LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Với nền kinh tế ngày càng phát triển, các doanh nghiệp nếu muốn phát triển lâu dài cũng như cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường đều phải đưa ra được cho mình n
KHÁI NIỆM, QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CẤU TRÚC VÀ ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM CỦA MA TRẬN MC KINSEY
Ma trận GE (GE – Mc Kinsey) được viết tắt cho General Electric Matrix , được
Ma trận BCG, được McKinsey phát triển cho General Electric những năm 1970, là công cụ quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên hai yếu tố chính.
Vị thế cạnh tranh của các SBU trong doanh nghiệp;
Sức hấp dẫn từ thị trường hoạt động
Ma trận McKinsey giúp nhà quản lý xác định vị thế cạnh tranh và khả năng phát triển của từng đơn vị kinh doanh, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực Biểu đồ ma trận thể hiện trực quan thông tin này.
9 ô vuông, với trục ngang thể hiện vị thế cạnh tranh và trục dọc thể hiện sức hấp dẫn từ thị trường hoạt động
1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ma trận McKinsey
Mc Kinsey ra đời khi mà nhu cầu cấp thiết của General Electric (GE) – một tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực ngành điện lực tại Hoa Kỳ Trước đó, vào đầu những năm 70, tập đoàn đã áp dụng ma trận thị phần BCG được phát minh bởi tập đoàn Boston Consulting Tuy nhiên, khi kết hợp với những kỹ thuật hoạch định riêng thì công ty nhận thấy việc sử dụng ma trận BCG không phù hợp với định hướng hoạt động của công ty, buộc họ phải thay đổi và tìm ra một loại hình ma trận mới Để làm được điều này, tập đoàn đã tìm đến sự tư vấn của McKinsey & Company Họ đã dựa vào định hướng phát triển của GE, phát triển ra một ma trận hoàn toàn mới và ma trận này có thể áp dụng được cho cả 43 SBU của doanh nghiệp Ban đầu, họ gọi đây là chiến lược GE, tuy nhiên sau này càng có nhiều doanh nghiệp đa ngành áp dụng và đạt được nhiều hiệu quả tuyệt vời, nên những người làm kinh doanh dần quen gọi đây là ma trận
1.3 Cấu trúc ma trận mc kinsey
1.3.1 Các chỉ tiêu tạo nên cấu trúc ma trận McKinsey
Ma trận này được xây dựng dựa trên 2 yếu tố: vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn từ thị trường
Trục dọc (sức hấp dẫn thị trường) do các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận bền vững Sức hấp dẫn thị trường phản ánh lợi nhuận doanh nghiệp đạt được từ cạnh tranh, dựa trên nhiều yếu tố tác động.
Quy mô thị trường: Những ngành có mô lớn thường có tiềm năng thị trường lớn, mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi thế
Thị trường tăng trưởng nhanh đem lại nhiều cơ hội và lợi nhuận hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Xu hướng của ngành: Doanh nghiệp sẽ xem xét xem nên ngành này nên dài hạn hay tiếp tục tăng trưởng hay thu hep?
Mô hình 5 lực cạnh tranh Porter phân tích áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế, tác động trực tiếp đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp.
Thị trường hấp dẫn thu hút sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty cùng ngành, thúc đẩy mở rộng quy mô và lôi kéo sự gia nhập của các doanh nghiệp bên ngoài Ngược lại, thị trường kém hấp dẫn dẫn đến sự rút lui của các công ty hiện hữu và giảm sức hút đối với các nhà đầu tư mới.
Trục ngang (vị thế cạnh tranh) quyết định khả năng duy trì và cải thiện vị trí thị trường của doanh nghiệp Phân tích trục ngang giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực cạnh tranh, xác định yếu tố ảnh hưởng và tìm giải pháp hiệu quả.
Thị phần tương đối của doanh nghiệp: Thị phần của doanh nghiệp càng cao thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh
Thị phần tăng thúc đẩy năng lực cạnh tranh, thị phần giảm làm giảm động lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lợi nhuận: Lợi nhuận càng cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn
Các lợi thế cạnh tranh: sản phẩm và dịch vụ tốt; giá cả phải chăng; khả năng đổi mới, quản lý của doanh nghiệp tốt; khả năng tài chính tốt và có vốn đầu tư cao đều giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh mạnh đem lại lợi nhuận cao và tiết kiệm nguồn lực cho SBU, ngược lại, vị thế yếu dẫn đến lợi nhuận thấp và tiêu tốn nhiều nguồn lực.
1.3.2 Cấu trúc bảng trong ma trận
Trục dọc biểu thị sức hấp dẫn thị trường, được tính toán dựa trên điểm số PMC và các yếu tố như quy mô, tăng trưởng, lợi nhuận, và chi phí thâm nhập.
