Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Năng lực cạnh tranh của Công ty giấy Tissue sông Đuống

Luận văn thạc sỹ 2011“Nang lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới”của tác giả NguyễnThị Ánh Tuyết đã tìm hiểu, phân tích về n

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HỌC: TS TRAN KIM HAO

XAC NHAN CUA XAC NHAN CUA CHU TICH HD CAN BỘ HƯỚNG DAN CHAM LUAN VAN

TS TRAN KIM HAO PGS.TS TRAN ANH TAI

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi

dưới sự hướng dẫn của TS Trần Kim Hào Các số liệu được sử dụng phân tích

trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả

nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách

quan và phù hợp với thực tiễn Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất

kỳ nghiên cứu nào khác.

LOI CAM ON

Đề hoan thành luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Năng lực

cạnh tranh cia Công ty Giấy Tissue Sông Đuống” trước hết, tôi xin chân thành

cảm ơn các thầy, cô giáo của Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã dạy dỗ vàtruyền đạt những kiến thức quý báu trong gần hai năm học tập tại trường

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy - TS Trần Kim Hào đã tận tình hướng

dẫn, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công

ty Giấy Tissue Sông Đuống và gia đình đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá

trình học tập, nghiên cứu cũng như trong quá trình thực hiện luận văn thạc sỹ.

CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VE NANG LUC CẠNH TRANH CUA DOANH NGHIỆP -.-: - 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên Cu cccccccccssscsssesssessessesssesssessessseessesstsssesssesssees 4

1.1.1 Tình hình nghién cur HƯỚC H8OÔÌ Ăn nhe 4

1.1.2 Tình hình nghién CỨU trong HƯỚC ăẶ ST SS Si rớt 3

1.2 Một sô khái niệm cơ bản liên quan đên đê tài và tâm quan trọng của nâng cao

I0 380ixv-1180iy 017177 Ốố ố.ẽ 8

1.2.1 717L CO n8 ố 81.2.2 Tam quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh -s-55e: 12

1.3 Các tiêu chí đánh gia năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - 13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.4.1 Các yếu tô bên trong doanh nghiệp -2-©22-55z22cc22+22zczcxcszxcxe 17

1.4.2 Các yếu tô bên ngoài doanh nghhiệp -:-22-©2222cc22+c22+2E222xczzxcre 20

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh fFHÌh -c S1 E112 vE SE ve ky 25

IŠNŠ.L8., 0nÌ,(0IM 25

1.5 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh và

bài hoc cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống 2- 2: + ©2+2cx2zxrzzxrrxed 26CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIET KE NGHIÊN CỨU 31

2.1 Thiết kế nghiên Cứu - ¿+E+SE9SE+EE2EE2EE2EEEEEEEEE1EE1221211211717111 111 xe 31

2.2 Phương pháp tiếp cận - 2 5c S212 EEEEEEE2E1211571711211211 112111111 cre 32

2.3 Phương pháp nghiên cứu va thu thập thông tin - ¿55-5 +5<<++s++s++ 33

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp sccsccccsstertererered 332.3.2 Phương pháp thu thập thông tin SƠ CẤpD - 5c ccccccESEEEEertererered 33

2.4 Phương pháp phân tích, xử lý - c5 32c 3211131151151 Exxre 35

2.4.1 Phương pháp thong ÌÊ + + té ềEEEEE121121211211211E112.11 1e errre 352.4.2 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp -:+cc+ccccereerered 35

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TYGIẦY TISSUE SONG ĐUÓNG -. - 555cc ngrre 36

3.1 Tổng quan về Công ty Giấy Tissue Sông Đuống 2 ¿c5¿5 36

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát trÏỂH - 5c éEkE te kEEEEEExerrereh 363.1.2 Sản phẩm và năng lực sản XMẤT - 2-5 SE E211 xcxrret 383.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua 403.2 Phân tích các yếu tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của GSĐ 41

3.2.1 Các yếu tO DEN HONG ceccecccescescssessessessessessesssssesseseesessessetsessessesestssessesseesen 41

3.2.2 Các yếu tố DEN NOL eccccccesceccessesssesessessessvessessessessessessessessessessessessesssen 45

3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh cua GSD giai đoạn 2010 - 2014 33

3.3.1 Thị phẩh - -©25: 5s 22221 2212221221211221122121112112112112121121122 2a 333.3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuẬN ằSccScSScsscssi 353.3.3 Sản phẨHH 5c TT E212 1212121212211 111g 56

3.3.4 Năng lực tài ChÍHH c ccc eee cete tee eeeeeeceseseecaeeeseesseenseeseneenseeaes 66

3.3.5 Thương MiG Và Uy ẨÍH, SỐ ST SE tk vS SH SH 1111k rệt 67

3.3.6 Trình độ công HghỆ TT n ST SSE SH TH HH HH Hà kệ 69

3.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của GSD thời gian qua 71

3.4.1 Những tu điỂM À - 55-55222322 E21221121112112211211121121111111221 e6 743.4.2 Những hạn chế, ton tại và nguyên HhÂN -+5+22c+2zc2xczzxcszxcre 75

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CUA CÔNG TY GIẦY TISSUE SÔNG ĐUÓNG 52: 555cccccxvsrrrrree 78

4.1 Mục tiêu và định hướng phat trién của GSD đến năm 2020 78

4.1.1 Mục tiêu phát trÏỂH - 5c St ềEEEEE21121211211211 1211212111 re 784.1.2 Định hướng phát trÌỂN 5-5 c s E EEE2E2E21EE21E112112112112111 1x te 79

4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của GSĐ «c2552 80

4.2.1 Phân tích ma trận SWOT - cơ sở hình thành giải pháp - 80

4.2.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh franh ssscccssss+sss+sss &1

4.3 Một số kiến nghii.o ececceccssccscssccsessessessessesecsessesscssesscssssussessessessessessssssessessesees 89

4.3.1 Kiến nghị doi với Tổng Công ty Giấy Việt NAM 5-55 5cccse: 8&9

4.3.2 Kiến nghị đối với Nhà NƯỚC veececcesccescescessesscesessessesseesessessessessessessesseessen 90

00090 91

TAI LIEU THAM KHẢO 52- -S2St2E+E5E12E9E5E3EE2E5E12325151112E151512112112125E1 1e cxeE 92

DANH MỤC TU VIET TAT

STT | Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 | AEC Asean Economic Community - Cộng đồng kinh tế ASEAN

Association of Southeast Asia Nations - Hiệp hội các Quốc gia

4 |CPI Consumer Price Index - Chỉ số giá tiêu dùng

5 | GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

6 |GSĐ Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

7 SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats - Ma trận SWOT

8 TNHH Trach nhiệm hữu han

9 |Tpp Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement -Hiép

định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương

10 | WTO World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CAC BANG

STT) Bang Nội dung Trang

1 |Bang 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010 - 2014 40

2 |Bảng3.2 |Uu - nhược điểm về sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh 48

3 |Bảng 3.3 Ưu - nhược điểm về giá của các đối thủ cạnh tranh 49

4 |Bảng3.4 |Ưu- nhược điểm về kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh 49

