vàonội địa Việt Nam được đánh giá là đai

siai đoạn bảo hòa tr năm 2017 với tốc độ tăng trường lẫn đầu tiên tụt xuống I con số 69, Cụ thể,

của các hãng hàng Không Việt Nam đạt 4,77 triệu Khách, ty vẫn ting 5.7%

từ ngủy 16/5 đến ngày 156, tổng sản lượng vận chuyển hành khách

„ nhưngkhách nội địa đạt 3,35 triệu lượt, chi tăng 1,4% so với thing 6/2018 Đây là mức tangtrưởng thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại đây.

Năm 2019 - 2022 sắp tới sẽ là giai đoạn cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng máy bay.

‘Duong nhiên, hành khách sẽ là người được hưởng lợi nhiều nhất trong cuộc chiến này. Cảng nhiều hãng hang không nhảy vào phân chia chiếc bánh lợi nhuận thi gid vé nội

địa có thể sẽ giảm, nhiễu chương trình giảm giá vé 0 đồng, giá siêu tiết kiêm để ai

cũng có thể bay, nhưng khách hàng sẽ không tránh khỏi "trải nghiệm” chậm chuyển,

hủy chuyển, đo hạ ting bảng không chưa thể ip ứng được yêu cầu 2 Tổng quan các công trình nghiên cứnu

Giáo trinh “Chiến lược cạnh tranh” tác giả Micheal Porter xuất bản năml998 Nghiên cứu của Micheal Porter cũng chủ yêu đề cập tới các nền kinh tếphát triển và những trường hợp thành công mà không trình bảy về các nướcđang phát triển Cũng theo nhóm địch giả, ích "để cho cảm giác mọi lợi théda an bài: Nhật có lợi thể cạnh tranh về điện tử tiêu dùng, Mỹ có lợi thé cạnhtanh về máy tính và phẩn mềm, các nước khác không có [I]Giáo trình “Khai luận vỀ quản tị chiến lược” tắc giá Fred

.David Tài liệu "Khái luận về quản t chiến lược” tác giá Fred R.David đã lànvõ các

vấn đề quản trị chiến lược và áp dụng các chiến lược vào hoạt độngthực tiễn của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đánh giá các taedng yêu tổ bên ngoài và "bên trong như thé nào và yé ló ánh hưởng ít haynhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua các ma trandinh giá yếu tổ của doanh nghiệp để có thé thấy được năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp tốt ở mặt nảo và yếu ở mặt nao, có mit nào cần khắc phục.

Ma trận MeKinsey là một mô hình phân tích danh mục đầu tư gồm nhiều yêu tổ, linh

hoạt hơn so với ma trin BCG Ma trin này cho phép doanh nghiệp ấp dung đánh giámức độ phủ hợp giữa năng lực của minh với hoạt động sin xuất kinh doanh sản phẩmđịch vụ, ng thời giúp dự đoán vị ti của sản phẳm/dịch vụ, tạo điều kiện cho hoạch.

inh chiến lược.

Vio đầu những năm 70, trong khi tập đoàn Boston Consulting Group phát minh ra matrận tăng trưởng — thị phần (ma trận BCG), General Electric (GE) ~ tập đoàn điện lựchàng đầu Hoa Ky cũng đang tim kiếm các khái niệm và các kĩ thuật hoạch định chiến.

lược Lúc đầu, công ty áp dụng ma trận BCG, tuy nhiên, các nghiên cứu ứng dụng cho thấy ma trân hai chiều này chỉ phản ảnh ding thực tiễn trong các ngành công nghiệp tiém năng, chứ không phủ hợp với các lĩnh vực của General Electric.

General Electric âm đến một tập đoàn tư vin khác là MeKinsey & Company nhằm tìm

ra một phương pháp tiếp cận mới, phủ hợp hơn với danh mục đầu tư của minh Vào.

năm 1971, MeKinsey đã xây dựng một mô hình phân tích cho General Electric cho

phép phân biệt tiểm năng lợi nhuận tương lai của 43 đơn vị kinh doanh chiến lược của General Electric Ma tận này sau đó được biết đến như ma trận quan hệ giữa sự hip dan của ngành va sức mạnh của doanh nghiệp hay còn gọi là ma trận GE (viết tắt theo General Electric), ma tận chính sich định hướng (directional policy matrix) và phố biến nhất với tên gọi ma trận MeKi sey.

3 Mye đích nghiên cứu cũa đề ti

Phân tích, đánh giá thực trang năng lục cạnh tranh của tổng công ty bàng không Việt

Nam, Từ đó đỀ xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng

không Vietnam Airlines

4 Phương pháp nghiên cứu

~ ĐỀ tải sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để tìm hiểu, đánh

giá các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp Nghiên cứu địnhtính thông qua việc nghiễn cứu cúc lý thuyết và tổng quan nghiên cứu liền quan,phương thức phông vẫn sâu được sử dụng để đưa ra khung lý thuyết ban dẫu Nghiên

cứu định lượng được thự hiện thông qua việc sử dung bing hỏi để du thập thông tin

cắn bộ công nhân viên trong công ty Kết quả thu được sẽ được đưa vào phần mémthống kế để phân tích.

Phuong pháp thu thập và xử lý số liệu

Dùng để nghiên cứu cơ sở lý luận, văn bản có liên quan, chủ chương chính sách của

tước, kinh nghiệm quốc té thu thập và phân tích số iệu sơ cắp

Thu thập dỡ liệ tổng quan vỀ hãng hing không Vietnam Airlines ở các vẫn dé liên

quan đến tài chính, số liệu vận chuyển, thực trạng về sức cạnh tranh của hằng

Bước thủ thập đỡ lậu: Liên hệ vớ cúc tổ chức để cung cấp thông tí, tiến hành sao

chép Ngoài ra còn có nguồn thông tin đại chúng như bảo, tạp chí điện tử và các côngtrình nghiên cứu khác

Bước 2 phân tích dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp cũng là nguồn tải liệu quan trọng dé đánh.giá thực trạng năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Vietnam Airlines Đó lànguồn thông tin cơ bản có xu hướng dự báo trong tương li

"Phương pháp phân tích ting hợp

“Thực trang ngành hàng không Việt Nam

Phân tích các nhân tổ có thể ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hãng Phin tích các thé mạnh để thúc dy khả năng cạnh tranh

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a, Đối tượng nghiên cứu.

= Đối trg nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không Vietnam Airlines.

>, Phạm vi nghiên cứu

= Phạm vi không gian: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong Hãng hàng không

Vietnam Airlines

- Phạm vi thi gian: Đánh gi thye trang tong giai đoạn từ 2018-2020, từ đó để xuất

giải pháp cho giai đoạn 2020.2025

6 Nội dung của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục ti liệu tham khảo, gm 3 Nội dung

chính sau

~ Chương 1 : Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lục cạnh tranh của doanh nghiệp

~ Chương 2 Thực trạng năng lự cạnh trình của Hang hàng không Vietnam Airlines

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không Vietnam.Airlines

CHUONG | CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE

TRANH CUA DOANH NGHIỆP.

ANG LỰC CẠNH

1.1 Cơ sở lý luận v8 năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.LLL Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Canh anh là sự cằn thiết và tự nin là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thé có cũng chung một môi trường, xã hội sống khi cùng quan tâm đến một đổi tượng nào đó "rong hoạt động kinh tẾ cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tẾ (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy vị thé lớn hơn trong sản xuất, tiêu thy hay tiêu dàng hing hóa để thu được nhiễu lợi ích cho mình Cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt nhu cầu của khách hàng, thường.

kỹ thuật để áp dụng để nâng cao năng suất và chất lượng và hiệu quả

Nếu hiểu về năng lực cạnh tranh giữa doanh nghiệp là khả năng dành chiến thing trong cuộc gan dua kinh tế thi nguồn gốc là nằm ở quy mí , trình độ và chất lượng.

nguồn lực kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của doanh nghiệp,

Theo Michael E, Porter năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy tri, mới

xông thị phần và đạt được lợi nhuận cao Porter cho rằng, để có thể cạnh tranh thành sông, doanh nghiệp phải có được ợi thể cạnh tranh, cỏ chỉ phí sin xuất thấp hơn hoặc

só khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn trung bình Trong“Loi tlcạnh tranh quốc gia” vận đụng những cơ sở lý luận cạnh ranh tongnước của minh vào lĩnh vực cạnh tranh quốc tế va đưa ra lý thuyết nỗi tiếng là mô hình

*Viên kim cương” Các yếu tố quyết định của mô hình là các điều kiện vẻ các yếu tổ sản xuất, điều kiện về cầu, các ngành hỗ trợ và béi cảnh cạnh tranh, chiến lược và cơ cấu doanh nghiệp Ngoài ra, còn có 2 biến số bổ sung là vai trồ của Nhà nước và yến tổ thời cơ[1]

Ly thuyết về lợi thể cạnh tranh:

Lợi thé cạnh tranh là sử dụng, sở hữu những giá trị đặc thù cho phép có thé nắm bắt co hội kinh doanh dé mang lạ lợi nhuận Lợi thé cạnh tranh tồn tại trong doanh nghiệp

sẽ mang lại những lợi ich như lợi thé về chỉ phí, mang lại lợi ich vượt xa với các sản

phẩm phẩm tranh tranh Vay có thé thấy, yêu tổ này giúp công ty cung cắp giá trị cao

ccho khách hing Từ đó, tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chínhng ty ông ty sử dụng

nguồn lực và khả năng của nó sẽ tạo ra một lợi thé cạnh tranh và mang lại giá tị vượt trội Với hai lợi thé chi phí và lợi thé khác biệt = đây là những ưu thé công ty vì nó mô ta vi tí đúng của công ty rong ngành cả về chỉ phí lẫn sự khác bit

Cé6 hai vẫn đề trọng tâm làm nền táng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh Thứ nhất là mic độ hấp dẫn của ngành để có thé mang lại lợi nhuận lâu di và cổ

quyết định điều này Thứ hai l vị thể tương đối của doanh nghiệp trong ngành, định vị

doanh nghiệp sẽ xác định khả nũng thu lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn hay thấp

hơn mức trung bình của ngành.

