LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHÓA LUẬN Đề tài khóa luận: “Lean trong dịch vụ Staffing của công ty cổ phần Le & Associate tại công ty khách hàng Masan” xuất phát từ nhu cầu giảm lãng phí, nân
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Với xu hướng phát triển của các công ty, tập đoàn lớn về sản xuất thực phẩm, đồ uống, dầu nhớt như Masan, BP, P&G, … với kế hoạch sản xuất luôn thay đổi có thể cần số lượng lớn nhân viên trong một vài tháng, rồi sau đó không cần lực lượng lao động này nữa thì những nhân sự này công ty không biết phải giải quyết như thế nào… Cũng có thể kế hoạch sản xuất ổn định nhưng để giảm bớt chi phí cho sản xuất thì khi đó các công ty, tập đoàn nghĩ ngay phương pháp sử dụng đến bên thứ ba với dịch vụ cung cấp nhân lực trọn gói- dịch vụ Staffing (thầu phụ nhân lực)
Với tình hình kinh tế như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường thì giá thành sản phẩm bán ra trên thị trường phải thấp hơn so với đối thủ cùng nghành, nhưng chất lượng vẫn như vậy Để làm được điều này thì một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp thường làm là giảm chi phí sản xuất, một phần giảm chi phí sản xuất này là giảm chi phí nhân công Khi chi phí nhân công giảm xuống thì các công ty thực hiện dịch vụ Staffing như Le & Associate để duy trì lợi nhuận của mình thì phải xây dựng đội ngũ nhân viên chuẩn về thao tác làm việc, giảm thao tác thừa, nâng cao sản lượng với số nhân sự thấp nhất Để làm được điều này công ty nghĩ đến vấn đề ứng dụng các công cụ của Lean trong các dự án của công ty đang làm dịch vụ Staffing Đứng trước yêu cầu phải thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, công ty muốn áp dụng lean trong tất cả các dự án của mình, nhưng để áp dụng thành công, công ty cần nghiên cứu các yếu tố gây ra lãng phí trong các dịch vụ Staffing để áp dụng các công cụ của lean để đưa ra các phương án giảm các lãng phí cho dịch vụ, nâng cao lợi nhuận cũng như năng lực cạnh tranh của công ty, nhằm thõa mãn nhu cầu của khách hàng
Trong nghiên cứu tác giả thực hiện đề tài “Lean trong dịch vụ Staffing của công ty cổ phần Le & Associate tại khách hàng Masan”
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
- Phân tích thực trạng của dịch vụ Staffing tại công ty khách hàng Masan để xác định các loại lãng phí
- Đề xuất các giải pháp để loại bỏ lãng phí
PHẠM VI GIỚI HẠN THỰC HIỆN
- Áp dụng cho dịch vụ Staffing (thầu phụ nhân lực) tại công ty khách hàng Masan của công ty cổ phần Le & Associate
- Kết quả thu thập và phân tích dữ liệu sẽ được tiến hành trong thời gian từ 25/05/2015 đến 09/10/2015.
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.4.1 Dữ liệu cần thu thập a Dữ liệu thứ cấp
- Tài liệu giới thiệu tổng quan về công ty, website công ty
- Tài liệu các môn học chuyên môn được trang bị tại trường, các tài liệu về Lean
& Six Sigma b Dữ liệu sơ cấp
- Thu thập dữ liệu về sản lượng sản xuất của dịch vụ Staffing của công ty Le &
Associate tại khách hàng Masan
- Thu thập dữ liệu về doanh thu & chi phí của dịch vụ Staffing
- Thu thập ý kiến khách hàng về mong đợi của khách hàng về dịch vụ Staffing của công ty
- Dữ liệu thứ cấp: sẽ được thu thập thông qua tài liệu, báo cáo của công ty Các tài liệu chuyên môn, các thông tin được thu thập từ sách báo và internet
- Đối với dữ liệu sơ cấp: thực hiện thu thập dữ liệu tại dự án dịch vụ Staffing của công ty Le & Associate tại công ty khách hàng Masan Thông qua các phương pháp thống kê so sánh số liệu …Và thông qua phỏng vấn các trưởng đơn vị, giám đốc sản xuất của công ty khách hàng
Mục tiêu đề tài hướng đến một giải pháp nhằm khắc phục vấn đề còn tồn tại, hoặc chưa hợp lý, lãng phí trong dịch vụ Staffing của công ty tại khách hàng Masan Vấn đề tồn tại đó gây ra hiệu ứng tác động lên hiệu quả hoạt động của công ty và khách hàng Masan Quá trình thực hiện sẽ đi từ việc xác định vấn đề tồn tại -> nguyên nhân gây ra vấn đề đó -> tìm ra các giải pháp ứng phó -> xem xét tính phù hợp của giải pháp -> đề xuất giải pháp phù hợp nhất để hạn chế lãng phí gây nên Về mặt bản chất quy trình này là một quy trình cải tiến hiệu quả hoạt động trong dịch vụ Staffing của công ty tại công ty khách hàng Vì vậy hướng thực hiện sẽ dựa theo vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Action)
- Tiến hành phỏng vấn trực tiếp những lãnh đạo, quản lý cấp cao trong công ty
- Dựa vào kết quả phỏng vấn cấp quản lý dự án (trưởng dự án, giám sát dự án…)
- Thu thập dữ liệu về sản lượng sản xuất hằng ngày, tháng
Tổng hợp kết quả phỏng vấn nhằm xác định các loại lãng phí trong dịch vụ Staffing tại công ty của khách hàng Masan
- Phỏng vấn trực tiếp khách hàng Masan (Giám đốc, Trưởng bộ phận…) của nhà máy nước mắm Masan
Kết quả phỏng vấn giúp công ty có cái nhìn đúng hơn về những hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng và những hoạt động không mang lại giá trị cho khách hàng gây ra lãng phí cho công ty Le & Associate và khách hàng Masan
Thấu hiểu tình trạng hiện tại của dự án Staffing- Masan
Quyết định chọn phương pháp để tiến hành Lựa chọn chủ đề
Tiến hành phân tích, đề xuất giải pháp Thiết lập các phương pháp
Xem xét tính hiệu quả của các phương pháp