5 |Bảng3.5 |Uu - nhược điểm về hoạt động xúc tiến củađối thủ cạnh tranh 50

6 |Bang 3.6 |Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 53

7 |Bang 3.7 | Thị phan giấy tissue của GSD từ năm 2010 - 2014 53

8 |Bang 3.8 |Đánh giá, phân loại giấy tissue của khách hang 57

9 |Bang 3.9 | Đánh giá chất lượng của một số thương hiệu 58

10 |Bảng 3.10 | Bảng giá giấy tissue cuộn lớn 61

11 |Bảng 3.11 |Bảng mức chiết khấu giấy tissue cuộn lớn 61

12 |Bảng 3.12 |Bảng giá giấy tissue thành phâm 62

13 |Bảng 3.13 |Bảng mức chiết khấu giấy tissue thành phẩm 62

14 | Bang 3.14 | Các chỉ tiêu tài chính từ năm 2010 - 2014 66

15 |Bang 3.15 | Dây chuyền sản xuất giấy tissue cuộn lớn 70

16 |Bảng 3.16 |Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 72

17 |Bảng 3.17 |Ma trận hình ảnh cạnh tranh 73

18 |Bảng 3.18 | Kế hoạch sản xuất, tiêu thụ đến năm 2020 78

19 |Bảng 3.19 |Ma trận SWOT 80

il

DANH MỤC CÁC HÌNHSTT| Hình Nội dung Trang

1 | Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 23

2 | Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của GSD 31

3_| Hình 3.1 |Sơ đồ tổ chức GSD 37

4 | Hình 3.2 |Cơ cấu doanh thu theo sản pham năm 2014 40

5 | Hình 3.3 |Biêu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2010 - 2014 | 41

6 | Hình 3.4 |Cơ cấu trình độ lao động 43

7 | Hình 3.5 [Thị phần % sản lượng giữa các nhà sản xuất quý I/⁄2015 54

8 | Hình 3.6 [Tốc độ tăng trưởng doanh thu giấy tissue từ 2010 - 2014 56

9_ | Hình 3.7 Sơ đồ kênh phân phối 63

10 | Hình 3.8 |Top 6 nhãn hiệu giấy được yêu thích tại Việt Nam 69

1H

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Giấy sinh hoạt là một mặt hàng tiêu dùng quan trọng, mang tính xã hội cao, làsản phẩm thiết yếu phục vụ cho đời sốnghàng ngày của mỗi quốc gia Hội nhập

quốc tế đã mang đến sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta trong nhữngnăm qua day nhu cầu về giấy sinh hoatting đáng kể lên khoảng trénl,2

kg/người/năm Con số này tuy rất khiêm tốn nêu đem so sánh với mức tiêu thụ bìnhquân thế giới là 4,2 kg/người/năm song nó cũng tạo nên cơ hội lớn cho các nhàcung cấp giấy sinh hoạt trên thị trường Bên cạnh những mặt tích cực đó, hội nhập

quốc tế cũng đặt ra cho các nhà sản xuất trong nước không ít thách thức trong sân

chơi toàn câu.

Công ty Giấy Tissue Sông Đuống với sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ công ty mẹ là

Tổng Công ty Giấy Việt Nam trước năm 2013 đã từng là một nhà cung cấp giấysinh hoạt lớn nhất miền bắc và đứng thứ ba trong cả nước đặc biệt thương hiệu giấy

vệ sinh Watersilk thống trị khu vực Hà Nội với hơn 20% thị phan.Thé nhung trongnhững năm gan day, do tốc độ tăng trưởng và tiềm năng của ngành cao, các doanh

nghiệplớn trong và ngoài nướckinh doanh trong lĩnh vực này không ngừng mở rộng

đầu tư, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp gia công giấy tissue với quy mô nhỏ

mọc lên như nắm sau mưa Áp lực cạnh tranh của thị trường giấy tissue đang ngày

càng trở lên gay gắt đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập AEC, Hiệp định thương mại

tự do giữa ASEAN và các nước Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc,

Australia và New Zealand có hiệu lực đầy đủ cùng Hiệp định Đối tác xuyên TháiBình Dương (TPP) được ký kếtmà Việt Nam là cũng một thành viên Cũng nhưnhiều doanh nghiệp khác, các sản pham của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống đãgặp phải sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt với các sản phẩm giấy nội địa cũng nhưgiấy nhập từ các nước trong khu vực có nền công nghiệp giấy phát triển hơn nhưThái Lan, Indonexia, Malaysia, Trung Quốc dẫn đến thị phần ngày một giảm sút,doanh thu không tăng, công tác tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn, thu nhập có chiều

hướng giảm dẫn đến tình trạng lao động nhảy việc gây ảnh hướng không nhỏ đến

mục tiêu phát triển của Công ty Trước những khó khăn đó, dé tồn tại và phát triển

bền vững không còn con đường nào khác Công ty Giấy Tissue Sông Đuốngbuộcphải tìm ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong thời gian qua đã có nhiều công trình, nghiên cứu về nâng cao năng lựccạnh tranh của các doanh nghiệp ngành giấy tại Việt Nam nhưng chưa có công trìnhnao nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống Xuấtphát từ những lý do trên tôi chọn đề tài “Năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy

Tissue Sông Pudong” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

Đề tài này đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu là:

1 Các tiêu chi dé đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống hiện

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa các van đề chung về năng lực cạnh tranh

+ Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Giấy TissueSông Duong

*Đê xuât các giải pháp, kiên nghị nhắm nâng cao năng lực cạnh tranh

củaCông ty Giấy Tissue Sông Đuống

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

- Phạm vi nghiên cứu:

* Về không gian: Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, phân tích và đánh giá năng lực cạnh

tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống qua các số liệu từ năm 2010 - 2014 và

đề xuất giải pháp đến năm 2020

* Vệ nội dung: Các vân dé lý luận và thực tiên liên quan đên năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, hiện trạng và giải pháp.

4 Những đóng góp của luận văn

- Đưa ra các tiêu chí đánh giá và phân tích các yêu tô tác động đên năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy

Tissue Sông Đuông, những ưu điêm, tôn tại và nguyên nhân.

- Dé xuât một sô giải pháp (vê tô chức, nhân sự, marketing, công nghệ ) va

kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phân mở đâu, kêt luận, các danh mục hình, bảng biêu, các từ việt tat

luận văn gôm có 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3:Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông

Đuống.

Chương 4: Giải pháp và kiến nghị dé nâng cao năng lực cạnh tranh tranh của

Công ty Giấy Tissue Sông Đuồng

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE NANG LỰC CẠNH TRANH CUA DOANH NGHIỆP1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có thé nói năng lực cạnh tranh chính là sức mạnh của doanh nghiệp được théhiện trên thương trường Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát trién bền vững đặcbiệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, doanh nghiệp đó buộc phải nângcao năng lực cạnh tranh của mình Đã có rất nhiều các công trình, sách, báo viết về

đề tài này, dưới đây là một số những nghiên cứuđã được thực hiện gần đây:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Luan văn thạc sỹ “Study of Competitiveness - A Case Study of DHL, Ji Liu &

Yuanyuan Wen, University of Gavle, Master’s Thesis in Business Administration,

2012” tập trung nghiên cứu Công ty DHL - một trong những công ty logistic thành

công nhất trên thế giới có mặt trên 220 quốc gia và vùng lãnh thổ khắp toàn cầuthông qua phân tích các yêu tố nội bộ (chất lượng, thương hiệu va marketing) và các

yếu tô bên ngoài (phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường) Cuối

cùng là phân tích SWOT đề tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và tháchthức làm căn cứ đưa ra một số các giải pháp về marketing, công nghệ, nhân sự dé

tiêp tục phát triển va bảo vệ vị trí dan đầu của minh.