“Một doanh nghiệp được cho là có lợi thé cạnh tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mã không đối thủ hiệ tại hey tin năng nào có thể thực hiện được” (Bamey, 1991, tr 102)2]

Lợi thể cạnh tranh được phân thành hai loại cơ bản: lợi thể chỉ phí thấp và loi thé khác

biệt hóa (Porter, 1985) Lợi thể chỉ phí thấp (cost advantage) đạt được khi doanh

nghiệp cung ứng những giá tridiện ích như các đối thủ cảnh tranh nhưng với chỉ phí thấp hơn Lợi thé khác biệt hỏa (differentiation advantage) đạt được là khi doanh

thủnghiệp cung ứng những giá tr/tign ích vượt trội hơn sản phẩm/dịch vụ các đcạnh tranh; khác biệt ở đây là "một cái gì đó độc đáo, được khách hàng đánh giá cao

hơn việc đưa ra một mức giá thắp” (Porter, 1985) Một doanh nghiệp trở nên khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đổ tạo ra được một sản phẩm/địch vụ màđối thủ không làm được, hoặc có được một nguồn tai nguyên mà đối thủ không có Và,

Khách hàng đánh giá cao điều này và sẵn sing trả nhiễu tiễn hơn để có được sản

phẩm/dịch vụ đó.

Bản chất lợi thé cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tạo ra giá tị cao hơn cho khách.

hing của doanh nghiệp cũng như mang lại lợi nhuận cao hon cho doanh nghiệp.

doanh nghiệp hiện nay có thé dựa trên 4 nguồn chủ đạo sau:

+ Canh tranh vé tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá năng lực tài chỉnh doanh nghiệp, edn tập trung vào 3 tiều chi chính baogồm: Tải sản, nguôn vốn và kết quả kinh doanh.

« Đánh giá tình hình tài sản:

Bao gồm hoạt động so sánh tổng số tài sản cuối ky và đầu kỳ, kết hợp xem xét ty

trọng của từng tii sản chiếm trong tổng số tải sản, xu hướng biển động dé thấy tỷ trong

sao hay thấp, có phủ bợp loại hinh kinh doanh hay không.

eTử đó, ta có thể xem xét mức độ đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp,

Đánh giá tinh hình nguồn vốn:

Bao gm hoạt động phân tích tình hình biển động và cơ cấu nguồn vốn để thấy được

doanh nghiệp đang tự chủ hay phụ thuộc tài chính cũng như biết được những khó khăn.hiện tại của doanh nghiệp.

~ Đánh giá kết quả kinh doanh:

Bao gém hoạt động lập bang phân tích kết quá kinh doanh trong 3 năm, xem xét biển.động để thấy doanh nghiệp có lãi hay không, từ đó xác định được năng lực tài chínhtổthay yếu

Naud nhân lực

Nguôn nhân lực lả một thuật ngữ dùng để mô tả những cá nhân trong lực lượng lao động của một tổ chức, mặc dù nó cũng được áp dụng trong kinh tế học lao động, vi dụ như các lĩnh vực kinh doanh hoặc thậm chí cho toàn bộ quốc gia Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thể cạnh tranh này chi bằng cách tạo ra gi ti ma đổi thủ cạnh tranh khôi có thể bắt chước được Các nguồn truyền thông như nguồn lực tải chính và

thiên nhỉ

nguyên công nghệ và lợi thé theo quy mô có thé được sử dụng để ạo ra giá rỉ Tuy nhiên, các nguồn lực này ngày cảng dễ tip cận và dễ bị bắt chước, nên ngày cing có vai trò hạn chế trong việc tạo ra lợi thể cạnh tranh Trong bối cảnh đó, chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực có thé 1 một nguồn đặc biệt quan trọng tạo nên lợi thể

cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

"Năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

‘Nang lực cạnh tranh của sản phẩm được xác định bằng phần trăm thị phần của sin

phim trên thị trường Các nhà nghiên cứu sẽ xem xét đánh giá năng lực sản phẩm dựatrên chỉ phí va năng suất sản xuất của đoanh nghiệp đó so với đối thủ cạnh tranh.

Một sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường có thể góp phần giúp gia tăng

năng lục cạnh tranh của doanh nghiệp, thậm chí néu sản phẩm đó có tim ảnh hưởng

“quốc tế thì nó còn giúp tăng năng lực cạnh tranh của quốc gia trén thị trường quốc tễ

“Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sân phẩm bao gồm các chỉ tiêu định lượng.và các chỉ tiêu định tính, cụ thể như sau:

CChịiêu định lượng gồm: thị phần trên thị tường, sản lượng sin xuất và tiêu thụ sản

phim từng năm, doanh thụ và lợi huậ thụ được Tat cả cae chỉiê rên đền đượcthống kế theo từng năm để so sánh với đối thủ cạnh trnh trên thị trường,

“Chỉ tiêu định tinh: Chất lượng sản phẩm, mức độ hp dẫn đồi với khách hàng về mẫu sic, mẫu mã bao bi, hình ảnh thương hiệu, mức độ nhận biết và lòng tin của khách

hàng, so với đội thủ cạnh.

Hình: Lợi thể cạnh tranh doanh nghiệp năng lực cốt lõi của mình vẽ li ranh giới

xung quanh những gì cấu thành và hỗ lợi thể cạnh ranh của họ Áp lực này được phản ánh trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức từ một cơ cấu chức năng sang một cấu

trú đa bộ phận, thông qua việc chuyển dịch doanh nghiệp thinh những đơn vị nhỏ

Một doanh nghiệp gọi là có lợi thé cạnh tranh khi mã lợi nhuận của nó có được lớncạnh tranh doanh nghiệ

minh mạnh ở điểm nào Lợi thể cạnh tanh xuất phát từ năng lực doanh nghiệp mà đối

hơn lợi nhuận trung bình ngành Khi đ tim lợi d phải xem

thủ không có vì vậy khó để bắt chước theo C các loại lợi thể cạnh tranh sau

Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của DN nỗi tri hơn so với đối thủ. Khách hàng mua hing vi giá sản phẩm của DN thấp hơn đối thủ

Sản phẩm của DN có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao.

Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đổi thủ: vi dụ phương thức giao nhận, thanh toán,

thấi độ của nhân viên.

‘Nang lực quản trị tốt tao ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ và ôn định hơn.

“hông tin vỀ sin phẩm của DN tai khách hàng cổ phạm vi và mật độ hơn đối thủ

Thương hiệu của DN tốt hơn so với đối thủ.

Sin sing chip nhận mạo hiểm hơn đối thi để có nhãng bước đột phá.

Với mỗi khách hang thì họ có những ưu tiên khác nhau Doanh nghiệp sẽ nhóm các khách hàng có wu tiên giống nhau để tạo ra phân khúc nhằm tập trung thỏa mãn tâm lý:

và lợi thểwu tiên Theo Porter có 2 lợi thé cạnh tranh cơ bản là lợi thé chỉ phí th

khác biệt hing hoa,

Lợi thể chỉ phí thấp, xuất hiện khi doanh nghiệp cũng cấp cho người mua các tiệ ich

(giá trị) tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng chỉ phí tích lũy từ việc thực

hiện các hoạt động giá tỉ thắp hơn Vì thể, doanh nghiệp có thể chào bán với mức giá

thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để thu được lợi nhuận cao hơn mứcrung bình củangành.

Li thể khác biệt hóa, xuất hiện khi doanh nghiệp cong cấp những tiện ích (iá tị) độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường và vượt ri so với phần chỉ phí ting thêm để tạo ra tiện ích (iá tr) độc

dio đó Vi thé, cũng giống như lợi thé chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợinhuận cao hơn mức trung bình củangành.