Mc Kinsey chia làm 3 cấp bậc: cao, trung bình và thấp
Trục ngang (trục hoành) – Vị thế cạnh tranh:
Trục hoành trong ma trận phân tích thể hiện lợi thế cạnh tranh của các SBU, dựa trên các chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, chiến lược giá, thị phần và quy mô Vị thế cạnh tranh được phân loại thành ba mức: mạnh, trung bình và yếu.
Cấu trúc ma trận GE được chia thang 9 ô vuông tương ứng với các mức của 2 trục tung và hoành, và sau khi gom lại thì có được 3 nhóm chính:
Nhóm 1: Bao gồm 3 ô góc trái trên của ma trận, còn gọi là khung tăng trưởng (grow)
Nếu SBU nằm trong những ô này thì chứng tỏ doanh nghiệp có cơ hội phát triển và nên chú trọng đầu tư
Nhóm 2: Bao gồm 3 ô nằm trên đường chéo góc dưới trái lên phải trên còn gọi là khung chọn lọc (selectivity) Nếu SBU nằm trên 1 trong 3 ô này thì doanh nghiệp phải thận trọng khi có ý đầu tư vào ngành hàng này, thường có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hoặc thu hẹp, rút lui khỏi ngành kinh doanh này
Nhóm 3: Bao gồm 3 ô cuối cùng ở góc phải dưới của ma trận, còn gọi là khung thu hoạch (harvest) Đây là nơi mà các SBU không hấp dẫn và doanh nghiệp nên ngừng đầu tư và tìm cách thay thế bằng ngành khác hoặc loại bỏ chúng
Hình 1 Ma trận McKinsey – GE
1.4 Cách thiết lập ma trận Mc Kinsey
Những bước sau đây là những bước cần thiết khi doanh nghiệp bắt đầu thiết lập ma trận:
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
2.1 Sơ lược về Tập đoàn Unilever
Unilever, tập đoàn đa quốc gia Anh - Hà Lan thành lập năm 1929 từ sự hợp nhất của Lever Brothers và Margarine Unie, có trụ sở chính tại London và Rotterdam Hoạt động tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever đầu tư hơn 300 triệu USD, sở hữu mạng lưới hơn 150 nhà phân phối và 300.000 nhà bán lẻ sau hơn 25 năm phát triển.
Unilever đặt ra sứ mệnh " To add vitality to life " nhằm mang đến cho mọi người một cuộc sống tốt đẹp hơn thông qua các sản phẩm của mình
Công ty hướng đến tầm nhìn “Làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ biến”, tập trung phát triển bền vững, cân bằng lợi ích kinh doanh với trách nhiệm xã hội, nhằm giảm thiểu tác động môi trường.
Unilever đặt trọng tâm vào công bằng, đổi mới tích cực, chất lượng sản phẩm hàng đầu và tinh thần hợp tác Những giá trị này định hướng hoạt động kinh doanh và thể hiện cam kết của Unilever với cộng đồng và môi trường bền vững.
2.2 Tổng quan về các SBU của công ty
Hiện nay Unilever sở hữu 5 Đơn vị Kinh doanh Chiến lược ( Strategic Business Units
Công ty sử dụng mô hình SBU, với mỗi đơn vị kinh doanh tập trung vào các ngành hàng tiêu dùng khác nhau, nhằm tối ưu hiệu quả và đáp ứng nhu cầu thị trường đa dạng.
Beauty & Wellbeing: Tập trung vào các sản phẩm làm đẹp và chăm sóc sức khỏe.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành
Mức độ hấp dẫn của ngành: 1 – Hoàn toàn không hấp dẫn, 2 – Không hấp dẫn, 3 – Trung bình,
4 – Hấp dẫn, 5 – Rất hấp dẫn
Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giá Điểm số
Mức tăng trưởng của ngành 0.15 4 5 3 4 0.6 0.75 0.45 0.6 Mức lợi nhuận của ngành 0.2 4 5 4 3 0.8 1.0 0.8 0.6
Tính ổn định của công nghệ 0.1 4 4 4 4 0.4 0.4 0.4 0.4
Cường độ cạnh tranh 0.2 4 5 4 3 0.8 1.0 0.8 0.6 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường 0.1 4 4 5 3 0.4 0.4 0.5 0.3
Bảng 2 Đánh giá mực độ hấp dẫn của ngành tại thị trường Việt Nam
Đánh giá vị thế cạnh trạnh các SBU của Unilever
Vị thế cạnh trạnh các SBU của Unilever: 1 – Rất yếu, 2 – Yếu, 3 – Trung bình, 4 – Mạnh, 5 –
Rất mạnh Đơn vị: tỷ euro
Trọng số Điểm đánh giá Điểm số
I II III IV V I II III IV V
Tốc độ tăng trưởng thị phần
Khả năng đổi mới và phát triển sản phẩm
Mức độ nhận diện thương hiệu
Hiệu quả chi phí sản xuất 0.15 4 4 4 3 4 0.6 0.6 0.6 0.45 0.6
Bảng 3 Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU tại thị trường Việt Nam
In 2023, Unilever Vietnam achieved €59.6 billion in sales, with its business segments contributing as follows: Beauty & Wellbeing (20.4%), Personal Care (25.1%), Home Care (20.2%), Nutrition (15.4%), and Ice Cream (18.9%).