Bài viết “Five essential strategies to enhance competitiveness” của tác giảJohn Manzella ngày 01/4/2014 đã chỉ ra năm chiến lược cần thiết dé nâng cao nănglực cạnh tranh trong nước và quốc tế của doanh nghiệp đó là: tập trung vào năng lực

cốt lõi (phát huy những gì đang làm tốt nhất); thu hút và giữ chân người tài (vì tập

trung vào năng lực cốt lõi dé trở thành tốt nhất phải đòi hỏi nhân viên có tay nghềcao nhất với khả năng giải quyết van đề phân tích phức tạp, và vận dụng các côngnghệ tinh vi); lay khách hàng làm trung tâm (khách hàng ở mỗi quốc gia được tiếp

cận với những sản phẩm dịch vụ đa dạng với giá cả cạnh tranh, nhà sản xuất phải

lay khách hàng làm trung tâm mới có thé nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu va

mong muôn của họ); giảm chi phí và mở rộng hợp tác quôc tê.

Công trình nghiên cứu“Using information technologies to raise the

competitiveness of smes, Alexandru Nedelea, The USV Annals of Economics and

Public Administration, 2012” cho rằng cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng Nóquyết định, chỉ đạo và kiểm soát chiến lược phát triển của doanh nghiệp Các doanhnghiệp phải có khả năng thích ứng với tình hình và liên tục cải tiến để giữ vững vịtrí của mình cũng như để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường.Đề tăngnăng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng nhiều phương phápkhác nhau nổi bật là nâng cao năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp, trình độchuyên môn của nhân viên, ứng dụng công nghệ mới cho sản pham va dich vụ củamình Công nghệ thông tin đem đến cơ hội cải thiện năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Sử dụng các giải pháp công nghệ thông tin các doanh nghiệp có thể đạtđược hiệu quả cao hơn trong tổ chức quá trình kinh doanh, dòng chảy thông tin,

cũng như cung cấp cho họ các phương tiện kiểm soát nguồn lực và chỉ phí quản lý

tốt hơn Nghiên cứu này xác định và đánh giá các khía cạnh quan trọng về năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, cải tiến, phân tích những lợi ích và hạnchế của các giải pháp công nghệ thông tin ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh vàphát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Bài báo “Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong hội nhập quốc tế”của tác gia Pham Tất Thắng, Tạp chí Cộng sản ngày 23/3/2012 đã nêu cu thé cácyêu tố làm hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay như: thiếu

vốn, quy mô vốn còn nhỏ bé, công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện

một cách bai bản, chuyên nghiệp, trình độ công nghệ lạc hậu,nhân lực chưa được

đào tạo bài bản từ đó đưa ra những việc phải làm dé nâng cao năng lực cạnh tranh

bao gồm: đổi mới cơ cấu tổ chức quan lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp, tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp, giảm chi phí sản

xuất, ha giá thành sản phẩm,xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp, hoàn

thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh

doanh.

Bài báo “Làm thé nào dé nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt

Nam” của tác giả Lê Quốc Phương, Tạp chí Doanh nghiệp và Thương mại ngày

13/6/2013 đã nêu các khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh, các yếu tố hình

thành năng lực cạnh tranh, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Việt Nam từ 2002 - 2012 dé rút ra những hạn chế và nguyên nhân.Cuối cùng tác giả khuyến nghị những biện pháp đối với doanh nghiệp va nha nước

dé nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam

Luận văn thạc sỹ (2011)“Nang lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt

Nam sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới”của tác giả NguyễnThị Ánh Tuyết đã tìm hiểu, phân tích về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

tại Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, các yếu tố bên trong

và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh và kinh nghiệm nâng cao năng lực

cạnh tranh của các tập đoàn sản xuất giấy tại Indonesia từ đó rút ra bài học cho

Tổng công ty giấy Việt Nam Kết quả phân tích các chỉ tiêu, báo cáo từ năm 2007đến 2011 chỉ ra thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt Nam hậuWTO, những hạn chế và nguyên nhân từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc

tê một cách hiệu quả.

Luận án Tiến sĩ (2011) “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

chè ở tính Thái Nguyên” của tác giả Đỗ Thị Thúy Phương đã đánh giá năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp chè theo hình thức sở hữu và quy mô vốn củadoanh nghiệp thông qua đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, thị phần củadoanh nghiệp, hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực thu hút nguồn lực tài chính vàkhả năng liên kết, hợp tác giữa các doanh nghiệp chè Luận án tìm ra các yếu tố ảnhhưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chè ở tỉnh Thái Nguyên, từ đó

đưa ra hệ thống các giải pháp giúp các doanh nghiệp chè nâng cao năng lực cạnh

tranh trong thời kỳ hội nhập quốc tế, giai đoạn 2011 - 2020 Kết qua của nghiên cứu

có thé giúp các nhà lãnh đạo, ban, ngành tỉnh Thái Nguyên đưa ra các chính sáchquản lý phù hợp thúc day sự phát triển bền vững va nâng cao năng lực cạnh tranh

cho các doanh nghiệp chè của tỉnh Luận án cũng có thể là tài liệu tham khảo chocác doanh nghiệp chè ở Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

của minh.

Luận văn thạc sỹ (2012) “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Mai đến năm 2020”của tác giả Trần Quốc Hiếuchothấy tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhậphiện nay và nêu rõ các yêu tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, cũng như các tiêuchí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tác giả cũng trình bày một sốnét lớn về ngành giấy Việt Nam Qua đó, ta cũng thấy được sự khó khăn lớn nhất

hiện nay không phải là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành mà sự

cạnh tranh này xuất phát từ giấy nhập khẩu của các nước lân cận Nghiên cứu nàycũng đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lựccạnh tranh của công ty với những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức dựa trênnhững ảnh hưởng của các yếu tô bên trong và các yếu tố bên ngoàilàm cơ sở xây

dựng các giải pháp cụ thể trên từng lĩnh vực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.Các giải pháp này đặt trên nền tảng phát huy nội lực là chính, bên cạnh đó, tận dụngcác cơ hội và hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ từ môi trường bên ngoài đồng

thời, tác giả cũng đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước nhằm giúp tháo gỡ

những khó khăn, vướng mắc, cũng như tạo điều kiện thuận lợi hơn cho ngành giấy

nói chung và Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai nói riêng

Luận văn thạc sỹ (2014) “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sảnphẩm Nhà thông minh của Công ty TNHH Asel Việt Nam” của tác giảLại KhắcMạnhnghiên cứu, làm rõ bản chất của cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của nên kinh

tế, của doanh nghiệp và của sản phẩm về cả mặt định tính và định lượng Tác giả đã

phân tích những nhân tổ anh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm giải pháp nhathông minh của công ty, phân tích các đối thủ cạnh tranh qua đó chỉ ra những điểmmạnh và điểm yéu trong năng lực cạnh tranhsan phẩm giải pháp nhà thông minh của

công ty Asel Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số giải pháp dé nâng cao năng lực

cạnh tranh sản phẩm giải pháp nhà thông minh cho Công ty TNHH Asel Việt Nam

đồng thời đề xuất một số kiến nghị với chính phủ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệpvừa và nhỏ, đặc biệt các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải

pháp nhà thông minh trên thị trường để có thể tồn tại và phát triển bền vững.Nghiên cứu có thé được sử dụng làm tài liệu cho các công ty kinh doanh trong lĩnh

vực nhà thông minh tham khảo.