LL2 Vai tro và sự cằn thất cia nâng cao năng lực cạnh tranh địch vụ của doanh

Việc ning cao năng lực cạnh ranh tạo ấp lực buộc các doanh nghiệp cảng hing không

phải thường xuyên tim tòi sing tạo, cải tiến qui mình phục vụ va tổ chức quản lý cung

ứng dịch vụ đôi mới công nghệ, áp dung khoa học kỹ thuật, phát triển dicvụ mới,tăng năng suất lao động, hạ giá thành dịch vụ, qua đó nâng cao trình độ của nhân viênvà các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp Mặt khác, việc nang cao năng lực cạnh.tranh giúp sảng lọc khách quan nhữngi không có khả năng thích nghỉ với sự thayđổi của thị trường,

“Thứ hai, đối với người sir dụng dich vu tại hãng bảng không, việc nâng cao năng lựccạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giácước dịch vụ để nhanh chồng bán được dich vụ, qua đó ngưsử dụng địch vụ đượchưởng các lợi ích từ việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp làm địchvụ Mặt khác, việc nâng cao năng lực cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải da danghóa về loại hình dich vụ, vi thể người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu vảthị hiểu cũaminh.

“Thứ ba, đối với nền kinh tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cña các doanh nghiệp v8 dich vụ làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp cũng ngành phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, qua 46 gớp phần m các nguồn lực chung của nén kinh tế, Mặt khác, việc này cũng tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải diy nhanh tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có

st lao độn:

hiệu quả áp phần thúc dy tng trưởng kính tếnăng s

Thứ tư, đổi với quan hệ đổi ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy các hãng hàng không mỡ rộng thị turing ra khu vục và thể giới, tim kiếm thị trường mới, qua đồ tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao

lưu vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước rên th giới

ALS Nội dung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nang lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa là năng Iyetén tại, duytrì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường của các sản phẩmdịch vụ của doanh.nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thé mà doanh nghiệp có théhoạt động và duy tì cải thiện vị tri đối với cúc đối thủ trong cùng ngành một cách lâu

dài và thu về nguồn lợi cao

Tiếp đến là nh hình đầu tư, hiệu quả đầu tơ hiệu qui sin xuất kính doanh Qua đó có thể đánh giá trực tiếp sức cạn tranh của doanh nghiệp thông qua những số liệu Mộtdoanh nghiệp được coi là cỏ năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp có thể đứng vingtrên thị trường và ngày cảng phát triển

Để thể hiện năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp còn thông qua việc làm thoả

mãn những yêu cầu của khách hing một cách tốt nhất dé thu loi nhuận cing cao bằng việc khai thác và sử dụng tiềm lực có sẵn bên trong bên ngoài nhằm tạo ra những dịch

vụ, sim phẩm thu hút người tiêu dùng dé toàn tại và phát tiền

Điều quan trong tong việc cạnh tranh với cúc đối thủ tròng ngành chính là việc xâydøng thương hiệu và uy tín Sức mạnh thương hiệu chính là công cụ quảng bá hữu

hiệu cho doanh nghiệp cũng như định vi vi th của doanh nghiệp trên thị trường để tạo tiếng vang và có sức lan toa mạnh me

Ning lực cạnh tranh của hàng không là khả năng doanh nghiệp hàng khôngđồ tạo ra,

duy tr và phát triển những lợi thé nhằm mở rộng thị phần, dat mức lợinhuận cao hon

mức trùng bình của nginh, ting én định và iền tụ, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an

toàn, lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biểnđộng bit lợi của môi

trường kinh doanh,

‘© Thể hiện qua kết quả kinh doanh và hoạt động kinh doanh qua các thời kỳ ngắnhạn 4-5 năm.

s _ Thông qua các yếu tổ như Tinh bình dẫu tư, hiệu quả đầu tơ cũng như kết quả sản

xuất kinh doanh của so với đối thủ tiềm an

+ Cp nhật tình hình thị phần và chất lượng dich vụ để thấy rõ kha năng có thể cạnh

tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành

+ Khả năng sinh lồi cổ quan hệ chit chẽ với hiệu quả kinh doanh Một doanh nghiệpKhông thé có hiệu quả kinh doanh cao nếu khả năng sinh lời của doanh nghiệp thấp từ

đồ có the ái đầu teva sử dụng nguồn lực một eich hợp lý để có thé lâm tm lực bút

phá trước các đối thủ trong ngành.

“Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo năng lực cốt lõi Một năng lực cốt lõi (gâysự khác

biệu là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệuquả, chất

lượng, cải tién và đáp ứng hành khách, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạtđược ưu thé

canh tranh, Một công ty có năng lực cốt lõi có thé tạo ra sự khác biệt vésan phẩm của

nó hoặc đạt được chi phí thắp hơn so với đối thủ Với kết qủa đó nótao ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bìnhngình.

Nang lực cốt lõiCác năng lực cốt lõi (gây khác bit) của một tổ chức sinh ra từ hai

nguồn bésung đó là: Các nguồn lực và khả năng tiém ting của nó Các nguồn lục trên nghĩarộng nó bao gồm một loạt các yếu tổ tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, ti chinhcủa công ty Các nguồn lực cỏ thé chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình vả nguồnlợc v6 hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồmnguôn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, máy móc trang thiết bị và công nghệ Các nguồn lực vô hình bao gồm tải nguyên nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Đối với hãng hàng không, nguồn lực hữu hình là nguồn vốn chủ sở hữu,

véinguén lực hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn hữu hiệu hơn và nổi trội hơn

iy bay, cơ sở vật chất mấy mốc trang tiết bị, công nghệ ứng dụng So

trongviệc tạo ra các năng lực cốt lỗi.

“Trong nén kinh tế toàn cầu thành công cia mộteông ty phụ thuộc vio t tuệ, và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sảnvật chất của nó Bởi vi các nguồn vô hình là sắc nguồn khổ nhận thấy và rit khó để cho đối thủ cạnh tranh hiểu, mua li, bit chước hay thay thể nên các doanh nghiệphường dựa vào nguồn lực vô hình như là nén ting

‘eta các khả năng và năng lực cốt li, cho các lợi thé cạnh tranh bền vững Một lợi ích

khác của nguồn lực vô hình là so với nguồn lực hữu hình người ta đỄ vận dụng hơn.

Nguồn lực tự nó không tạo lợi thé cạnh tranh cho công ty Để sinh ra khả năngkhác.biệt, các nguồn lực phải độc đáo và ding giá Một nguồn lực độ đáo đó là nguồn

lwemi không có công ty nào khúc có được Thách thức đổi với những người im quyết

định 1a hiểu được giá trị chiến lược của nguồn lực vô hình và hữu hình Giá trị chiến

lược của cáenguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của ching đến việc phát triển các kha năng, các năng lực cót lõi và cuối cùng đến lợi thể cạnh tranh.

“Các nguồn lực căn bản:Các khả năng.tảng được xem như nợtạo ra khả năng,

các nguồn lực vô hình và hữu hình là các bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thể ie nguồn lực đã được canh tranh.Kh năng tiễm ting là Khả năng của công ty sử dụng

tiehhợp một cách có mục dich dé dat được một trạng thải mục tiêu mong muốn Nhu là

sự liên kết chặt chẽ vả tổ chức với nhau, các khả năng sinh ra theo thời gian thông qua

sắc tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Khái quất hơn, cắc khảnãng

tiềm tang của một công ty là sản phẩm của edu trúc tổ chức và hệ thống kiém soát Chúng xác định các quyết định được thực hiện bằng cách nào và ở đầu trongtổ chức,

các hành vi tưởng thưởng, ác giá trị và chuin mục văn hoá của công ty.Các nhà lãnh

đạo kinh doanh trong môi trường toàn cầu ngày nay cảng ủnghộ quan điểm rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tổ quan trọng nhất trong các khả năng của công: ty và có thé là gốc rễ của tất cả các lợi thể cạnh tranh.

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tim ting chủ yếu để hiểu điều gid sản sinh ra năng lực gây khác biệt Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu né không có khả năng tiềm ting để sử dụng nguồn lực đô một cách cỏ hiệu quả, nó vẫn không thể tạo ra và duy tr khả năng khác biệt Nócũng rắt quan trong để nhận thức ring một công ty có thể không cần phải cổ một nguồn lực độc đáo và đáng lá để thie lập các khả năng khác biệt miễn là nó có được những khả năng tim ting mà đối thủ cạnh tranh không có.

‘Tam Ii, với một công ty dé cổ năng lực khá biệt, nó phải cổ tối thiêu hoặc là một nguồn lục độc đáo, ing giá và các khả năng idm ting (các kỹ năng) cÌntiết đ khai

thie nguồn lực đó hoặc là một năng lực độc đáo để quan tỉ các nguồn lực chung Một

năng lực gây khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc áo và đánh giá cũng với năng lực quản trì các nguồn lục đồ

LL4 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không.

Thị phần thị trường

Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được Thực chất né là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh

trong ngành Người ta phân thành:

~ Phin phân chia thi trường tuyệt đối bằng ý lệ phần trăm doanh thu từ sin phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của sản phẩm củng loi của tắt cả các doanh nghiệp

‘ban trên thị trưởng.