Tổng kết kết quả áp dụng ma trận Mc Kinsey của Unilever tại Việt Nam
Sau khi xác định được 2 yếu tố trên, Unilever đã sắp xếp các SBU vào các ô như sau:
Hình 8 Vị trí của các SBU trên ma trận GE
Chất lượng dịch vụ khách hàng
Beauty & Wellbeing (I) – Tập trung vào các sản phẩm làm đẹp và chăm sóc sức khỏe:
Dựa trên bảng 1 và 2, có thể thấy tổng điểm về sức hấp dẫn trong thị trường là
3.9 và tổng điểm về vị thế cạnh tranh của SBU này là 4.1 Với tổng điểm là 3,9 có thể thấy sức hấp dẫn của Beauty & Wellbeing trong thị trường Việt Nam được đánh giá ở mức cao Điều này có thể do các yếu tố như nhu cầu đối với mặt hàng của ngành này có xu hướng tăng lên, người tiêu dùng cũng ngày càng quan tâm tới các sản phẩm làm đẹp và chăm sóc sức khỏe, cùng với tiềm năng phát triển lâu dài Mặc dù phải cạnh tranh gay gắt với nhiều thương hiệu quốc tế và nội địa nhưng Unilever có lợi thế nhờ có thương hiệu mạnh, khả năng phân phối rộng rãi và danh mục sản phẩm đa dạng nên thị trường Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng của Unilever.
SBU Beauty & Wellbeing của Unilever sở hữu vị thế cạnh tranh mạnh mẽ tại Việt Nam với điểm số 4.1, thị phần lớn và xu hướng tăng trưởng ổn định Lợi nhuận cao cho phép tái đầu tư, phát triển sản phẩm, tăng lợi thế cạnh tranh và tạo rào cản cho đối thủ.
SBU Beauty & Wellbeing nằm ở ô số 1 do sức hấp dẫn thị trường cao và vị thế cạnh tranh mạnh tại Việt Nam Chiến lược tối ưu là tập trung đầu tư, phát triển, tận dụng cơ hội tăng trưởng và củng cố vị thế thị trường.
Personal Care (II) – Tập trung vào các sản phẩm chăm sóc cá nhân:
Phân tích ma trận GE-McKinsey cho thấy SBU Personal Care của Unilever tại Việt Nam sở hữu sức hấp dẫn thị trường cao (4.8) và vị thế cạnh tranh mạnh (4.6), thuộc ô số 1 Do đó, Unilever nên tiếp tục đầu tư và khai thác phân khúc này để tối đa hóa lợi nhuận và mở rộng thị phần bằng cách cải thiện chiến lược marketing, phát triển sản phẩm và tối ưu hóa sản xuất.
Personal Care của Unilever đạt điểm 4.8, thể hiện sức hấp dẫn mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam nhờ nhu cầu tăng cao, ý thức chăm sóc bản thân được nâng lên và khả năng chống chịu biến động kinh tế Vị thế cạnh tranh 4.6 khẳng định thương hiệu Unilever vững mạnh, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và rào cản cho đối thủ mới.
SBU Personal Care của Unilever có vị thế cạnh tranh mạnh, được đánh giá cao về sức hấp dẫn thị trường và khả năng cạnh tranh nhờ các thương hiệu nổi bật như Dove, Lux, Sunsilk và Rexona Điều này giúp Unilever duy trì thị phần ổn định và doanh thu bền vững Tuy nhiên, để tối ưu hóa, công ty cần tiếp tục đổi mới, mở rộng kênh phân phối và đầu tư chiến lược tiếp thị.
Home Care (III) - Tập trung vào các sản phẩm lau dọn chăm sóc nhà cửa:
Ngành Homecare tại Việt Nam có sức hấp dẫn cao (điểm 3.85), nhờ nhu cầu ổn định về sản phẩm vệ sinh gia đình và xu hướng tiêu dùng thân thiện môi trường Vị thế cạnh tranh của SBU Homecare cũng mạnh (điểm 4.3), cho thấy tiềm năng phát triển lâu dài trong thị trường này.