Luận án Tiến si(2014) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệpphân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” của tác giảNguyễn TrungHiếuhệ thống hoá những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpphân phối bán lẻ, đưa ra những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp phân phối bán lẻ, làm cơ sở dé phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh cácdoanh nghiệp phân phối bán lẻ ở Hải Phòng Tác giả đã khái quát tình hình pháttriển và phân tích thực trạng năng lựccạnh tranh của các doanh nghiệp phân phốibán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng trong giai đoạn từ 2008 -2012 Trên cơ sở

đó đánh giá những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế trong việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải

Phòng từ đó đề xuất một số giải pháp và các kiến nghị đối với Chính phủ và Chínhquyền thành phố Hải Phòng dé hoàn thiện các chính sách, góp phan nâng năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòngcũng như trên phạm vi cả nước Luận án có thé xem là tài liệu tham khảo hữu ichcho nhà quản lý trên địa bàn Hải Phòng nói riêng và các doanh nghiệp phân phối

bán lẻ trên cả nước nói chung.

Ngoài ra, còn rat nhiêu các công trình nghiên cứu, các bai việt khác đăng tải

trên các tạp chí, sách, báo liên quan đên đê tài.

1.2 Một sô khái niệm cơ bản liên quan đên đê tài và tâm quan trọng của nâng

cao năng lực cạnh tranh

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là yêu tô găn liên với nên kinh tê thị trường, tùy từng cách hiêu và

cách tiêp cận mà có những quan điêm khác nhau về cạnh tranh Luận án đưa ra một

sô khái niệm về cạnh tranh như:

Theo K.Marx “Cạnh tranh là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụhàng hoá dé thu được lợi nhuận siêu ngạch”.[15, tr.13]

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnhtranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợinhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá cả có thể

giảm di.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tếhọc (xuất bản lần thứ 12, trang 281) cho rằng “Cạnh tranh (Competition) là sự kìnhđịch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thịtrường” Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo

(Perfect Competition).

Tác gia Đặng Đức Thanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu

phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thê kinh tế ganh đua gay gắt để

giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh

thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối

cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với

người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” [16, tr.74]

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phâm “Thị trường, chiến lược,

cơ cau’? thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình

mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá tri gia tăng cao va mới lạ hơn

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh [17, tr.118]

Như vậy, cạnh tranh có thé hiểu là sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức có

chức năng như nhau trên thị trường nhằm thỏa mãn các mục tiêu như tăng thị phần,

tối đa hóa lợi nhuận, uy tin

1.2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh như:

Tác giả Michael Porter trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng mỗidoanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, lợi thế cạnh tranh có thé đượcbiểu hiện ở ba góc độ: phí tôn thấp hơn tức là tạo ra các sản phẩm tương đương vềgiá cả, mẫu mã so với đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn; khác biệt độc

đáo so với đối thủ tức là tạo ra lợi thế cạnh tranh bang viéc tao ra san pham/dich vu

có sự khác biệt mà sản phâm đổi thủ không có trong khi khách hang coi trọng vasẵn sàng trả tiền cao hơn để mua; hoặc tập trung hóa nghĩa là công ty chỉ tập trung

phục vụ cho một phân khúc thị trường nhỏ và tại phân khúc này công ty sẽ thực

hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

Tác giả Wagner và Hollenbeck trong tác phẩm Organizational behavior

-Securing competitive advantage thi cho rằng lợi thế cạnh tranh là những điểm nỗibật của doanh nghiệp mà đối thủ không thé sao chép được Một trong những cáchhiệu quả nhất để đảm bảo cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lýnhân lực Các doanh nghiệp có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ không thêsao chép sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra ra bởi nguôn nhân lực khác nhau này

Từ các quan điểm trên có thê thấy rằng lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho

doanh nghiệp nổi bật, khác biệt so với các đối thủ khác, là nền tảng cho sự phát

triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.3 Năng lực cạnh tranh

Có nhiêu quan điêm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cap độ: quôc

gia, doanh nghiệp và sản phâm Luận án nay chủ yêu đê cập đên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

10

Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chỉ phí sản xuất và năng suất Hiệu quả

của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí

thấp Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà

còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh

nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh khôngchỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, thương hiệu, tổ chức quản

trị doanh nghiệp, mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế

của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh

Năng lực cạnh tranh còn có thé được hiểu là khả năng ton tại trong kinh doanh

và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dang lợi nhuận, gia cả, lợi tức hoặcchất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị

trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới.

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực

cạnh tranh là khả năng tạo ra, duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong

và ngoài nước Các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suấtcác yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác

biệt của sản phâm, chi phí dau vào

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản

phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu

cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận [15, tr 17]

Tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phâm Nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp thời hội nhập cho rằng “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp

trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước ”.[16, tr 28]

11

Như vậy, thuật ngữ“năng lực cạnh tranh” ton tại rất nhiều quan điểm khác

nhau, dan đến cách thức do lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn

chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến

Từ các quan điểm trên, có thé đúc kết lai: Năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhtrong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng bằng việc khai thác, sử

dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tao ra những san pham, dich vu

hap dẫn người tiêu dùng dé tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao

và cải tiên vi tri so với các đôi thủ cạnh tranh trên thị trường.

1.2.2 Tâm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, dé tồn tại và đứng

vững trên thị trường các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh gay gắt với với

các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty, tập đoàn

xuyên quốc gia Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi vì

quá trình này sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực Mặt khác cạnh tranh

buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gang trong hoạt động tô chức sản xuấtkinh doanh của minh dé tồn tại và phát triển Xã hội càng phát triển, nhu cầu càngnhiều mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn cónhững thị trường ngách đang

chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy các doanh nghiệp phải nỗ lực

tăng cường năng lực cạnh tranh băng việc thúc đây công tác nghiên cứu và triểnkhai công nghệ, đi sâu tìm hiểu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới củakhách hàng nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa

dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm dé lựa chọn phương án phù hợp với

năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nhằm dap ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng

Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ

thành công Tóm lại, các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp đểnâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ vì điều này sẽ giúpdoanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và

12

quyết liệt.