“Trong đó: Qhv: Là khỗi lượng hàng ho’ bing hiện vit eu thy được

La ting khối lượng sản phẩm cũng loại tig thụ trên tị trưởng

+ Cách 3: (Thước đo giá tí)

"Thị phản của doanh nghiệp= ——— —_ (12)

Trong đó: TRủn: Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được‘TR: Doanh tha của toàn ngành hiện có trén thị trường

~ Phần phân chia thị trường sương đối là tỉ lệ giữa phần phân chia thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần phân chia thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất rong ngành.

Thi phản trong đổi= —— d3)TRát

Trong đó: TRdt: Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.‘TRdn: Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được.

* Nang lực tài chính

Doanh nghiệp nao không đủ khả năng về vốn sẽ bị thôn tính bởi các đối thủ khác mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường, doanh nghiệp không thể chiến thing được nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động, chiến lược ti chính là một trong những chiến

lược quan trọng nhất đ thựcchiến lược cạnh tranh tổng quất của doanh nghiệpBắt cứ một hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu, trlương cho lao

động đều phải được tinh toán đựa trên năng lực tải chính của doanh nghiệp Một doanh, nghiệp có tiềm lụ tải chỉnh mạnh mẽ sẽ cỏ khả năng trang bị máy móc hiện đại thuê nguồn lao động chất lượng cao vả có thé chấp nhận lỗ một thời gian để cạnh tranh nhằm mục tiêu mở rộng thị trường Do vậy năng lực tiichinh là yếu tổ quan trong

trong quyết định khả năng sản xuất cũng như chỉ iêu hàng đầu để đánh giá quy môdoanh nghiệp.

hing hóa muốn cạnh tranh được trước hết phẩicó đủ thể hig

Một doanh nghiệp vận chuy

năng lực về tải chính Tinh hình tai chính của doanh nghĩmạnh củadoanh nghiệp trong cạnh tranh, vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp

duy trì và mở rộng hoạt động của minh, Do vậy khả năng huy động von va sử dụng

vốn hiệu quả sẽ lam cho năng lực tải chính của doanh nghiệp mạnh lên Có nhiễu chỉ

tiêu phân ánh năng lực sử dụng vốn nhưng nhin chung có hai chi gw sau phản nh đầy

đủ tăng lực sử dụng vốn của doanh nghiệp.

~ Vòng quay vốn lưu động

‘Vong quay vốn lưu động phán ánh trong kỳ vốn lưu động quay được may vòng số

vòng quay càng lớn thì hiệu quả trong cạnh tranh cảng cao Công thức xác định như.

" era "Doanh hunạ quay vẫn lưu động” TT

VênMđộn — quy

suất sử đụng vốn cổ định

Hiệu suất sử dụng vốn cổ định đo lường việc sử dụng vốn eb định như thé nào Nó

phan ánh một đồng vồn cổ định tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu thuần.

'Công thúc xác định

Doanh thu thuần

'nddrimnmm— (H8 ig suit sử dụng vốn cổ đi

~ Ty suất lợi nhuận vốn kinh doanh,

“Ty suit Ii nhuận vốn kinh doanh là chỉ tiêu đo lường mức sinh lời của đồng vốn

ự như chỉ tiêu tỷ uất lợi nhuận trên doanh thủ, người ta thường tính in rẽ mỗi

‘quan hệ trước thuế và lợi nhuận sau thuế với vốn kinh doanh.

—— vin doanh Lợi nhuận trước thuếsuất lợi nhuận theo vẫn kinh doanh = — — TT TT ——.

lở - ‘Vin kinh doanh 49 * Sức mạnh thương hiệu và sin phẩm cung cấp

[Nang lục cạnh tranh của sản phẩm thé hiện ở sức mạnh thương hiệu, được đobằng độ

nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu, uy tin và thương hiệu dat thành tiêu

chí quyết định của mỗi doanh nghiệp vĩ né tic động trực tiếp din quả tình ra quyết

định lựa chọn của khách hàng Nó chính là hình ảnh tượng trưng cho doanh nghiệp và

đồng thời cũng mang hi những lợi ‘h to lớn như tạo lòng tin cho khách hàng giúpdoanh nghiệp diy mạnh mở rộng thị trường, tăng uy tín cho doanh nghiệp.

Theo lý thuyết mới về giá trị thương hiệu, Paul Temporal đưa a 12 tiêu chíđánh giá

thương hiệu mà tt cả thương hiệu mạnh hing đầu của thể giới đều thoả mãn Phương

pháp nay là cơ sở của đánh giá thương hiệu brand audit) và lượng giá thương hiệu

(brand valuation)

~ Có một Tim nhịn Thương hiệu (brand vision)Một thương hiệu không có tim nhìn

công giống như một người khiếm thịtheo cả nghĩa don và m ta bóng Tầm nhìnthương hiệu, xét về bản chất cũng giốngnhư tim nhìn một doanh nghiệp Tầm nhìnthương hiệu doanh nghiệp giúp địnhhướng cho chiến lược, xác lập nên những chuẩnmực giá trị cho con người bêntrong doanh nghiệp và con người bên ngoài tức khách

hàng, thông qua thực thé tro đổi là thương hiệu sản phẩm, Tầm nhìn thương hiệu được tin khai dưới nhiều hình thứ khắc nhau Từ thôn điệp tằm nh, sử mệnh, giá

tr tư tưởng hay đạo đức, tráchnhiệm xã hội (CSR) hay cụ thể hơn như một bãi bắt tập

Ũung của công ty, mộtkhẫu hiệu hình động, những buổi sinh ost lập thé, các hoạtđộng xa hội, những buổi nói chuyện chan tỉnh của lĩnh đạo doanh nghiệp tt cả đều

gop phần xây dựng va thông đạt tim nhìn thương hiệu hay tam nhìn doanh nghiệp đến.

với hainhóm đối tượng, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Diễu quan trong Khỉ đánh giá không chỉ là nội dung tầm nhìn là sự lan toa của tim nhìn đến toàn thể mọi thành viên và hệ thống quân tị

= Có ơ sở Vến Tinh Cảm hay năng lực của lòng tin,

Đây là một khái niệm mới do chính Paul Temporal đưa ra Vốn tinh cảm được hiểu ở đây là nguồn vốn có được sự đồng tâm hiệp lực của cả tập thể mọihành viên và cổ đông của công ty, kể cả những đổi tác thân cận nhắt.Bên cạnh đỏcö một "vốn tỉnh im” của những đối tượng bên ngoài chỉnh là khách hing vànguời tiên ding (hay người sử dụng cuối cùng) Vốn tình cảm có thể hình thànhthông qua trải nghiệm của người tiêu dùng đối với thương hiệu và sin phẩm Các phương pháp brand audit (kiểm

toán thương hiệu) hiện nay có thé giúplượng hóa khái niệm này và đo được, hoặc ít

nhất, so sánh được cơ sở vốn tỉnh cämcủa các thương hiệu khác nhau, Bản chất cũa nguồn vẫn tinh cảm một sử mệnh củathương hiệu xác lập vào tâm trí và ti im khách, hang Một đoanh nghiệp có một tim nhìn tốt, tim nhìn đó được triển khai tốt sẽ gop phần tạo ra cơ sở vốn tỉnh cảm Bên cạnh đó thương hiệu sản phẩm, với nhận thức, thương hiệu sản phẩm là một tậphợp các lợi ích, bao gồm các lợi ích lý tính và các lợi ích cảm tính Chính yếu tổ cáclợi ích cảm tinh phần tạo ra vén tỉnh cảm trong lòng

khách hàng mục tiêu và côngchúng tiêu dùng nói chung.

~ Chiến lược đa dạng hóa (hay định vị đa dạng)

“Trước xu thế xã hội nói chung và thị trườ 1g nói riêng dang thay đổi nhanh chồng,

marketing xác lập chiến lược đa dạng hỏa hay sẵn sing ứng phổ với những thay đổi.

'Nhữ vậy khả năng ứng phó linh hoạt rong các tình huống thị trường haynhững môitrường kinh đoanh khác nhau cũng là một thước do của sức khỏe một thương hiệu.mạnh Các phương pháp lượng hỏa trong quản tr nồi chung và quintr thương hiệu nôi

riêng đều đưa ra những tiêu chí mới về Khả năng linh hoạt của bệ thing quản trị, tự

day mở và tinh chủ động (proactive).Da dang hỏa dưới góc độ marketing được thểhiện có phương pháp, chứ không phải là những quyết định mang tính chất suy đoán.hay cảm tính Một trong những phương pháp tốt thể hiện "đa dạng hóa" là hệ thốnggiải pháp "multibrand", Trong đó một sản phẩm hay một thương hiệu có thể được mở.

rộng theo hai trục, theo chiều dọc và theo chiều ngang ~ Luôn bảm sit Tâm nhị và Giả tị doanh nghiệp

Ứng xử của thương hiệu thường thông qua hai cách, thông qua lợi ích sản phẩm bing

trải nghiệm và thông qua truyén thông thương hiệu Đây là sự cam kết cña doanhnghiệp đối với công chúng và khách bảng mục tiêu của mình Sản phẩm chất lượng và

hình ảnh của thương hiệu phải luôn góp phần gia cổ thêm sự bềnvững của thương hiệu doanh nghiệp, sau đó sự bén vững củ thương hiệu doanh nghiệp và tim nhin doanh

nghiệp sé tao ra động lực thúc dy mọi thành viên hành động vì lợi ích của khách hangvà loi ich chung cia Thương hiệu, bao him lợi ich cá nhân của từng think viên

Những nỗ lực không một mỏi theo con đường mà doanh nghiệp và thương hiệu theo đuôi thể hiện tằm nhin và những giá bị tỉnh thin Những cam kết của thương hiệu phải

cđược thé hiện nhất quán và liên tục.