1.4.3.2 Phân tích thực trạng của vấn đề
- Tìm hiểu về qui trình tuyển dụng & thay thế nhân sự tại dự án
- Qui trình phát lương cho nhân viên
- Qui trình quản lý chất lượng của dịch vụ Staffing
- Thao tác thực hiện của nhân viên của dịch vụ Staffing
1.4.3.3 Thiết lập các phương pháp
- Dựa vào lý thuyết phương pháp cân bằng chuyền trong sản xuất để xem xét lựa xem chọn giải pháp phù hợp để giảm các thao tác thừa, tránh lãng phí nâng cao năng xuất làm việc của chuyền sản xuất
- Phương pháp dự báo nhu cầu nào sẽ được lựa chọn nhằm đạt được tính hiệu quả cao khi đưa ra dự kiến về nhu cầu tuyển dụng và thay thế nhân viên cho công ty khách hàng Masan Dựa vào cơ sở lý thuyết, tác giả sẽ xây dựng hoặc kết hợp phương pháp nào trong các phương pháp định tính, chuỗi thời gian, nhân quả hay mô phỏng
Phân tích tính hiệu quả các phương pháp được thiết lập, khả năng tác động nhằm giảm lãng phí trong dịch vụ Staffing của công ty Le & Associate tại khách hàng Masan, lựa chọn và đề xuất áp dụng giải pháp đó.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đưa ra các giải pháp nhằm giảm lãng phí tại dịch vụ Staffing của công ty tại công ty khách hàng Masan, nhằm giúp công ty Le & Associate nâng cao nâng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cùng nghành như Hoàng Nhân, Spiral, Nhân Kiệt, Green speech…
BỐ CỤC KHÓA LUẬN
Chương I : Giới thiệu đề tài Chương II : Cơ sở lý thuyết Chương III: Phân tích thực trạng của công ty
Chương IV: Phân tích vấn đề và đề xuất giải pháp Chương V : Kết luận
Tài liệu tham khảo Phụ lục
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
KHÁI NIỆM
2.2.1 Giới thiệu sơ liệu về Lean Manufacturing (LM)
Các khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota TPS (Toyota Production System) và đã được triển khai suốt trong các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Thuật ngữ “Lean Manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990 trong cuốn “The Machine that Changed the world” (cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các qui trình sản xuất và kinh doanh
2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing
Giảm phế phẩm và giảm lãng phí
Giảm thời gian qui trình và chu kỳ sản xuất
Giảm thiểu tồn kho ở tất cả các công đoạn của sản xuất, nhất là sản phẩm dỡ dang giữa các công đoạn
Cải thiện năng suất lao động
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
Tăng năng suất lao động và sản lượng
2.2.3 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added steps): là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết trong kinh doanh (Business value- added steps): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Các hoạt động không tạo ra giá trị (Non-Value-added steps): là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản phẩm
Sản xuất thừa (Over-Production): sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết
Khuyết tật ( Defects): bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai qui cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết
Tồn kho (Inventory): dữ trữ quá mức nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm
Di chuyển (Transportation): bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm
Chờ đợi (Waiting): thời gian con người, máy móc nhàn rỗi bỡi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất thiếu hiệu quả
Thao tác (Motion): bất kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm
Sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bỡi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên
Gia công thừa (Over-process): tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm
Nguồn: Nhóm tác giả Mekong Capital (2004), Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam
2.2.5 Hệ thống sản xuất khối lớn
Sản xuất theo khối lớn là sản xuất sản phẩm phức tạp phụ thuộc vào những dạng khác nhau của công nghệ ứng dụng, như sản phẩm tiêu dùng, xe hơi… Những sản phẩm được chế tạo không phải ở một nơi, một thiết bị, mà được sản xuất qua nhiều giai đoạn, nhiều thiết bị, ví dụ như chai nước mắm phải trải qua một số công đoạn như chế biến, chiết rót, dán nhãn…
Ngoài ra, sản xuất khối lớn còn bao gồm cả dạng sản xuất theo xử lý quá trình, ví dụ: như công nghệ lọc, chế biến dầu khí, chế biến thực phẩm, nước giải khát, và sản xuất dạng sản phẩm rời rạc Hệ thống sản xuất khối lớn được tóm tắt trong sơ đồ
Hình 2.1 Hệ thống sản xuất khối lớn Trong đó:
Sản xuất theo sản lượng: bao gồm hai dạng là sản xuất với lượng lớn lực lượng lao động (thủ công) và dạng cơ khí hóa để tăng năng xuất và giảm bớt sức lao động
Sản xuất theo dòng: bao gồm dòng xử lý quá trình chuyên sản xuất với sản lượng lớn, dạng dung dịch, hóa chất…, và dạng dây chuyền Dạng này thường được phân biệt sản phẩm rời rạc, không liên tục trong quá tình sản xuất
Dạng sản xuất theo dây chuyền: người ta thường đề cập tới 2 dạng sản xuất:
- Dây chuyền lắp ráp tự động hóa Ở dạng thứ 1, thông thường nguyên vật liệu và bán thành phẩm di chuyển trong quá trình sản xuất hầu hết là thủ công Ở dạng thứ 2, thì việc di chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn hay trạm làm việc là tự động hóa và người ta gọi dây chuyền này là dây chuyền tự động