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực

của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp song không chỉ

xem xét, phân tích các yếu tố này một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh vớicác đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh Đề đánh giá năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp có nhiều tiêu chí khác nhau vàphải đánh giá cảbăng định tính và định lượng Doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực kinh doanh khácnhau có các tiêu chí đánh giá khác nhau nhưng có thê tổng hợp một số tiêu chí chủ

yếu như thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng, năng suất lao động,

thu nhập bình quân, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ quản lý, bảo

vệ môitrường, tai sản của doanh nghiệp, nghiên cứu vàsáng tạo, chất lượng, gia cả

của sản phẩm Những yếu tố này tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnhtranh tức làgiúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn cácđối thủ cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giấy tissue vớinhững đặc thù riêng như đòi hỏi vốn lớn dé đầu tư cho máy móc công nghệ, lợi thếtheo quy mô, các doanh nghiệp đều muốn chiếm lĩnh thị trườngđể thu về nhiều

doanh thu và lợi nhuận tác gia tập trung nghiên cứu các tiêu chí đánh gia năng lực

cạnh tranh bao gồm

1.3.1 Thị phần

Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ lệ phần trăm thị trường màdoanh nghiệp đã chiếm lĩnh được trong thời kỳ đó, cho thấy sức mạnh mà doanhnghiệp có thé gianh duoc trong canh tranh Viéc so sanh, phan tich, danh gia thi

phan của doanh nghiệp là tiêu chí quan trọng dé so sánh về mặt quy mô kinh doanh

và vị thế trên thị trường Thị phần của doanh nghiệp thường được xác định về mặthiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt giá trị (doanh thu) Trong cùng một môitrường, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thê về năng lực cạnh tranhcũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thăng lợi trong cạnh tranh Trong một

13

thị trường đang tăng trưởng, việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng doanh thu cùng

nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường Trong một thị trường trì trệ hoặc xuống dốc,

việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phan

1.3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

Là một trong những tiêu chí phản ảnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tốc độ tăng trưởng gia tăng chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gia

tăng Tốc độ tăng trưởng doanh thu đánh giá mức độ tăng lên hoặc giảm đi của thịphần của doanh nghiệp trên thị trường, đồng nghĩa với sự lớn lên hay giảm sút sứccạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận giống

với tốc độ tăng trưởng tính theo doanh thu nhưng phản ánh thực chất và chính xác

hơn về một doanh nghiệp vì lợi nhuận mới thực sự phản ánh kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp, lợi nhuận cảng cao hơn so với trung bình ngành hay các doanh

nghiệp khác trong cùng ngành chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả,

năng lực cạnh tranh càng cao.Thông qua các tiêu chí này có thể đánh giámức độhoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến dịchthị trường, chiến lược marketing, chiến lược cạnh tranh và hỗ trợ cho việc đề ra các

mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.3 Sản phẩm

Sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị

trường bởi vì khách hàng luôn có xu hướng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp nàyvới sản phâm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho minh cái phù hợp nhất Do

vậy, dé thay được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệpsản xuất không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanhnghiệp đóthông qua chất lượng, giá bán, kênh phân phối và xúc tiến

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầucấu thành năng lực cạnhtranh của sản phẩm, mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố cau thành nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối vớidoanh nghiệp, khi chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, không thoả mãn nhu

14

cầu thì khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp Do đó, dé tồn tại và chiến thắng trong

cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải dam bảo chất lượng sản phẩm

Cùng với chât lượng sản phâm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yêu

của các doanh nghiệp Gia cả tác động rat lớn đên cạnh tranh,cạnh tranh về gia sẽ có

ưu thê hơn đôi với các doanh nghiệp có vôn và sản lượng lớn hơn nhiêu so với các

đối thủ khác

Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nàođến người tiêu dùng Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tô chức hệ thống phân

phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người

tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thôngqua các hệ thống kênh phân phối

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng

tính cạnh tranh của hàng hoácủa các doanh nghiệp trên thị trường Thông qua xúc

tiến, các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấpcho khách hàng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để kích thích người

tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút thêm khách hàng tiềm

năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp.

1.3.4 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định khảnăng sản xuất cũng như là tiêu chí hang đầu dé đánh giá quy mô của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có năng lực về tài chính sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới,đầu tư trang thiết bị, công nghệ dé nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng

năng lực cạnh tranh, củng cô vi trí của mình trên thị trường.

Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phânphối, quảng cáo cho sản phẩm đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tàichính của doanh nghiệp do đó một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có

khả năng trang bị máy móc dây chuyên công nghệ sản xuât hiện đại, tiên tiên đảm

15

bảo chất lượng, giảm chi phí sản xuất, hạ giá bán sản phẩm, tô chức các hoạt động

quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra, với một khả

năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thờigian ngắn đề hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh

nghiệp, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, hiện đại hóa hệ

thốngtô chức quản lý

Vì vậy, vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản

lý Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, nó trở thành biéu tượng cho sự giàu

có phát đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Nguồn tài chính vững chắc sẽ là

chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía kháchhàng lẫn nhà đầu tư nước ngoài Thiếu nguồn tài chính cần thiết, doanh nghiệp cóthé bị phá sản, sụp đồ bat cứ lúc nào Tài chính được coi là phương tiện chủ yếu, vũkhí sắc bén dé tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh Trong thực tế, không códoanh nghiệp nào tự có đủ vốn trong mọi thời điểm để triển khai tất cả các hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình nên điều quan trọng là doanh nghiệp phải có kế

hoạch huy động vốn pha hợp và phải có chiến lược đa dang hóa nguồn cung vốn

1.3.5 Thương hiệu và uy tín

Thương hiệu của một sản phẩm, một doanh nghiệp đóng vai trò cực kỳ quantrọng cho sự thành công Đề có được một thương hiệu uy tín trên thị trường cần cả

một quá trình nỗ lực phấn đấu trên nhiều mặt Uy tín thương hiệu được đo băng

mức độ nhận biết cũng như độ trung thành đối với thương hiệu Đây là một tiêu chí

khái quát bao gồm nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, xuất SỨ,

marketing, là tài sản vô hình của doanh nghiệp và có ý nghĩa ngày càng quan

trọng trong nền kinh tế Sản phẩm của doanh nghiệp nào có thương hiệu mạnh thìlợi thế cạnh tranh sẽ hơn hắn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Thươnghiệu đã trở thành yếu tố quan trọng đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệptrong điều kiện kinh tế hiện đại và người tiêu dùng sẵn sàng mua sản phẩm hàng

hóa với sô lượng cao hơn, thậm chí trả giá cao hơn, từ đó nâng cao được năng lực

16

cạnh tranh của sản phâm, dịch vụ của doanh nghiệp.