~ Luôn gần gai và lên đới với khách hàng, kết hợp sự hài hỏa và cân bằngvới trạng thái Cách tân (evolution) Thương hiệu thành công luôn gắn bổ rất gần gov có trách nhiệm với khách hàng, và với cả cộng đồng Việc thẻ hiện mình là một thành viên gần gi và có trách nhiệm cũng được cụ thé héa bằng hành động cụ thchứ không chỉ qua truyền thông, những hình ảnh đẹp hay những lời sáo rỗng Thương hiệu mạnh gắn với mỗi quan tâm của công đồng, là người dẫn đầu và làngười có trich nhiệm Thương hiệu mạnh còn là người cách tân chứng không chỉ tuân thủ những chuẩn mực sẵn có của công đồng Tinh thần trich nhiệm của mônhương hiệu mạnh đối với cộng đồng

khẳng định một điều ring marketing khôngchi nhắm đến mục dich kính doanh ngắn

hạn Marketing giúp doanh nghiệp thể hiện trách nhiệm của minh trước cộng đồng vimột sự phát triển bền vững và tạo ra lợi ích bền vững cho cả hai phía.

~ Không bị bó buộc trong một Kiến trúc thương higu cứng nhắc

Một kiến trúc thương hiệu cứng nhắc trong thực t ại trở nên dễ bị thương tổn

(vunerable) Bởi một cấu trúc cứng nhắc bộc lộ rõ chiến lược không thay đổi và han

t chế năng lực sắng tạo của thương hiệu va của sản phẩm Nó lim triệt tiêu yếu tố

ngờ và khả năng làm khác biệt (differentiation) Một kiến trúc thương hiệu không chỉ

thể hiện qua cơ cấu tên thương hiệu, mã còn thể hiện ở tư tướng bất biénddi trong việc ác lập các thương hiệu con, và ngay cả việc hình thnh thong điệpdính cách và các yêu 16 nhận diện Vì vậy một kiến tre thương hiệu thô cứng chính nó sẽ bộc lộ nhược điểm “Thương hiệu trở nên nhàm chin trước con mắt của công chủng và pho lưng ra trước sắc đối thủ cạnh tranh, Vige dung hoà giữa tinh hệthồng và cơ cấu sản phẩm có hệ thống cũng với khả năng sẵn sing ứng phó, điều chỉnh với những thay đổi là đặc tỉnh

tư duy cần có của một thương hiệu mạnh.

- Sử dụng truyền thông đa kênh với một năng lực Tai chính tương xứng.

“Truyền thông da kênh hay truyén thông tích hợp là những động thái tit yếu mà một thương hiệu mạnh sẽ thể hiện Việc đa dạng hóa truyền thông sẽ giúp thương hiệu lan tổa với một phd rộng của nhóm đối tượng công chúng kể cả nhém mục tiêu, nhóm

tiềm năng và nhóm tác động, Nói đến việc xây dựng thương hiệu mạnh trong một thờigian han hẹp, khả năng tải chính là điều kiện không thé thiểu.

Năng lực ải chính đồng thời cũng vừa là hước đo của thình công Vì vậy một thươngmạnh li thương hiệu có năng lực tả chính dồi dio cũng là điều it yếu Tuy nhiên điềuquan trọng hơn là khả năng lỉnh hoạt và sng tạo trong việc vận dụng những kênh

truyền thông và phương thức khai thác truyền thông nhằm tối đa hóanăng lực tiếp cận.

của Thương hiệu với công chúng mục tiêu của mình.

Một thương hiệu mạnh luôn đặt bai toán tài chính cho cả mục tiêu thương hiệu, từng6 hình thành trong quản trị tỉ chính mới đó la brand finance.

20

~ Luôn hướng đến chit lượng cao nhất với giá ti tương xứng với mong đợi của kháchhàng Thực ra chit lượng không chỉ tương xứng với mong đợi của khách hing màđồi

khi cũng vượt quá sự mong đợi và gây bắt ngờ Chất lượng én định là điều kiệmỗi thiêu Chất lượng không ngừng cải tiến, cộng với những yếu tổ bat ngờ vẻ những lợi

ich ma khách bàng được hưởng tạo ra không chỉ là sự thỏa mãn ma côn la sự ngưỡng:mộ, sự hãnh diện và sự trung thành

Lợi cits một thương hiệu hoàn toàn không chi là những li fch vật chất hay lợi ích lý có thể đo lường dễ ding Ma cũng chính vi vậy lợi ich lý tính thường để bị các thương hiệu của đối thủ sao chép và theo đuổi Ngược lại ác lợi ích cảm tinh được cảm nhận bằng trự giác, tinh cảm và tru tượng hơn Các lợi ich cảm tính chính là phần hồn của sự giao tiếp giữa thương hiệu và khách hàng Một khi nóđã được trái lập

vào trái tim của khách hingð khó phai mở Giống như tình cảm của con ngườiảnh cho người mình yêu hay lý tưởng ma minh theo đuổi.

= Được khách hàng đánh giá cao về mức giá cần thiết phi trả

Một thương hiệu thành công đạt được mức premiumness (mức giá trị cộngthêm dochính thương hiệu tạo ra) cao hơn các đối thủ còn nhóm Tuy nhiên chúng ta đừnghiểu lầm giữa khái niệm premiunness và sự nhất thiết phải tăng giá bán.Đây là haikhía cạnh hoàn toàn khác nhau Chính sự sẵn sing chọn lựa một thuonghigu s tạo ramộtlượng khách hàng lớn hơn ma vi thé lợi nhuận sẽ cao hơn cácđối thủ cạnh.tranh, chứ không phải chính sự tăng giá sẽ mang lại lợi nhuận Đôi khi một giái phápkhuyến cáo tăng giá, bản thân nó thay đổi định vịthương hiệu, va vi ây nó tác động,‘dang kể đến việc xác lập vị trí và hình ảnh thương hiệu.

~ Luôn giữ lời hứa, ludn cung cấp trải nghiệm thương hiệu tuyệt vời.

Việc thể hiện ứng xử có văn hoa và chuẩn mực là tiêu chuẩn không thé thiếu của một thương hiệu mạnh Thương hiệu mạnh luôn giữ lời hứa và đồng thời phải biết cách xin lỗi Một thương hiệu mạnh cung cấp trải nhiệm tiêu đồng tuyệt vời vàhơn thé nó còn thể hiện mình là chỗ dựa tinh thần, sự tin ey, sự chia sẽ và còn nhiều giá tị tỉnh thần

khác nữa

~Thương hiệu luôn được giám sát quản trị hiệu quả bởi các Giám đốc.

“Thương hiệu có năng lực và bằng một hệ thống Quản tri Thương hiệu Theo mô hình

tiếp thi "7P” thương hiệu thành công không chỉ 6 các gidiphip đúng (tức 4P), mà cônđược quản trị bởi những con người có năng lực, hay cóthê nói ngược lại cũng không.

sai Con người (people) và Tỉnh chuyên nghigp(professionalism) là hai y tổ bổ sung cho một mô hình marketing thành công Hệ thống quản trì thành công là hệ thống lấy

«quan tỉ thương hiệu làm trong tâm; cácchức năng quản tỉ thương hiệu nồi riêng vàmarketing nồi chung được đặt vị trivung tâm và phối hợp hải hoa với các chức ning

khác một các hiệu quả D6 chính là nh thin chủ đạo của hệ thống bổ sung gém 7 yêu tổ cơ bản.

id tị Thương hiệu tăng đều mỗi năm.

Giá tử thương hiệu ting đều mỗi năm hoặc luôn giữ vị ti hing đầu là kétqua cuỗi

củng mà thương hiệu mang li cho doanh nghiệp và các cổ đông Giá trị thương hiệu

tay thuộc rất lệ thuận với số lượng khách hing mã nỗ chính phụcđược, và mức độ tinh cảm mà nó chiếm lĩnh trong số khách hàng đó Tuy nhiên đểlàm được điều đó là

cả một quá trinh quan tị phúc tạp, cả một chặng đường gian nan luôn phát triển sinphẩm và duy trì ôn định chất lượng sản phẩm, sự luôn tươi mới trong hình ảnh thươnghiệu và cách thức biểu đạt tỉnh cảm, thông qua những động thái cụ thể và ứng xử tỉnh

và những yếu ổ khác.