2.2.6 Những nguyên tắc của dây chuyền sản xuất
- Nguyên tắc dòng công việc: đảm bảo cho dòng công việc, nguyên vật liệu, bán thành phẩm di chuyển trong quá trình sản xuất
- Sử dụng hoán đổi giữa các công việc: việc cân bằng dây chuyền sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào hóa đổi giữa các công việc với nhau, thông thường người ta sử dụng tiêu chuẩn hóa sản phẩm sản xuất trên máy để đảm bảo hoán đổi thuận lợi hơn
- Cực tiểu khoảng cách di chuyển: để đảm bảo dòng xuất được liên tục và tối đa hóa mức độ tận dụng không gian, thì nhất thiết dạng của qui trình phải logic và hiệu quả
- Nguyên tắc này thường đề cập đấn vị trí liên kết giữa các trạm làm việc liên tiếp bỡi những thiết bị dùng để di chuyển bán thành phẩm
- Chia nhỏ công đoạn: mặc dù đây không phải là nguyên tắc bắt buộc, nhưng việc phân chia các công đoạn, bước công việc, hoặc phân chia lao động là một chỉ số quan trọng trong phân chia dây chuyền
Nguồn: Nguyễn Thu Hằng, Đường Võ Hùng (2014), Hệ thống sản xuất, NXB Đại học quốc gia Tp.HCM.
LÝ THUYẾT CHÍNH CÓ LIÊN QUAN
Chuẩn hóa qui trình có nghĩa là các qui trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức thật chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp qui trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Việc chuẩn hóa qui trình trong Lean Manufacturing bao gồm:
- Trình tự công việc chuẩn: đây là một trình tự cần phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm
- Thời gian chuẩn: Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một qui trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất Lean, Takt time của mỗi qui trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (Cycle time) là thời gian cần để qui trình hoàn tất một sản phẩm
- Mức tồn kho chuẩn trong qui trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang xử lý trên chuyền, cần có để giữ một tế bào (cell) hay xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho qui trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho nguồn cung cấp từ công đoạn trước
2.2.2 Truyền đạt qui trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên hệ mật thiết đến điều họ cần biết
2.2.3 Chất lượng từ gốc hay làm đúng ngay từ đầu
Chất lượng từ gốc hay “làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào qui trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ
“Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh
- Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bỡi công nhân, không phải bỡi các nhân viên kiểm tra chất lượng lấy mẫu xác xuất
- Kiểm soát tại nguồn: Các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo để khuyết tật không tái xuất hiện
- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặc khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào
- Poka Yoke Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp công đọan sau Với Poka- Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của qui trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bỡi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng)
Nguồn: Nhóm tác giả Mekong Capital (2004), Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này làm cho công ty vận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm
Yếu tố của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất
2.2.4.1 Các phương pháp cân bằng Năm 1956, Jackson đưa ra khái niệm mới về kỹ thuật cân bằng dây chuyền đơn giản, kỹ thuật này được tóm tắt như sau:
- Xác định tất cả công việc phân bổ vào trạm thứ nhất
- Trong tất cả các công việc có thể phân bổ vào trạm thứ nhất, chúng ta xác định những công việc có thể phân bổ vào trạm thứ hai
- Trong tất cả các công việc có thể phân bổ vào hai trạm 1 và 2, xác định tất cả các công việc có thể phân bổ vào trạm 3
- Tiếp tục cho các trạm còn lại cho đến khi đạt cân bằng, hay nói cách khác tất cả các công việc đều được phân bổ vào các trạm làm việc, nghĩa là cho đến khi chúng ta đạt được số trạm làm việc là ít nhất tương ứng với chu kỳ cho trước
Có 4 phương pháp cân bằng chuyền:
- Phương pháp Kilbridge và Wester
- Phương pháp xếp hạng theo trọng số vị trí
- Phương pháp nguyên tắc công việc có thời gian lớn nhất
- Sửa đổi thời gian chu kỳ
2.2.4.2 Một số biện pháp hỗ trợ bài toán cân bằng
- Cải thiện phương pháp làm việc
- Thay đổi tốc độ máy
- Gia tăng hiệu quả của công nhân vận hành
- Tăng cường giải quyết những điểm ứ đọng
- Di chuyển (hoán đổi) công nhân
Nguồn: Nguyễn Thu Hằng, Đường Võ Hùng (2014), Hệ thống sản xuất, NXB Đại học quốc gia Tp.HCM.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
3.1.1 Giới thiệu công ty 3.1.1.1 Chặng đường phát triển
Thành lập năm 2001, Le & Associates đã tạo dựng được danh tiếng rộng khắp và đã được khách hàng tín nhiệm Chính nhờ sự tin cậy này chúng tôi đã phát triển nhanh và thành công mỹ mãn Những thành quả này là do chúng tôi đã đưa ra những giải pháp thực tiễn đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng, chúng tôi dựa vào một đội ngũ các chuyên gia tận tâm hàng đầu trong lĩnh vực Cuối cùng, quan trọng không kém là công nghệ thông tin tiên tiến, với các công cụ tinh vi chúng tôi thu hút, giới thiệu và giúp cho mọi người được làm đúng công việc mình đã chọn
