Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Traphaco

Doanh nghiệp nào hiểubiết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cau và thị hiểu khách hàng so với đối thủcạnh tranh, biết dành thé chủ động với người cung cấp các nguồn hang và tận dụng

e MỤC LỤC

.:ốố.Ẽ eee e nett teeter reer ett eee eaaaaaaeeeeeeeeeeeeeeeeeeeetgeeeeeeenenennaeeeeees

F):80099:10A4I5áy 11 i

Oe ee ee nnn nn eter etree ered aaa aee ee ee esas eee ee eee eetteeeeeneneaaaaaaeaeeees

ANH MỤC CAC BANG 2 seeesssessssessssesssneessneeesnecssneessneessneesseesneesneeesneeeses iii

FI:0i0i99.1eìì) 0n iv(90001 1Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CANH TRANH VA NANG LUC CANH

I):Ÿ.9\Ìsc::ađầađiảiẳiiaẳdẳaiaẳdẳdẳđaiaẳidaitiiddddddầäaảả - 6

1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh + c1 131332 1E xrreerss 6

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các loại cạnh tranh -¿-¿ : s+s+x+s+x+x+xzxees 61.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh . - 2S tt x23 S353 E3E3E5E5E5E1E2E2E2E2155E3EEExe2 6

1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh - - - SE S SE SE SE SE SE SE 3x52 7 1.1.2 Các thủ pháp cạnh tranh ¿+ 2 3321113321111 1358131511 15811 5111 xeE 10

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao năng

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiỆp - -. 5+ ++<++*cc<+s 18

1.1.3.2 Một số các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 181.1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21

1.2 Các tiêu chí đánh giá nang lực cạnh tranh .- -.- 6S sseersse 21

1.2.1 Thị phan oceccceccccccccccccccccsccscscscsecsescsscscscssecsvsssecsvsvsesscsvssessvsssessvsvseeeseseeees 211.2.2 Năng suất lao dOng oo.cececcescecsccscscsscsescscsscscscssssesvssecscsvsucetsvsesessvsvseesseeeeees 23

1.2.3 Tình hình tai chính — hiệu quả hoạt động kinh doanh 23 1.2.4 Uy tín của doanh nghiỆp 2c S2 12 *2 11111 1113111111111 re 25

IS ái ván - 25

1.3 Những nhân tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh -: 261.3.1 Nhóm nhân tổ thuộc bản thanh doanh nghiệp - - 5 2 s2 +52 261.3.1.1 Khả năng về tài chính - 52 SE 2E 2EEE2EEE12EEEE2E E12 Ekrree 26

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƯƠNG ĐỨC HÙNG

NANG CAO NANG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY CO PHAN

TRAPHACO

Maso: 603405

LUAN VAN THAC SY QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HỌC: PGS.TS TRAN ANH TAI

Hà Nội — 2011

e MỤC LỤC

.:ốố.Ẽ eee e nett teeter reer ett eee eaaaaaaeeeeeeeeeeeeeeeeeeeetgeeeeeeenenennaeeeeees

F):80099:10A4I5áy 11 i

Oe ee ee nnn nn eter etree ered aaa aee ee ee esas eee ee eee eetteeeeeneneaaaaaaeaeeees

ANH MỤC CAC BANG 2 seeesssessssessssesssneessneeesnecssneessneessneesseesneesneeesneeeses iii

FI:0i0i99.1eìì) 0n iv(90001 1Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CANH TRANH VA NANG LUC CANH

I):Ÿ.9\Ìsc::ađầađiảiẳiiaẳdẳaiaẳdẳdẳđaiaẳidaitiiddddddầäaảả - 6

1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh + c1 131332 1E xrreerss 6

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các loại cạnh tranh -¿-¿ : s+s+x+s+x+x+xzxees 61.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh . - 2S tt x23 S353 E3E3E5E5E5E1E2E2E2E2155E3EEExe2 6

1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh - - - SE S SE SE SE SE SE SE 3x52 7 1.1.2 Các thủ pháp cạnh tranh ¿+ 2 3321113321111 1358131511 15811 5111 xeE 10

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao năng

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiỆp - -. 5+ ++<++*cc<+s 18

1.1.3.2 Một số các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 181.1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21

1.2 Các tiêu chí đánh giá nang lực cạnh tranh .- -.- 6S sseersse 21

1.2.1 Thị phan oceccceccccccccccccccccsccscscscsecsescsscscscssecsvsssecsvsvsesscsvssessvsssessvsvseeeseseeees 211.2.2 Năng suất lao dOng oo.cececcescecsccscscsscsescscsscscscssssesvssecscsvsucetsvsesessvsvseesseeeeees 23

1.2.3 Tình hình tai chính — hiệu quả hoạt động kinh doanh 23 1.2.4 Uy tín của doanh nghiỆp 2c S2 12 *2 11111 1113111111111 re 25

IS ái ván - 25

1.3 Những nhân tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh -: 261.3.1 Nhóm nhân tổ thuộc bản thanh doanh nghiệp - - 5 2 s2 +52 261.3.1.1 Khả năng về tài chính - 52 SE 2E 2EEE2EEE12EEEE2E E12 Ekrree 26

1.3.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật, quy trình, công nghệ sản xuất - 271.3.1.3 Nguồn nhân lực - 52k S22ESE2EEE12EE2121171211212112121111 111.1 27

1.3.1.4 Hoạt động Marketing c1 2n 112 SH SH TH kệ 28

1.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phat triỂn - 2 2 +SE*+E£EeEzEzEerxrxez 281.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp . - 2 5 +c+cz+s+£+£zcxz2 291.3.2.1 Tình hình, xu thế kinh tế toàn cầu -:-¿-¿ +2 + E+E+E+E+E+E2E£E£E£EzEsse2 29

1.3.2.2 Các chính sách của chính phủ - - c1 ngư 30 1.3.2.3 Ngành kinh doanh - + 2111833321111 11139511 1111555111111 1 re 30

1.4 Một số đặc điểm của ngành Dược Việt Nam và sự cần thiết nâng cao năng lực

cạnh tranh: - + c1 222222311111 11111111 1111559555111 11 1k1 11k key 34

1.4.1 Thực trạng của ngành dược phẩm Việt Nam -ccc<<<<<<5 341.4.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh -:-:s+¿ 40Chương 2: THỰC TRẠNG NANG LỰC CẠNH TRANH CUA TRAPHACO 422.1 Tổng quan về Traphaco - + 2 +SE+E+EE2E£EESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrkrree 422.1.1 Giới thiệu sơ lược về ii) 1B 422.1.2 Hệ thống tô chức quản lý của công ty ¿- 5c StctctsEsrxererreeg 442.1.3 Đặc điểm kinh doanh của công ty -:- ¿©s+52+E+EE+EeEzEerxzrerxsree 452.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ

phần Traphaco -¿- + 52+s9S22E9EE2E521211215212152121271212712171211121112111 211 e6 492.2.1.Cơ cấu sản phẩm của công ty ¿2 S221 2121121211111 te 49

2.2.2 Năng lực sản xuất (vốn, công nghệ, nguyên liệu, nhân lực, quan ly) 55

2.2.3 Hệ thống phân phối ¿- ¿+52 2+22+2E22E22E22EEEE22123221212122121221e 2x2 62

2.2.4 Chính sách nhà nƯỚC - - 5 1122211112511 1159111151111 9 11kg ng re 64 2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh Traphaco trong thời gian qua - 64

2.3.1 Về thị phần và tốc độ tăng thị phần - ¿2 ©2+E+E£++E£EeEzEzrersreee 642.3.2 Về chất lượng sản phẩm - + 2 +SE+ESEE2EEEEEE2EEE121E212121212121 2 xeE 672.3.3 Về chính sách giá cả S2 1E SE 1EE5E12151211111121111111 111111 tk 682.3.4 Về năng suất lao động - + 2 2E E21 1EE21215121121211111111 111111 1x6 712.3.5 Về hiệu quả kinh doanh + 2© + SE2E£E£EEEE2EEEEEEEEEEEEEEErrerrrkes 72

Chương 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP CHỦ YÊU NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CUA TRAPHACO ¿5252 2222 E2 EEsrrrrrree 773.1 Ma trận SWOT của Traphaco tại thị trường dược phẩm Việt Nam 77

3.1.1 Những cơ hội thuận lod - c 1 111321113111 151511 1511115111 EExeE 77 3.1.2 oi nn n AA 77

3.1.3 Những điểm mạnh -:- 2: 25£2S22E2EEEEEEEEEE2E2231212122122121221 te 773.1.4 Những điểm yếu - 25-22 E219E21E2121221212712111212111 11c re 783.2 Phương hướng phát triển của Traphaco trong thời gian tới - 783.2.1 Dự báo về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Traphaco trong thời

3.2.2 Định hướng phát triển của Traphaco trong những năm tới S03.3 Một số giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco 823.3.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm đúng đắn c.cccccc 823.3.2 Củng cố, mở rộng thị trường hiện tai và tìm kiếm phát triển thị trường mới 853.3.3 Xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm - ¿2-5 552 873.3.4 Day mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật va chuyên giao

3.3.5 Tăng cường đào tạo va sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực 913.3.6 Day mạnh công tác tiếp thị và xuất khâu oo cecccccceceseesesessesesseseeseseeseesees 943.3.7 Giải quyết tốt van đề bảo đảm nguồn nguyên liệu dé chủ động sản xuất 953.3.8 Da dạng hóa các kênh huy động vốn dé đảm bảo nguồn lực tài chính cho

đầu tư -c 2c t2 12212122121212112121212121212111211121112121211111 re 96 3.3.9 Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiỆp . 55 55<cc<+<++<+2 98

3.3.10 Tiết kiệm chi phí sản xuất, đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm 99KẾT LUẬN oiceeccccccccsesescssssscescssscescsssesssecscscesecscsscscscscscssseescecststessassteeeacsees 100TÀI LIEU THAM KHAO 5: 2 222222222322 EEEEEEEEEEEEEEEEEErErkrrrrres 102

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

ge Nguyên nghĩa

SIT | Từ viet tat Tiếng Anh Tiếng Việt

| CBCNV Can bộ công nhân viên

Consumer Price ok er en ay

2 CPI Index Chi sô giá tiêu dùng

CTCP Công ty cô phần

4 DBT Công ty cổ phan dược phẩm Bến Tre

Công ty cỗ phần dược phẩm Cửu

5 DCL Long

6 DHG Công ty cô phan được Hậu Giang

7 DMC Công ty cô phân xuât nhập khâu y tê

Good deliver ¬ aka pA kia

11 GDP Practices Thực hành tot phân phôi thuôc

Gross domestic H Ạ ore

12 GDP product Tông thu nhập quôc nội

GLP Good Laboratory | An toàn chat lượng phòng thí nghiệm

13 Practice GLP

14 GMP Good Manu ACfMrIng Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt

ratice

Good Pharmacy ky ee pk

15 GPP Practices Thực hành tot quan ly nha thuôc

16 GSP Good Storage Thực hành tốt bảo quản thuốc

20 LDV Công ty cổ phần dược Lâm Đồng

21 LNST Lợi nhuận sau thuế

22 MKP Công ty ee pham

23 MPI Medical Price Index Chỉ sé giá thuốc và được pham

24 NSLĐ Năng suất lao động

25 OPC Công ty cổ phần OPC

26 OTC Over-the-counter Thị trường thuốc bán lẻ

27 R&D Tanloom and Nghiên cứu va phát triển

28 ROA Return On Assets Hệ sô thu nhập trên tài sản

20 ROE Return On Equity Hệ số thu nhập trên vốn cô phan

30 SPM Công ty cô phần S.P.M

31 TRA Công ty cổ phần Traphaco

32 USD Đô la Mỹ

33 VN Việt Nam

34 WHO Oreanization Tổ chức y tế thé giới

35 WTO World Trade Tổ chức thương mai thé giới

Organization

1

DANH MỤC BANG

Số hiệu STT bảng Tên bảng Trang

1 Bang 2.I | Doanh thu theo từng nhóm hang 50

2 Bảng 2.2 | Lợi nhuận gộp theo từng nhóm hang 51

3 Bảng 2.3 | Doanh thu va lợi nhuận gộp cua hàng tân dược 33

4 Bảng 2.4 | Doanh thu và lợi nhuận gộp của hàng đông dược 54

5 Bang 2.5 | Doanh thu của Traphaco 65

6 Bảng 2.6 | Thị phan của các công ty được năm 2009 66

7 | Bang2.7 | So sánh loi thé về hệ thông phân phối của OPC va| 67

Traphaco

8 Bang 2.8 | Bang giá ôn định của một số mặt hang Traphaco 69

9 Bảng 2.9 | Năng suất lao động 71

10 | Bảng 2.10 | Chỉ số về hiệu quả hoạt động kinh doanh 72

11 | Bảng2.1I | Chi số về cơ cầu nguồn vốn 73

12 | Bảng 2.12 | Chỉ số về kha năng thanh toán 73

13 | Bang 2.13 | Chi số về khả năng sinh lời 74

14 | Bang 2.14 | So sánh một số chỉ tiêu của 3 DN dau ngành dược năm |_ 74

2010

15 | Bảng 2.15 | Tình hình tăng trưởng và hoàn thành kế hoạch của OPC |_ 75

và Traphaco năm 2010

16 | Bảng2.16 | Tình hình hoạt động kinh doanh của một số doanh 75

nghiệp duoc đã niêm yết năm 2010

iii

DANH MỤC HÌNH

STT SP niu Tén bang Trang

1 Hình 1.1 | Mô hình 5 áp lực của M.Porter 19

2 Hình 2.1 | Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cô phần Traphaco 44

3 Hình 2.2 | Cơ câu doanh thu theo từng nhóm hàng 50

4 Hình 2.3 | Cơ câu lợi nhuận gộp theo từng nhóm hàng 51

5 Hình 2.4 | Co câu nguồn nguyên liệu sử dụng 58

IV

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến đổi

để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Sự cạnh

tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh tranh có hiệu

quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước mà cả với cáchãng tư bản nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ Trong nền kinh tế thi trườngcủa một quốc gia nói riêng và trên toàn thé giới nói chung, van đề cạnh tranh khôngphải là van dé mới nhưng nó luôn là van đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến

thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng.

Đối vơi cac doanh nghiệp ngành dược, khi Việt Nam gia nhâp AFTA vaonăm 2006, gia nhập WTO năm 2007, sự canh tranh nay cang tro lên khôc liệt hơn.Năng lực cạnh tranh của ngành được Việt Nam còn thấp, đang ở cấp độ 2,5 — 3 theocấp độ phân loại ngành dược của WHO Cấp độ cao nhất theo phân loại này là 4(Sản xuất được nguyên liệu và phát minh thuốc mới), ngành dược Việt Nam chỉ

mới sản xuất được thuốc gốc, xuất khẩu được một số dược phẩm, đa số phải nhập

khâu Khi chính thức gia nhập WTO, việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một sốdòng thuế sẽ là thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất được phẩm trong nướctrong việc cạnh tranh với thuốc nhập khẩu từ nước ngoài

Số lượng doanh nghiệp dược Việt Nam tính đến năm 2010 ước chừng

khoảng 200 DN nhưng quy mô còn nhỏ (về vốn và nhà xưởng), chủ yếu sản xuất

thuốc phô thông và phân phối (TP Hồ Chí Minh và Hà Nội chiếm hơn 50% tong sốnhà thuốc tư nhân trên toàn quốc) còn nhiều trùng lặp dẫn tới cạnh tranh cao trong

thị trường nội địa Ba năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cạnh tranh với các DN

nước ngoài ngày càng cao Số lượng DN nước ngoài đăng ký kinh doanh tại VNtăng từ hơn 300 năm 2007 lên gần 500 DN năm 2010 Năm 2010, Việt Nam có 5

DN Đông dược có nhà máy đạt chuân GMP Hầu hết các cơ sở còn lại không đủđiều kiện để chuyển đổi với hạn cuối năm 2010, và có nguy cơ sẽ phải giải thể

Nhìn về góc độ cạnh tranh, đây là tín hiệu tốt cho các DN Đông dược lớn, đã đạt

chuẩn Nếu Bộ Y tế không thay đổi các tiêu chuân GMP cho phù hợp với đặc thùngành sản xuất Đông dược và lùi thời hạn áp dụng GMP đến năm 2015, phân khúcnày sẽ có nhiều thay đổi trong năm tới Hơn 400 đơn vị sản xuất nhỏ tư nhân sẽ bịgiải thể hoặc chuyển đổi sản xuất cho 5 DN đạt chuẩn Giảm số lượng DN nhưngquy mô sản xuất sẽ lớn hơn sẽ khiến cho cạnh tranh trong ngành không kém phần

gay gắt.

Đứng ở góc độ doanh nghiệp dược phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi

dé doanh nghiệp tự khẳng định vi trí của mình trên thị trường, tu hoan thiên ban thân

dé vươn lên dành ưu thé so với các đối thủ cạnh tranh khác Doanh nghiệp nào hiểubiết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cau và thị hiểu khách hàng so với đối thủcạnh tranh, biết dành thé chủ động với người cung cấp các nguồn hang và tận dụngđược lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ ton tai, ngược lại doanh nghiệp không cótiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại.Đối voi công ty cô phần Traphaco cũng vậy, cho du hiên tai san phầm cua công ty đã

có một vị trí khá 6n định trên thi trương dược phâm, nhưng van dé làm sao dé nângcao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thực sự là một vấn đề thiết yếu, đóng mộtvai trò cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển công ty

2 Tình hình nghiên cứu:

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnhtranh cũng như hệ thống phân phối về một số loại hàng hóa, dịch vụ Việt Nam trướcnhững thay đôi của thị trường trong nước và quốc tế, có thé kê đến nghiên cứu củamột số tác giả sau:

- Nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam (Ủy banquốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, 2002) Với nội dung chính bàn về các nền kinh

tế trên thế giới đều tập trung cho việc cạnh tranh động, nghĩa là mang đặc thù trithức, công nghệ Với các lợi thế tĩnh hiện tại về lao động giá rẻ, tài nguyên phongphú , VN cần phải làm rất nhiều việc dé tăng cường sức cạnh tranh trên thị trườngthế giới

- PGS.TS Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tháng 5 — 2009 Chi ra các hạn chế trong

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như : Công nghệ, nguyên vật

liệu, sự yếu kém về thương hiệu, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và

xúc tiễn thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế Căn cứ vào

đó đưa ra gói 5 giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (Viện nghiên cứu quản lý kinh tế

Trung ương, 2010) Báo cáo đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt Nam những

năm qua chủ yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng, đặc biệt là vi tríđịa lý và đặc điểm dân cư Đã đến lúc, Việt Nam phải tạo dựng được các lợi thếcạnh tranh mới, đặc trưng Và một số đề xuất cụ thể cho một vài năm tới : Việt Namcần tiếp tục đây mạnh cải cách thé chế, cần phát triển các cụm ngành, lay cumngành làm trung tâm của van đề cải cách

- TS Lê Đăng Doanh, Những nút thắt trong phát triển năng lực cạnh tranh tại

Việt Nam, tháng 12 - 2010 Cụ thé là những hạn chế về kết cấu hạ tầng, điện, nguồn

nhân lực, thé chế, thủ tục hành chính, cơ cấu nền kinh tế

- Bộ Kế hoạch và đầu tư “trần tình” về thực trạng nên kinh tế, tháng 12 —

2010 Bộ đã chỉ ra nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng chưa bền vững, ngày càngphụ thuộc tăng vốn đầu tư, xuất khâu chủ yếu là gia công, lắp ráp, trình độ công

nghệ thấp, chênh lệch về trình độ phát triển với các nước trong khu vực cùng độ mở

lớn khiến nền kinh tế dễ tổn thương Đồng thời bộ cũng chỉ ra 6 điểm yếu của

năng lực cạnh tranh.

Bên cạnh những nghiên cứu chung trên đây, việc nghiên cứu về năng lựccạnh tranh của các công ty dược Việt Nam thực tế vẫn còn rải rác, chưa có nghiêncứu tông thê và đồng bộ, vì vậy chúng tôi thấy cần phải đây mạnh nghiên cứu hơnnữa dé góp phan nâng cao sức cạnh tranh của một công ty nội địa dé Việt Nam ngàycàng chủ động trong van đề cung cấp được phẩm chính cho người Việt

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu

- Phân tích các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty

cô phần Traphaco, từ đó ý thức được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh và sựcần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cô phần Traphaco

* Nhiệm vụ nghiên cứu.

- Hệ thống hóa những van dé cơ bản về cạnh tranh, các nhân tố quyết địnhđến thành bại của cạnh tranh

- Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công

ty cô phần Traphaco

- Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh “cụ thể sự tăng trưởng vềdoanh thu qua các năm" từ đó đánh giá vai trò của khả năng cạnh tranh Công Ty CôPhần Traphaco

* Pham vi nghiên cứu: Pham vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong lĩnh vực hoạtđộng sản xuất kinh doanh truyền thống của Traphaco là sản xuất phân phối các sảnphẩm Đông y có nguồn gốc từ thiên nhiên Tập trung chủ yếu từ năm 1999 đến nay,

và từ nay tới 2020.

5 Phương pháp nghiên cứu:

*Phương pháp nghiên cứu tình huống

*Công cụ nghiên cứu : Thu thập số liệu qua các báo cáo và tài liệu của Công ty cổphần Traphaco; điều tra băng phiếu điều tra, phỏng vấn trục tiếp

* Xử lý và phân tích số liệu: Lý luận cơ bản là chủ yếu sau đó tiến hành phân tíchcác số liệu thực tế thông qua các báo cáo,

tài liệu của doanh nghiệp So sánh, phân tích, tổng hợp các biến số biến động quacác năm, qua đó có thé thấy thực trạng doanh nghiệp trong nhưng năm qua, trong

hiện tại và cả những định hướng trong tương lai.

6 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

- Đánh giá năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình kinh doanh của Công Ty trong thời gian vừa qua.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty:

Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm đúng đắnCủng cố, mở rộng thị trường hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trường mớiXây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm

Day mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa hoc kỹ thuật và chuyên giao

ng nghệ

Tăng cường đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựcĐây mạnh công tác tiếp thị và xuất khẩu

Giải quyết tốt van đề bảo đảm nguồn nguyên liệu dé chủ động sản xuất

Đa dạng hóa các kênh huy động vốn đề đảm bảo nguồn lực tài chính cho đầu tư

Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Tiết kiệm chi phí sản xuất, đa dạng hóa kênh phân phối sản pham

7 Bo cục của luận văn

* Nội dung của luận văn: Gôm có 3 chương

- Chương | : Cở sở lý luận về cạnh tranh

- Chương 2: Thực trạng về cạnh tranh công ty cô phần Traphaco

- Chương 3 : Một số giải pháp chủ yêu nâng cao năng lực cạnh tranh công ty

cô phần Traphaco

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CẠNH TRANH VA NANG LUC CẠNH TRANH

1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các loại cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

* Theo quan điểm triết học:

Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có

chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm.Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,người tiêu dùng) nhằm giành lay những vi thé tương đối trong sản xuất, tiêu thụ haytiêu dùng hàng hóa dé thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thé xảy

ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thé xảy ra giữa người sản xuất vớingười tiêu ding khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùnglại muốn mua được với giá thấp[ 1]

* Theo quan diém kinh tế chính trị:

Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thê trong nền sản xuấthàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặctiêu đùng hàng hoá đề từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình[2] Cạnh tranh cóthé xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt,người tiêu ding muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau dé mua được hàng rẻhơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sảnxuất và tiêu thụ

Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, nó phụ thuộc vào phạm vi, đối tượn 8,

và cách tiếp cận khái niệm: Từ phạm vi vĩ mô đến phạm vi từng yếu tố, từ lĩnh vựckinh doanh đến lĩnh vực chính trị, xã hội, tự nhiên Tuy nhiên ở đây chúng ta chỉchú trọng đến khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế

Trong lĩnh vực kinh tế thì cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trongnhững động lực mạnh mẽ nhất thúc day sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuấtphải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng

khoa học kỹ thuật, hoàn thiện tổ chức quan ly dé nâng cao năng suất lao động, hiệuquả kinh tế Đó chính là cạnh tranh lành mạnh Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểuhiện độc quyên thì thường trì trệ, kém phát trién.

1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh

* Căn cứ vào chủ thê tham gia thị trường: 3 loại

v Cạnh tranh giữa người mua và người bán:

Người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn người muamuốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giáthấp nhất Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai

bên{ 14].

v Cạnh tranh giữa những người mua với nhau:

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trường Khi cungnhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tănglên, người mua phải chấp nhận giá cao dé mua được hàng hoá hoá mà họ can[14]

v Cạnh tranh giữa những người bán với nhau:

Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trường Nó

có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp Cạnh tranh giữa những ngườibán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường Khi cung một hàng hoá nào đólớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảmxuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹthuật, phương thức quan lý và hạ được giá bán sản phâm mới có thé ton tại[14] Kếtqua dé đánh giá doanh nghiệp nào chiến thang trong cuộc cạnh tranh nay là tăng lợi

nhuận, tăng doanh số và thị phần Trong nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh là

hiện tượng tat yếu không thé tránh khỏi đối với bat kỳ doanh nghiệp nao

Thực tế cho thấy cạnh tranh giữa những người bán với nhau sẽ đem lại lợiích cho người mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiếnlược cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trường và đi đến phá sản Nhưngmặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc “vũ khí”cạnh tranh thị trường và đám chấp nhận “luật chơi” phát triển

* Căn cứ vào mức độ tính chất của cạnh tranh trên thị trường: 3 loại

v Cạnh tranh độc quyên:

Thị trường cạnh tranh độc quyền gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năngtạo ra đặc điểm khác biệt cho một phần hay toàn bộ sản phẩm của mình Nhiều đốithủ cạnh tranh tập trung vào một hay những phân khúc thị trường mà họ có thê đápứng được những nhu cầu của khách hàng tốt hơn và tính giá cao hơn[4] Điều kiệngia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốnđầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ Thị trường này không có cạnhtranh về giá cả, mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả

Họ có thé định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng củatừng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu được lợi nhuận tối đa Những doanhnghiệp nhỏ tham gia thị trường này thường phải chấp nhận bán hàng theo giá cả củaNhà độc quyền

Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩmnào thay thé sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với nhau.Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến người tiêu dùng Vìvậy, hiện nay ở một số nước đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liênminh độc quyền giữa các nhà kinh doanh

v Canh tranh hoan hao:

Thị trường cạnh tranh hoàn hao gồm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung ứng

một loại sản phẩm, dịch vụ Vì không có cơ sở dé tạo ra đặc điểm khác biệt nên giá

cả của các đối thủ cạnh tranh đều như nhau[4] Trên thị trường có rất nhiều ngườibán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hưởng đến giá cả thị trường Điều đó cónghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm

của mình tại mức giá thị trường hiện hành Vì vậy mặt hàng trong thị trường cạnh

tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường Đồng thời hàngnăm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu tăng giá thì

hãng sẽ không bán được hàng, do người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp

lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biệnpháp dé giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó dé có thé tăng lợi nhuận.

Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng cungcầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước, vì vậy trongthị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dan tới chi phí sản xuất

v Cạnh tranh không hoàn hảo:

Nếu một hãng có thê tác động đáng kê đến giá cả thị trường đối với đầu racủa hãng ấy thì hãng ấy được liệt vào “hãng cạnh tranh không hoản hảo” Như vậy,cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau.Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự khác biệt giữacác sản phẩm là không đáng kê Mỗi loại sản pham lại có uy tín, hình ảnh khácnhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau Người bán có thé có uy tínkhác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác nhau như: Khách hàng quen, gâyđược lòng tin từ trước Người bán kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng

cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu

giá Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phố biến trong nền kinh tế

thị trường.

* Căn cứ vào phạm vi ngảnh kinh tế: 2 loại

v Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại

hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp

thôn tính nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của

mình trên thị trường Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.

v Cạnh tranh giữa các ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khácnhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các chủdoanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyền vốn

kinh doanh từ những ngành ít thu được lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận

cao hơn Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phânphối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất Kết quả cuối cùng là các chủ doanhnghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và chỉ thu được lợinhuận như nhau Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.

về dich vu va môt sô hoat đông khác Song truoc hêt môi doanh nghiép muôn

cạnh tranh thành công thì phải xây dựng chiến lược kinh doanh _ Chiên loc kinh

doanh co vai tro rât quan trong , có tính chất quyết định đến vận mệnh của doanh

Chiên lươc kinh doanh giup cac doanh nghiép thay r 6 cơ hội và nguy cơ xảy

ra trong hiên tai va trong tương lai , dé phân tích dự báo các điều kiện môi trường

trong tương lai, tan dung cơ hôi , giảm nguy cơ, đưa doanh nghiép vuot qua canh

tranh va danh thang loi trên thương trương Kinh doanh trong môi trương co nhiềudoanh nghiép canh tranh thi viéc xay dung chiên lươc kinh doanh se giup cho

doanh nghiép tranh đươc nhưng rui ro va nâng cao hiéu qua trong kinh doanh

10

Xây dưng chiên lươc kinh doanh hiéu qua_ là van dé đầu tiên phải thực hiệnnhằm nâng cao năng luc canh tranh cua doanh nghiép , khi da xây dung duoc chiênlược kinh doanh thi cac doanh nghiệp moi co cơ sơ dé thưc hiên cac hoat đông tiép

theo.

* Canh tranh vé san phamSản phẩm là những hàng hóa và dich vu với những thuộc tính nhất định, vớinhững ích dụng cụ thé nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Sảnphẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thé là hữu hình hoặc vô hình[4] Sản phamxét dưới góc đô ky thuât la nhưng hang hoa cưng , còn xét dưới góc độ khách hàng

là những hàng hoá mềm và bao gồm cả dịch vụ đi kèm với sản phẩm , thoả mãn nhucầu cua con ngươi Môi doanh nghiép cần phai xem xet san phầm dươi góc độ của

ngươi tiêu dung se quyêt đỉnh nên Iva chon san phầm cua doanh nghiép nao Đề cothê canh tranh duoc về chat lương san phầm bất buôc cac doanh nghiép phai đầu tưnghiên cưu, cải thiện công nghệ kỹ thuật sản xuất, tạo ra sự khác biệt thông qua tínhnăng tác dụng của sản phâm Sản phẩm muốn cạnh tranh doanh nghiệp được phải

có những nét đặc sắc riêng, điều nay cung anh hương toi yi tri cua san phầm trên thitrương Đam bao chât lương san phâm luôn la phương châm kinh doa nh đồng thơi

là vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới Nhà sản xuấtôtô Mercedes -Benz cua CHLB Duc khi doanh nghiép duoc hoi : Bí quyết thànhcông ơ đâu? Họ đã trả lời rang ở chất lượng của hà ng hoa va dich vu Công ty nayluôn coi chat lương la long tin Chính vì vậy khi nền kinh tế của các nước trên thégiơi găp kho khăn, các loại ôtô bị ứ đọng thì ôtô Mercedes -Benz đa trơ thanh monhàng tiêu thu duoc đánh giá là khá tốt trên thê giơi [5] Do do cai tiên va nâng cao

11

chat lương hang hoa va dich vu la cơ sơ quan trong nhat quyêt đỉnh kha năng canh

tranh cua doanh nghiép

Bên canh đo, viéc phát triển sản phẩm mới cũng là công cụ để cạnh tranh rất

hiéu qua Trong tinh hinh hién nay, cudc cach mang khoa hoc ky thuât trên thé giơi

đang thay đôi nhanh chong , cạnh tranh về thị trường hết sức gay gắt „, dé thoả mãnnhu cầu thay đôi không ngưng cua khach han g thi biên phap quan trong nhât cuadoanh nghiép la phai không ngưng đôi moi san phâm va cung ưng nhưng dich vu

moi Doanh nghiép nao co nhiều san phâm moi va tôc đô phat triên cang nhanh thi

càng có khả năng cạnh tran h Vay phat triên về san phâm moi la liêu thuôc cai tư

hoàn sinh, phát triển sản phẩm mới phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường Trongthị trường khan hiếm về sản phâm của doanh nghiệp thì việc doanh nghiệp đưa ra

nhưng loai san phâm moi co phong cach đôc đao , chat lương cao se la điều kiên ratthuân loi đề gianh giât thi trương

Voi nhưng doanh nghiép chuyên kinh doanh trong Ïinh vưc dich vu thi viécnâng cao chât lương san phâm va p hát triển các sản phẩm mới chính là việc doanhnghiép nâng cao chat lương cac dich vu cho khach hang va phat trién thêm nhiều

loại dich vụ mới Day la kinh nghiêm canh tranh va tạo uy tin với khách hàng củaCông ty kinh doanh dich yu Bưu chỉnh viên thông, kinh doanh cac khu vui chơi giaitrí ở một số nước phát triển trên thế giới

Cạnh tranh về san phầm la môt trong nhưng sach lược canh tranh cơ ban nhât

mà các doanh nghiệp thường áp dung Các doanh nghiép phai thiét lap duoc chiênlược về san phầm hop ly , phải nghiên cứu từ khâu thiết kế , đưa vao san xuât, tung

ra thi trương đên cac hoat đông hoan thiên đôi moi san phầm , đam bao nâng cao

chat lương tao uy tín trên thị trường Ngoại hình và kiểu dang của san phâm cũng là

vũ khí cạnh tranh rất hiệu qua Chỉ có những sản phẩm có kiểu đáng mới _, ngoạihình đẹp thì mới có sức hap dẫn mạnh Nhat la trên thi trương quôc tê , không conhưng san phầm mang phong cach đôc dao thi se thiêu năng luc canh tranh Vi vậy,cạnh tranh về sản phẩm luôn là van đề mà các doanh nghiệp khi tham gia kinh

doanh trên thương trương đều chú trọng

12

* Cạnh tranh về giá cảGiá cả một trong những yếu tô quyết định sức cạnh tranh của sản phẩm Motdoanh nghiép co san phầm co chat lương tôt _, giá cả hợp lý thì luôn chiếm ưu thế

trên thi trương Ap dung nhưng chỉnh sach đỉnh gia linh ho ạt, da dang la nhân tôquan trong tao nên thanh công trong tiêu thu san phâm Sách lược định giá sảnphầm chu yêu phai căn cư vao gia thanh san phâm , nhu cầu thi trương va tỉnh hìnhcạnh tranh của thị trường để xác địn h Cạnh tranh bằng giá cả phải tuỳ thuộc vào

tình hình và phải lay giá thị trường làm chuẩn Có các chính sách định giá như sau :

v Chính sách định giá thấp:

Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trường Áp dung khi doanh nghiépmoi xâm nhập thi trương hoăc tiêu thu khôi lương san phâm lon trong thoi gian

ngăn hoăc nhằm muc đích canh tranh Môt sô doanh nghiệp trên thê gioi da rat

thành công trong chiến lược cạnh tranh bang cách định giá thấp như cửa hang bán lẻlớn nhât nuoc Phap -La Fayetle Ho đã đưa ra khẩu hiệu : “Hay đinh gia ban thâphơn ngươi khac” [5] Kinh nghiêm lam ăn cua cưa hang nay la nêu ban muôn canhtranh thanh công thi gia hang hoa của bạn phải thấp hơn đối thủ cạnh tranh

v Chính sách bán với giá thị trường:

Áp dung khi doanh nghiêp không co y đỉnh lôi cuôn khach hang bang cachbán với giá thấp hơn của doanh nghiệp cạnh tranh và cũng không muốn dé ma t

khach hang.

Ban với giá thị trường sẽ không mang lại nhiều lợi nhuận song vẫn dam bảo

có lãi Trong qua trinh kinh doanh môt sô doanh nghiép da ap dung chỉnh sach đinhgiá này như siêu thị Dai Vinh của Nhật Bản, ho đã áp dụng đối với những loại hànghoá chiến lược Đối với những loại hàng hoá này thì kiểu cách _, chủng loại làmchính, giá cả không phải là yếu tố thu hút khách hàng

v Chính sách ban với gia cao hon giá thi trường:

Ap dung trong trương hop doanh nghiép co hang hoa va dich vu đôc quyền,không bi canh tranh Kinh doanh đôc quyền thi viéc đỉnh gia la không co giơi han ,bơi vi nhưng ngươi co nhu cầu mua thi gia cao bao nhiêu thi ho vân có thé mua Lam như vậy vừa mở rộng thi trường , vưa thu duoc nhiều lai Đây chính la chỉnh

13

sách định giá của nhiều hãng kinh doanh nỗi tiếng trên thế giới như hãng sản xuất

Ti vi của Nhật Bản khi kinh doanh trên thị trường Trung Quôc Năm 1979, khingành sản xuất Ti vi của Nhật Bản thâm nhập vào thị trường Trung Quốc ho đã

nghiên cưu ky thi trương va thay Trung Quôc la thi trương tiêu thu Ti vi trang den

có tiềm lực rất lớn Trong khi đoơT rung Quôc chưa co sư canh tranh cua Ti vinuoc ngoai Ti vi của Nhật Ban sản xuất chất lượng tot hon Ti vi do Trung Quécsản xuất nên họ quyết định giá bán sản phẩm của mình cao hơn của Trung Quốc

hàng chục nhân dân tệ Voi cách định giá này, Nhat Ban da thu duoc môt khoan loinhuân lon ma vân chiêm duoc thi trương Trung Quôc

Nhưng theo quan điêm cua nhiều hang kinh doanh trên thê giơi (như công tyđiên may National ) thì trong điều kiện kinh d oanh phat triên như ngay nay ma apdụng cạnh tranh giá cả thì chỉ là cạnh tranh mang tính chất chữa cháy Nêu dung gia

cả để khống chế thị trường thì đương nhiên dẫn tới sự cạnh tranh hạ giá của đồng

nghiép va se dan toi that bai Day la su that bai triét dé cua kinh doanh thi truong

Vì vay, dé có thé cạnh tranh các doanh nghiệp phải ra sức phát triển những hang

hoá và dịch vụ mới có chất lượng tốt, có những đặc điểm riêng biệt của mình và giá

cả phải hợp lý.

* Cạnh tranh trong thiết lập mạng lưới kênh phân phốiThiét |âp mang lươi kênh phân phôi hiéu qua se la yêu tô rat thuân loi đềcạnh tranh với các doanh nghiệp khác Môt doanh nghiép ma có khả năng cung cấphàng hoá, dịch vụ đúng nơi, đung luc, kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng mộtcách nhanh nhất, hiéu qua nhât thi se tao đươc long tin, uy tin đôi vơi khach hang va

sẽ được khách hàng lựa chọn.

Thiét ]ap mang lươi kênh phân phôi phai căn cư vao đăc diém cua hang hoadịch vụ và yêu cầu của khách hàng Có các cách thiết lập kênh phân phối như sau:

Cách 1 : sản xuất - tiêu dung

Cách 2 : sản xuất - ngươi ban lẻ - tiêu dung

Cách 3 : sản xuất - bán buôn - bán lẻ - tiêu dung

Cách 4 : sản xuất - trung gian - bán buôn - bán lẻ - tiêu dung

14

Lua chon hinh thuc ban cung la môt trong nhưng vân đề quyêt đinh dén hiéuquả cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tác động rất lớn đến tâm lý của khách hang Kinh nghiêm kinh doanh cua nhiều nươc da cho thay , bán hang thông qua các hìnhthưc như goi điên thoai (bán hàng từ xa ), bán hang qua các nhân viên tiép thi lanhưng hinh thực rat hiéu qua.

Ở nuoc ta, hình thức phục vụ khách hàng đến tận nơi cũng bắt đầu phổ biến Môt sô công ty da rat thanh công trong linh vue nay như công ty bưu chính viên

thông Ha Nôi vơi phương thuc thu cuoc phi điên thoai, công ty se phuc vu tân nơi

Mét sô doanh nghiép lon trên thê giơi cung da rat thanh công trong hoatđông canh tranh khi ho biét thiét lap hop ly kênh phân phôi , chăng han như công tyDaiwa Seiko cua Nhat Ban da rat thanh công khi ho quyét đỉnh tu bo cưa hang banbuôn đề giam khâu lưu thông hang hoa , do vay mét mat da giam duoc nhung phiénphưc do cưa hang ban buôn gây ra , mat khac quan trong hơn la co thê nhanh chong

và trực tiếp năm được sở thích của người tiêu dùng , gin chat vơi san xuât va tiêudùng, tăng hiéu qua san xuât va tiêu thu Quyêt sach cua công ty Daiwa Seiko dabat đầu co hiéu qua tư cuôi nhưng năm 1960[ 5]

* Cạnh tranh thông qua những hoạt động quảng cáo, xúc tiễn bán hàng

Quảng cáo là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêuthi Quảng cáo chuyên các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mụctiêu của Công ty Công tác quảng cáo đòi hỏi sự sáng tạo rất nhiều Đó là một nghệ

thuật: Nghệ thuật quảng cáo[4].

Chi phí cho quảng cáo rất lớn Ví dụ ở Hoa Ky chi phí cho quảng cáo năm

1991 là 126,4 tỷ đô la, trong đó: Báo chí chiếm 24,1% (30,4 tỷ đô la), truyền hìnhchiếm 21,7% (27,4 tỷ đô la)

Quảng cáo là một phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh

Mục đích của quảng cáo là dé thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục

họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đôi hoặc củng cố thái độ

và lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm của công ty, tăng lòng ham muốnmua hàng của họ và đi đến hành động mua hàng [4]

15

Tât nhiên sư thanh bai trong kinh doanh cua doanh nghiép chu yêu tuy thuôcvào chất lượng của sản phẩm Nhung mot san phâm co cha t lương tôt, nêu duocquảng cáo thì hiệu quả tiêu thụ sẽ lớn hơn nhiều Ngày nay trong điều kiện kinh tếhàng hoá phát triển, phần lơn hang hoa, dịch vụ đều phải được quảng cáo , dac biét

là những sản phẩm mới vì chú ng chưa duoc moi ngươi nhac dén Trong điều kiênđam bao chat lương hang hoa dich vu thi viéc cô găng nâng cao hiéu qua tuyên

truyền quang cao dich vu cung la biên phap đề doanh nghiép canh tranh thanh côngtrong kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải n ghiên cưu rất kỹ khi phải đưa ra cácquyết định rõ ràng về mục tiêu quảng cáo, ngân sách cho quảng cáo, nội dungquảng cáo và phương tiện quảng cáo sao cho mang lai hiéu qua cao nhât Dich cuốicùng của quảng cáo là làm cho việc bán hàng được nhiều hơn nhằm tăng doanh số

và lợi nhuận.

Bên canh quang cao , xúc tiến bán hàng cũng là hoạt động giúp cho chiếnlược canh tranh cua doanh nghiép hiéu qua hơn Nhung hoat đông nay thương duocthông qua cac triền lam, hôi cho, cưa hang giơi thiêu san phâm, thông qua viéc banthư cac loai san phầm

Nói tóm lại, viêc lua chon hình thuc quang cao va xuc tiên quang cao như thênào phải dựa vào những nhân tố như: tính năng, đăc diém loai hang hoa, dich vu, gia

su dung cung nhu pham vi su dung va kha nang chi phi cho quang cao Hiéu qua cuaquảng cáo và xúc tiến bán hang sẽ anh hưởng rat lớn đến kha năng cạnh tranh của

doanh nghiép trên thương trưong noi riêng va thưc hiên cac mục tiêu kinh doanh cuadoanh nghiép noi chung trong điều kiên nhiều doanh nghiép canh tranh khac

* Cạnh tranh bằng hoạt động dịch vụ trước, trong va sau khi ban hang

Trong nên kinh tê thi trương phat trién , dich vụ là một trong những khâu

duoc cac nha kinh doanh chu y đên nhiều nhât bơi vi nguoi tiêu dung se lua chon

nhưng doanh nghiêp co nhưng họat đông dich vu thoa man tôt nhât nhu cầu cua ho Dịch vụ thường là những hoạt động đánh vào tâm lý người tiêu dùng rất hiệu quả

Vì thé, môi doanh nghiép muôn thu hut khach hang , muôn tao ra ưu thê so vơi cac

doanh nghiêp khac thì phai đầu tư va hoàn thiên cac dichvu của minh Các hoạt động

16

dịch vụ của doanh nghiệp có thé được thực hiện trước, trong va sau khi ban hang tuythuôc vao loai hinh kinh doanh Nhu vây, các hoạt động dịch vụ cũng là vũ khí cạnhtranh rat hiéu qua Môi doanh nghiép phai nghiên cưu đề tim cho minh những cachthưc phuc vu tôi ưu đề thuc đây hoat đông kinh doanh cua doanh nghiép

Nói riêng đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay ta thấy rằng

họ đã bắt đầu chú ý đến những khâu dịch vụ bởi vì họ đã nhận ra rằng hoạt động

dịch vụ hỗ trợ rất đắc lực cho các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn Chính vivây trong nhưng năm gần day , nhiều doanh nghiép da nôi trôi hon han cac doan hnghiép khac trên thi trương đôi khi không phai la do chat lương san phâm cua ho tot

hơn ma la ho da biét su dung nhung san pham dich vu di kem rat hiéu qua.

San phẩm của các doanh nghiép tham gia canh tranh trên thi try ong theotừng loại mặt hàng nói chung đều tương đối giông nhau ơ đặc tính, công dung Chính vì vậy, cách mà môi doanh nghiép dé thê hiên ưu thê cua minh chính là nâng

cao các hoạt động dịch vụ đi kèm Dịch vụ sẽ làm nam châm thu hút khách hàng

đến với doanh nghiệp

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao

năng lực cạnh tranh

Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ năng lực cạnh tranh và các cấp

độ áp dụng cũng rất khác nhau Tuy nhiên cho đến nay năng lực cạnh tranh nóichung được định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau: Năng lực cạnh tranh quốc gia,

năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.

Xét trên phạm vi một quốc gia, và trong lĩnh vực kinh tẾ : Năng lực cạnhtranh của quốc gia chính là phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao,với nhiều sản phẩm và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Xét trên phạm vi sản phẩm thì năng lực lực cạnh tranh của sản pham chinh la

lợi thé của sản pham đó đạt được so với san phẩm khác, có thể là giá cả, chất lượng

mẫu mã, hay tính năng

17

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làkhả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất

và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhậpcao và phát triển bền vững[4]

Theo cách phân tích theo quan điểm tổng thé, khái niệm năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp là những lợi thế, những ưu điểm của doanh nghiệp trong sự tương

tác với các doanh nghiệp khác trong ngành, và trong từng thị trường, trong một

khoảng thời gian xác định Lợi thế của doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực,tình hình tài chính, quy trình công nghệ sản xuất, hoạt động Marketing, hay hoạtđộng nghiên cứu phát triển trong cơ hội, thách thức thị trường đem lại

Khi các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: Các yêu tố môi trường vĩ

mô và môi trường ngành thay đổi, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũngthay đôi

1.1.3.2 Một số các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

* Quan điểm quản trị chiến lượcTheo quan điểm quản trị chiến lược: Định nghĩa “quản trị chiến lược là quá

trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục

tiêu của tô chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm

đại được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” [9].

Quản trị chiến lược nghiên cứu môi trường hiện tại bao gồm môi trường bêntrong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp (hay còn gọi là các yếu tố bên ngoài vàbên trong doanh nghiệp) Các nhà quản trị chiến lược nghiên cứu môi trường bênngoài nhằm tìm ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Và đồng thời nghiêncứu môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thường ở hai thái cực : Một là rất tốt,còn lại là rất kém Theo quan điểm này thì các nhà quản trị phải đưa doanh nghiệptheo các chiến lược kinh đoanh nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phụcnhững điểm còn yếu bên trong doanh nghiệp, đồng thời kết hợp với những cơ hộibên ngoài mang lại để đạt được những hiệu quả kinh doanh (mục tiêu kinh doanh)

18

Quan điểm quản trị chiến lược đánh giá năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp thông qua hai lý thuyết chính là: lý thuyết phân tích ngành của M.porter và

lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa trên các nguồn lực riêng biệt.

v Lý thuyết phân tích ngành của M.porter:

Theo lý thuyết này này thì các nhà chiến lược phải phân tích và phán đoáncác thé lực cạnh tranh trong môi trường ngành dé xác định các cơ hội và đe doa đốivới doanh nghiệp của họ Và M.porter đã xây dựng một mô hình giúp các nhà chiếnlược trong sự phân tích và phán đoán này Mô hình được thể hiện như mô hình

dưới.

M6 hình 5 ap lực của M Porter

én lực đàm phán với Quyền lực đàm phán với

người cung ca ——— khách hàn,

ø 8 cep Cạnh tranh nội bộ 8

Người cung cap Khach hang & nha

Nia ca¢ doanh nghiệp phan phoi

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực của M.Porter

Nguồn: M.Porter(1996) Chiến lược cạnh tranhCũng theo M.porter nêu một trong 5 yếu tô nhà cung cấp, khách hàng, đối thủcạnh tranh tiềm ấn, sản phẩm thay thế hay các đối thủ hiện tại không tạo nên một đedoạ đủ mạnh với doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó sẽ cơ hội dé kinh doanh với lợi

nhuận cao[7].

19

v Ly thuyét lợi thé cạnh tranh dựa trên các nguồn lực riêng biệt:

Lý thuyết này thực ra là phân tích đánh giá môi trường nội bộ của doanhnghiệp, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu Tuy nhiên thực tế chúng ta không thểđánh giá được hết tất cả các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp, bởi sé lượng vôcùng lớn của nó Do đó để đánh giá được nội bộ doanh nghiệp cần phải xác địnhđược những nhân tố nội bộ chủ chốt Và trong từng ngành, từng lĩnh vực sẽ có cácnhân tố chủ chốt khác nhau

* Quan điểm tân cô điệnQuan điểm tân cô điền là tiền đề cho những phân tích dựa trên lợi thế sosánh, chi phí và các nhân tố, đặc biệt là các nhân tố chính sách có thể làm chệchhướng việc phân bổ các nguồn lực[9] Theo đó khi đánh giá năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp, người ta thường xây dựng các chỉ số như chỉ số lợi nhuận, doanh thu,thời gian hoàn vốn, tốc độ tăng trưởng và căn cứ vào các chỉ số đó để đánh giákhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Quan điểm này có ưu điểm là có thể so sánh

được năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, không

nhất thiết là một ngành

* Quan điểm tông hợpQuan điểm tổng hợp có gắng thé hiện cả những phân tích định tính và địnhlượng và cả những quan sát tĩnh và động để tạo ra một khung khổ đánh giá hoànchỉnh khả năng cạnh tranh doanh nghiệp[9] Nó là sự kết hợp của cả hai phương

pháp trên.

Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận

phân tích các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnhtranh khác nhau Phân tích sức cạnh tranh là công việc rất phức tạp Ở từng góc độxem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thé tác động dan xen nhau nhằmgây ảnh hưởng đến sức cạnh tranh Đó là tác động của người lao động với ý nghĩakhởi nguồn của sức sáng tạo làm nên năng lực cạnh tranh; là cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp kết dính các nguồn lực tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp;

là hệ thống luật pháp, bộ máy quản lý nhà nước và các giá trị xã hội làm nên sức

20

mạnh của một quốc gia, là các cơ cấu tô chức xã hội của doanh nghiệp tạo nên sứcmạnh cạnh tranh của ngành Và trong quá trình phân tích thực tế, do sự hạn chế vềmặt số liệu, tuỳ theo từng mục đích nghiên cứu, và tuỳ theo lượng thông tin có đượcngười ta có thé sử dụng các phương pháp phân tích khác nhau Có thé phân tíchdoanh nghiệp theo quan điểm quản trị chiến lược, quan điểm tân cô điển, hoặc quanđiểm tổng hợp.

1.1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Như ta đã biết trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan.Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân

theo quy luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lưỡi.

Một mặt nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có chỉ phí cao, chất lượngsản phẩm tôi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải khôngngừng phan đấu giảm chi phí dé giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng

của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm.

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật phat triển, kinh tế pháttriển trên nhu cầu tiêu dùng nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều, để đáp ứng kịp thờinhu cầu này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranhthông qua các yếu tô trực tiếp như giá cả, chất lượng, uy tín Hay các yếu tô giántiếp như hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán hàng Hơn nữa trongmột nền kinh tế mở như hiện nay các đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanhnghiệp trong nước mà còn là các doanh nghiệp, công ty nước ngoài có vốn đầu tưcũng như trình độ công nghệ cao hơn hắn thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh củacác doanh nghiệp Việt Nam là một tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển

1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Đề đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dua vàomột số chỉ tiêu sau:

1.2.1 Thị phần

Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch

vụ Bởi vậy mà doanh thu có thé được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh

21

tranh Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có

thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướngtốt hay xấu Nhưng đề đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại đượchiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đó hình thành nên doanh thu đó.Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độtăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đó biết phân bồ và sử dụng hợp lýyếu tố chi phi, bởi một phan chi phi tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy

mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau dé đánh giá năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phan là một chỉtiêu thường hay được sử dụng Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanhnghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường Do đó thị phần của doanh

nghiệp được xác định:

Doanh thu của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp =_

-Tổng doanh thu toan ngành

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càngrộng Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thé đánh giá mức động hoạtđộng của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảngthị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vịtrí ưu thế trên thị trường Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thìchỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi cácđối thủ cạnh tranh Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả

năng chiếm lĩnh thị trường so với toan ngành.

Dé đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ

ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: Đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty sovới đối thủ cạnh tranh mạnh nhất dé từ đó có thé biết được những mặt mạnh hay

22

những điểm yếu hạn chế so với đối thủ Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễhiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cô thé va sát

thực của đôi thủ.

1.2.2 Năng suất lao động

Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuấtkinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi thông qua năng suất lao động ta

có thé đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của

doanh nghiệp.

1.2.3 Tình hình tài chính — hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể mởrộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấpnhờ lợi thé dựa vào quy mô Xây dựng cơ sở hạ tang, tiến hành nghiên cứu và pháttriển nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh{3]

Nhóm các chỉ tiêu phan anh hiệu qua hoạt động:

„ Doanh thu thuần

v Vòng quay của vôn lưu động =

Tài sản lưu động bình quân

Chỉ số này được tính dé biết được số lần tất cả số vốn đầu tư được chuyênthành thanh toán thương mai Chi số này thấp thì vốn đầu tư không được sử dụng

mot cach co hiéu qua, và có khả năng khách hàng dự trữ hàng hoá quá nhiều hay tài

sản không được sử dụng hoặc đang vay mượn quá mức.

> Doanh thu thuan

v Vòng quay các khoản phái thu =

Các khoản phải thu bình quân

Chỉ số này được tính dé biết được tốc độ thu hồi các khoản nợ _ Hê sô vongquay cang nhanh cang tôt

Giá von hang ban

v Vòng quay hàng tôn kho = :

Hang ton kho bình quân

Chỉ số này được tính dé biết được chu kỳ luân chuyên vật tư hàng hoá bìnhquân, tỷ lệ này càng nhanh càng tốt

23

- Doanh thu thuần

v Hiệu qua sw dụng TSCĐ = ————r

Tài sản cô định

Tỷ suất này thé hiện hiệu quả sử dụng tài sản cô định Tỷ số này càng caocàng tốt Khi đánh giá cần phải so sánh với ngành nghề Nếu thấp hơn so với mứctrung bình trong ngành nghề thì doanh nghiệp đang sử dụng tài sản cố định không

hiệu quả.

Nhóm các chỉ tiêu phan anh khả năng sinh lời

- Loi nhuân trwoc thuê

v Kha nang sinh loi cua tong tai san = BS

Tong tai san

Chi số nay duoc tinh dé biét duoc kha năng sinh lời của tổng tài sản _, tỷ lệnày càng cao càng tốt

Loi nhuân sau thuê

v Khả năng sinh lời của von chủ sở hữu = 7

tiêm ân rui ro lon).

v Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Loi nhuân sau thuê

(tý suất lợi nhuận ròng): Doanh thu ban hangChi số nay duoc tinh dé biét duoc năng luc kinh doanh, cạnh tranh của khách

hàng trong việc tạo ra lợi nhuận, tỷ suất càng cao càng tốt.

Nhóm chỉ tiêu đánh gia sự tăng trưởng của khách hàng

Doanh thu kỳ hiên tai

v Tốc độ tăng trưởng doanh thu = = 7 - 0,

Doanh thu ky trước 100 (%)

- „ Loi nhuân ky hiên tai

v Tộc đô tăng trương loinhuén = - 100 ( % )

Loi nhuân ky trwocTốc độ tăng trưởng càng lớn càng tốt

24

1.2.4 Ủy tín của doanh nghiệp

Uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp, đưa giá trị của doanh nghiệp lên

những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt trội Bất kỳ thành phần kinh tếnào từ Nhà nước, tư nhân hay đối tác nước ngoài, khi bắt tay vào làm ăn đều chọncác doanh nghiệp có uy tin dé "gửi vàng" nhằm bảo toàn lợi ích, và đó cũng là thóiquen thường thấy trong kinh doanh Ngược lại, khi doanh nghiệp bị mất uy tín, hoặcđơn thuần chỉ là những dấu hiệu làm méo mó hình ảnh, doanh nghiệp sẽ phải gánhchịu những hậu quả nặng nề khó có thé đo đếm được

Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng dé đánh giánăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạnhàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn Mục tiêu củacác doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận Nhưng dé đạt được các mục

tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thi trường, phải tạo được vi

thé của minh trong con mắt của khách hang Cơ sở, tiền đề dé tao được uy tín củadoanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo đề duy trì và pháttriển hoạt động kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy

đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của

doanh nghiệp đó là “con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi

về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệttình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng Nhãn hiệu sản phẩmcũng là một trong những yếu tổ thé hiện uy tín của doanh nghiệp Khi xây dựng mộtsản phẩm, các nha quản tri sẽ lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, mộtnhãn hiệu sản phẩm hay và ấn tượng góp phần không nhỏ vào sự thành công củasản phẩm, nó giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

khác, nâng cao uy tín của doanh nghiệp với bạn hang.

1.2.5 Năng lực quản trị

Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạchđịnh hướng đi cho doanh nghiệp Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ,

25

giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyếtcác công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục dé ngườikhác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình Biết quantâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm Điều đó

sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp Ngoài ra nhà quảntrị cũng phải là người biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanhtrong tương lai với cách nhìn vĩ mô, hợp với xu hướng phát triển chung trong nềnkinh tế thị trường Nhà quản trị chính là người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ là

những người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp Họ là những

người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất Họ

chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp Vì vậy mà

nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc bản thanh doanh nghiệp

Các nhân tố chủ quan là những nhân tố thuộc yếu tô bên trong doanh nghiệp.Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh và khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Bởi vậy mà nó được coi là các yếu tố cau thành khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.1.1 Khả năng về tài chính

Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Bat

cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toánđến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tàichính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn dau tư, trong mua sắm đổi mới côngnghệ và máy móc cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự Nhữngthuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề chocán bộ, nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sứccạnh tranh cho doanh nghiệp Tình hình tài chính giống như mạch sống của doanhnghiệp Nếu doanh nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ không có điều kiện để muasắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy tín về khả năng thanh toán và

26

khả năng đáp ứng những sản phẩm có chất lượng cao đối với khách hàng Lam chohoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụtlùi hoặc phá sản Như vậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanhnghiệp hình thành và phát trién.

1.3.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật, quy trình, công nghệ sản xuất

Đây là yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanhnghiệp, nó ảnh hưởng đến lượng sản phẩm sản xuất ra, chất lượng sản pham, sự đôimới sản phẩm, sự tiêu giảm chi phí, sự thay đôi trong phương pháp sản xuất Mộtdoanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc hiện đại, quy trình, công nghệ sảnxuất tiễn tiến không những thúc đây nhanh quá trình sản xuất, dam bảo năng suấtlao động, chất lượng sản phẩm cao, giảm chi phí giá thành mà còn thúc đây quatrình tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh về giá thành sản phẩm, tăngnhanh vòng quay về vốn, làm tăng rào cản gia nhập đối với các đối thủ cạnh tranhtiềm ân, tạo ra lợi thế về sự khác biệt hoá so với đối thủ hiện tai Năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp ở yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật, quy trình, công nghệ sảnxuất được thê hiện qua:

v Trang thiét bi máy móc hiện đại hon so với đối thủ cạnh tranh

v Luc lượng lao động có kỹ thuật, tay nghề, trình độ.

v Chi phi đầu tư mới trang thiết bị so với lợi nhuận hàng năm

27

mà tốt, sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí sản xuất, tối đa được nguồnlực Và đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố ngầm, tạo năng lực cạnh tranhcho doanh nghiệp trong dài hạn, và các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt trước và khó

học hỏi.

Quản trị nguồn nhân lực thé hiện qua các chính sách khích lệ nhân viên, văn

hoá tô chức, chính sách đãi ngộ, đào tạo

1.3.1.4 Hoạt động Marketing

Theo định nghĩa của hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là tiến hành cáchoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dong vận chuyên hàng hoá và dich

vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng” [8]

Hoạt động Marketing giúp doanh nghiệp nắm rõ hơn tình hình khách hàngcủa mình Cải tiến sản phẩm, giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng tốt hơn.Giúp doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất tốt hơn Hoạt động Marketing chịu sự chiphối của khả năng tài chính, hệ thống thông tin của doanh nghiệp Marketing khôngchỉ giúp doanh nghiệp dành thị phần mà còn giúp doanh nghiệp biết rõ hơn về đối

thủ cạnh tranh Hoạt động Marketing thường được đánh giá thông qua mức độ

khách hàng biết về doanh nghiệp, mức độ mẫu mã sản phẩm phù hợp với môitrường bên ngoài, mức độ hiểu biết về đối thủ cạnh tranh, về chiến lược của họ, sản

phâm của họ

1.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một trong những hoạt động của doanh

nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, cũngnhư mẫu mã của sản phẩm, giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt soVỚI Sản pham cua cac doanh nghiép khac, tao ra nang luc canh tranh Day manh

hoạt động nghiên cứu ứng dụng và khai thác khoa hoc kỹ thuật sẽ giúp nâng cao

trình độ hiện đại của các yếu tố khoa học kỹ thuật trong mọi hoạt động của doanhnghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Các yếu

28

tố đó chính là công cụ lao động, năng lượng, nguyên liệu và dây chuyền côngnghệ Tuy nhiên việc day mạnh hoạt động sẽ cần phải tốn nhiều chi phí tài chính.

Đánh giá hoạt động nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông qua mức độ đầu

tư vào hoạt động nghiên cứu đảo tạo nhân viên, trình độ của công nhân, mức độ

hiện đại của các công cụ lao động, dây chuyền công nghệ

1.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Tình hình, xu thế kinh tế toàn cầu

Trong những môi trường khác nhau, thời kỳ khác nhau, cùng với sự thay đổi

năng lực cạnh tranh của quốc gia, của ngành kinh doanh, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp với lĩnh vực hoạt động của mình lại càng thay đồi

Xét trên phạm vi doanh nghiệp yếu tố quốc tế tạo ra cơ hội và rủi ro đối vớidoanh nghiệp Yếu tố quốc tế có thé kích thích tăng cầu về sản phẩm, và do đó làmgiảm sức cạnh tranh trong ngành, hoặc ngược lại Yếu tố quốc tế cũng có thể tácđộng tích cực hay tiêu cực đến ngành kinh doanh, và do đó cũng làm thay đổi năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp

So với môi trường trong nước, và môi trường ngành, môi trường quốc tế sẽtạo ra nhiều sự cạnh tranh về văn hoá, cấu trúc thê chế, pháp luật hơn Và nó thôngqua môi trường ngành và môi trường trong nước tác động đến các doanh nghiệp,hoặc cũng có thê tác động trực tiếp lên doanh nghiệp

Trong môi trường quốc tế các yêu tố có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sứccạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên chỉ có yếu tố tình hình kinh tế là biến độngnhiều nhất, và cùng với xu thế của nó là tác động nhiều nhất và nhanh nhất đến sựthay đôi năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Tình hình kinh tế toàn cầu được thể hiện qua: tốc độ tăng trưởng kinh tế thếgiới, tình hình tài chính thế giới, tình hình tiêu thụ sản phẩm của thé giới, tình hình

các ngành phụ trợ, tình hình ngành sản xuât các nước khác

29

1.3.2.2 Các chính sách của chính phủ

Nhà nước quản lý can thiệp vào thị trường bằng hệ thống các chính sách, chủtrương, biện pháp Tuỳ theo đặc điểm và điều kiện có thể của từng nước, từng thị

trường vảo từng thời kỳ mà mà Nhà nước đưa ra các biện pháp quản lý khác nhau

như : Thuế, điều hoà giá cả, trợ giá, Hiện nay Nhà nước đang tổ chức và hìnhthành đồng bộ các thị trường tạo môi trường thông thoáng cho việc giao lưu và traođối hàng hoá giữa các chủ thé trên thị trường Ngoài ra các chính sách vi mô như

ồn định tiền tệ, chống lạm phát, ồn định tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế khoá phù hợp

cũng được ban hành Mỗi chính sách biện pháp có vai trò khác nhau trên thị trường,

song nó đều có tác động đến cung cầu giá cả hàng hoá và ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân tố này doanh nghiệpkhông thé kiểm soát được

Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất, là khách hàng có vị thế nhất

Các chính sách kinh tế, xã hội và pháp luật được Nhà nước ban hành sẽ ảnhhưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp Sự điều tiết của Nhà nước có thể đem lại cho doanh nghiệp những thuận lợinhưng bên cạnh đó cũng có thé tạo rủi ro cho doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Ngành kinh doanh

* Nhà cung cấp:

Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thécung cấp cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết

để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định[4] Ví dụ, để sản xuất

xe đạp, doanh nghiệp phải mua thép, nhôm, vỏ xe, líp, đệm và các vật tư khác.

Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải mua sức lao động, thiết bị, nhiên liệu, điện năng,máy tính cần thiết dé cho nó hoạt động

Áp lực của nhà cung cấp cao thê hiện trong các trường hợp sau đây:

v Có ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng hoặc các nhà cung cấp là những nhà

cung câp độc quyên.

30

v Tinh huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có nhà cung

câp khác.

trọng, lại mua với sô lượng ít.

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình Nhìn

chung có năm dang thị trường khách hang[4].

Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ

đê sử dụng cho cá nhân.

Thị trường các nhà sản xuât: các tô chức mua hàng hoá và dịch vụ đê sử

dụng chúng trong quá trình sản xuất

Thị trường nhà bán buôn trung gian: tô chức mua hàng và dịch vụ đê sau đó bán lại kiêm lời.

Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tô chức mua hang và dịch vụ

đê sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyên giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những người cân đên nó.

Thi trường quôc tê: những người mua hàng ở ngoai nước bao gôm những người tiêu dùng, sản xuât bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.

Khách hàng có thể gây sức ép về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng,

điêu kiện thanh toán, vv

Đề đánh giá sức cạnh tranh của khách hàng chúng ta cần làm rõ những câu