Khóa luận tốt nghiệp: Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội

Mục đích nghiên cứu Mục đích của khóa luận là nhằm xác định, phân tích ảnh hưởng của quản trịnguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp khởinghiệp trên

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

“TÁC DONG CUA QUAN TRI NGUON NHÂN LUC TỚI SỰ GAN KET

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : TS BANG THI HƯƠNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN : AN THỊ PHƯƠNG THẢO

MÃ SINH VIÊN : 19051581

LỚP : QH - 2019E - QTKD CLC2

HỆ : CHẤT LƯỢNG CAO

Hà Nội- Tháng 5 Năm 2023

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

“TÁC DONG CUA QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TỚI SỰ GAN KET

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : TS BANG THỊ HƯƠNGSINH VIÊN THỰC HIỆN : AN THỊ PHƯƠNG THẢO

3 : QH - 2019E - QTKD CLC2

: CHẤT LƯỢNG CAO

Hà Nội- Tháng 5 Năm 2023

trên địa bàn thành phố Hà Nội”, bên cạnh sự nỗ lực cố găng của bản thân, em xingửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS Đặng Thị Hương - giảng viênhướng dẫn khóa luận tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo, hỗ trợ và đóng góp những ý kiến

vô cùng sâu sắc cũng như cung cấp những nguồn thông tin khoa học cần thiết giúpbài khóa luận tốt nghiệp của em trở nên hoàn thiện hơn

Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến toàn thé các thầy cô trong ViệnQuản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tìnhtruyền đạt những thông tin, các kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện hỗ trợcho chúng em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu vừa qua

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, người thân và bạn be đã luôn bêncạnh ủng hộ, động viên và tạo điều kiện để em có thể tập trung thực hiện tốt khóaluận tốt nghiệp Và đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn đến các bạn/ các anh/các chị vì đãdành thời gian giúp em thực hiện khảo sát, góp phần cung cấp những số liệu kháchquan giúp em có thé hoàn thành đề tài nghiên cứu

Do giới hạn về kiến thức cũng như khả năng lập luận, bài nghiên cứu khôngthé tránh được những thiếu sót Vì thế em rất mong nhận được sự đóng góp của các

thây, cô đê đê tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

phố Hà Nội” là một công trình nghiên cứu độc lập Các số liệu và kết quả nghiên cứutrong đề tài này là trung thực và hoàn toàn khách quan, không có sự sao chép từ các

đề tài nào có trước Mọi thông tin tham khảo từ nghiên cứu này đều được trích dẫnđầy đủ và cần thận

Nếu không đúng sự thật, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung đề tàinghiên cứu của mình.

Người cam đoan

Thảo

An Thị Phương Thảo

DANH MỤC HINH cssccsssssssssssssssssssssssesssssssessssssscsssssssecssssssecssssssscssssssecsessssecssssanecsssssses iii

PHAN MO DAU Dvecccsssssssssssssscssssssecsssssssecssssssccsssssseccsssssecsesssnscsessanecsesssnsesessassecessasseceesssses 1

1 Tinh cấp thiết của đề tain ccssssssssssssssssssessessessessessessessessessessssecsscssssssesseneens 12.Mục đích nghiÊn C€ỨU <5 << 5 9 9 9 9.9 0000090804 06 3

3.Đối tượng và phạm Vi nghiên cứu -. -°-< s2 s£s££s£sssessessessessess 4

4.Đóng Gop của NGHIEN CỨU œ5 5< 2< S9 9 9.9 9 9 0 0000 50 4

5.Bố cục nghiên €ứu se s£+++©++£Exs©EketrseEvservserkserksersstrssrrssrrssre 5

CHUONG 1: TONG QUAN NGHIÊN CUU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TÁC

ĐỘNG CUA QUAN TRI NGUON NHÂN LUC TỚI SU GAN KET CUA

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP sssccssssssssssssssesssssssessssssseesssssseesssssseesssssses 7

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu - <2 s°ssssssesssessessezssesse 7

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thé Gib c.ccccccccccccccsscsscssessessessessessessessessessessesseees 71.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Vit ÍNGHH 5c St SEtserksrreesreeesks ọ

1.1.3 Khoảng trồng của dé tài nghiÊn CứM 22- 5255: 25+c2xcSxczzzzxrzxrssve2 111.2 Cơ sở ly thuyết về tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết tổchức của nhân viên tại các doanh nghiỆp o5 55G 5556 S5 9595 589565995 12

1.2.1 Khái quát về sự gắn hết với tổ chức - -s-s- se ssccsecsscsscss 121.2.1.1 Khái niệm về sự gan kết với tổ CNARC cececcccccscssesesesvsvsvesesesvsvevessesesesvavevens 121.2.1.2 Vai trò của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sec +cecsa 141.2.1.3 Các thành phan của sự gắn kết với tổ chứ : -+c5++cs+csscssa 151.2.2 Lý thuyết về quan trị nguồn nhân lực 2 s2 se sesessess 161.2.2.1 Định nghĩa quản trị nguôn nhân lực 2- 2 s+ce+x+xcztereerxereered 161.2.2.2 Vai trò của quản trị nguôn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên 17

1.3 Các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu - s5 se = 30

1.3.1 Các gid thuyẾt nghién CỨM cc cctềEề kề EEkE 2 2121121111111 1 re, 30

1.3.2 Đề xuất mô hình nghién le - 2-2-5 2+Se+EE+EE2EEEESEEEEEEkerkerresred 37

CHUONG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ccccccccccr 39

2.1 Quy trình nghién CỨU Go G5 6 5 9 99.99 9 90 9.0 0.0 09 60 39 2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính o <5 <5 55s 5s 54 995 94 s5 40

2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng - << «5< «5< 5< s5 se ss 41

2.3.1 Thiết kế mẫu thang do cho các ĐiẾN 5c 5c E EEEEEEEeEeEtererrred 412.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu và xác định kích thước mẫu 44

2.3.3 Phương pháp xử lý dit lIỆU nh HH HH 45

CHƯƠNG 3: KET QUÁ NGHIÊN CỨU -© -<«ccevccerteeeeeesree 50

3.1 Khái quát chung về các doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn Hà Nội

— ÔÔỒ 50

3.1.1 Khải niệm doanh nghiệp khởi nghi€p - - cà ssseksseeseersse 503.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp khởi nghiệp 2 25e+cz+cs+eezterxereerxee 513.1.3 Tình hình hoạt động của doanh nghiệp khởi nghiỆpD ‹ «+<<s 52

3.2 Kêt quả nghiên cứu về sự gan két của nhân viên với tô chức tại các doanh

nghiệp start up trên địa bàn thành phố Hà Nội ° s-s< << 54

3.2.1 Mô tả mẫu NGHIEN CỨU - 22-522 2E 2EEEE2EE222122121121122111211 221 21xte 543.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang do qua hệ số Cronbach’s Alpha 563.2.3 Phân tích nhân to khám phá EFA w.ccccccccscescsscsscesessveseesssseesessessessessessesseees 593.2.4 Phân tích tương quan PCArSON cccccccccccccescceeseenesene sees tee eeeneeseeenseesseeeas 623.2.5 Phân tích hôi quy đa bien occeccccecccccescesesvessessessessessesseseseeseesessessessessesseees 64

4.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu . -s- 2s se ssssesss=ssessesseessesse 694.2 Giải pháp đối với doanh nghiệp . -°- 5s ©ss©sseescssesserserssesse 74

TÀI LIEU THAM KHẢO - 2° €E+S#€EE+SzeEvvsseEvvzsevvzsserrvrzee 78

;):18090 , ) ẰẬHậH ,,ÔỎ 87

1 EFA Exploratory Factor Analysis | Phân tích nhân tố khám pha

2 KMO Kaiser — Mayer — Olkin

3 ANOVA Analysis of Variance

4 Sig Significance level Mức ý nghĩa

5 SPSS Statistical Package for Social | Phần mềm thống kế cho khoa

học xã hội

Hình 1.1 | Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp 19

4

Hình 1.2 | Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Minh hải và cộng sự ( 2