Hình 3.1 Chặng đường phát triển của công ty
3.1.1.2 Các dịch vụ của công ty
- Tư vấn vốn nhân lực - Tuyển dụng quản trị viên - Đào tạo & phát triển
- Tư vấn chiến lược nhân sự - Thuê ngoài nhân lực (Staffing service)
3.2.1 Mô tả dịch vụ Staffing tại công ty khách hàng Masan
Công việc cụ thể của dịch vụ Staffing của công ty Le & Associate tại công ty khách hàng Masan
- Các công ty lớn có vốn đầu tư trong nước và nước ngoài như P &G, Ajinomoto, Masan để giảm chi phí quản lý và chi phí lương bổng, chính sách đãi ngộ cho nhân viên, không chịu trách nhiệm về pháp lý với nhân viên, không phải đào tạo nhân viên, giải quyết bài toán cần nhân lực có tay nghề và số lượng nhân sự lớn trong những tháng cao điểm về sản lượng như làm hàng khuyến mãi, nhưng lại không cần nhân sự này cho những tháng chạy sản lượng thấp, thì công ty gặp khó khăn khi bố trí công việc Vậy, để giải quyết bài toán này các công ty sẽ nghĩ ngay đến việc sử dụng dịch vụ Staffing, lúc này công ty không phải lo tuyển dụng, đào tạo, chi phí quản lý, bố trí công việc cho nhân viên khi chạy sản lượng thấp, mà giờ đây khi sử dụng dịch vụ staffing, các công ty chỉ cần yêu cầu mỗi tháng cần bao nhiêu nguồn lực với tay nghề như thế nào trong thời gian bao lâu cho bên thứ 3 ( third party) như L & A …, sẽ cung cấp cho khách hàng
- Dịch vụ staffing trọn gói cho khách hàng Masan bao gồm:
Tuyển dụng và thay thế nguồn nhân lực mà khách hàng yêu cầu
Ký hợp đồng lao động với nhân viên
Quản lý lương, thưởng của nhân viên
Quản lý KPI của nhân viên
Vận hành đạt đầu ra sản phẩm cho khách hàng (chất lượng, số lượng…) - Qui trình (các bước để thực hiện một dự án Staffing)
Sơ đồ tổ chức tại dịch vụ Staffing – Masan của công ty
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của dịch vụ Staffing tại công ty khách hàng Masan Công việc của nhân sự tại dự án
Training & Safety Owner (Đào tạo nhân viên & quản lý an toàn)
Trực tiếp huấn luyện nhân viên về các quy định, nội quy công ty trước khi vào xưởng sản xuất
Huấn luyện cho nhân viên về an toàn lao động, chất lượng
Huấn luyện nhân viên về quy định phát lương
Điền đầy đủ thông tin trong buổi huấn luyện bao gồm: Bài kiểm tra kiến thức cơ bản, bài kiểm tra kiến thức vi sinh, thẻ an toàn lao động, điền đầy đủ thông tin về thẻ ATM, Danh sách ký xác nhận đã tham gia huấn luyện
Project Admin (thư ký dự án)
•Chấm công, theo dõi doanh thu & chi phí cho dự án
•Theo dõi phép năm của nhân viên, báo và quyết toán cơm với khách hàng
•Theo dõi bảo hộ lao động, danh sách kỷ luật nhân viên
Project Supervisor (giám sát sản xuất)
- Quản lý và điều hành nhân viên dự án
•Trực tiếp phân công và điều hành công việc cho các nhân viên
•Huấn luyện cho nhân viên về cách thức làm việc và các qui trình sản xuất
•Giám sát và đảm bảo đáp ứng đủ nguồn lực theo kế hoạch sản xuất từ khách hàng
•Giám sát và đảm bảo tỷ lệ lỗi chất lượng trong giới hạn cho phép theo cam kết với khách hàng
•Lập kế hoạch và điều phối nhân sự sản xuất trong trường hợp gia tăng sản lượng theo yêu cầu đột xuất của khách hàng
•Quản lý, chỉ đạo và kiểm soát việc thực hiện các qui định về vệ sinh lao động, an toàn lao động, trang bị bảo hộ lao động đã cam kết với khách hàng và theo qui định của nhà nước
•Xây dựng và rà soát định kỳ qui trình làm việc giữa các nhân viên dự án
•Giám sát và đảm bảo nhân viên dự án tuân thủ đúng qui trình, qui định, nội qui của dự án và qui trình, qui định, nội qui đã cam kết với khách hàng
- Đảm bảo hiệu quả sản xuất
Duyệt kế hoạch sản xuất căn cứ trên kế hoạch nhận từ khách hàng
Đề xuất các giải pháp và giám sát việc thực hiện các giải pháp nhằm:
+ Nâng cao năng suất làm việc
+ Ngăn chặn hoặc giảm thiểu tỷ lệ lỗi trong sản xuất
- Các công việc liên quan đến khách hàng
Họp định kỳ với khách hàng để giải quyết các vấn đề liên quan đến sản lượng, chất lượng hàng tuần
Phối hợp với khách hàng để xây dựng qui trình làm việc và giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực hiện dịch vụ giữa hai bên
Khảo sát các yêu cầu dịch vụ mới phát sinh và phối hợp với cấp trên để thực hiện báo giá cho khách hàng
Project Manager (Trưởng dự án)
- Đảm bảo hiệu quả sản xuất
• Dựa vào kế hoạch sản xuất để lập kế hoạch doanh thu, chi phí định kỳ trên cơ sở cân đối về mặt hiệu quả dịch vụ và gửi cấp trên trước khi thực hiện
• Kiểm soát chi phí và doanh thu theo kế hoạch đã lập bao gồm chi phí nhân công, chi phí đồng phục, chi phí cơm và tất cả các chi phí liên quan và chịu trách nhiệm về tính hợp lý cho các chi phí này
- Xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên cấp dưới:
• Phối hợp với cấp trên để xây dựng chức năng, nhiệm vụ, chi tiết công việc của từng nhân viên Dự án
• Xây dựng KPIs cho toàn bộ nhân viên nhằm đảm bảo KPIs cam kết với khách hàng
• Đánh giá KPIs của nhân viên hàng tháng theo qui định của công ty
Phối hợp với cấp trên trực tiếp xây dựng và triển khai kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) cho nhân viên cấp dưới
Các Shift leader (trưởng ca), line leader (tổ trưởng) làm việc dưới sự giám sát của Project Supervisor (giám sát sản xuất)
Tất cả các nhân viên của dịch vụ Staffing làm việc tại dây chuyền đóng gói nước mắm của Masan.
VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TY
+ Vấn đề 1: Lãng phí do chờ đợi:
Tuyển dụng và thay thế: do tính chất của của dịch vụ Staffing, đặc biệt là dịch vụ Staffing của công ty khách hàng Masan là kế hoạch sản xuất của khách hàng luôn thay đổi có thể tháng này cần nhân sự 150-200 người nhưng tháng sau có thể cần tới 300-400, chính vì điều này nên công ty phải duy trì một đội ngũ công nhân chính thức 100-150, chính vì phải duy trì đội ngũ nhân viên chính thức này nên công ty phải trả 70% lương cho nhân viên khi sản lượng khách hàng chạy thấp, dẫn đến doanh thu công ty giảm và có thể bị lỗ nếu thời gian nhân viên nghỉ không bố trí được việc làm cho nhân viên trong tháng đó nhiều
Bảng 3.1 Chi phí tính 70 % lương cho nhân viên chính thức trong 6 tháng đầu năm
Nguồn: bảng lương nhân viên (xem phụ lục B)
Như vậy trong sáu tháng đầu năm 2015, công ty cổ phần Le & Associate lãng phí 1,201,500,000 vnđ cho việc chi trả 70 % lương cho nhân viên chính thức
Lãng phí trong qui trình phát lương cho nhân viên: để di trì lợi nhuận của công ty tránh bị lỗ, dịch vụ staffing- Masan luôn tuyển dụng nhân viên thời vụ để bổ sung nhân sự khách hàng cần chứ không bổ sung nguồn nhân sự chính thức, cũng chính vì làm cho lượng tiền mặt phát lương hàng tháng vào ngày 07 mỗi tháng cao (khoảng 50-100 người), chính vì phát lương trong quá trình làm việc sẽ làm giảm năng suất làm việc của nhân viên Nhân viên lo lắng khi nhận tiền mặt (vì trong ngày mà không nhận kịp nhân viên phải lên văn phòng trên Sài Gòn để nhận tiền, không nhận tiền thay cho nhân viên được), mà tất cả nhân viên đều nhận tiền qua thẻ thì năng suất làm việc có thể 1 giờ làm được 3 khối nước mắm, nhưng khi tinh thần không ổn định nhân viên chỉ có thể làm được từ 2- 2,5 khối nước mắm
(kinh nghiệm thực tế), rớt sản lượng cam kết với khách hàng đáng kể
Bảng 3.2 Doanh thu thực tế và target trong 1 ngày của các sản phẩm
Phân tích từ bảng số liệu 3.2, thì tổng 1 ngày doanh thu của dịch vụ Staffing của công ty Le & Associate giảm đi 933,559 vnđ
Vậy trong 1 tháng sẽ giảm: 933,559 x 26 ngày = 24,272,544 Vnđ
Trong 6 tháng đầu năm 2015, doanh thu của dịch vụ Staffing sẽ giảm: 145,635,263 vnđ
+ Vấn đề 2: Lãng phí do thao tác:
Do thao tác chiết rót, dán nhãn các sản phẩm nước mắm như: Chinsu, Nam Ngư … là thủ công nên thao tác và tay nghề của nhân viên đóng vai trò quan trọng, nhưng do kế hoạch sản xuất tăng giảm không ổn định nên lượng nhân viên tuyển dụng bổ sung liên tục dẫn đến sản lượng làm ra không cao Ngoài ra trong quá trình sản xuất đội ngũ quản lý giám sát, trưởng ca chưa nhìn nhận ra vấn đề thắt cổ chai trong chuyền sản xuất, chưa cân bằng chuyền sản xuất được, dẫn đến bố trí nhân sự không hợp lý, không tận dụng hết năng suất làm việc của nhân viên Chính vì vậy gây lãng phí nguồn lực, chưa có qui trình chuẩn cho nhân viên trong dịch vụ
Staffing, các nhân viên chỉ được hướng dẫn thao tác qua học từ các nhân viên cũ, không được đào tạo có hệ thống từ cấp trên dẫn đến thao tác chiết và dán nhãn trên sản phẩm không đồng đều, dẫn đến năng suất không cao
Vì vậy dự án cần có tiêu chuẩn công việc và tính toán cân bằng chuyền trong sản xuất, giúp cho việc bố trí nhân sự tại các công đoạn hợp lí, thao tác làm việc của nhân viên theo chuẩn Để giải quyết bài toán nâng cao sản lượng, giảm lãng phí do thao tác và bố trí nhân sự không hợp lí thì ban đầu, đại diện cho dịch vụ Staffing của công ty Le &
Associate kết hợp cùng với khách hàng khảo sát lại định mức để cân bằng chuyền, cho sản phẩm Chinsu hảo hạng (Nam ngư) 900ml, sản xuất tại chuyền thủ công, sau đó sẽ triển khai ở các sản phẩm khác của nhà máy sản xuất nước mắm thủ công Masan