* Hoạt động marketing của doanh nghiệp

Hệ thống bin hàng và các hoạt động maketing đưa sản phẩm đến với khách hàng thoả

mãn nhu cầu tốt nhất của khách hing Sức mạnh cạnh tranh được tạo rabời hoạt động:

makeing và bin hàng hit sức to lớn Chit lượng lao động phục vụ khích hàng ep

tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng trung thành với sản.

không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Nóxây dựng hình ảnh.

của doanh nghiệp Các hoạt động Marketing của doanh nghiệpthường xoay quanh

chiến lược Markedng của doanh nghiệp, trong luận văn này tác giả đề cập đến chiến

lược Marketing 4P mã doanh nghiệp VIJACO đang sử dụng.

al n lược marketing về eo bản thường được tiển khai xung quanh 4 yếu tổ (hường cđược gọi là 4P cho dé nhớ, nhưng đủ hoàn hoàn thé nào đi các bước đó không thể cổ định suốt trong quá trình phát tiễn chiến lược của bạn Chiến lược cằn phải thay đổi <déphi hợp với nhu edu khách hàng từng thời ky và những đối thủ xung quanh.

alược Marketing 4P là gi?

Mô hình Marketing 4P (hay còn gọi là Marketing mix hoặc marketing hỗn hợp) được. những người lâm marketing đảng như một công cụ để thực hiện chiếnlược marketing bao gồm: Product (sản phẩm), Price (Giá), Promotion (xúc tiến thương mại hay truyền thông), Place (Kênh phân phổi)

So 1.1: marketing 4P

Nun: website wo: dnetym "Để đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp thi cách tốt nhất làđạt ra những: câu hỏi cần thiết và xác định điểm ma doanh nghiệp đạt được từ đó sẽcó kết quả về hoạt động Markcting của doanh nghiệp để định nghĩa những yêu tổ trong ấy

Bảng 1.1 Đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp

đa cht DigST | Nhâm tiêu chi Nội dụng Dien

' Đúc độ Mách hing đã thỏa mã sàn phẳndfch vụ cũ công ty? J8

2 | Prolset Sim hm dp Reh ing thy Ke bitin phimoia ching wv6i dBi | —¢

thủ cạnh anh không ?

3 Thách hàng of ding tìm thấy dich vụcùacôngt không? B

Place: Kênh phân phối

4 ‘inh thúc bá bàng củ cổng có phù hợptới khách bàn không? |_— 6

”

5 Cong ty có đội ngũ sale có hiệu qua không? 5

6 Mite giá ed ea cng ty có phủ hợp không? Célinh hoạt không? 17 - Khich bàng có kiến về gi i ay không? 8

Price: Giá Chit Ki như thể nào cho những Khch hàng hương mại đã hợp

8 lý chưa? - 5

° Giá của công ty với đôi thà cạnh anh sô tất không? A

Cong ty truyện thông điệp marketing của mình thị rườn

tiêu bằng cách nào? Cóhiệu quá không”

Promotion: Công ty sẽ tgp cận khách hing mục tệu nhanh nào có iQsoe ng ty sẽ tếp cận khách hing mục tu nhuthé nào có hiệu quả

Tiếp thị tyễhông | không? 6

ø Thời điểm côngj ruyén thông cShigu quả không 5

‘il tung bình 58 * Chất lượng địch vụ

Chất lượng sin phẩm dịch vụ chính la tip hợp các thuộc tinh của sản phẩm trong điều kiện nhất định vẻ kinh tế kỹ thuật Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sin phẩm cho đến khi sản xuất và tiêu thu sản phẩm Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được với doanh nghiệp khác thi việc đảm bảo chất lượng sản phẩm là vẫn để có

Đánh giá chất lượng dịch vụ:

Có nhiều phương pháp đánh giá chất lượng địch vụ nhưng phương pháp haydùng nhất

là ding phiếu điều tra để đánh giá chất lượng dich vụ của công ty.

Đánh giá về giá cả dich vụ: Thông thường giá cả dich vụ sẽ được đánh giá theo cùng. một sin phẩm trén thị rường thì giá cả sẽthấp hơn hay cao hơn so với đổi thủ cạnh

LLS Các nhân tổ ảnh hưởng đến năng lực cụnh tranh dịch vụ cia hàng không

Méi trường chính trị - pháp luật

Mỗi trường chính tr và pháp luật bao gồm các Mật I, những hoạt động của các cơ

quan Chính phủ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường chính trị,

pháp luật thuộc nhôm các yéu tổ vĩ mô, ảnh hưởng đến hoạ động kinh doanh của các doanh nghiệp, đông vai trồ rắt quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của

2

cdoanh nghiệp.

Sự tác động của chính trị: Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối vớidoanh nghiệp:

Xu thé chính trị và định hướng của nền kinh tế: La định hướng chính trị của Chính phú sẽ áp dung trong chính sách điều hành quốc gia trong lĩnh vực kinh tế Chính sách này thể chế thành những đạo luật có hiệu lực pháp lý đối với các doanh nghiệp.

Co chế bao hộ sản xuất trong nước: Bao gồm nhiều chính sách, biện pháp khác nhaunhằm giúp các nhà sản xuất trong nước tránh khỏi sự cạnh tranh tiềm ting Đôi với

CCHK là khá thác giờ vàng trong điều hành bay.

Sự tic động của hệ thống pháp luật đối với kinh doanh: Luật pháp của mỗi quốc gia là nên ting tgor2 môi trường kin doanh của mỗi nước đó

Mot trường vẫn hỏa = xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động rong mỗi trường văn hoá - xã hội nhất

định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mồi liên hệ chặt chẽ, có sự.

tác động qua Iai lẫn nhau Xã hội cung cắp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu

thụ những sản phẩm, dich vụ mà doanh nghiệp làm.

Dân số và thu nhập: Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thị trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, tỷ lệ giới tính, mật độ phân bố ddan cư Rất cần thiết để các nha quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng chiến lược

cho dich vụ nao đó.

hoá có

Môi trường văn hoá: Mỗi trường động nhiễu mặt đến hoạt động củadoanh nghiệp, như thuê mướn lao động, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, quan

niệm đạo đức kính doanh, truyền thống Mot tring kinh tổ

Tăng trường kính tế: Tăng trưởng kinh tế hiểu theo nghĩa rộng là sự gia tăng khả năng

sin xuất ra các hàng hoá, dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cằu của xã hội và nâng cao mite

sống của nhân dân mà không để lại những hậu quả trong tương lai cho nền kinh tế

25

Thước do chủ yếu sự thành công vé kinh tế của một quốc gia là có GDP cao và mức.

tăng trưởng nhanh, ônđịnh,

Chính sách kinh tế quốc gi “Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát

triển nên kinh tế của Nhà nước Chính sách kinh tế thể hiện qua việc ưu điểm hay hạn chế đội với một hay một số ngành hay lĩnh vực nào đó,

(Chu kỳ kinh doanh: La sự thẳng tein trong quá trình hoạt động tạo ra của cải chờ xãhội Chu kỹ kinh doanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp vé các quyết định quản trị cia

doanh nghiệp, về sự tồn tại của các doanh nghiệp

.Môi trường công nghệ

Nổi đến lĩnh vực kinh doanh cảng hàng không th công nghệ là nhân ổ có sự thay dBi năng động nhất trong các yếu t6 thuộc môi trường kinh doanh, sự thay đỏ ủa côngnghệ mang lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Sự thay đổi củacông nghệ luôn mang lại những sản phẩm dich vụ mới, nâng cao năng lực của conngười, thay đổi phương pháp làm việc của họ.

Tiến tinh đổi mới công nghệ được coi là qué tỉnh phát tiễn có tinh hệ thống, là

khoảng thời gian để biển ý tưởng mới thành sản phẩm hay dịch vụ có thể tiêu thytrén

ến trình đổi mí

thị trường công nghệ làm cho vòng đời sản phẩm ngày cảng ngắn

hơn, nhất là trong lĩnh vực điều hành bay, phẩn mềm máy tính, thiết bị phụ tùng thay thể, máy kiểm tra an ninh hàng không, các thiết bị luôn có sự thay đổi

Sự kết hợp giữa tự động hoá và mạng thông ti toàn edu cho phép các doanh nghiệp cảng hing không thục hiện các giao dịch quốc tế, luân chuyển vốn một cách nhanh

chóng, nhờ đó nâng cao năng suất lao động.

Moi trường tự nhiên

“ải nguyên thiên nhiên: Nguồn tải nguyên thiên nhiên bao gồm các loại khoáng sản ti nguyên trên bé mặt và trong lòng dat Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguyên liệu tết kiệm hơn nhưng nguồn tải nguyên thiên nhiên này ngày cảng trở nên khan hiểm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh

26

Co sở hạ ting kinh tế: Hệ thống cơ sở hạ ting kinh tế bao gồm cả mang lưới giao

thông vận tải, đường xá, cầu cổng, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông tinguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các địch vụ ngân hàng - tài chính

Những yếu tổ này có ảnh hưởng rất đến hoạt động của ACV Việc phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế là điều kiện tiên quyết đối với sự phát triển củaACV,

Mot trường quốc tế

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa dang là xu th, và xu thé này dang tạo cơ hội cho cácdoanh nghiệp, các quốc gia ong vie kinh doanh của mình, toàn cầu hổ tác động din

tắt ca các lĩnh vực của các nước tên thể giới, nó vir thúc đấy sự phát triển nhưng cũng vừa đem lại nhiễu thách thức và sức ép cạnh tranh cho ACV.

“Xu hướng tr do hóa thương mại sẽ thúc diy cạnh tranh trong kinh doanh ngày cảng

mạnh mẽ hơn Xu hướng này làm cho thị trường có nhiều biển động din đến nhiễu sự thay đối tong tổ chức quản lý, cơ cầu đầu t,

Xu hướng phát triển khoa học công nghệ trên thể giới cũng như trong khuôn khổ quốc.

gia déu ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực của các CHK Kinh doanh lĩnh vục CHK,

phải áp dụng công nghệ tiên tin mới tạo ra sức mạnh cạnh tranh Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng nắm bắt được sự phát triển khoa học công nghệ, phải số kế hoạch đầu tư đổi mới công nghệ dé nâng cao năng suit lao động, nhằm tăng khả

năng cạnh tranh trong cung ứng dich vụ

1.2 Cỡ sử thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh cia doanh nghiệp.

-1⁄2/ Kinh nghiệm nâng cao ning lực cạnh tranh của Vietet Air

Vietjet Air không phải là doanh nghiệp khai sinh ra dịch vụ hàng không giá rẻ ở Việt

Nam Pacific Airlines (Jetslar Pacific Airlines hiện nay)thành lập tháng 12/1990,

trước họ hai thập kỳ,inh thức hoạt động từ tháng 4/1991 và định vị với khẩu.hiệu: "Giá rẻ hàng ngày: Mọi người cùng bay Song phải nói rằng, vai tò của Jetstar

Pacific Airis à không nỗi bậc Họ khai sinh ra dịch vụ hàn không giá rẻ Việt Nam

nhưng không tạo lập được thị trường hùng không giá rẻ Bởi năng lực vận chuyển của

hãng ~ vén rất nhỏ so với Vietnam Aidinss và càng nhỏ so với nhủ cầu của thị tưởng

Đã thé Jetstar Pacific Airlines lại được chỉ phối 70% vốn bởi Vietnam Aidlines

Thị trường hàng không giá rẻ chỉ thực sự được vận hinh đúng nghĩa bắt đầu từ năm

2011, khi Vietjet Air chính thức hoạt động Khác Jestar Pacific Airlines, Vietjet Air

hội đủ đẫy đủ nhân tà, vật lực và có một chiến lược rẻ" rõ rằng Trong đó, không

thể phủ nhận sự vượt tội về năng lục quản trị và khả năng tối ưu hóa chỉ phí của "ke ấm giữ quá nửa thị phần di với

đến sau" này, Theo thống kê mới nhất, Vietel hiện đã

sắc dich vụ viễn thông quan trọng Chính thức từ năm 2015, Viettel được B sin và Truyền thông xác định là doanh nghiệp duy nhất thẳng nh thị trường

Đặc biệt so với Vietnam Airlines hay Jetstar Pacific, Vietjet Air đang sở hữu một lợi

thé đáng kể về nền tảng quản trị tài chính và phát triển năng lực tài chính (vận tải hàng không là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tr lớn nhưng biên lợi nhuận khá hạn ch) XViejet Air là doanh nghiệp hing không đầu tiên đưa cỗ phiếu lên niêm yết và giao

dịch tập trung trên Sở Giao dich Chứng khoán Tp HCM (HoSE) Hiện, cỗ phiếu ciaVietjet Air = tuy mới tinh sàn - nhưng đang là một tong những mã chứng khoán có

giá "dit" nhất thị trường, với thị giá vượt sắp hàng chục lần mệnh giá (khoảng 130 nghìn ding phiếu)

C6 một điểm tương đồng trong chiến lược phát triển củaVieet Air, là “vO trang” cho

Giá Cụ thể

mìnhig thứ "vũ khí cạnh tranh” kinh điền ni giá rẻ Với thị trường

hàng không còn sơ khởi và hạn chế nhà cung cấp như Việt Nam, thứñ khí cạnh

tranh” nay sẽ càng trở nên hiệu quả hơn.Thật ra, hãng đến sau, thoạt tiên, chưa thể phủ song đến tập khách hàng truyễn thống của các hãng “Ido làng” Họ tự đi khai phá tập

hich hàng mới của riêng mình Dó là những đối tượng khách hing bình din hơn, khảnăng chỉ trả thấp hơn nhưng đổi hủ, quy mô tổng chu là không lồ.

Tuy nhiên, sự phân tập sớm bị phá vỡ Bởi chính các hãng và cũng bởi chính người

tiêu ding Hãng truyền thống sẽ sớm nhân ra giới hạn thị trường với sự xuất hiện của

hạ giá, lớp bình dân có thé tgp cận gin hom tới dich vụ bay truyền thống, còn khách:

đối thủ cạnh tranh; trong khi, người tiêu dùng sẽ có nhiều lựa chọn hơn Trước sứ

hàng của các hãng bay truyền thống cũng có th lựa chọn các chuyển bay bình dân

28

Việc hạ giá hay phá giá (nễu xảy ra) là phương thức cạnh tranh nguyễn thủy Và khi mặt bằng giá bi diy xuống dưới giá thành có chủ dich, nổ có thể sẽ hàm chứa yếu tổ cạnh tranh thiểu lành mạnh Người tiêu dùng có thể được lợi trước mắt, nhưng về lâu cài, có thể sẽ xuất hiện những vẫn đề bắt cập chưa th lường hét được Đây là bài toán

cần phải có lời giải hợp lý của cơ quan quan lý nha nước.

Một vẫn ân thấu đáo, đ là sự cạnh tranh cần phải được

dat trong tổng thể thị trường, vì sự phát triển lành mạnh của các thành viên, và vì mộtthị trường cạnh tranh đúng nghĩa Không phải tự dưng mã pháp luật cạnh tran của cácnước đều quy định luật chơi khit khe hon cho những doanh nghiệp'nhóm doanh

thị trường (bị phin hơn 30% cho một DN, Theo thống 41,566 thị phần bay nội địa, Vietnam Airlines trong cùng thời gian thị phần giảm từ gin 75% xuống còn 42,5); tháo lông nghiệp được coi là thông

kê Vietjet Air sau hơn 5 năm đã vươn lên

và tạo điều kiện hơn cho những doanh nghiệp có thị phần hạn chế, thúc dy thành lập các DN mới

Rồi sự cạnh tranh cũng cần được cân nhắc trong tổng hòa lợi ích của toàn xã hội Thiết

lập cạnh tranh và định hướng phát triển thị trường vận tải hàng không phải được cân

đối trong chiến lược phát triển của cả hệ thống in tải, cả đường sắt, cả đường bộ.

ing cần xét đến cả yếu tổ năng lực ha ting Những chuyển bay châm chuyển, tá ‘uring bang, nghền đường không hay bắt kỳ sự King phí nào, xét cho cùng cũng là thiệt

hại của xã hội Ngoài cạnh tranh về giá, các phương thức cạnh tranh khác cũng nên.được khuyến khích Dịch vụ và chất lượng phục vụ càng nên cạnh tranh.

422 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bamboo Airways

Sau cột mốc chuyển bay thương mại đầu tiên vào thing 1/2019, thương hiệu Bamboo Airways chính thức trở thành hãng hàng không thứ Š ti Việt Nam, đặt sử mỆnh kết nối những miền dat du lịch trên dai đắt hitchữ S, nang tầm hình ảnh đắt nước và con

người Vifam trên bản đồ quốc

Việc Bamboo Airways gia nhập thị trường hàng không đặt ra những thuận lợi và cả

những kh khăn, đc biệt là đối vớ thị trường còn nhiễu tiém năng nhưng không để

tổn tại như hàng không Như vậy, đỏi hỏi Bamboo Airway phải có chiến lược phù

hợp dé có théegnh tranhvới các ông lớn như Vietnam Airlines, Vietjet Air hay JetstarPacific Vũ khí nàođược Bamboo sử dụng để khẳng định tên tuổi của mình trên thịtrường Việt Nam.

Bamboo Airways hoạt động song hành với ngành du lịch

‘Tap đoàn FLC đã thông qua nghị quyết thành lập Bamboo Aidines Đây fi công ty cơn

6 100% vốn của Tập đoàn FLC, và sẽ à công ty sở hữu đối với hãng hàng không với

tên thương mại chin sác là hãng bàng không Bamboo Airways, Sự ra đồi công ty sởhữu này cũng chính là bước đệm cho việc thành lập hing hàng không BambooAirways.

Vậy điều gi đã thúc đẩy một tập đoàn Bat động sản bỏ vốn đầu tư va phát triển một hãng hàng không thương hiệu Việt câu tr lồi đó là: quyết định này của FLC xuất phát từ việc nhìn nhận va phân tích tình hình thực tiễn, trong quá trình triển khai và khai

thác 6 khu quần thể nghĩ đường trên toàn quốc.

Ho nhận thấy tiềm năng rất lớn về nhu cầu đi lại của du khách cả trong nước và quốc. ttới các điểm du lịch của Việt Nam, bao gôm các tỉnh có dự án quẫn thể du lịch nghĩ dưỡng sinh thấi của FLC Bên cạnh đó, các hãng hing không truyền thống của Việt

Nam mới chỉ tập trung khai thác dich vụ tại các thành phổ lớn trực thuộc Trung ương,mà chưa chủ trọng nhiễu tới các đường bay thẳng từ nude ngoài hoặc trong nướctới các địa điểm du lịch Việt Nam.

Chính vì vậy, FLC kỳ vọng Bamboo Airways ra đời sẽ kích thích phát triển hơn nữa

ngành du lịch tại nhiều địa phương, đặc biệt là các tỉnh còn nhiễu tiểm năng du lịch chưa được khai thác, nâng tằm hình ảnh của da lịch Việt Nam trên bản đ qu

Hướng khai thác tiềm năng khác

Mặc tiêu ban đầu của Bamboo Airways là hãng hàng không “hybrid”, mật loại hình vân chuyển hàng không mới trên th giới, bên cạnh loại ình hàng không truyền thông và hàng không giá rẻ Loại hình dịch vụ mới này được kết hợp giữa hai loại hình kinh. doanh đã tên ti, nhằm hướng tới một dich vụ đáp ứng được nhiều loại nhủ cầu khác

30

nhau của mọi phân khúc hành khách Bamboo Airways vẫn dim bảo cung cấp đầy đủ fe dich vụ của một hãng hàng không truyén thing, với giá cả hợp lý

“Khai thắc các đường bay thẳng từ quốc t tới các điễn du lịch có đự án PLC

Điều khác biệt của Bamboo Airways là thay vì tập trung vào các thành phổ lớn vốn có

co sở hạ ting hàng không đã trong tình trang quá tải, Bamboo Airways lạ tập trừng

1, bao gồm các địa vào các tuyển bay thắng từ quốc tế tới các điểm du lịch Việt

phương có dự dn của FLC, như Quy Nhơn, Quảng Ninh, Hải Phòng, Thanh Hóa, Phú“Quốc, Nha Trang Túc là, Bamboo Airways khi ra đời sẽ ưu tiên vào việc đưa du

khách quốc té tới thẳng các điểm du lịch nhiều tiềm năng của Việc Nam, nhằm tiết đệm thời gian và công sức đi chuyển của du khách, tính cho họ phải di qua các điểm trung chuyển không cn thiết.

“Khai thắc các dường bay nội da kết nối diễn du lịch trong mước

Bên cạnh đó là các đường bay trong nước, nhằm kết nỗi các điểm du lich như đường

bay Thanh Hóa ~ Quy Nhơn, Thanh Hóa — Phú Quốc, Thanh Hóa — Nha trang, HảiPhòng ~ Quy Nhơn FLC kỳ vọng khi Bamboo Airways ra đời cùng với sự phát

triển mở rộng của các điểm du lịch nhi tiém năng tại Việt Nam thi lượng khách đến

các địa điểm này sẽ ngày càng gia tăng Chính điều khác biệt này đã khiến choBamboo Airways có cơ hội phát triển nói riêng cũng như toàn thể ngành hàng khongnói chung

“Tập trung vào các sân bay còn vắng

“Theo quy hoạch tổng thé của Cục Hàng không Việt Nam, đến năm 2020 Việt Nam sẽ phát triển đưa vào khai thác tổng cộng mạng lưới gdm 26 cảng hing không trong đó có 0 cảng hàng không quốc tế và 16 cảng hàng không nội địa Nhưng hiện tại thì Việt

bay Nội Bài

‘va Tân Sơn Nhat đã chiếm tới gin 75% lưu lượng khách, cá biệt sin bay Tân Sơn Nhat

"Nam đang khai thác 21 cảng hàng không, trong dé chỉ tính riêng hai

dang phải hoạt động tối 110% công suất thiết kế

Ngược lại, có một số sin bay địa phương có tiểm năng du lịch nhưng lại chưa được khai thác triệt để, như sân bay Phú Quốc mới chỉ hoại động gần 38% công suất Có

31

thể nói đây là một điều vô cùng lãng phí về mặt cơ sở hạ ting, Do đó, với các tuyển

bay mới nhằm kết nốiác địa phương có nhiều tiềnăng du lịch với nhau, Bamboo

Airways không những không gây áp lực én cơ sở hạ tng của những cảng hàng không đã quá tải, mà còn góp phin khai thác tối đa tiém năng những địa điểm có hạ ting

hàng không chưa được tận dụng

Hing bay đúng giờ toàn ngành hàng không Việt Nam

Theo số 11 mới nhất từ Cục Hàng không Việt Nam (Cục HKVN), trong thing 7/2019, Bamboo Airways đã thực hiện 1.667 chuyển bay, số chuyển bay đúng giờ là

1.564 chuyển bay, tương ứng với tỷ lệ OTP 93,8%, cao hơn mức chung 86,9% củatoàn ngành hàng không Việt Nam.

'Với con số này, Bamboo Airways là hãng hàng không dẫn đầu tỷ lệ bay đúng giờ toàn.

ngành hing không thing 7 Trước đồ, cũng theo bảo cáo của Cục HKVN, Bamboo

Airways ki Hãng hàng không bay đúng giờ nhất 6 thing đầu năm 2019

Sau 8 thing di vio hoại động, tỷ lệ lấp diy các chuyển bay của Bamboo Airways đạt

trang bình 90% và tỷ lệ cúc chuyến bay an toàn đạt 100% Trong tháng 7/2019,

Bamboo Airways cũng đã chảo đón vj khích thứ 1 triệu đầu tên ti sân bay Phù Cát

(Bình Định)

123 Bài học rút ra cho Tong công ty cảng hàng không VigtNam

Tir việc nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh địch vụ tại các công

hàng không các quốc gia nói trên, có thể rit ra các bài học kinh nghiệm cho Tổng công

ty cảng hàng không Việt Nam như sau

"Thứ nhất: Cơ sở hạ ting như đường sá, giao thông phải được kết nỗi thuận lợi với các

cảng hàng không.

“Thứ hai: Mở rộng quan hệ đối tác công tư linh hoạt và hoạt động hiệu quả.

“Thứ ba: Đảo tạo nhân lực trong ngành hàng không phải được chú trọng.

Thứ tu: Nâng cao chit lượng dich vụ và phục vụ khách hàng.

“Thứ năm: Tổ chức mô hình quản trị linh hoạt.

32

“Các quy trình cung ứng dich vu phải hết sức khoa học và linh hoạt, sao cho bảo đảm4 thuậ

dich vụ được cung cấp trong thời gian ngắn nhấttiện nhất cho khách hang.“Thời gian chờ trong các quy trình cung ứng phải được giảm ở mức tối thiểu.

Thứ sáu: Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

“Chú trọng công tác nghiên cứu và phát triển sẽ giúp các doanh nghiệp nhanh chóng ápdung được các sing kiến, phát minh và ứng dụng được các công nghệ mới trong quátrình phục vụ khách hằng.

Thứ bảy: Cập nhật, đổi mới công nghệ

“Cần thường xuyên đầu t, ning cấp và đổi mới công nghệ phù hop với tinh chất, quy mô và chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn của doanh nghiệp Tận dụng mạng lưới sẵn có, chủ động cung cấp các dịch vụ mới với giá cước hợp lý Lựa chọn công.

nghệ hiện dại, ưu tiên đầu tư có trọng điểm vào các lĩnh vực có hiệu quả cao.

Thứ tim: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang ban sắc riêng.

Khi xây dmg văn hs dosnh nghiệp, cin tạo nên một thương hiệu Khác biệt, đễ nhớ,

ấn tượng không chỉ ong nước mà còn mang tầm khu vực và thgồi

Thứ chín: Có chiến lược phát iển hi trường

Tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị trường tong nước, từng bước mở rộng ra các thị

trường nước ngoài Thiết lập va tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hang da dạng để xây dụng và tạo các mối quan hệ khách hàng

Kết luận chương 1

Nang lực cạnh trình dich vụ tại Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam có thể duy

tr vị tí của Vietnam Aisles một cách lầu đãi và bền vững trên thị trường bằng cách phải tuân thủ các qui định hiện hành của tổ chúc hing không quốc tế ICAO, LATA chit lượng phục vụ tt nhất, giả cước hop lý, cách cung ứng dich vụ thuậniện

Dich vụ tại cảng hing không có những đặc điểm chung của ngành dich vụ, nhưng cũng,có những đặc điểm riêng Tác giả đưa ra được nhóm chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnhtranh dich vụ, bao gi cước dịch vụ; sự khác bín 6 chỉ tigu là: chất lượng dich vụ:

33