2020) Hình I3 | Mô hình cua Chew và Chan (2008) 4 Hình 1.4 | Mô hình của Bui Nhat Vuong va Suntrayuth Sid (2020) 26Hình 1.5 | Mô hình của Mai Ngoc Khuong và đồng nghiệp (2020) 27

Trong bối cảnh kinh tế quốc tế đang phát triển và Việt Nam tham gia WTO,

các tổ chức đang đối mặt với cơ hội và thách thức dé nâng cao năng lực cạnh tranhcủa sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu và nhân lực Trong số đó, nhân sự được coi là lợi

thé quan trọng giúp cho các tô chức phát triển doanh nghiệp của mình Đó là một tàisản có giá trị dé giúp đỡ các tổ chức cải thiện khả năng cạnh tranh và hiệu suất của

họ (Dessler, 2019) Do đó sự gắn kết của nhân viên với tô chức trở thành lĩnh vực

được nghiên cứu rộng rãi về nguồn nhân lực trong thời gian gần đây vì tầm quantrọng mang tính thực tiễn của nó đối với những tô chức, doanh nghiệp ngày nay Khinhân viên gắn kết với tổ chức sẽ làm việc chăm chỉ, đóng góp nhiều hơn, và có động

lực cao hơn đề hoàn thành công việc một cách tốt nhất Họ sẽ có trách nhiệm, tự giác,

tận tâm trong công việc và có khả năng thích nghi với môi trường công ty nhanhchóng Ngoài ra, sự gan kết của nhân viên còn giúp tăng khả năng giữ chân nhân viên,giảm tỷ lệ nghỉ việc và chi phí dao tạo nhân viên mới Tat cả những lợi ích này đềugóp phần giúp doanh nghiệp khởi nghiệp tăng cường sức cạnh tranh và bền vững trên

đóng vai trò quan trọng Dựa trên sô liệu nghiên cứu trong vòng hon 50 năm về sự

một cá nhân có sự gắn kết cao, họ không chỉ làm việc hiệu quả và hài lòng với vị trícông việc của mình, mà họ cũng sẽ trung thành với tô chức và có nhiều động lực hơn

để đóng góp cho sự thành công của tô chức (Bamboohr.com) Ngoài chỉ phí, việc cánhân rời bỏ tổ chức còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và hiệu suất công việc của

tô chức Ngược lại, nếu một cá nhân không có sự gan kết với tổ chức, ho sẽ có xuhướng làm việc với nỗ lực tối thiêu, thiếu động lực đóng góp cho tô chức và thậm chí

có suy nghĩ hướng tới việc rời bỏ tổ chức Chi phí dé thay thé một cá nhân có théchiếm đến 50% -60% lương của cá nhân đó với tông chỉ phí trong khoảng 90% -200% (SHRM?) Té nhất, họ có thé mang đến sự hỗn loạn và bất hòa trong đội nhómcủa mình Dù chi I trong 5 (19%) nhân viên đang không có sự gắn kết với tô chức thìđiều đó cũng có thé tạo nên một trở ngại to lớn cho bat kỳ tô chức nào (Mark Marone,

Dale Carnegie 2020).

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thé giới dién ra mạnh mẽ, doanh nghiệp khởinghiệp là cụm từ thường xuyên được nhắc đến và là vẫn đề thu hút nhiều sự quan tâmtại Việt Nam Bên cạnh đó, Việt Nam là một trong những quốc gia khuyến khích pháttriển khởi nghiệp mạnh mẽ, khởi nghiệp được kỳ vọng sẽ tạo ra sự tăng trưởng kinh

tế, tạo việc làm cho cộng đồng và tạo giá trị đáp ứng nhu cầu đa dạng ngày càng tăngcủa xã hội Tinh thần “quốc gia khởi nghiệp” như một động lực mạnh mẽ dé cácdoanh nghiệp phát triển Chính phủ Việt Nam cũng đang nỗ lực hoàn thiện hệ thốngchính sách và triển khai mạnh mẽ nhiều hoạt động hé trợ khởi nghiệp.

1 Gallup, U.S Employee Engagement Reverts Back to Pre-COVID-19 Levels, 2020,

https:/Awww.gallup.com/workplace/321965/employee-engagement-reverts-back-pre-covid-levels.aspx [Truy cap ngày 25/04/2023].

? SHRM, The ‘What’ and ‘Why’ of Employee Engagement, 2009,

https:/Awww.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/whatandwhy.aspx

[Truy cap ngay 25/04/2023

3 Dale Carnegie, Every Manager’s Guide To The Fundamentals of Employee Engagement, 2020,

https://www.dalecarnegie.com/blog/managers-guide-to-employee-engagement-strategies-2/ [Truy

cập ngày 25/04/2023].

doanh nghiệp Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp khởi nghiệp được ảnh

hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng

Việc tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, chính sách thưởng và đánh giá côngbăng, khả năng phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cùng với các hoạt động tạo niềmtin và truyền cảm hứng đều ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên vớidoanh nghiệp khởi nghiệp Điều này cũng đồng nghĩa với việc tìm hiểu các yếu tốảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp khởi nghiệp có thể giúp cácdoanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên và đưa ra các chính sách vàphương pháp quản lý nhân sự phù hợp đề tăng cường sự gắn kết

Chính vì những lý do trên, tác giả chọn “Tac động của quản trị nguồn nhânlực tới sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn Hà

Nội” là đề tài để đi sâu vào khai thác trong khóa luận tốt nghiệp tốt nghiệp lần này

Qua đó, tác giả hy vọng sẽ cung cấp góc nhìn thực tế trong quản lý cho các nhà lãnhđạo của các doanh nghiệp khởi nghiệp đề từ đó lên những chiến lược và kế hoạch phùhợp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, giữ chân người lao động củamình, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của khóa luận là nhằm xác định, phân tích ảnh hưởng của quản trịnguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp khởinghiệp trên địa bàn Hà Nội trong thời gian qua Từ đó, khóa luận đề xuất một số giảipháp tăng cường sự gắn kết của nhân viên, góp phần tăng kết quả kinh doanh của cácdoanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn Hà Nội.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ hai, xây dựng mô hình nghiên cứu phủ hợp đề xác định tác động của quảntrị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp khởi nghiệptrên địa bàn thành phô Hà Nội, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này.

Thứ ba, phân tích tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhânviên tại các doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn Hà Nội dé đưa ra đề xuất dựa trêngóc nhìn thực tế cho các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp có những giải pháp chiếnlược nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đôi tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào tác độngcủa quản trị nguồn nhân lực đến sự gan kết của nhân viên với tô chức trong các doanhnghiệp.

Pham vi nghiên cứu:

Pham vi nghiên cứu bao gồm phạm vi không gian và phạm vi thời gian

Về phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp khởi

nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau tập trung tại khu vực thành phố Hà Nội

Về phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực hiện tập trung trong khoảng thời gian

từ tháng 03/2023 — 05/2023 Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian

1990 đến năm 2022 bao gồm các đữ liệu trong và ngoài nước Dữ liệu sơ cấp đượcthu thập trong khoảng thời gian từ tháng 03/2023 — 05/2023.

Về nội dung: Nghiên cứu tác động của quản tri nguôn nhân lực tới sự gan kêtcủa nhân viên tại doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội

4 Đóng góp của nghiên cứu

của nhân sự trong quá trình phát triển doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc tíchcực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Hơn nữa nghiên cứu đã giúp xácđịnh các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ

đó đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự để tăng cường sự gắn kết này Ngoài ra,cung cấp thông tin hữu ích cho các doanh nghiệp khởi nghiệp trong việc phát triểnchiến lược quản trị nhân sự hiệu quả, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế thị trườngđang phát triển với sự cạnh tranh gay gắt Đồng thời, xây dựng thêm kiến thức vềquản trị nhân sự trong môi trường khởi nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vựcđang phát triển mạnh mẽ như công nghệ thông tin và truyền thông

Trong tong thể, nghiên cứu này đã góp phan tăng cường khả năng cạnh tranh

và hiệu suất của các doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn Hà Nội thông qua việctăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức thông qua quản trị nhân sự hiệu quả

Kết quả của nghiên cứu sẽ giúp các doanh nghiệp khởi nghiệp hiểu rõ hơn vềcách thức mà quản trị nguồn nhân lực tạo ra một môi trường làm việc tích cực dé thu

hút và giữ chân nhân viên tài năng Ngoài ra, nghiên cứu cũng đóng góp vào việc

nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên trongbối cảnh các doanh nghiệp khởi nghiệp đang trở thành xu hướng phát triển mới tạiViệt Nam.

Từ các kết quả của nghiên cứu, các doanh nghiệp khởi nghiệp tại Hà Nội cóthé áp dụng những chính sách và biện pháp cụ thé dé nâng cao sự gắn kết của nhânviên với tô chức, đồng thời cải thiện hiệu suất làm việc và tăng trưởng doanh nghiệp

5 Bố cục nghiên cứu

Khóa luận bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về tác động của quản trịnguôn nhân lực tới sự găn kêt của nhân viên

doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội.

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Sadaf Razzaq và các cộng sự (2017) nhằm tìm hiểu tác độngcủa các phương thức quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên trongngành viễn thông tại Pakistan Kết quả cho thấy rằng các phương thức quản trị nguồn

nhân lực như đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất, tuyển dụng và lựa chọn, truyền

thông nội bộ, cơ hội thăng tiến và tham gia quyết định đều có ảnh hưởng đến sự camkết của nhân viên Ngoài ra, bài nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng cam kết của nhânviên có ảnh hưởng đến hiệu suất của họ, giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho công

ty.

Nghiên cứu của Priyanko Guchait và Seonghee Cho (2010) nhằm mục đíchđiều tra tác động của tám chính sách quản lý nguồn nhân lực đối với ý định rời đi vàkiểm tra hiệu quả trung gian của cam kết tô chức đối với mối quan hệ giữa các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực và ý định rời khỏi nhân viên của một tô chức dịch vụ ở

Ấn Độ Hầu hết các chính sách quản trị nguồn nhân lực trước đây, các nghiên cứudoanh thu của nhân viên đã được theo quan điểm của người quản lý nhân sự Nghiêncứu này đã thực hiện một cách tiếp cận khác và nghiên cứu mối quan hệ này theoquan điểm của một nhân viên Bảng câu hỏi khảo sát Internet đã được sử dụng dé thuthập dữ liệu từ 183 nhân viên làm việc trong một công ty dịch vụ ở Ấn Độ Nghiêncứu không chỉ cho thấy các chính sách quản trị nguồn nhân lực thấp hơn ý định củanhân viên, mà còn cả mối quan hệ này được điều hòa một phan bởi cam kết của tôchức Kết quả nghiên cứu không chỉ hỗ trợ rang các tổ chức nên tập trung vào nhậnthức của nhân viên về chính sách quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức mà còn chỉ

ra rằng nguồn nhân lực nên vượt ra ngoài việc thiết lập các chính sách và thủ tục để

cung câp môi trường làm việc thân thiện với nhân viên.

được thực hiện trong ngành ngân hàng của Nepal Kết quả chỉ ra rằng tình trạng chungcủa mỗi miền quản trị nguồn nhân lực nhiều hơn mức trung bình không được coi làquá cao Nghiên cứu này đã tìm thấy một thực tế thú vị trong một tình huống như vậy

mà mức độ cam kết của việc sử dụng lại có xu hướng tốt hoặc thậm chí tốt hơn mặc

dù chính sách quản trị nguồn nhân lựuc bình thường Tất cả các khía cạnh của chínhsách bảo vệ nguồn nhân lực, chăng hạn như bồi thường/trả lương, đào tạo và phattriển, mô tả công việc, tham gia của nhân viên và đánh giá hiệu suất liên kết tích cực

rõ ràng với tất cả các khía cạnh của cam kết của nhân viên Các chính sách bồi thường,một chiến lược quản lý công việc và quản lý có sự tham gia được viết tốt cũng nhưmột phương pháp hiệu suất hiệu quả, mức độ cam kết của nhân viên sẽ rất cao Tương

tự, nếu các hoạt động dao tạo và phát triển đầu tư vào các hoạt động đào tạo và pháttriển, nhân viên được trang bị mạnh mẽ cho các tô chức Do đó, điều rất quan trọngđối với việc xây dựng và áp dụng các thực hành HRM hiệu quả, lan truyền nhữngrung cảm tích cực cho tất cả các loại nhân viên trong việc tô chức dé đạt được mục

tiêu của công ty.

Bài nghiên cứu của V Deepti và T Sobha Rani (2019) tập trung vào nghiêncứu tác động của đội ngũ nhân viên đã hứng thú vào các công việc của họ đến hiệuquả của các công ty start-up được chọn Nghiên cứu được thực hiện trên một số công

ty start-up được lựa chọn ở Ấn Độ Kết quả của nghiên cứu cho thấy răng việc tăngcường sự hứng thú của nhân viên đối với công việc của họ đã có tác động tích cựcđến hiệu quả của công ty khởi nghiệp Các tác giả đề xuất rằng các công ty khởinghiệp nên chú trọng vào các hoạt động như đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tạo ramột môi trường làm việc tích cực, thúc đây sự tham gia của nhân viên và tăng cườngtrao đổi thông tin dé tăng cường sự hứng thú và động lực của nhân viên Nghiên cứunày cũng đề xuất rằng công ty khởi nghiệp nên tập trung vào việc xây dựng một mô

thương hiệu tô chức đến sự gắn kết của nhân viên thông qua mức đền bù và phúc lợi

trong các doanh nghiệp khởi nghiệp Nghiên cứu được thực hiện trên các doanhnghiệp khởi nghiệp tại Indonesia Kết quả của nghiên cứu cho thấy răng thương hiệu

tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự tương tác của nhân viên thông qua mức đền bù và

phúc lợi Nghiên cứu cũng cho thấy rằng mức đền bù và phúc lợi đóng vai trò quan

trọng trong việc tăng cường sự tương tác của nhân viên Tác giả đề xuất rằng cáccông ty khởi nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu tổ chức mạnh mẽ,

cung cấp mức đền bù va phúc lợi hap dẫn dé tăng cường sự tương tác của nhân viên

và nâng cao hiệu suất của công ty Nghiên cứu cũng cho thấy rang các công ty khởi

nghiệp nên tìm cách thúc đây sự tương tác của nhân viên thông qua các hoạt độngnhư đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tạo ra một môi trường làm việc tích cực vàtăng cường trao đổi thông tin giữa nhân viên

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2020) đo lường hiệu quả của thực tiễn quản

lý nguồn nhân lực đối với cam kết của tô chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Một cuộc khảo sát với 379 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ có trụ

sở tại Hà Nội trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ chỉ ra rằng đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, đánh giá hiệu suất, thù lao, bảo mật công việc, môi trường làm việc

và hỗ trợ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của tổ chức

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào ( 2013) lược khảo

lý thuyết và các nghiên cứu liên quan dé xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tốthực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động vớidoanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Kết quả ước lượng mô hình hồi quy chothấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô

tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanhnghiệp Trên cơ sở kêt quả nghiên cứu, một sô giải pháp được đê xuât nhăm hoàn

doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Như Hiếu và các cộng sự (2020) tập trung vàoviệc đánh giá mức độ sự gan kết của nhân viên với tô chức tại khách san 3 sao tại DaNẵng và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này Nghiên cứu sử dụngphương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi và phân tích thống kê dé thu thập và phântích đữ liệu Kết qua cho thay mức độ sự gắn kết của nhân viên với tô chức tại kháchsạn là trung bình, và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này bao gồm: chế độ đãingộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, mức độ hài lòng với công việc, sự tương tác xãhội trong tô chức và sự hỗ trợ từ lãnh đạo

Nghiên cứu Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan (2020) nhằm tìm hiểunhững yếu tố có ảnh hưởng đến mức độ sự gắn kết của nhân viên Hội Chữ thập đỏvới tô chức trên địa bàn thành phố Cần Thơ Bài nghiên cứu sử dụng phương phápkhảo sát bang bảng câu hỏi và phân tích thống kê dé thu thập và phân tích dit liệu.Kết quả cho thấy nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết của nhân viên là chínhsách đãi ngộ, tiếp đến là mức độ hài lòng với công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp

và mức độ tương tác với đồng nghiệp Các nhân tố khác bao gồm chính sách phúc

lợi, cơ hội thăng tiến, tình cảm giữa nhân viên và lãnh đạo, cơ hội được tham gia cáchoạt động vui chơi, giải trí, văn hóa, thể thao

Nghiên cứu của Hoàng Thị Thùy Dương (2021) sử dụng phương pháp nghiên

cứu phân tích da cấp (multilevel analysis) dé phân tích dir liệu từ 464 nhân viên trong

26 doanh nghiệp đang hoạt động sau M&A Kết quả cho thấy rằng, các yếu tô như sựhài lòng với công việc, cảm giác kỳ vọng được đáp ứng, sự đồng thuận với giá trị của

tổ chức và sự đồng cảm với đồng nghiệp đều có tác động đến mức độ sự gan kết củanhân viên với tổ chức sau M&A

Nghiên cứu của Phan Quốc Tan và Doãn Huy Hiếu (2019) nhằm mục dichphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gan kết của nhân viên y tế với tổ chức tại cácbệnh viện công lập tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện trên mộtmẫu ngẫu nhiên gồm 350 nhân viên y tế tại các bệnh viện công lập trong thành phó

chính sách đối với nhân viên, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp vàlương thưởng với sự gắn kết của nhân viên y tế với tô chức Điều này cho thấy răngcác yếu tố này là quan trọng trong việc duy trì và tăng cường sự gắn kết của nhânviên y tế với tô chức.

1.1.3 Khoảng trống của đề tài nghiên cứu

Điểm mới thứ nhất là sự khác biệt của mô hình nghiên cứu so với các đề tài

trước đó So sánh với những đề tài đã công bố mà tác giả tìm hiệu được, tác giả thấy

rằng chưa có đề tai nào đề cập đến mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tô như tác giả đềxuất Mặc du có sự trùng lặp giữa các nghiên cứu một vài nhân tố nhưng trùng lặp cả

5 yếu tố là chưa có Mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất cũng đã được kiểm tra

thông qua phương pháp nghiên cứu định tính để phù hợp với đối tượng, phạm vi nghiên cứu nên sự khác biệt này vẫn đảm bảo tính tin cậy.

Điểm mới thứ 2 của đề tài nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu Nghiêncứu nay được tác giả thực hiện tại địa bàn thành phố Hà Nội, thủ đô của Việt Nam.Nhìn lại các nghiên cứu trong nước, tác giả thấy rằng đã có những công trình nghiêncứu về dé tài sự gắn kết của nhân viên với tổ chức như nghiên cứu của Nguyễn ThiKim Hiệp về các yếu tô tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệptại Đồng Nai, nghiên cứu của Võ Ngọc Câm Tú tại các doanh nghiệp may tại các khucông nghiệp trên dia ban tỉnh Vĩnh Long, Tuy nhiên, trong phạm vi các tỉnh thành

phía Bắc nói chung và thành phố Hà Nội nói riêng thì chưa thấy một nghiên cứu nàođược công bố mà tác giả tìm hiểu được Vì vậy, thành phố Hà Nội — trung tâm đầunão kinh tế, nơi hội tụ nhiều yếu tố dé trở thành trung tâm khởi nghiệp của Việt Nam

sẽ là nghiên cứu đại diện về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại

các doanh nghiệp khởi nghiệp cho phạm vi các tỉnh thành phía Bắc

Trên đây là những điêm mới của đê tai so với các công trình nghiên cứu trong

và ngoài nước đã được công bô có liên quan đên đê tai này.

chức của nhân viên tại các doanh nghiệp

1.2.1 Khái quát về sự gắn hết với tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức

Cho đến nay, Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được định nghĩa theo nhiều

cách khác nhau và thường không nhất quán, đến nỗi thuật ngữ này có thể trở nên mơ

hồ (Macey và Schneider, 2008a) Từ những năm 1990, khái niệm sự gắn kết nhânviên đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và các tổ chức tư vấn Mỗi địnhnghĩa lại tiếp cận thuật ngữ này theo nhiều khía cạnh khác nhau Đó có thể là mộttrạng thái tâm lý như sự cam kết, tham gia, hoặc cũng có thể là hành vi như hành vicủa nhân viên tô chức (Macey và Schneider, 2008a) hay một kiểu thái độ như hòahợp với đồng nghiệp, cống hiến cho công ty Khái niệm sự gắn kết của nhân viên

(employee engagement) cũng thường bị nhằm lẫn giống với trải nghiệm nhân viên(employee experience) hay sự thỏa mãn của nhân viên (employee satisfaction) Tuy

nhiên chúng hoàn toàn khác biệt.

Các tổ chức trên thế giới đưa ra những góc nhìn về cách sự gắn kết của nhân

viên được định nghĩa trong thực tế Tập đoàn Johnson and Johnson định nghĩa sự gan

kết nhân viên như “mức độ mà nhân viên hài lòng với công việc của mình, cảm thấy

có giá trị, trải nghiệm được sự cộng tác va tin cậy” (Catteeuw et al., 2007 p.152).Theo quan điểm này, Johnson and Johnson đã đề cập đến một mối quan hệ tương hỗ

và điều mà nhà tuyển dụng có thé làm dé thúc day sự gắn kết

Theo Quantum Workplace’, sự gắn kết của nhân viên là “sức mạnh của sự kết

nôi tinh thân và cảm xúc mà nhân viên cảm thây đôi với công việc mà họ làm, với

đội nhóm, va tô chức của minh.” Quan diém này cũng tương tự như quan điêm của

tổ chức Dale Carnegie khi định nghĩa sự gắn kết của nhân viên như “mức độ cam kết

4 Quantum Workplace, What is Employee Engagement? What, Why, and How to Improve It, 2021,

https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/what-is-employee-engagement-definition [Truy cap ngay 26/04/2023].

gắn kết của nhân viên là “khi nhân viên có sự tận tâm và nhiệt tình trong công việc

và ở nơi làm việc.” Tương tự, Deloitte định nghĩa sự gan kết là “khi một nhân viênhài lòng, trung thành và nỗ lực hết mình vì mục tiêu của tổ chức.” Những định nghĩanày có khuynh hướng xem sự gắn kết như một kết quả, một điều xuất phát từ phíanhân viên.

Nhiều nghiên cứu được thực hiện cũng cho thấy sự đa dạng về định nghĩa của

sự gắn kết nhân viên qua từng thời điểm Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết nhânviên là “sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tô chức, khi gắn kết,

họ có thé thé hiện ban thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó.”Kahn cũng nhắn mạnh răng sự gắn kết của nhân viên gồm nhiều khía cạnh và khôngngừng biến động.

Theo Maccy (2008), sự gắn kết đơn giản là “sự hài lòng với công việc hoặctrung thành với tổ chức, thể hiện niềm đam mê và cam kết, sẵn sàng giúp tổ chứcthành công.” Quan điểm này cũng tương tự như của Mercer (2007) khi diễn đạt sựgan kết của nhân viên như “một trạng thái của tâm trí mà nhân viên cảm thấy cóquyên lợi được hưởng trong sự thành công của công ty và họ san sàng và có động lực

dé thực hiện đên mức vượt quá yêu câu của công việc.”

Theo Stephen va Timothy (2015), su gan kết của nhân viên là khi “một cá

nhân tham gia vào công việc với sự hài lòng và nhiệt tình mà họ đang làm.” Tương

tự, IES (2004) định nghĩa sự gan kết của nhân viên là “một thái độ tích cực của nhânviên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức.” Từ đó, nhân viên nhận thức bối cảnhkinh doanh, và làm việc với các đồng nghiệp dé cải thiện hiệu quả công việc vì lợiích của tổ chức

Như vậy, định nghĩa vé sự gắn kết của nhân viên có sự đa dạng, từ tóm tắt và ngắngọn đến miêu tả chỉ tiết Dù vay, sự gan kết nhân viên thường được thé hiện một cáchnhất quán như một điều gì đó từ phía nhân viên, mang lại lợi ích cho tô chức thông

tiêu, giá trị của tô chức.

1.2.1.2 Vai trò của sự gan két của nhân viên với tô chức

Về bản chất, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự cam kết về mặt cảmxúc mà nhân viên cảm thấy đối với t6 chức Đối với một số doanh nghiệp, một quanniệm sai lầm thường thấy đó là sự gắn kết nhân viên chỉ là một yếu tố có thì tốt, thay

vì xem đó như một điều quan trọng cần có Tuy nhiên hiện nay, nhiều tổ chức hiểurằng nhân viên là đòn bay lớn nhất cho sự thành công trong kinh doanh của họ Và92% giám đốc điều hành tin rằng nhân viên có sự gan kết sẽ làm tốt công việc củamình hơn (Quantum Workplace) Với bức tranh của ngành kinh doanh hiện nay vớiday rẫy cạnh tranh, sự gan kết nhân viên đã trở thành một trong những ưu tiên hàngđầu của phần lớn doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp khởi nghiệp vì rấtnhiều lý do, trong đó có một số lý do chính sau đây:

Thứ nhất, sự gan kết nhân viên giúp tăng năng suất làm việc của nhân viên.Nhân viên có sự gắn kết thường có thái độ và hành vi tích cực đối với t6 chức củaminh va tin tưởng vào sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức Điều nảy sẽ khiến họ có xuhướng làm việc chăm chỉ hơn và chủ động hơn để đạt được mục tiêu Nghiên cứu chỉ

ra rằng nhân viên có sự gắn kết sẽ có năng suất lao động cao hơn 17% so với đồng

nghiệp của mình Họ sẽ có xu hướng làm việc siêng năng hơn và nỗ lực trong công

việc (Quantum Workplace).

Thứ hai, sự gắn kết nhân viên giúp nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức và

ít nghỉ việc hơn Nhân viên có sự gắn kết sẽ có sự kiên cường và bền bỉ hơn Họ sẽcùng tô chức vượt qua những giai đoạn khó khăn, giữ cho tô chức phát triển lên caohơn và họ phát triển mạnh trong những giai đoạn 6n định tốt đẹp (Gallup) Điều nàycũng giúp tổ chức có thé tiết kiệm khoản chỉ phí và thời gian cần phải bỏ ra khi timkiêm nhân sự mới phù hợp khi nhân viên của mình nghỉ việc.

của nhân viên phản ánh thái độ và cách họ làm việc với khách hàng, tạo ra trải nghiệm

khách hàng tốt đẹp hơn 72% giám đốc điều hành đồng ý rằng những tổ chức có được

sự gắn kết của nhân viên sẽ có nhiều khách hàng hạnh phúc hơn (QuantumWorkplace).

Thứ tư, sự gắn kết nhân viên giúp tổ chức tăng trưởng tốt hơn Những tô chức

có sự gan kết nhân viên thường có lợi nhuận cao hơn 52% so với những tô chức cùng

ngành (MacLeod và Clarke 2009, McKinsey & Company).).

Như vậy, sự gan kết với tô của nhân viên chức có ảnh hưởng quan trong đến kếtqua của tổ chức Những nhân viên thiếu đi sự gan kết với tổ chức sẽ cảm thay không

co sự gan kết thực sự với công việc của họ và có xu hướng làm việc với công sức tốithiểu Họ có thể không hài lòng với công việc của mình, có xu hướng phàn nàn vớiđồng nghiệp và kéo tinh thần của văn phòng xuống (SHRM) Sự gắn kết nhân viêncàng cao thì lòng trung thành của họ đối với tổ chức càng lớn, từ đó giảm áp lực căngthang do công việc và họ sẽ ít có xu hướng rời bỏ tổ chức hon (Rajendran Muthuveloo

và Raduan Che Rose, 2005).

1.2.1.3 Các thành phan của sự gắn kết với tổ chức

Việc đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thông qua ba thành phần:cam kết thực tế (bên ngoài), cam kết tình cảm (bên trong) và cam kết liên kết (tínhtoàn vẹn) Nghiên cứu đã phân tích mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên với tổchức và hiệu quả làm việc của họ Kết quả cho thấy rằng sự gắn kết của nhân viênvới tô chức có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của họ và tô chức Hơn nữa,các nhân tố như độ tuôi, giới tinh va trình độ học van cting co anh huong dén su gankết của nhân viên với tô chức Nghiên cứu nay đưa ra các kết luận quan trong về tamquan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và nhân mạnh rằng việc tạo ramột môi trường làm việc tốt và thúc day sự gắn kết của nhân viên là rất quan trongtrong việc đạt được hiệu quả làm việc cao (Angle và Perry (1981)

đích phân tích tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đối với cam kết của tổchức và sự hài lòng công việc của công chức ở Hà Nội Mô hình phương trình cấutrúc được áp dụng dé đánh giá tác động của thực tiễn quan lý nguồn nhân lực đối với

sự hài lòng trong công việc và ba thành phần của cam kết tô chức, cụ thể là cam kếttình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy phạm và mối quan hệ giữa các thành phầnnày với sự hài lòng trong công việc Kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực giữa thựctiễn quản lý nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc và ba thành phần của camkết tổ chức Hon nữa, ba thành phần của cam kết tổ chức có liên quan tích cực đến sựhài lòng trong công việc của công chức ở Hà Nội Dựa trên kết quả của nghiên cứunày, một số ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức trong khu vực công được đề xuất

dé tăng cường cam kết tổ chức của nhân viên và sự hài lòng trong công việc

1.2.2 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Định nghĩa quản trị nguôn nhân lực

Trần Kim Dung (2011) định nghĩa quản trị nhân lực là một bộ phận gồm cácyếu tô, bao gồm triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng của việc thu hút, đàotạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực dé đạt được kết quả tối ưu cho cả tô chức vànhân viên Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các quyết định và hành độngquản trị, liên quan đến nhân viên làm việc tại một tô chức (Trần Kim Dung, 2017).Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp tổ chức giữ chân và đạt được nhân lực chuyên môncao, tận tâm làm việc và động lực tinh thần cao Quản trị nguồn nhân lực bao gồm

tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, nuôi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Chúng phù

hợp với nhu cầu của tổ chức (Armstrong, 2008) Quản trị nguồn nhân lực được cảitiễn và áp dụng linh hoạt cho mỗi tô chức Mỗi tô chức có đặc điểm, chiến lược vàmục tiêu riêng Do đó, mỗi tổ chức cần các phương pháp quan trị nguồn nhân lựckhác nhau Morrison (1996) cho thấy rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm triết lýnguồn nhân lực, lựa chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và thưởng và quy tắc mô tảcông việc Pfeer (1998) đề xuất rang quản trị nguồn nhân lực bao gồm ổn định côngviệc, tuyên dụng nhân viên mới, các nhóm tự quản lý và phân quyên trong ra quyêt

cản như chênh lệch lương, mở rộng chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tôchức Trần Kim Dung (2005) nêu rõ rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm 9 khíacạnh, bao gồm xác định công việc và nhiệm vu, thu hút và lựa chon, dao tạo, đánhgiá hiệu suất nhân viên, quan lý lương và phúc lợi, phát triển quan hệ lao động, thống

kê nhân sự, tuân thủ các quy định của pháp luật và khuyến khích thay đồi

1.2.2.2 Vai trò cua quan trị nguồn nhân lực tới sự gan két cua nhân viên

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viênQuản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện độcam kết của nhân viên (Dessler, 2019) Juhdi et al (2013) lập luận rằng "vai trò quantrọng của các thực tiễn quản lý nhân sự như công cụ cho các tổ chức dé khiến nhânviên tham gia và cam kết với công việc của họ bằng cách cung cấp công việc đầy thửthách với các nguồn lực và cơ hội phát triển và quản lý" Mối quan hệ giữa các thựctiễn quản lý nhân sự với độ cam kết của nhân viên và gợi ý của Saks (2006) sử dụngSET để giải thích tác động của độ cam kết của nhân viên đối với các tiền đề, nghiêncứu này ưa thích các mối quan hệ trao đổi tương hỗ giữa các tổ chức thông qua cácthực tiễn quản lý nhân sự vả sự cam kết của nhân viên Theo đó, những nhân viênnhận được và nhận thức được sự phù hợp, quan tâm đến sự nghiệp, sự công bang va

sự hài lòng về các lợi ích từ tổ chức, trong lượt, họ sẽ phản ứng theo cách mang lại

sự cam kết đối với tổ chức

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực tới công tác quản trị nói chungQuản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng củaquản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người

Con người là yếu tố cầu thành nên tổ chức, vận hành tô chức và quyết định sự thành

bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thê thiếu trongđược của tô chức nên quan tri nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng củaquản lý mọi tổ chức Mặt khác, quan ly các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tô

thực hiện vì con người.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,kết qua thông qua người khác Một quản trị gia có thé lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng so đồ tô chức rõ ràng, có hệ thong kiểm tra hiện đại, chính xác Nhưng nhà

quan trị đó vẫn có thé thất bại nếu không biết tuyên đúng người cho đúng việc, hoặckhông biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Đề quản trị có hiệu quả, nhà quảntrị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người kháclàm theo mình (Trần Kim Dung, 2009)

Ngoài ra nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị học họcđược cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, biết cách tìm

ra ngôn nhữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, ( Trần Kim Dung, 2009)

1.2.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.3.1 Tuyên dungTuyền dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá cácứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, dé timđược những người phù hợp bồ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm dap ứng đượcyêu cầu sử dụng lao động của tô chức Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khibao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhậptrong môi trường của tô chức.

Làm sao để doanh nghiệp có thé tuyén dụng được nhân sự có du trình độchuyên môn, năng lực công tác, đáp ứng yêu cầu đối với vị trí tuyển dụng của doanhnghiệp đang cần Chính vì vậy, tuyển dụng nhân sự là khâu vô cùng quan trọng đểtìm người tài, người phù hợp với công việc cho doanh nghiệp Dé quá trình tuyểndụng thành công, mang lại kết quả cao, các doanh nghiệp cần chuẩn bị quy trình có

hệ thống và thực hiện tốt từng khâu trong quy trình tuyển dụng Các khâu trong quatrình được thực hiện trình tự như sau:

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng Thông

báo lý do

Lập kế hoạch tuyên dụng

Phê duyệt kết hoạch

Thông báo kê hoạch năm và chỉ

tiêu nhân sư cho các đơn vi

Đê xuât nhu câu tuyên dụng

Lập kế hoạch thực hiện quý

-Lập và lưu trữ hô sơ nhân sự

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)1.2.2.3.2 Đào tạo và Phát triển

Trong cuốn Human Resource Management của John M.Ivancevich có nêu rakhái niệm Dao tạo và phát triển là các quy trình cô găng trang bị cho nhân viên nhữngthông tin kỹ năng cũng như là hiểu biết về công ty và các mục tiêu của nó Hơn nữa,

dao tạo và phát triển được thiết kế dé giúp nhân viên có thé tiếp tục đóng góp tích cực

bằng cách làm việc đạt hiệu quả tốt Định hướng nghề nghiệp được thiết kế nhămhướng nhân viên theo nhiệm vụ, mục đích và văn hóa công ty Ở một số doanh nghiệp,trước khi đào tạo và phát triển nhân viên thì họ cho nhân viên tìm hiểu về công ty vàloại công việc ma nhân viên đó sẽ phải làm sau nay.

dành cho mọi đối tượng nhân sự, mọi cấp bậc cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp

từ các nhân viên mới cho đến những người kỳ cựu trong công ty

Đào tạo: Quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúpcác nhân viên đạt được những mục tiêu của công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹnăng và khả năng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình địnhhướng hiện tại và giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thé cần cónếu muốn thành công trong công việc Đào tạo giúp nhân viên thực hiện tốt hơn côngviệc hiện tại và đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên mới và cả nhân viên hiệntại Tóm lại, đào tạo là nỗ lực cải thiện hiệu quả làm việc hiện tại hoặc tương lai.

Phát triển: Chuẩn bị tương lai cho các cá nhân Quy trình phát triển chú trọngvào khâu học hỏi và phát triển cá nhân

Một cách dé thé hiện ý nghĩa và tính chất toàn diện của chương trình dao tạo

và phát triển là sử dung mô hình hiển thị về cách thức phát triển chương trình củacông ty Giai đoạn đánh giá các nhu cầu sẽ làm nền tảng dé xây dựng các quyết định

về sau Đánh giá các nhu cầu cần phải đầy đủ, kịp thời và chính xác

Sau khi khâu đánh giá các yêu cầu hoàn tất, các mục tiêu hướng dẫn đưa đếnkhâu tuyên chọn và thiết kế các chương trình hướng dẫn cụ thê và chuyên dụng Nếukhâu đánh giá, tuyển chọn và thiết kế chương trình được tiến hành cần thận thì có thékiểm soát và đánh giá được chương trình dao tạo và phát trién

1.2.2.3.3 Đánh giá và quản lý hiệu quả công việc

Khái niệm Quá trình đánh giá thực hiện công việc là quá trình thực hiện liên tục các bướcxác định, đo lường, và phát triển hiệu quả công việc trong tô chức băng cách liên kết

mục tiêu & hiệu quả công việc của mỗi cá nhân với sứ mệnh và mục tiêu chung của

tổ chức (Dr Herman Aguinis) Mặt khác, theo định nghĩa của John M.Ivancevich,Quản lý hiệu quả công việc là một quy trình mà theo đó các giám đốc điều hành, quảnđốc và giám sát viên sẽ làm việc dé liên kết hiệu quả công việc của người lao động

với mục tiêu của công ty Một quy trình quản lý công việc hiệu quả là cách xác định

và cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc của người lao động.

Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động được sử dụng dé đánh giá xem mộtngười lao động làm việc hiệu qua ở mức nào Có những thuật ngữ khác nhau dùng dénói đến vấn đề đánh giá hiệu quả công việc như: xem xét hiệu quả công việc, xếp loạinhân sự, xếp loại phẩm chất làm việc, thâm định lao động hay đánh giá lao động.Nhiều công ty tiến hành cả hai hệ thống đánh giá chính thức và không chính thức

song song và hỗ trợ lẫn nhau.

Mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc

Phát triển: Từ việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, doanh nghiệp có théxác định được số lượng lao động cần được đào tạo hoặc phát triển lên cấp bậc caohơn Ngoài ra nó cũng giúp xây dựng mối quan hệ hướng dẫn giữa cấp trên và cấpdưới.

Động viên và khích lệ: từ kết quả của quá trình đánh giá có thê khuyến khíchsáng kiến phát triển ý thức trách nhiệm cũng như kích thích sự nỗ lực cố gắng đạthiệu quả công việc tốt hơn

Hoạch định nguồn nhân lực và công việc: kết quả của quá trình đánh giá hiệuquả công việc là đầu vào có giá trị cho danh sách kỹ năng và quy trình hoạch địnhnguồn nhân lực

Thông tin liên lạc: là cơ sở để duy trì việc thảo luận liên tục g1ữa cấp trên và

cấp dưới về các van dé liên quan đến công việc Nhờ quy trình tương hỗ và phản hồi

hiệu quả nên các bên có thé hiểu nhau hon

Sự tuân thủ quy định - quy chế và Pháp luật: Kết quả đánh giá hiệu quả côngviệc có thể được sử dụng như căn cứ pháp ly dé thăng chức, thuyên chuyền, khen

thưởng hoặc sa thải.

Các doanh nghiệp tạo dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tốt

sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được các quyết định đúng dan trong việc phát triểnnhân tài, thăng chức và đề bạt cũng như sa thải lao động Ngược lại, với những doanhnghiệp không xem xét đánh giá một cách công bằng và đưa ra các quyết định đối xử

cho cùng, mục tiêu cần quan tâm nhất trong đánh giá là làm sao cho người lao độnghiểu rang việc đánh giá là có ý nghĩa, hữu ích, công bang và trung thực.

Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Đề đáp ứng các mục tiêu của công ty và tuân thủ theo luật pháp thì hệ thống

đánh giá hiệu quả công việc phải cung cấp những thông tin chính xác và tin cậy.Những công ty có quy trình, hệ thống thì khả năng đưa ra những thông tin chính xác

và đáng tin cậy nhiều hơn Các bước để tạo cơ sở cho một quy trình đánh giá có hệ

thống: Xây dựng các tiêu chuẩn hiệu quả công việc cho mỗi vi trí và tiêu chuẩn đánh

giá; Hình thành những chính sách đánh giá hiệu quả công việc như thời gian nào sẽđánh giá, tần suất đánh giá và ai là người tiến hành việc đánh giá; Yêu cầu nhân viênđánh giá thu thập dữ liệu về hiệu quả công việc của người được đánh giá; Yêu cầunhân viên đánh giá (và cả người lao động trong một số hệ thống) đánh giá hiệu quảcông việc của người lao động; Thảo luận về việc đánh giá với chính người lao động;Đưa ra quyết định và hoàn tất hồ sơ đánh giá

Ngoài ra, để quá trình đánh giá được hiệu quả và công bằng, công ty cần xây

dựng các tiêu chí đánh giá chăng hạn như chất lượng công việc, khối lượng công việc

và thời gian, chi phí dé hoàn tất công việc Bước tiếp theo cần phải hình thành nhữngquy định liên quan đến người tiễn hành đánh giá, thời gian đánh giá và tần suất đánhgiá và truyền thông thông tin đến CBNV để thực hiện theo quy định đã ban hành

+ Nhóm phương pháp quản lý sự thực hiện công việc: Phương pháp ghi chép

- lưu trữ; Phương pháp quan sát hành vi

+ Nhóm phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp so sánh, xếp

hạng; Phương pháp thang đo đồ họa; Phương pháp phân tích định lượng; Phương

pháp đánh giá 360 độ; Phương pháp quản trị theo mục tiêu (OKR, KPIs); Phươngpháp thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.2.3.4 Khuyến khích, tạo động lực làm việc

nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người laođộng Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng củangười lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắnkết nhiều hơn với doanh nghiệp.

Các nhà khoa học chỉ ra rằng, nhu cầu của con người không chỉ giới hạn ởhình thái vật chất mà còn là những nhu cầu về mặt tinh thần; nhu cầu của con ngườingày càng phong phú về số lượng cũng như về chất lượng; đó chính là động cơ, lànguyên nhân thúc đây các cá nhân tham gia vào các hoạt động sản xuất xã hội Đểnâng cao động cơ thúc đây người lao động thì tổ chức phải có hoặc tạo ra những yếu

tố động lực thúc đây (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương 2009), bao gồm:

Tao động lực thông qua kích thích vật chất: Yếu tố vật chất được hiểu là lương

cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội Đây là những yếu tốcon người cần phải có và dùng nó dé thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình Chính

vì vậy yếu tô vật chất được sử dụng như là một đòn bay dé kích thích tính tích cựccủa người lao động.

Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần: Yếu tố tinh thần là những yếu tốthuộc về tâm lý con người và không thé định lượng được: Lời khen, tuyên dương, sựkiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánhgiá cao.

Tạo động lực qua kích thích tinh thần gồm 2 hình thức chủ yếu:

+ Tại động lực thông qua công việc: Đối với người lao động, công việc lànhững hoạt động mà tô chức giao cho và phải có nghĩa vụ hoàn thành Nếu người laođộng được phân cho công việc rat quan trong, phù hợp với trình độ chuyên môn, sởthích thì họ sẽ có hứng thú dé làm việc và có trách nhiệm với kết quả công việc Tuynhiên, nếu giao cho họ những công việc đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệmhơn so với công việc hiện tại thì họ sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn hơn

+ Tạo động lực thông qua môi trường làm việc: Bao gồm môi trường tự nhiên,môi trường tâm lý, môi trường văn hoá Việc tạo điều kiện thăng tiên cho người lao

đối với cá nhân của người lao động Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhằm tạođộng lực cho người lao động đóng một vai trò quan trọng Khi được làm việc trongmôi trường thuận lợi người lao động sẽ cố gắng phan đấu, tinh thần thoải mái và độnglực làm việc sẽ tăng lên.

1.2.2.3.5 Lương thưởng và chế độ đãi ngộLương thưởng

Khái niệm: Lương thưởng là một chức năng trong quản trị nguồn nhân lựcnhằm thanh toán mọi loại thù lao cho các cá nhân đổi lại cho công sức lao động mà

họ bỏ ra dé hoàn thành nhiệm vụ của công ty Những người lao động trao đôi sức laođộng và lòng trung thành để có được mức lương thưởng tài chính hoặc phi tài chính(lương, phụ cấp, các dịch vụ, tuyên đương khen thưởng ) Lương thưởng tài chính

có hai loại trực tiếp và gián tiếp

+ Lương tài chính trực tiếp: Bao gồm mức lương mà người lao động đượchưởng đưới hình thức tiền lương, tiền công, tiền thưởng hoặc hoa hồng

+ Lương tài chính giản tiếp, hoặc phụ cấp: Bao gồm tất cả những khoản thù

lao tài chính ngoài lương tài chính trực tiếp như phụ cấp cho kỳ nghỉ, những loại bảohiểm khác nhau, các dịch vụ như chăm sóc trẻ em, người lớn tuổi

+ Các khoản thưởng phi tài chính như tuyên dương: thể hiện sự tôn trọng và

khen thưởng đều có sự ảnh hưởng rất lớn đến động lực, năng suất và hiệu quả hoạt

động quản trị nguồn nhân lực

- Các hình thức chi trả

Người lao động có thể được trả lương theo giờ làm việc, theo sản phẩm họ làm

ra, theo kỹ năng, theo năng lực hay theo tất cả những yếu tố trên.

+ Mức lương cố định

+ Trả lương theo gid+ Chỉ trả đa dạng: lương bồng khuyến khích+ Chỉ trả theo năng suất thời điểm

+ Chỉ trả dựa trên yếu tố con người (trả lương dựa trên kỹ năng, trả lương dựa

dựa trên năng lực)

+ Trả lương cho nhân viên cao cấp

Chính sách và phúc lợi cho người lao độngTrả công lao động có tính tài chính gián tiếp được gọi là các khoản phúc lợi

và dich vụ Nó có thé được coi là tất cả các khoản thưởng và dịch vụ do chủ sử dụnglao động cung ứng, chứ không han là tiền công hay là lương Bao gồm các loại như:thanh toán BHXH theo quy định của luật pháp, Bảo hiểm tư nhân, và các kế hoạchnghỉ hưu, thanh toán cho thời gian trên thực tế đã không làm việc (ngày phép hưởnglương ngoài quy định của pháp luật), các khoản tiền mặt, cổ phiếu (ESOP) chứ không

là các khoản thưởng trên cơ sở việc hoàn thành công việc, các chi phi cho các dịch

vụ như trợ cấp ăn uống, đồng phục, đi lại

- Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp, tổchức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thê là: các loại bảođảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

+ Bảo hiểm thất nghiệp (BHTN): Bảo hiểm thất nghiệp được tao ra theo những

mục tiêu sau: Tạo thu nhập tiền mặt theo định kỳ cho cán bộ nhân viên trong thờigian ngắn bị thất nghiệp miễn cưỡng; Giúp người thất nghiệp tìm công việc mới khác;Giúp cho các chủ doanh nghiệp ôn định vấn đề lao động, việc làm; Làm cho ôn địnhnguồn cung lao động bang cách cung ứng phúc lợi dé những người lao động có taynghề, có kinh nghiệm không bị buộc phải tìm các công việc khác trong khi thất nghiệpngắn hạn

+ An ninh xã hội (BHXH): Nhân viên (Người lao động và chủ sở hữu lao động

đã có kế hoạch đóng thuế trang trải cho các khoản thanh toán cho việc hưu trí mà mỗinhân viên sau đó sẽ nhận được theo chương trình bảo hiểm tự cấp

+ Trả công lao động (BHYT): Người lao động phải chịu các chi phí do ốm đau

hoặc tai nạn liên quan đến công việc được nhận mức bảo hộ tai chính từ các phúc lợi

“trả công lao động”.

nghiệp cũng đưa ra các phúc lợi của doanh nghiệp mình một cách tự nguyện tùy vào

khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo doanh nghiệp đó.

Thông thường ở các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ có những phúc lợi tự nguyện như sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểmmat khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí+ Trả lương cho những thời gian không làm việc: Là những khoản tiền trả chonhững thời gian người lao động không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy địnhcủa pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch

Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: Nhằm trợ giúp người lao động do lịch làmviệc linh hoạt như tông số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần

ít hơn quy định hay chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt; hoặc chia sẻ côngviệc do tô chức thiếu việc làm

+ Các dịch vu cho người lao động: Ưu đãi giảm giá sản phẩm cho nhân viên

(gia rẻ hơn mức gia bán thông thường) hay các phương thức thanh toán ưu đãi so vớikhách hàng như trả góp, vay lãi suất thấp hơn niêm yết, ; Mua cổ phan của công tyvới giá ưu đãi; Giúp đỡ tài chính từ tổ chức (cho người lao động vay một khoản tiềnnhằm giúp họ mua một số tai sản giá trị như nhà, xe ô tô, và khoản tiền bay trả lại

cho tổ chức dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ; Các trợ cấp về

giáo dục đảo tạo; Dịch vụ giải trí, các câu lạc bộ thể thao giải giá, các chương trình

da ngoại, du lịch, nghỉ mat; Thư viện, phòng đọc sách, khu vực giải lao có kèm đồuống miễn phí ; Các dịch vụ chăm sóc người già, trẻ em; Các hỗ trợ về nhà ở, trợcấp đi lại

1.2.3 Các nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết

của nhân viên

Nghiên cứu của Nguyễn Minh Hải và cộng sự (2020) nhăm mục đích xác địnhmức độ ảnh hưởng của quản trị nguôn nhân lực đên sự găn kêt với tô chức của nhân

cứu được thực hiện với phương pháp khảo sát mẫu ngẫu nhiên đối với 265 nhân viên

tại bệnh viện, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực

và sự gan kết với tô chức Kết quả cho thấy, quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng

đáng kê đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, và các yếu tô quản trị nguồn nhân

lực như hỗ trợ công việc, phát triển nghề nghiệp, tôn trọng và công bằng đối xử cóảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu cũng đưa

ra những đề xuất và giải pháp dé nâng cao quản trị nguồn nhân lực và tăng cường sựgăn kêt với tô chức của nhân viên.

Đánh giá và giám sát kết

quả công việc

Tuyển dung và thuê lao

động

Sự găn kết của nhân

viên với tô chứcĐảo tạo và phát trién

Lương và phúc lợi

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Minh Hải và cộng sự ( 2020)

Nguồn: Tạp chí công thương,2020

tiễn quản trị nguôn nhân lực đên sự cam kết với tô chức và ý định ở lại của nhân viên.

Bằng cách khảo sát 357 nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia tại Malaysia,

các tác giả đã sử dụng mô hình đa biên đê phân tích môi liên hệ giữa các biên nghiên

cứu Kết quả cho thấy rằng các thực tiễn quản trị nhân sự như đào tạo và phát triển

nhân viên, hỗ trợ từ nhà quản lý và sự công bang trong quá trình thăng tiến đều có tác

động tích cực đên sự cam kêt của nhân viên với tô chức và ý định ở lại Bên cạnh đó,

mỗi liên hệ giữa các biến này cũng được tìm thấy khác biệt theo giới tính và tình trạng

hôn nhân của nhân viên Tác giả kết luận rang các thực tiễn quản trị nhân sự có thể

tác động đên sự cam kêt của nhân viên với tô chức và ý định ở lại, đặc biệt là đôi với

những nhân viên có nhu câu tăng trưởng nghê nghiệp và công việc.

đích xem xét tac động của các thực hành quản tri nguồn nhân lực đến độ cam kết củanhân viên và vai trò điều tiết của giới tính và tình trạng hôn nhân Nghiên cứu này đã

sử dụng một mẫu gồm 320 nhân viên làm việc tại ngành ngân hàng ở Việt Nam Kếtquả cho thấy rằng các thực hành quản trị nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo và pháttriển, chính sách phúc lợi, thăng tiến nghề nghiệp và công bằng trong đánh giá hiệusuât, có tác động tích cực đên độ cam kêt của nhân viên

Tuyến dụng và chon

lao dong’ - Thu nhập

“Kinh nghiệm làm việc Dao tạo

Sự hăng hái

Đánh giá hiệu

quả làm việc

Trao thưởng và Quản trị nguồn Tex Sự gan kết của

ghỉ nhận nhân lực Hy nhân viên

Phát triển

Tình trạng hôn

nhân nghề nghiệp

Hình 1.4 Mô hình của Bui Nhat Vuong và Suntrayuth Sid (2020)

Sự tham gia của nhân viên

Chia sẻ thông tin

khảo sát tác động của các thực hành quản trị nguồn nhân lực đến động lực và lòngtrung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Bài nghiên cứu này

đã sử dụng phương pháp khảo sát điều tra đề thu thập đữ liệu từ 231 nhân viên đanglàm việc trong các doanh nghiệp ở Hà Nội Bang cách sử dụng mô hình hồi quy tuyếntinh đa biến, tac giả đã phân tích tác động của các yếu tố quan trị nguồn nhân lực, baogồm khả năng phát triển nghề nghiệp, công bằng trong việc trả lương, hỗ trợ từ đồngnghiệp va quản lý, phúc lợi và đào tạo, môi trường va điều kiện làm việc đến độnglực và lòng trung thành của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thực hànhquản tri nguồn nhân lực đều có tác động tích cực đến động lực và lòng trung thànhcủa nhân viên.

khả năng phát triển ¬

lòng trung thành của

Hỗ trợ từ đồng nghiệp và _

auan lv

Phúc lợi và dao tạo a

Môi trường và điều kiện làm

Hình 1.5 Mô hình của Mai Ngoc Khuong và đồng nghiệp (2020)1.3 Các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu

1.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu

Rât nhiêu nghiên cứu đã chỉ ra nhiêu yêu tô tác động tới sự găn kêt nhân viên Qua những mô hình nghiên cứu về nhân tô tac động tới su gan kêt của nhân viên với

tô chức, tac gia thay có sự khác biệt cơ bản giữa hai nhóm nhân tô trực tiêp và nhân