Dữ liệu định mức chuyền trước khi khảo sát
Bảng 3.3 Thông tin khảo sát sản phầm Chinsu hảo hạng (nam ngư) 900ml
Theo bảng khảo sát thì tại chuyền sản xuất nước mắm thủ công Chinsu hảo hạng (nam ngư) 900ml có 8 trạm
Bằng kinh nghiệm thực tế sản xuất tại nhà máy nước mắm thủ công của đại diện dịch vụ staffing và quản lý sản xuất của khách hàng Masan nhận thấy các trạm quyết định sản lượng mỗi ca là (Chiết, đậy nắp, dán nhãn) Chính vì vậy, đại diện của 2 công ty tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân mỗi trạm Mục đích cuối cùng là giảm công nhân trong chuyền, tăng sản lượng mỗi ca (phù hợp với năng lực của mỗi trạm) Đơn vị tính thời gian (s)/10chai
Hình 3.1 Biểu đồ khảo sát thời gian chiết
- Task time của chiết là 6.06 s/chai
Hình 3.2 Biểu đồ khảo sát thời gian dán nhãn
- Task time của dán nhãn là 4.62 s/chai
Hình 3.3 Biểu đồ khảo sát thời gian đậy nắp
- Task time của đậy nắp là 1.67 s/chai
Nguồn: khảo sát thời gian chiết của sản phẩm Chinsu hảo hạng (nam ngư) 900ml
Sau khi khảo sát, những số liệu tính toán được với task time = takt time =cycle time= 6.06 s/chai như sau:
Bảng 3.4 Sản lượng khi chưa tăng số công nhân trong trạm chiết
Với số liệu tính toán được, để tăng sản lượng của chuyền sản xuất nước mắm thủ công, với sản phẩm Chinsu hảo hạng (nam ngư) 900 ml, thì phải tăng số lượng công nhân trạm chiết lên 1 công nhân Kết quả như bảng bên dưới:
Bảng 3.5 Sản lượng khi tăng số công nhân trong trạm chiết
Bảng số liệu tính thời gian lãng phí tại mỗi trạm tương ứng với 2 mức sản lượng
Sản lượng mỗi ca (Max shift output): 37,778 chai/ ca (7,5 giờ), sản lượng trước khi khảo sát
Bảng 3.6 Nhiệm vụ của mỗi trạm (8 trạm) trong chuyền chiết thủ công, sản phẩm Chisu hảo hạng (nam ngư) 900 ml với sản lượng mỗi ca 37,778 chai/ ca
Sản lượng mỗi ca (Max shift output): 44,579 chai/ ca (7,5 giờ) Sau khi khảo sát
Bảng 3.7 Nhiệm vụ của mỗi trạm (8 trạm) trong chuyền chiết thủ công, sản phẩm Chisu hảo hạng (nam ngư) 900 ml với sản lượng mỗi ca 44,579 chai/ ca
Từ kết quả thu thập và tính toán ở 2 (bảng 3.8, 3.9) Tính toán một số thông số như bảng bên dưới:
Bảng 3.8 Nhiệm vụ của mỗi trạm (4 trạm) trong chuyền chiết thủ công, sản phẩm Chisu hảo hạng (nam ngư) 900 ml với sản lượng mỗi ca 44,579 chai/ ca
Bảng 3.9 Nhân sự trước khi cân bằng chuyền Bảng 3.10 Nhân sự sau khi cân bằng chuyền
- Số lượng trạm sau khi cân bằng chuyền là 4 so với ban đầu là 8, số lượng công nhân giảm được 1 (từ 29 công nhân xuống còn 28), như vậy về cơ bản đạt được mục đích cân bằng chuyền
Tính toán tham khảo từ bài viết:”Productivity Improvement in Breweries through line balancing using heuristic method” của 2 tác giả Osuya Emeke Great, Aniekan Offiong, kết hợp với phương pháp Kilbridge và Wester trong cân bằng chuyền sản xuất
3.2.2 Nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Staffing của công ty Le &
Thành phần tham gia phỏng vấn:
Ông Nguyễn Tấn Thành, giám đốc nhà máy nước mắm Masan
Ông Nguyễn Văn Lành, trưởng bộ phận quản lý nhà thầu Masan
Ông Nguyễn Ngọc Ẩn, trưởng bộ phận sản xuất nước mắm thủ công
Stt Hạng mục mong đợi Tỉ lệ Phân loại hoạt động 1 Chất lượng sản phẩm
- 100% sản phẩm không sai về qui cách đóng gói
- Không hao hụt bao bì trong quá trình sản xuất quá 2%/ tháng
- Đảm bảo nhân sự đủ cho nhu cầu sản xuất
- Tay nghề nhân viên có trình độ đồng đều, chuyên môn hóa trong quá trình sản xuất
- Cải tiến, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên….> tăng sản lượng định mức/ 1 ca
A – Hoạt động tạo giá trị (Value-added steps)
B – Hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết trong kinh doanh (Business value-added steps).