Unilever dẫn đầu thị trường Homecare nhờ uy tín thương hiệu vững mạnh, hệ thống phân phối rộng khắp và danh mục sản phẩm đa dạng, vượt trội so với các đối thủ trong và ngoài nước.
20 người tiêu dùng khác nhau Đây vẫn là một thị trường đầy tiềm năng cho Unilever trong dài hạn
SBU Homecare của Unilever tại Việt Nam sở hữu vị thế cạnh tranh mạnh mẽ (điểm 4.3), thị phần lớn và ổn định, tạo ra lợi nhuận cao cho phép tái đầu tư vào R&D, củng cố lợi thế và gây khó khăn cho đối thủ.
SBU Homecare của Unilever tại Việt Nam nằm ở ô số 1 ma trận GE nhờ sức hấp dẫn thị trường cao và vị thế cạnh tranh mạnh Chiến lược tối ưu là tập trung đầu tư, phát triển, tận dụng cơ hội tăng trưởng và củng cố vị thế dẫn đầu ngành.
Nutrition (IV) - Bao gồm các sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm và đồ uống:
Phân tích SBU Nutrition cho thấy sức hấp dẫn thị trường (3.4 điểm) và vị thế cạnh tranh của Unilever (3.6 điểm) đều thấp hơn điểm yêu cầu (3.67 và chưa rõ điểm yêu cầu thứ 2), dù nhu cầu dinh dưỡng tăng nhưng thị trường cạnh tranh khốc liệt và quy định nghiêm ngặt Unilever cần đầu tư sản phẩm và tối ưu chi phí để cạnh tranh hiệu quả.
Với 2 yếu tố này, SBU Nutrition của Unilever nằm ở ô số 5, vị trí giao nhau giữa
Ô số 5 ma trận McKinsey, với "sức hấp dẫn trung bình" và "vị thế cạnh tranh trung bình", là vùng chấp nhận được nhưng cần cải thiện Chiến lược tối ưu gồm đổi mới sản phẩm, giảm chi phí, và nâng cao nhận diện thương hiệu để SBU này phát triển và nâng tầm Unilever Việt Nam.
Ice Cream (V) - Chuyên về các sản phẩm kem và món tráng miệng đông lạnh:
Unilever's SBU Ice Cream in Vietnam, boasting a high competitive position (4.3) and a medium market attractiveness (3.4), occupies cell 3 in the GE McKinsey matrix.
Thị trường kem Việt Nam tiềm năng nhưng cạnh tranh gay gắt và nhu cầu theo mùa Unilever cần chiến lược đầu tư chọn lọc, tập trung quảng bá mạnh vào mùa cao điểm để tối ưu hóa nguồn lực và khai thác hiệu quả phân khúc này.
Unilever cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm lành mạnh như kem ít đường, ít béo hoặc từ nguyên liệu tự nhiên, để thu hút người tiêu dùng và đáp ứng xu hướng dinh dưỡng hiện nay.
Đề xuất chiến lược và giải pháp cho từng SBU của Unilever
Phân tích ma trận GE-McKinsey cho các SBU của Unilever tại Việt Nam cho thấy cần điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng đơn vị kinh doanh, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tăng trưởng tại thị trường Việt Nam.
Chiến lược: Tăng cường đầu tư mạnh mẽ để duy trì lợi thế cạnh tranh
Giải pháp: Phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối, tăng cường quảng cáo và tiếp thị nhằm duy trì thị phần lớn
SBU Beauty & Wellbeing – SBU Home Care:
Chiến lược: Tập trung đầu tư vào các thị trường có mức tăng trưởng tốt và tiềm năng
Doanh nghiệp cần tập trung vào nghiên cứu phát triển sản phẩm bền vững, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tối ưu quy trình sản xuất để gia tăng thị phần.
Chiến lược: Đẩy mạnh đầu tư có chọn lọc
Thúc đẩy tăng trưởng bằng cách nâng cấp sản phẩm, mở rộng thị trường mới nổi và tối ưu hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương.
Chiến lược: Tối ưu hóa hoặc tái cấu trúc
Tăng khả năng cạnh tranh bằng cách đầu tư đổi mới sản phẩm và tối ưu chi phí, hoặc tái cấu trúc sản phẩm kém hiệu quả.
Tập trung vào các lĩnh vực lợi nhuận cao, không ngừng đổi mới, tối ưu quy trình sản xuất và mở rộng kênh phân phối để gia tăng thị phần.