1.3.6 Trình độ công nghệ

Có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, là tiêu chíquan trọng hàng đầu trong việc thé hiện năng lực sản xuất, chất lượng và giá thànhsản phẩm của mỗi doanh nghiệp.Doanh nghiệp có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuậthiện đại cùng công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệpchắc chan sẽ nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, ha giá thành sản phẩm kéotheo sự giảm giá bán trên thị trường Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh củadoanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năngcạnh tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ vì nókhông chỉ làm giảm chất lượng sản phâm mà còn làm tăng chi phí sản xuất

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố nội tại tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpsản xuất như trình độ, tay nghề của lao động, cơ cấu tô chức, trình độ quản lý, vănhóa doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất giấy tiêu dùng có thé thay các yếu tổ cóảnh hưởng nhất đến năng lực cạnh tranh bao gồm

1.4.1.1 Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực: bao gồm chất lượng quản lý, cơ cấu, trình độ lao động gópphần quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp, tac động trực tiếp đến hiệu

quả sản xuất kinh doanh Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho

sự phát triển thành công của mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia

Quản trị cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban Đây là đội

ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản xuất

đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất và

chất lượng sản phẩm

17

Đội ngũ quan trị cap thâp và can bộ công nhân viên trực tiép sản xuât sản

phâm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiép đên chat lượng san phâm, do vậy cân

tạo điều kiện cho họ hoan thành tốt những công việc được giao

Doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực tốt có thể làm tăng các nguồn lực khác

cho doanh nghiệp lên một cách nhanh chóng, tạo ra những sản phẩm chất lượngcao, ưu việt hơn với giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưadoanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh Một đội ngũ lãnh đạo, quản lýgiàu kinh nghiệm, trình độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết sẽ đem lại chodoanh nghiệp không chỉ là lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà

cả uy tín của doanh nghiệp Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợpvới sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay

đôi của thị trường

1.4.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong

suốt quá trình tỒn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá tri, cácquan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy vàchi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệptrong việc theo đuôi và thực hiện các mục đích Văn hóa kinh doanh lay viéc phattriển toàn điện con người làm mục tiêu cuối cùng Cốt lõi là của văn hóa kinh doanh

là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có các doanhnghiệp nhà nước phải trở thành đơn vi sản xuất, kinh doanh tự chủ Doanh nghiệpmuốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây

dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa quan trọng

trong việc phát huy năng lực, thúc đây mọi người cùng đóng góp dé đạt được mụctiêu chung của tổ chức mà còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triểnthương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể được nói một cách

18

khái quát là đạo làm giàu tức là làm giàu một cách có văn hóa Sự giàu có về trí tuệ,

về của cải và tính năng động sáng tạo là những giá trị xã hội mà mỗi doanh nghiệp

phải có Vì vậy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường văn hóa lành

mạnh, tích cực luôn là động lực thúc đây suc sang tao và sức cạnh tranh của các

doanh nghiệp.

1.4.1.3 Ma trận các yếu tô nội bộ (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE)

Yếu tổ nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhàquản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểmmạnh đề khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra nhữngphương thức cải tiến điểm yếu này

Xây dựng ma trận IFE qua năm bước:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tô quyết định thành công như đã xác định

trong quytrình phân tích nội bộ (thường từ 10 đến 20 yếu tố) Các yếu tố bên

trongbao gôm cả những điêm mạnh và điêm yêu.

+ Bước 2:An định tam quan trọng bang cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn địnhcho mỗi yếu tố nhất định cho thay tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với

sự thành công của công ty trong nganh.Téng cộng tat cả các mức độ quan trọng nàyphải bằng 1,0

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tô đại diện, cho điểm yếu lớn nhất

khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại băng 2, điểm mạnh nhỏnhất khi phân loại băng 3, điểm mạnh lớn nhất khi phân loại băng 4 Sự phân loại

này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở

ngành (điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so vớicác đối thủ trong ngành kinh doanh)

19

+ Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tô bang cách nhân mỗi mức độ quan trong

của yêu tô đó với diém sô phân loại tương ứng đê xác định sô diém quan trọng cho

mỗi biến sô.

+ Bước 5: Cộng tat cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số dé xác định tổng

điểm quan trọng của tô chức Tổng số điểm này cho thấy nội lực của doanh nghiệp

Tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến caonhất là 4,0 và trung bình là 2,5 Tổng điểm quan trọng thấp hon 2,5 cho thấy công

ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thay công ty mạnh về nội bộ

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Có rất nhiều các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp như chính trị, luật pháp, tự nhiên, kinh tế, xã hội, kỹ thuật công nghệ,đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, khách hang, nhà cung ứng, sản phẩm thaythế trong khuôn khổ của luận văn, tác giả phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

1.4.2.1 Yếu tố vĩ mô

(i) Chính tri, luật pháp

Chính trị, luật pháp bao gồm các yêu tô chính sách của chính phủ, hệ thốngpháp luật, hệ thống quản lý hành chính,cấu trúc chính trị các nhân tổ này ngàycàng ảnh hưởng lớn, có thé cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho đến hoạt động

của doanh nghiệp Sự ồn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách, rõ

rang về thé chế, luật là co sở dé đảm bảo sự thuận loi, bình dang trong canh tranh

giữa các doanh nghiệp Trong xu thé toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị va

kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình điện quốc gia mà còn thể hiện trong cácquan hệ quốc tế

tạo cơ hội hoặc thách thức đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp muốn thành công phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từngyếu tô để đưa ra các giải pháp, chiến lược, các chính sách phù hợp trong từng thờiđiểm cụ thé nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy co

(iii) Van hóa - xã hội

Bao gồm dân số, tôn giáo, phong tục, tập quán, văn hóa có ảnh hưởng sâu

sắc đến hoạt động quản trị kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phảiphân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có théxảy ra với mình Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra mộtngành kinh doanh mới nhưng cũng có thê xóa đi một ngành kinh doanh

(iv)Tu nhiên

Bao gồm những yếu tố: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, môi trường sinh thái, tài

nguyên khoáng sản tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên nhưsản xuất nông nghiệp, thực phẩm theo mùa, du lịch, kinh doanh khách san, Dé chủđộng đối phó với các tác động của yêu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đếncác yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản

thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường

được doanh nghiệp sử dụng:dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp

khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô

nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

(v) Kỹ thuật - công nghệ

Là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ

thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, các bí quyết, các phát minh, kỹthuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ pháttriển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ dé tạo

ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh vàphát

triển kinh doanh Tuy nhiên, nó cũng có thể đem đến cho doanh nghiệp nguy cơ tụt

21

hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới, bắt kịp công nghệ.1.4.2.2 Yếu tô vi mô

(i) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạtđộng trong cùng một ngành nghề trên cùng khu vực thị trường Mức độ cạnh tranhtrong ngành sẽ trở nên khốc liệt trong các điều kiện:

- Các đối thủ cạnh tranh có quy mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau

- Quy mô thị trường nhỏ và thị trường tăng trưởng thấp

- Rao cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao

- Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp

- Chi phí có định cao

(¡)Đối thủ tiềm ân: Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ

xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ân Nguy cơ này phụ thuộc vào các ràocản gia nhập ngành thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có.Doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trongcác điều kiện:

- Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp

- Chi phí sản xuất không giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản xuất

- Các kênh phân phối hiện tai và các kênh mới xây dựng dé thâm nhập

- Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp

- Còn nhiều lỗ hồng hay những khoảng trống trên thị trường cho các doanh

nghiệp mới

Các rào can có thé thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổi

(iii) Khách hàng: Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối

với các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện Họ thường đòi

giảm giá hay nâng cao chât lượng sản phâm, cung câp nhiêu dịch vụ và nhiêu dịch

22

vụ miễn phí hơn Chính những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp

phải thỏa hiệp, do đó lợi nhuận và quyền lực của doanh nghiệp giảm Doanh nghiệp

sẽ gap khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường hợp:

- Người mua có quy mô lớn hơn nhiều so với người bán

- Số lượng người mua của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lượng

mua lớn.

- Các nguôn cung cap thay thê rat san có.

- Chi phí chuyên đổi khách hang cao hay chi phí chuyên đổi nhà cung cấp củakhách hàng thấp

- Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau

Các lực lượng cạnh tranh (xem hình 1.1)

CÁC ĐÓI THỦ

TIEM NANG

Nguy cơ de doa từ những người

mới vào cuộc

cung ứng Cuộc cạnh tranh giữa

các đối thú hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ các sản

phâm và dịch vụ thay thê

SAN PHAM

THAY THE

(Nguồn [1], tr 48)

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

1.4.2.3 Ma trận các yếu tô bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix - EFE)

23

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động

của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tô tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà có thé ảnh

hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vựckinh doanh (tổng số từ 10 đến 20 yếu tô)

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trong) cho mỗi yếu tố Sự phân loại nay cho thay tam quan trọng tương ứng

của yếu tô đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.Téng sốcácmức độ quan trọng cho các nhân tổ này phải bằng 1

+Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành céngdé chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng yếu

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của môi biên sô với diém sô phân loại

tương ứng đê xác định sô điêm của từng yêu tô.

+ Bước 5: Cộng sô diém của tat cả các yêu tô đê xác định sô điêm của ma tran.

Tổng số điểm ma trận cao nhất mà một tô chức có thé có là 4 và thấp nhất là 1

Căn cứ vào tổng điểm này dé đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đốivới môi trường như sau: Tổng số điểm là 4 cho thay rang tô chức đang phản ứng rattốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là

1 cho thấy những chiến lược mà tô chức đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc

né tránh được các mối de doa từ bên ngoài Tổng số điểm là 2,5 cho thấy rằng tô

chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và môi đe dọa hiện tại trong

24

môi trường của họ.

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đốithủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành cùng những ưu, nhược điểm của họ, sự so sánh

dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài bằng cách đưa vào

đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnhtranh trong ngành Qua đó, nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh

và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh chocông ty và những điểm yếu cần được khắc phục

Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

+ Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quantrọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trong) cho từng yếu tô Tam quan trọng của mỗi yếu tô tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

các mức độ quan trọng của tat cả các yêu tô phải bang 1,0.

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tô, số điểm của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của công ty với yêu tô, trong đó 4 là tôt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yêu.

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trong của từng yêu tô với sô diém phân loại của

nó đê xác định điêm sô của các yêu tô

+ Bước 5: Cộng sô điêm của tat cả các yêu tô đê xác định tông sô điêm của ma

trận Dé đánh giá ta so sánh tông sô diém của công ty với các đôi thủ cạnh tranh chu

yêu trong ngành dé đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.4.4 Ma trận SWOT

25

Ma trận (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có có thể giúp cho các nhà

quản trị phát triển bốn loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2)

Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); vàChiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiếnlược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty, đánh giá đối thủ cạnhtranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Ma trận SWOT được xây dựng qua 8 bước:

+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong+ Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

+ Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.

+ Bước 4: Liệt kê mối đe doa quan trọng bên ngoài

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược SO vào ô thích hợp

+ Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO

+ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoai và ghi kết

quả của chiên lược ST.

+ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết qua

chiến lược WT

1.5 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh và

bài học cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

Công ty Diana là công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sócphụ nữ và trẻ em tại Việt Nam, chuyên sản xuất các mặt hàng từ giấy và bột giấynhư BVS Diana, tã giấy cho trẻ em Bobby, tã giấy cho người lớn Caryn, khăn ướtCare, khăn ăn và giấy vệ sinh E’mos Tw khi mới ra đời (năm 1997), Diana đã

nhanh chóng chiêm được cảm tình của đông đảo người dùng trên cả nước Sau đó,

26

Diana cũng không ngừng thay đổi, cải tiến để bắt kịp với thị trường, với nhu cầu

của khách hàng va dé không thua thiệt đối thủ cạnh tranh Cùng với việc đầu tư từ

9-13% ngân sách để quảng bá sản phẩm, đầu tư vào các kênh phân phối đã giúpDiana sớm tạo được thế cân băng với đối thủ của mình Bên cạnh đó, Diana cũngkhông ngần ngại đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất của mình, với hệ thốngtrang thiết bị hiện đại và công nghệ mới để nâng cao chất lượng, nhăm cạnh tranh

với Kotex từng khúc từng khúc một trên thị trường Thế nhưng càng xây dựng phát

triển để chạy đua, cạnh tranh với những doanh nghiệp, tập đoàn nước ngoài doanhnghiệp Việt càng tỏ ra yếu thế trên đường đua dài Diana không phải ngoại lệ, vốn íttrong khi so với đối thủ chính Kotex thì Diana thua hăn về tài chính Nếu chỉ dựavào tiềm lực của mình, Diana cũng sẽ chỉ phát triển trong nước mà chưa thể vươn

xa đến thị trường toản cầu Vì lẽ đó, Diana đi đến lựa chọn là sát nhập với một đối

tác có tiềm lực về kinh tế vững vàng dé giúp công ty đây mạnh được nguồn vốn Vàcái tên Unicharm đến từ Nhật đã được lựa chọn Với việc năm giữ 95% cô phần củaDiana, Unicharm đã cải tiến không ngừng và đưa Diana lên một tầm cao mới, dầntrở thành một trong những thương hiệu được yêu thích nhất hiện nay và mở rộng hệthống phân phối ra thị trường nước ngoài Tóm lại, kinh nghiệm của Diana là chủđộng liên doanh, liên kết với doanh nghiệp khác, ké cả doanh nghiệp nước ngoài,thậm chí sát nhập dé trở thành tập đoàn kinh tế lớn nham hội tụ được các lợi thé mà

từng doanh nghiệp đó tích lũy được theo những con đường khác nhau.

Thành lập từ năm 1997, Giấy Sài Gòn đã từng bước khang định thương hiệu

và uy tín trong ngành giấy Tháng 6/2003 chuyên thành Công ty Cổ phần Giấy SàiGòn, vốn điều lệ 18 tỷ, công suất 12.000 tắn/năm Hiện nay, giây Sài Gòn là mộttrong những công ty giấy hàng đầu Việt Nam sản xuất đồng thời hai dòng sản phamgiấy tiêu dùng và giấy công nghiệp Giấy Sài Gòn cung cấp cho thị trường nhữngsản phẩm giấy tiêu dùng chất lượng mang nhãn hiệu Bless You, Saigon và các sảnphẩm giấy công nghiệp (medium, testliner, chipboard, duplex) phục vụ nhu cầu sảnxuất bao bì carton Trên chặng đường phát triển của mình, Giấy Sài Gòn đã có lúcrơi vào tình trạng khủng hoảng khi các nhà đầu tư lại lần lượt rút hết, thất bại gần

27

như đã ở trước mặt nhưng nhờ thực hiện tái trúc cầu vốn nhiều lần, tiếp xúc thường

xuyên với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, huy động vốn bằng tất cả các hình

thức ở tầm toàn cầu và tùy theo từng đối tác để chọn hình thức phù hợp cân bằng tốtquan hệ giữa các nhà đầu tư, có giải pháp tài chính hợp lý với các nhà đầu tư cũngnhư các ngân hàng Bên cạnh đó là việc tìm ra phuơng tiện gắn kết các bộ phận vàthước đo hữu hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiễn năng lực làm việc củanhân viên Điều đặc biệt trong quá trình đổi mới của mình, Giấy Sài Gòn đã chủđộng mời những nhà quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia như Pepsi, Coca-cola,Unilever, Nestle, Sam sung về làm việc Qua 18 năm hình thành với mục tiêu pháttriển bền vững, ổn định, đến nay Giấy Sài Gòn đã gặt hái không ít thành công từ

việc đầu tư máy móc thiết bị nâng cao năng suất dé đứng đầu về sản lượng, xâydựng hệ thống bán lẻ rộng lớn bao phủ toàn quốc và quan trọng nhất là sử dụngnhân lực có chất lượng cao và cô phần hóa doanh nghiệp

Công ty TNHH New Toyo Pulppy (Viet Nam) được đầu tư bởi Công ty New

Toyo Pulppy (Hong Kong) Ltd Công ty có một số thương hiệu nổi tiếng như giấy

An An, Pulppy với các dòng sản phẩm giấy có chất lượng tốt, giá cả phải chăng phùhợp với nhiều nhu cầu và mục đích sử dụng khác nhau Các sản phẩm mang nhãn

hiệu này cũng đã được nhiều người tiêu dùng và các cơ quan đơn vị lựa chọn Banăm sau khi những sản phẩm đầu tiên ra đời và được thị trường chấp nhận, thánggiêng năm 2003, New Toyo Pulppy đã mở rộng nhà máy và nâng công suất sản xuất

nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng ngày cảng tăng New ToyoPulppy (Vietnam) Co., Ltd trang bị dây chuyền công nghệ và thiết bị hiện đại nhất,

từ máy sản xuất giấy cho đến hệ thống xử lý nước thải và hệ thống máy gia cônggiấy lụa thành phẩm như máy sản xuất giấy lụa cuộn, giấy lụa hộp, khăn giấy lụa,khăn giấy bỏ túi, khăn giấy đa năng (kitchen towels) Dây chuyền sản xuất giấytissue từ bột giấy và giấy tái chế sử dụng công nghệ và trang thiết bị của Nhật Bản

còn các máy gia công giấy lụa thành phẩm có xuất xứ từ Nhật Bản, Đức và Ý Việc

sản xuất giấy được kiểm soát một cách tự động hóa trong từng giai đoạn xuyên suốtquá trình sản xuất, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu thô cho đến khi hình thành sản

28

phẩm giấy lụa hoàn chỉnh New Toyo Pulppy là công ty đầu tiên và duy nhất tạiViệt Nam trang bihệ thống cho phép nhiệt độ sấy giấy đạt hơn 350°C đảm bảokhông còn vi khuẩn tồn tại trên sản phẩm Các sản phẩm giấy lụa của New ToyoPulppy có mặt tại các thị trường Hong Kong, Singapore, Úc, Nhật Bản và

Campuchia dưới thương hiệu Pulppy cũng như gia công sản phẩm mang thương

hiệu riêng của những nhà bán lẻ lớn trong khu vực Tóm lại, thành công của New

Toyo đến từ việc đầu tư và trang bị công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến nhất so

với các đối thủ cạnh tranh

s* Bài học rút ra cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

Sau khi nghiên cứu những thành công của ba công ty lớn đồng thời cũng lànhững đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường, có thể rút ra bài học kinh nghiệmdénang cao năng lực cạnh tranh của GSD:

- Tiến hành cô phần hóa doanh nghiệp: Trong điều kiện phát triển và hội nhậpkinh tế thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng như vô vàn thách thức mà các doanhnghiệp Việt Nam phải đối mặt, đặc biệt là nhóm doanh nghiệp Nhà nước Qua cuộckhủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa qua, các doanh nghiệp Nhà

nước đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém, bat cập, khó có thé theo kịp được diễn biến của

nền kinh tế thị trường Cũng như các doanh nghiệp khác, GSD cũng phải chịu sức

ép rất lớn trước những khó khăn của thị trường Mặc dù trong những năm qua, công

ty đã đạt được những thành công nhất định nhưng vẫn chưa theo kịp với sự pháttriển của nền kinh tế thị trường va một số doanh nghiệp trong ngành Do vậy, cổphan hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất, đốimới năng lực quản trị, nâng cao hiệu quả tỷ suất đồng vốn, bắt kịp với xu thế pháttriển hiện đại là một đòi hỏi tất yếu, khách quan dé phat triển một cách bền vững

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

phải là nhiệm vụ cấp bách và nhiệm vụ chung của cả doanh nghiệp và toàn xã hội

Về tuyển dụng, có chính sách tuyên dụng, trọng dụng nhân tài dé thu hút được

những người có đủ đức, đủ tài đê đảm nhiệm công việc đòi hỏi ngày càng cao hiện

29

nay Về đào tạo, có các chính sách khuyến khích cán bộ, nhân viên trong công ty tự

học dé nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; cử những người có năng lực quảntri giỏi di dao tạo hoc tập phương thức làm việc, cách tô chức, quản lý tại các nướcphát triển trên thế giới và về áp dụng vào thực tế tại công ty

- Mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho công ty, mở rộng quy mô và đổi mớicông nghệ, may móc, trang thiết bị hiện đại Cùng với cổ phan hóa, công ty cần chủđộng tiếp xúc thường xuyên với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, huy động vốnbằng nhiều hình thức hay chủ động da dạng hóa cơ cấu vốn dé không phụ thuộc quá

nhiều vào vốn vay ngân hàng.Từ đó mở rộng quy mô sản xuất dé tận dụng lợi thế

theo quy mô, đầu tư mua sắm dây truyền, máy móc, trang thiết bị hiện đại nâng cao

năng suât, chât lượng, hiệu quả, giảm giá bán

30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KÉ NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề đánh giá thực trang năng lực cạnh tranh của GSD, đưa ra các đề xuất giảipháp và kiến nghị, tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu như sau (xem hình 2.1)

Xác định vấn đề nghiên cứu Xây dựng khung lý thuyết

Năng lực cạnh tranh cua GSD vênăng lực cạnh tranh

“ Dữ liệu thứ cấp ` Lua chọn phương pháp

- Báo cáo nội bộ h của GSD

và bên ngoài GSD ` tran TL

_-Internet, sách ,

3N

Đánh giá, phân tích diém

~ TEA kK ` :Ä ⁄ a

Dữ liêu sơ cap mạnh, điêm yêu, cơ hội

- Phỏng vấn chuyên va nguy cơ

| gia J |

Dé xuat giai phap, kién nghi nang cao nang luc canh tranh cua GSD

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh cia GSD

(Nguồn: Tổng hợp, dé xuất của tác giả)

- Theo sơ đồ trên, trước tiên tác giả cần xác định chính xác van đề nghiên cứu

là năng lực cạnh tranh của GSD từ đó tìm mục tiêu nghiên cứu là dé xuất các giảipháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh trạnh của công ty

- Xây dựng khung lý thuyết: Tác giả tổng hợp các lý thuyết liên quan đến đềtài là cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giánăng lực cạnh tranh, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lựccạnh tranh làm cơ sở xây dựng khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh của GSD

- Lựa chọn phương pháp nghiên cứu: Từ quy trình nghiên cứu đã đề xuất, sau

31