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ
4.1.1 Vấn đề 1: Lãng phí do chờ đợi
Với việc công ty Le & Associate phải lãng phí 1,201,500,000 vnđ cho việc chi trả 70 % lương cho nhân viên chính thức tại dịch vụ Staffing của khách hàng Masan
Nguyên nhân chính là vấn đề dự báo về nhu cầu nguồn lực chưa chính xác, do chưa có sự hỗ trợ nhiều từ khách hàng về kế hoạch sản xuất, dẫn đến những khó khăn về mặt cung ứng nhân lực, cụ thể như sau:
Sản phẩm của công ty là cung cấp nguồn nhân lực cho các công ty khác nên mức độ huy động, cung cấp nguồn nhân lực phải luôn bảo đảm khi khách hàng yêu cầu
Chính điều này làm cho bộ phận tuyển dụng của công ty luôn trong tình trạng bị động khi tuyển dụng, không dự báo chính xác được là trong vòng 1-2 tháng tới nhân sự cần cung ứng là bao nhiêu để tuyển dự phòng, nên dẫn đến tình trạng là phải trả tiền cho nhân viên chính thức khi họ không làm việc (70% lương cơ bản), để duy trì một lượng nhân viên nhất định, kịp cung cấp khi khách hàng có yêu cầu, cũng chính vì điều này làm cho chi phí dịch vụ staffing tăng lên, lãng phí là phải trả 70% chi phí cho nhân viên chính thức khi khách hàng không có việc nhiều, các nhân viên của dịch vụ staffing phải cho nghỉ luân phiên Vấn đề dịch vụ staffing đang gặp phải là do không xác định được nhu cầu cụ thể của khách hàng cần nên làm cho quá trình cung cấp luôn ở tình trạng bị động Cũng chính vì quá bị động trong quá trình tuyển người nên khó chuẩn hóa trình độ tay nghề của nhân viên, vì số lượng nhân viên tuyển vào đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời gian ngắn, sau đó hết nhu cầu của khách hàng, dịch vụ staffing tại công ty khách hàng phải cắt giảm nhân sự mới tuyển vào theo nhu cầu thời vụ này
Khi nhân sự khách hàng yêu cầu trong thời gian ngắn như vậy, thì công ty phải chi trả lượng tiền mặt khá lớn vào mỗi kỳ lương, chính điều này gây lãng phí về thời gian chờ đợi của nhân viên khi lãnh lương, không tập trung vào công việc, lãng phí do chờ đợi, ngoài ra công ty còn phải lãng phí về nguồn lực khi phải sắp xếp 3- 5 người từ công ty xuống phát tiền cho nhân viên dịch vụ Satffing
4.1.2 Vấn đề 2: Lãng phí do thao tác
Với các số liệu thu thập được thì hiện tại đang lãng phí về thao tác khi thực hiện dịch vụ staffing tại khách hàng Masan, cụ thể với sản phẩm Chisu hảo hạng (nam ngư) 900 ml, khi chưa khảo sát lại thời gian làm việc của mỗi trạm, vẫn giữ nguyên thời gian làm việc với sản lượng 37,778 chai/ ca (7.5 giờ), khi khảo sát lại và tiến hành cân bằng chuyền sản xuất, với các chỉ số tính toán cụ thể như sau:
Bảng 4.1 Phân tích các chỉ số trong chuyền chiết thủ công, sản phẩm Chinsu hảo hạng (nam ngư) 900 ml
Trước khi cân bằng chuyền hiệu suất chuyền là 45%, sau khi cân bằng chuyền hiệu suất chuyền là 81% tăng 36%, giảm số trạm làm việc từ 8 trạm xuống còn 4 trạm, lượng công nhân trong chuyền cũng giảm từ 29 công nhân xuống còn 28 công nhân, sản lượng tăng từ 37,778 chai/ ca lên thành 44,579 chai/ ca Với kết quả cân bằng chuyền ở trên, thì doanh thu công ty tăng lên nếu chạy sản phẩm này trong 1 tháng
Bảng 4.2 So sánh chệnh lệch doanh thu giữa 2 sản lượng
Như vậy nếu chạy sản phẩm này trong một tháng thì doanh thu tăng thêm 6,657,216 vnđ [3,557,216 vnđ + 3,100,000 vnđ (giảm 1 công nhân trong chuyền)]
Tuy nhiên để có thể cân bằng chuyền tốt thì công nhân phải chuyên môn hóa và trình độ đồng đều trong bối cảnh nhu cầu cung cấp công nhân trong dịch vụ thay đồi liên tục
4.1.3 Đánh giá chất lượng của dịch vụ staffing của công ty Le &
Associate tại công ty khách hàng Masan
Chất lượng sản phẩm: đã kiểm soát tốt về vấn đề sản phẩm bị sai qui cách đóng gói, tỉ lệ đóng muối < 30% (không có mail phản hồi của khách hàng về 2 vấn đề này), tỉ lệ hao hụt bao bì không quá 2%/ tháng Hiện tại đã có check sheet theo dõi hàng tháng về hao hụt (đính kèm phụ lục C).
Vấn đề nhân sự: mong đợi của khách hàng là đảm bảo công nhân đủ cho nhu cầu sản xuất với điều kiện đội ngũ công nhân phải có trình độ đồng đều và chuyên môn hóa cao trong điều kiện kế hoạch sản xuất luôn thay đổi theo từng tháng, có tháng cần 150- 200 công nhân nhưng có tháng lại giảm xuống chỉ còn 50-100 công nhân, chính điều này làm cho tâm lý người lao động dao động không muốn làm việc cho dịch vụ Staffing tại khách hàng Masan, nên việc tuyển dụng tại dịch vụ staffing của khách hàng Masan gặp rất nhiều khó khăn Hiện tại dịch vụ Staffing tại khách hàng Masan vẫn chưa giải quyết được bài toán mà khách hàng mong đợi về một đội ngũ công nhân có trình độ đồng đều, chuyên môn hóa cao trong điều kiện lượng công nhân mỗi tháng dao động như vậy
Phương pháp làm việc: khách hàng mong muốn sản lượng mỗi năm phải tăng lên
(định mức sản lượng), nhưng số lượng nhân viên trong phải giảm xuống, nên công ty muốn làm được điều này thì phải luôn tính toán, định mức thời gian làm việc cho người lao động trên mỗi trạm làm việc trong một chuyền, để tiến tới cân bằng chuyền để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao về nhu cầu chất lượng dịch vụ staffing Hiện tại đã tiến hành khảo sát và cân bằng chuyền cho sản phẩm Chinsu hảo hạng (nam ngư) 900 ml.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Dựa trên lý thuyết dự báo và cân bằng chuyền trong sản xuất, tác giả lựa chọn một số phương pháp phù hợp với thực trạng của công ty nhằm hạn chế sự tác động của của nhu cầu khách hàng lên quá trình cung ứng dịch vụ staffing của công ty Le &
Associate tại công ty khách hàng Masan nhằm giảm những lãng phí mà công ty phải gánh chịu để giảm chi phí, tăng doanh thu cho cho dịch vụ staffing của công ty Le
4.2.1 Vấn đề 1: Lãng phí do chờ đợi
Trưởng của dịch vụ staffing phải làm việc rõ với khách hàng về dự báo nguồn nhân lực yêu cầu cung cấp, cụ thể về thời gian để dịch vụ staffing tại công ty khách hàng Masan có thể tuyển đủ người cung cấp, vẫn đảm bảo chất lượng của nhân viên, sản lượng yêu cầu của công ty khách hàng Ngoài ra trước khi họp với khách hàng các trưởng của các dịch vụ staffing tại các công ty khách hàng gần nhau trên một khu vực (ví dụ như khu vực Bình Dương) nên họp lại với nhau để biết tình hình công nhân để có phương án hỗ trợ lẫn nhau khi khách hàng cần một số lượng công nhân lớn Đôi khi việc cùng lúc các khách hàng staffing của công ty Le & Associate yêu cầu đáp ứng đủ số lượng lớn công nhân trong thời gian ngắn, trường hợp này xảy ra cũng rất nhiều lần, vì đa số khách hàng staffing của công ty đều làm bên thực phẩm nên thời gian bán hàng cũng tương đối giống nhau, để bảo đảm cung cấp đủ công nhân, thì bộ phận tuyển dụng của từng dự án phải khảo sát số lượng người tuyển được trong từng thời gian cụ thể để thương lượng với khách hàng, nếu không sẽ không tuyển đủ công nhân Thời gian cụ thể mà dịch vụ staffing tại khách hàng Masan đã khảo sát và thương lượng như sau:
Từ 01 đến 05 người thông báo trước 24h (tính theo ngày làm việc)
Từ 06 đến 10 người thông báo trước 02 ngày (tính theo ngày làm việc)
Từ 11 đến 20 người thông báo trước 05 ngày (tính theo ngày làm việc)
Từ 21 đến 50 người thông báo trước 15 ngày (tính theo ngày làm việc)
Từ 51 đến 100 người thông báo trước 20 ngày (tính theo ngày làm việc)
Từ 101 đến 200 người thông báo trước 30 ngày (tính theo ngày làm việc)
4.2.2 Vấn đề 2: lãng phí do thao tác
Với số lượng nhân viên mới vào làm trong thời gian ngắn, để đáp ứng về chuẩn hóa thao tác và tăng sản lượng định mức, giảm người trong một chuyền thì dịch vụ staffing phải làm việc với khách hàng thời gian cụ thể nhân viên vào học việc bao lâu mới đạt được thao tác và sản lượng định mức (có thể yêu cầu công ty khách hàng cho thời gian từ 3- 5 ngày) để có thể huấn luyện công nhân mới
Tiến hành cân bằng chuyền với chu kỳ có trước cho các sản phẩm còn lại như:
Chinsu cá hồi 500ml, Siêu tiết kiệm 800ml,…
4.2.3 Giải quyết vấn đề lãng phí do chờ đợi: Để tránh cho nhân viên phải mất nhiều thời gian để chờ đợt lãnh lương bằng tiền mặt, cũng như công ty không phải bố trí 3-5 người phát lương, tác giả đề nghị qui trình mở thẻ ATM cho nhân viên mới vào làm như sau:
