Các yếu tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần du lịch Đồng nai

Do đó, để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai thì nhà quản lý cần phải tạo được động lực lao động nhằm thúc đẩy tính sáng tạo và năng l

QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh, sự phát triển và khả năng cạnh tranh trên thị trường Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, cần hiểu rõ về con người, coi họ là trung tâm của sự phát triển và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng tiềm ẩn.

Để doanh nghiệp không lãng phí nguồn nhân lực, cần tạo động lực thúc đẩy sự hoàn thiện thế mạnh của từng cá nhân, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Sự ổn định của lực lượng nhân sự là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí trong tuyển dụng và đào tạo Điều này không chỉ giảm thiểu sai sót do nhân viên mới gây ra mà còn tạo dựng niềm tin và tinh thần gắn kết trong nội bộ doanh nghiệp.

Thị trường lao động là yếu tố quan trọng của nền kinh tế, nhưng dự báo cho năm 2024 cho thấy thị trường lao động Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn do cả nguyên nhân nội tại và tác động bên ngoài Theo Tổng cục Thống kê, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên đạt 52,4 triệu người, tăng 666,5 nghìn người so với năm trước Mặc dù số người lao động đang làm việc có xu hướng tăng, nhưng chất lượng lao động vẫn chưa được cải thiện, với tỷ lệ lao động trong các công việc bấp bênh và thiếu ổn định đang gia tăng.

Tỉnh Đồng Nai, với nhiều thế mạnh về tài nguyên thiên nhiên và kinh tế dịch vụ, đã có sự phát triển nhanh chóng, đóng góp quan trọng vào chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng “công nghiệp - dịch vụ - nông nghiệp” Lãnh đạo tỉnh đã chú trọng khai thác tiềm năng du lịch, biến ngành này thành một lĩnh vực kinh tế quan trọng, phát triển bền vững gắn với bảo tồn văn hóa dân tộc Hiện nay, Đồng Nai có gần 30 khu, điểm du lịch với hàng trăm tỷ đồng đầu tư Dự kiến, năm 2019 sẽ đón trên 4 triệu khách du lịch, nhưng do ảnh hưởng của dịch Covid-19, số lượt khách giảm mạnh trong năm 2020, dẫn đến khủng hoảng nhân sự trong ngành du lịch Năm 2022, Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai ghi nhận 45 nhân sự nghỉ việc, chiếm 22,84% tổng số lao động Năm 2023, con số này giảm xuống còn 27 nhân sự, nhưng tình hình nhân sự vẫn thiếu ổn định, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Để nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển công ty, việc khai thác nguồn nhân lực hiệu quả trở thành vấn đề cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay Doanh nghiệp cần áp dụng mô hình quản trị nhân lực tiên tiến và xây dựng chính sách nhằm giữ chân nhân sự có năng lực.

Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai (Donatours) là rất quan trọng để các nhà quản trị hiểu và tìm ra giải pháp duy trì động lực làm việc, từ đó giữ chân nguồn lao động Donatours, với gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng và khách sạn, quản lý 6 đơn vị trực thuộc và nhận thấy rằng lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Luận văn này không chỉ xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn đề xuất những hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên tại Donatours, vì vậy tôi chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai” để tiến hành nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại công ty Các yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận, cơ hội phát triển và mức lương hợp lý Nghiên cứu chỉ ra rằng việc cải thiện những yếu tố này sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

− Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

− Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Bài nghiên cứu này sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, dựa trên kết quả nghiên cứu đã thu thập.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai thuộc lĩnh vực dịch vụ du lịch, nhà hàng và khách sạn

Nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, nhà hàng và khách sạn

Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

− Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 01/2024 đến tháng 9/2024

− Thời gian khảo sát: Thu thập thông tin sơ cấp từ nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai từ tháng 4/2024 đến tháng 7/2024

Phương pháp nghiên cứu

Trong đề tài này sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, giúp tổng hợp và phân tích các tài liệu thứ cấp liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở nhiều địa phương và lĩnh vực khác nhau.

Phỏng vấn Ban Giám đốc và phòng Hành chính nhân sự nhằm bổ sung và điều chỉnh thang đo sơ bộ, phân tích thông tin, cũng như kiểm tra và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được áp dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức nhằm kiểm định thang đo trong bảng khảo sát và thu thập thông tin rộng rãi về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai Bảng câu hỏi hoàn chỉnh được sử dụng để khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty này.

Sau khi thu thập dữ liệu, tiến hành phân tích bằng phần mềm SPSS với các công cụ thống kê mô tả Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khám phá EFA và xác nhận lại độ tin cậy của thang đo Tiến hành phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm tra giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu này sử dụng thang đo lý thuyết với 28 biến quan sát, bao gồm 7 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, cùng với 4 biến quan sát Tác giả đã khảo sát 163 mẫu và thu thập được 150 mẫu hợp lệ đáp ứng yêu cầu nghiên cứu.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này mang lại giá trị không chỉ về mặt khoa học mà còn thực tiễn tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Nó đặc biệt hữu ích cho các nhà quản lý doanh nghiệp, các cơ quan ban ngành, cũng như các tổ chức đào tạo, giáo dục đại học và hiệp hội doanh nghiệp.

Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thang đo cho các thành phần trong mô hình lý thuyết dựa trên văn hóa và tính chất nghề nghiệp của nhân sự tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Kết quả này cung cấp công cụ hữu ích cho các nghiên cứu tiếp theo Ngoài ra, nghiên cứu cũng làm rõ rằng động lực làm việc không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thúc đẩy mà còn bởi những yếu tố cản trở, đặc biệt là các mối quan hệ phi chính thức trong và ngoài tổ chức Qua đó, nghiên cứu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác động của chúng, từ đó giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về cách khơi dậy và duy trì động lực làm việc thông qua các chính sách và chương trình tập thể, nhằm tối ưu hóa hiệu suất lao động và đảm bảo nguồn lao động bền vững cho doanh nghiệp.

Kết cấu đề tài nghiên cứu

Chương 1: Tổng quát về đề tài nghiên cứu

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm trình bày lý do, mục tiêu, phạm vi, đối tượng, ý nghĩa và cấu trúc của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Trình bày cơ sở lý thuyết từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Bài viết trình bày các phương pháp nghiên cứu, bao gồm thiết kế nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cùng với việc điều chỉnh thang đo nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Bài viết này trình bày chi tiết các phương pháp phân tích và kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Qua nghiên cứu, chúng tôi đã xác định được những yếu tố chính như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Kết quả phân tích cho thấy rằng việc cải thiện những yếu tố này sẽ góp phần tăng cường hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Nghiên cứu đã chỉ ra những kết quả chính liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, đồng thời nhấn mạnh các đóng góp quan trọng cũng như những hạn chế cần khắc phục Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc, giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về các nội dung nghiên cứu và xác định mục tiêu nghiên cứu cụ thể Đây là nền tảng quan trọng để hiểu các lý thuyết cơ bản về động lực làm việc cùng với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và hành vi của người lao động Thông tin trong chương này giúp người đọc nắm rõ quá trình hình thành đề tài, từ đó tạo cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết và mô hình trong chương 2.

SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm về động lực làm việc

2.1.1 Khái niệm về động lực Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu theo Bedeian (1993), hay “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” (Higgins,

Theo Từ điển tiếng Việt (1996) thì động lực “là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”

Theo Lundberg, Gudmundson & Andersson (2009), động lực của con người được hình thành từ nhiều nhu cầu khác nhau, và thứ tự quan trọng của những nhu cầu này có thể thay đổi theo thời gian hoặc tùy thuộc vào tình huống cụ thể.

Theo nghiên cứu của Alam và Faid (2017), động lực là một trong những chủ đề quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức, với nhiều khái niệm khác nhau Hiểu rõ điều gì thúc đẩy nhân viên là cần thiết cho nhà quản trị, vì động viên không chỉ tạo ra động lực mà còn khuyến khích sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm trong công việc Điều này góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Động lực là yếu tố quan trọng giúp mỗi người đạt được nhu cầu và mong muốn của bản thân, như thành công và hạnh phúc trong cuộc sống, đặc biệt là trong công việc.

2.1.2 Khái niệm về động lực làm việc Động lực làm việc luôn là đề tài xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu về hành vi của người lao động trong tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về động lực làm việc theo góc độ riêng của các tác giả nhưng tựu trung lại, có thể kể ra một số khái niệm về động lực làm việc như sau:

Theo Perry và Porter (1982), động lực làm việc được định nghĩa là những nỗ lực tạo ra năng lượng, chỉ huy và duy trì hành vi cũng như cách ứng xử của con người.

Theo Smith (1994) nhà quản lý cần thúc đẩy nhân viên vì sự sống còn của tổ chức

Nhà nghiên cứu Amabile (1993) nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần hiểu và khuyến khích nhân viên một cách hiệu quả, vì động lực làm việc của nhân viên là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của tổ chức Động lực làm việc thể hiện sự khát khao và tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu chung, đồng thời phản ánh sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.

Theo Kreitner (1995) và Kreitner và Kinicki (2009), động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định

Động lực làm việc liên quan đến thái độ và hành vi cá nhân, xuất phát từ nhu cầu nội tại và thúc đẩy hành động để thỏa mãn những nhu cầu này Nó bao gồm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, và kiên trì cần thiết trong quá trình lựa chọn và tự thể hiện Động lực có thể thay đổi, không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm và khả năng cá nhân mà còn vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, và môi trường kinh tế - xã hội.

Theo Trần Kim Dung (2018), động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được một mục tiêu hay kết quả cụ thể.

Động lực làm việc của nhân viên được coi là chìa khóa thành công của tổ chức, thể hiện qua mức độ cam kết, sự tham gia và năng lượng mà các thành viên công ty đóng góp (Niati và cộng sự, 2021).

Động lực làm việc được thể hiện qua hai khía cạnh chính: chủ quan và khách quan Khía cạnh chủ quan liên quan đến hành động và thái độ của người lao động trong công việc, với động lực riêng biệt tùy thuộc vào tính chất công việc và môi trường làm việc Mỗi cá nhân có động lực khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ, gắn liền với tổ chức và hoàn cảnh cụ thể Ngược lại, khía cạnh khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng và phúc lợi, đều ảnh hưởng đến động lực làm việc Do đó, động lực làm việc của người lao động có thể thay đổi theo thời gian, có lúc cao và lúc thấp, tùy thuộc vào các yếu tố tác động từ bên ngoài.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất Để tạo động lực, cần phát triển giá trị tinh thần, giúp nhân viên tìm thấy sự yêu thích và hứng thú với công việc Sự hứng thú này khuyến khích nhân viên cống hiến và nỗ lực hơn, từ đó nâng cao chất lượng công việc Để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý cần nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệ trong tổ chức.

Các học thuyết nền tảng nghiên cứu về tạo động lực làm việc

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu, do nhà tâm lý học Abraham Maslow phát triển trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943, là một lý thuyết nền tảng trong tâm lý học Lý thuyết này mô tả các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ cơ bản đến cao cấp, từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, giúp hiểu rõ động lực thúc đẩy hành vi con người.

Năm 1954, Abraham Maslow đã giới thiệu lý thuyết "Động lực và Nhân cách", một lý thuyết có ảnh hưởng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực Ông đề xuất rằng mỗi con người đều có một hệ thống nhu cầu gồm 5 cấp bậc khác nhau.

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất liên quan đến thể chất, bao gồm thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở và nghỉ ngơi Trong môi trường tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mức lương cơ bản, đảm bảo rằng mức lương phù hợp với các nhu cầu thiết yếu của người lao động.

Nhu cầu an toàn là một yếu tố quan trọng, bao gồm sự yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe và tài sản Trong tổ chức, những nhu cầu này thể hiện qua các yêu cầu về an ninh, chuẩn mực ứng xử, nội quy và luật lệ, nhằm bảo vệ người lao động khỏi những rủi ro trong quá trình làm việc Điều này không chỉ liên quan đến các yếu tố vật chất như điều kiện làm việc, mà còn bao gồm các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và chế độ phúc lợi trong hợp đồng lao động.

Nhu cầu xã hội bao gồm mong muốn giao lưu tình cảm và thuộc về một nhóm cộng đồng, tạo dựng gia đình hạnh phúc và có bạn bè đáng tin cậy Trong môi trường công sở, nhu cầu này được thể hiện qua các hoạt động đoàn thể, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, cũng như sự tương tác giữa nhân viên và các cấp quản lý trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp.

Nhu cầu được tôn trọng, hay nhu cầu tự trọng, là mong muốn của người lao động về việc được công nhận và kính trọng tại nơi làm việc Điều này bao gồm việc thể hiện sự tôn trọng đối với người khác và cảm nhận được sự quý trọng từ đồng nghiệp và cấp trên Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thể hiện qua sự công nhận thành tích, khen thưởng và cơ hội thăng tiến, khi kết quả lao động cá nhân đóng góp vào lợi ích chung và mục tiêu phát triển của công ty Nhu cầu này thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc và tìm kiếm cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, đồng thời được xếp ở mức độ cao cấp vì khó khăn trong việc thỏa mãn.

Nhu cầu tự hoàn thiện và tự khẳng định của con người ngày càng trở nên quan trọng, thể hiện qua mong muốn sáng tạo và được công nhận thành công Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cần tạo ra cơ hội và thử thách cho nhân viên, khuyến khích họ tham gia vào các lớp đào tạo chuyên môn nhằm nâng cao năng lực Việc này không chỉ giúp người lao động phát triển bản thân mà còn khơi gợi sự tự chủ và tự do trong hành động, từ đó đạt được mục tiêu cá nhân và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp Theo Maslow, hành vi con người xuất phát từ nhu cầu, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao, với năm bậc nhu cầu chính.

Hình 2.1 Các cấp bậc nhu cầu Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

− Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn

− Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện

Sự khác biệt giữa nhu cầu cấp thấp và cấp cao nằm ở nguồn gốc thỏa mãn; nhu cầu cấp thấp thường được đáp ứng từ bên ngoài, trong khi nhu cầu cấp cao chủ yếu đến từ nội tại con người Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn, con người sẽ nỗ lực để đáp ứng chúng, và khi được thỏa mãn, động lực làm việc có thể tăng lên Học thuyết của Maslow được công nhận rộng rãi vì tính bao hàm và khả năng ứng dụng cao trong quản trị và động viên Đối với các nhà quản lý, việc hiểu rõ cấp độ nhu cầu của người lao động là rất quan trọng để đưa ra giải pháp thỏa mãn nhu cầu của họ.

Động lực là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Hệ thống nhu cầu cấp bậc của Maslow là một công cụ hữu ích cho các nhà quản lý trong việc thúc đẩy sự hứng khởi và động lực làm việc của nhân viên.

2.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết hai nhân tố hay còn thường được gọi là "Two Factor Theory" hoặc

Lý thuyết động viên-hygiene của Herzberg, được phát triển bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào năm 1950, tập trung vào mối quan hệ giữa cá nhân và công việc, cũng như thái độ của họ đối với công việc Ông cho rằng thành công hay thất bại của cá nhân phụ thuộc vào hai loại nhân tố: nhân tố duy trì (bên ngoài) và nhân tố động viên (bên trong) Những nhân tố này có vai trò quan trọng trong việc xác định động lực làm việc của người lao động, ảnh hưởng đến cách họ cảm nhận về công việc của mình.

Bảng 2.1 Các yếu tố duy trì và động viên

Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

An toàn Phát triển Địa vị Tiến bộ

Mối quan hệ với các cấp Trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân Công việc

Quan hệ với đồng nghiệp Nhận biết

Mức lương Thành tựu Điều kiện làm việc

Chính sách và quản trị công ty

Các yếu tố duy trì bao gồm điều kiện làm việc, chính sách và quy định của doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân, tiền lương, địa vị và tính ổn định của công việc Những yếu tố này là cần thiết để ngăn chặn sự bất mãn và không hài lòng, nếu thiếu chúng, năng suất lao động sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.

Các yếu tố động viên trong công việc bao gồm trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển Những yếu tố này mang lại hứng thú và sự thoả mãn cho nhân viên Khi thiếu vắng các yếu tố này, nhân viên dễ dàng cảm thấy không hài lòng, lười biếng và thiếu động lực làm việc.

Theo Herzberg, các yếu tố duy trì không phải là động lực thúc đẩy mà chỉ ngăn chặn sự bất mãn Mặc dù chúng không làm tăng sự hăng hái của người lao động, nhưng nếu thiếu chúng, sẽ dẫn đến sự không hài lòng Ngược lại, các yếu tố động viên có khả năng khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn, nhưng ngay cả khi không có những yếu tố này, họ vẫn sẽ tiếp tục làm việc bình thường.

Bên cạnh các lợi ích vật chất như tiền lương và tiền thưởng, nhiều yếu tố khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, bao gồm sự thăng tiến, bản chất công việc, thành tích và trách nhiệm Khi người lao động nhận thức rõ vị trí và trách nhiệm của mình trong tổ chức, đồng thời cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ trở nên có trách nhiệm hơn với công việc, từ đó làm việc hăng say và hiệu quả hơn.

2.2.3 Học thuyết cầu đạt được của McClelland

Theo Thuyết nhu cầu đạt được của McClelland, con người có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Những nhu cầu này ảnh hưởng đến động lực và hành vi của cá nhân trong môi trường làm việc và xã hội Nhu cầu thành tựu thúc đẩy con người đạt được mục tiêu cao, nhu cầu liên kết tạo ra sự kết nối và hợp tác với người khác, trong khi nhu cầu quyền lực giúp cá nhân có khả năng ảnh hưởng và kiểm soát tình huống.

Một số công trình nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trong thực tế

Nghiên cứu của Florence Njeri Wanjihia (2016)

Nghiên cứu của Wanjihia (2016) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Kenya Bankers Sacco Society (KBSS) Mục tiêu chính là xác định các yếu tố như phần thưởng, thành tích, sự công nhận, đánh giá hiệu suất và phản hồi có thực sự thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên hay không Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu.

Nghiên cứu tại KBSS cho thấy nhân viên rất coi trọng động lực làm việc, với phần lớn đồng ý rằng phần thưởng, bao gồm lương, đãi ngộ tốt và tiền thưởng hàng năm, là yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu suất Ngoài ra, các phần thưởng phi tiền tệ như phiếu quà tặng và kỳ nghỉ có lương cũng được đánh giá cao Đặc biệt, sự công nhận thành tích khi có mặt đồng nghiệp tạo động lực mạnh mẽ cho họ Cuối cùng, hầu hết nhân viên cho rằng phản hồi kịp thời về đánh giá hiệu suất giúp họ nhận diện rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu, từ đó cải thiện hiệu suất công việc hiệu quả hơn.

Nghiên cứu của Jasmine Jemilia Maulidiani và Risa Bhinekawati (2020)

Nghiên cứu của Maulidiani và Bhinekawati (2020) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thuộc thế hệ Millennials trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Jakarta Đối tượng nghiên cứu bao gồm những nhân viên trong độ tuổi từ 18 đến 37, đang làm việc tại các công ty thương mại điện tử.

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Maulidiani, J J., & Bhinekawati, R (2020)

Nghiên cứu này mở rộng các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa niềm tin vào quản lý, sự tin cậy vào đồng nghiệp, trao quyền, sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh nhân viên thế hệ Millennial tại thương mại điện tử Jakarta.

Nghiên cứu của Halbusi,H.A,al-Sulaiti,K, Al-Abri, S.&Al-Sulaiti (2023)

Nghiên cứu của Halbusi và cộng sự (2023) trên 375 nhân viên tuyến đầu tại các khách sạn năm sao ở Erbil cho thấy các yếu tố như lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với công việc phù hợp đều ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên với mức ý nghĩa 5% Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm tra mối quan hệ giữa trao quyền lãnh đạo và cam kết gắn bó của nhân viên, đồng thời xem xét vai trò điều tiết của sự tự tin vào năng lực bản thân trong mối quan hệ này.

H1 Đồng nghiệp Được thể hiện, trao quyền Động lực làm việc của nhân viên

Sự hài lòng với công việc

Nghiên cứu này áp dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với phương pháp bình phương tối thiểu từng phần (PLS) để phân tích mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo trao quyền và động lực làm việc của nhân viên Kết quả cho thấy rằng lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến tâm lý nhân viên, từ đó nâng cao động lực và sự gắn bó của họ Sự tự tin của nhân viên vào năng lực bản thân phụ thuộc vào mức độ tín nhiệm mà lãnh đạo dành cho họ Nghiên cứu đề xuất rằng việc thúc đẩy lãnh đạo trao quyền tại nơi làm việc sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, và các khách sạn nên tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo những nhà lãnh đạo có khả năng trao quyền cho cấp dưới.

2.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Năm 2011, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã thực hiện nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên”, đưa ra giả thuyết về yếu tố “Thương hiệu công ty” và khẳng định rằng thương hiệu này có ảnh hưởng tích cực đến mức độ động viên của nhân viên Nghiên cứu xác định bốn nhóm yếu tố chính: (1) Công việc phù hợp, (2) Các chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) Quan hệ tốt trong công việc, và (4) Thương hiệu công ty.

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố liên quan đến Chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý có ảnh hưởng lớn nhất đến việc động viên và khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc Nghiên cứu cũng đã phát triển và kiểm định thang đo cho bốn thành phần chính trong việc kích thích động viên nhân viên.

Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý Quan hệ tốt trong công việc

Mức độ động viên trong công việc có liên quan chặt chẽ đến thương hiệu công ty, ảnh hưởng tích cực đến việc khuyến khích nhân viên Điều này gợi ý cho các nhà quản lý về việc xây dựng chính sách đãi ngộ và phát triển thương hiệu để nâng cao động lực làm việc Nghiên cứu này mở ra hướng đi cho các tác giả quan tâm đến động cơ làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Tác giả đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng thang đo để đề xuất mô hình nghiên cứu về động lực của nhân viên trực tiếp sản xuất Mô hình này gồm 8 yếu tố, với giả thuyết rằng tất cả các biến quan sát đều tác động đến động lực làm việc Để phù hợp với thực tế của Lilama, tác giả đã thảo luận và xây dựng bảng câu hỏi chính thức, bao gồm 39 biến quan sát và 4 biến đo lường mức độ tác động của các yếu tố lên động lực chung.

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Lương và chế độ phúc lợi Đào tạo và phát triển

Quan hệ với đồng nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp Động lực làm việc

Sự tự chủ trong công việc

Sự ổn định trong công việc

H6 Điều kiện làm việc tốt

Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của 300 nhân viên văn phòng tại Công ty phần mềm FPT Đà Nẵng Mô hình nghiên cứu đã xác định 8 nhân tố chính, với 40 biến quan sát liên quan đến động lực làm việc Dữ liệu thu thập được đã được phân tích bằng phần mềm SPSS, sử dụng các phương pháp như hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc dữ liệu, và phân tích hồi quy để đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố.

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Nghiên cứu đã xác định tám nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Điều kiện làm việc, (3) Đào tạo thăng tiến, (4) Tiền lương, (5) Phúc lợi, (6) Cấp trên, (7) Đồng nghiệp, và (8) Đánh giá thành tích Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc và hiệu suất của nhân viên.

H1 Điều kiện làm việc Đào tạo thăng tiến

Tiền lương Phúc lợi Động lực làm việc

Cấp trên Bản chất công việc Đồng nghiệp

Nghiên cứu của Vũ Thanh Nhàn (2016)

Nghiên cứu tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 đã xác định 8 nhân tố và 34 biến quan sát ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Vũ Thanh Nhàn (2016)

Sau khi phân tích nhân tố khám phá, hệ số Cronbach’s Alpha đã loại bỏ hai biến quan sát, từ đó rút ra được 6 nhân tố chính cùng một nhân tố động lực làm việc, bao gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi, (2) Sự hỗ trợ của cấp trên, (3) Cảm giác được thể hiện, (4) Công việc thú vị và thử thách, (5) Cơ hội học tập thăng tiến, và (6) Sự tự hào về tổ chức.

Nghiên cứu của Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018)

Nghiên cứu áp dụng mô hình phân tích yếu tố khám phá EFA với 251 phiếu khảo sát từ giảng viên tại Đại học Lâm Nghiệp nhằm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc Mô hình xác định được 8 yếu tố chính, với tổng cộng 61 biến quan sát, như được thể hiện trong hình 2.7.

Thu nhập và phúc lợi

Sự hỗ trợ của cấp trên

Cảm giác được thể hiện

Công việc thú vị và thử thách Động lực làm việc của nhân viên Mối quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc

Cơ hội học tập và thăng tiến

Sự tự hào về tổ chức

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước cho thấy có nhiều yếu tố phổ biến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận và khen thưởng, cơ hội thăng tiến, và sự hỗ trợ từ quản lý Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp các tổ chức xây dựng chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

Bảng 2.2 Lược khảo về mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024

Chế độ lương và phúc lợi

Quan hệ với quản lý

Quan hệ với đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến Được tự chủ, thể hiện, trao quyền trong công việc

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc

Thương hiệu của công ty

Bùi Thị Minh Thu và Lê

Phạm Thị Tân và Đặng

Trần Đình An và Ngô

Huỳnh Hương (2021) x x x x x x Đinh Kiệm và Quảng

Chế độ lương và phúc lợi

Yếu tố này được phát triển từ nghiên cứu của Herzberg (1959) về tiền lương, thưởng và phúc lợi Chế độ lương và phúc lợi được hiểu là tất cả các khoản thu nhập mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, hỗ trợ đi lại, ăn trưa và các khoản thưởng định kỳ từ công việc tại doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu tại Việt Nam, chế độ lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc, như được chỉ ra trong nghiên cứu của Vũ Thanh Nhàn.

Nghiên cứu tại Trường đại học Đà Nẵng (2016) chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình 8 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Một chính sách thu nhập và phúc lợi hiệu quả cần phải đảm bảo mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên Sự khen thưởng xứng đáng với thành tích, cùng với chính sách phúc lợi đa dạng, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, giúp họ cảm thấy hài lòng và kích thích động lực làm việc Do đó, giả thuyết đầu tiên được đưa ra.

H1+ : Chế độ lương và phúc lợi tác động cùng chiều lên động lực làm việc của các nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Môi trường làm việc, nơi mà người lao động thực hiện nhiệm vụ, đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực trong quá trình làm việc Nghiên cứu đã chỉ ra bốn yếu tố chính để đánh giá điều kiện làm việc: trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết, môi trường sạch sẽ và thoáng mát, thời gian làm việc hợp lý, và mức độ làm thêm giờ Đặc biệt, đối với nhân sự trong ngành dịch vụ như nhà hàng và khách sạn, môi trường làm việc càng trở nên quan trọng hơn Cơ sở vật chất đầy đủ và tiện nghi sẽ góp phần nâng cao hiệu quả lao động, như đã được nghiên cứu bởi tác giả Giao Hà.

Theo Quỳnh Uyên (2015), điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc, và điều này cũng được xác nhận trong nghiên cứu của Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương (2022) Giả thuyết thứ hai được đưa ra là:

H2+ : Môi trường làm việc tác động cùng chiều lên động lực làm việc của các nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Đánh giá thành tích nhân viên là quá trình xác định mức độ hoàn thành công việc dựa trên các mục tiêu đã đề ra, và kết quả đánh giá này càng chính xác sẽ càng khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Đặc biệt, đối với giảng viên tại trường Đại học Lâm Nghiệp Việt Nam, sự ghi nhận kết quả công việc không chỉ tăng cường động lực mà còn nâng cao năng suất lao động Nghiên cứu của Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018) đã chỉ ra rằng việc ghi nhận thành tích có tác động tích cực đến động lực làm việc của giảng viên, từ đó đặt ra giả thuyết cho các nghiên cứu tiếp theo.

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Sự tự chủ trong công việc giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên từ bên trong và đạt hiệu quả công việc tốt nhất, họ cần hiểu rõ quy trình làm việc và tính chất công việc từ đầu đến cuối, đồng thời có những đóng góp cho sự vận hành của doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), công việc nên cho phép nhân viên thực hiện quyền hạn nhất định để cảm nhận trách nhiệm về kết quả công việc Ngoài ra, việc nhận phản hồi từ cấp trên là cần thiết để ghi nhận hiệu quả làm việc và cung cấp góp ý, phê bình, giúp nhân viên đánh giá và cải thiện quy trình làm việc Phản hồi từ lãnh đạo cũng giúp nhân viên nhận thức rõ kết quả công việc của mình, từ đó dẫn đến giả thuyết nghiên cứu thứ tư.

H4+ : Được tự chủ trong công việc tác động cùng chiều lên động lực làm việc của các nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ trong công việc bao gồm quan hệ giữa đồng nghiệp và quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới Theo lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, mối quan hệ này ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động, từ đó củng cố động lực làm việc tại tổ chức Bài nghiên cứu đưa ra giả thuyết thứ năm liên quan đến tầm quan trọng của mối quan hệ trong việc nâng cao động lực làm việc.

H5+ : Mối quan hệ với quản lý tác động cùng chiều lên động lực làm việc của các nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), một môi trường làm việc cởi mở và thân thiện giữa các đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Trong quá trình làm việc, mối quan hệ hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm giữa nhân viên là rất quan trọng Khi nhu cầu được giúp đỡ và hướng dẫn từ đồng nghiệp được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với công việc của mình.

Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ hợp tác, bình đẳng và tôn trọng giữa các đồng nghiệp Nghiên cứu của Maulidiani và Bhinekawati (2020) đã đưa ra giả thuyết thứ sáu liên quan đến vấn đề này.

H6+ : Mối quan hệ với đồng nghiệp tác động cùng chiều lên động lực làm việc của các nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Thương hiệu của công ty

Thương hiệu là một lời cam kết để thỏa mãn những mong đợi của khách hàng

Thương hiệu tốt có ảnh hưởng tích cực đến việc thu hút và động viên nhân viên, giúp họ cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty uy tín Nhân viên sẽ có động lực làm việc cao hơn khi họ nhận thấy giá trị của tổ chức mà họ thuộc về Chất lượng thương hiệu không chỉ phản ánh qua sản phẩm và dịch vụ mà còn thể hiện văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu của Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương (2022) cho thấy thương hiệu công ty là một trong ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty CP Samco Vina Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) nhấn mạnh rằng truyền thông hiệu quả về thương hiệu thông qua nguồn nhân lực có thể nâng cao niềm tự hào và sự gắn bó của nhân viên với mục tiêu chung của công ty.

H7+ : Thương hiệu công ty tác động cùng chiều lên động lực làm việc của các nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1950) là một trong những học thuyết phổ biến trong nghiên cứu động lực làm việc Nhiều biến độc lập tác động đến động lực làm việc đã được xác định và làm rõ qua các nghiên cứu Dựa trên lý thuyết này, khảo sát sơ bộ và quan sát tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai cho thấy có 7 biến độc lập quan trọng: (1) Chế độ lương và phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, (3) Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc.

(4) Được tự chủ trong công việc, (5) Mối quan hệ với quản lý, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp và (7) Thương hiệu của công ty

Hình 2.10 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Trong Chương 2, bài viết đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, cùng với các lý luận liên quan Sau khi đánh giá tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước, mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, bao gồm: (1) Chế độ lương và phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, và (3) Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc.

KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn: đầu tiên là nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính, sau đó là nghiên cứu chính thức theo phương pháp định lượng.

Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, bài nghiên cứu sẽ áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu trong nghiên cứu định tính, nhằm phát hiện và điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

Các ý kiến đóng góp trong buổi phỏng vấn sẽ được sử dụng để điều chỉnh các thang đo, nhằm phù hợp hơn với đặc điểm thực tế của doanh nghiệp Điều này đảm bảo rằng các yếu tố được cung cấp sẽ cụ thể và đầy đủ, phản ánh đúng tình hình của doanh nghiệp.

Nghiên cứu sơ bộ bằng hỏi ý kiến các chuyên gia

Thiết kế bảng câu hỏi để phỏng vấn

Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn

Tổng hợp dữ liệu khảo sát

Kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá và mô hình hình hồi quy

Tổng hợp kết quả đo lường & phân tích

Kết luận và kiến nghị trong nghiên cứu này cung cấp thông tin hữu ích để đạt được kết quả mong muốn Để đảm bảo công tác phỏng vấn đạt hiệu quả, nghiên cứu đã xây dựng một đề cương chi tiết cho buổi thảo luận Mỗi câu hỏi được thảo luận và thông qua bởi các thành viên tham gia nhóm, với sự đóng góp ý kiến nhằm đạt được sự thống nhất cao Những câu hỏi và ý kiến có sự đồng thuận sẽ được ghi nhận và hiệu chỉnh để sử dụng cho đối tượng phỏng vấn.

Trước khi tiến hành khảo sát nhân viên cấp dưới trong nghiên cứu định lượng, tác giả sẽ thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với ban quản lý và lãnh đạo của Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Đối tượng phỏng vấn bao gồm 7 cán bộ quản lý có kinh nghiệm và am hiểu về tình hình nhân sự của công ty, nhằm thu thập ý kiến và quan điểm để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu định tính Bảng 3.1 Thống kê ý kiến của 7 cán bộ đang làm việc tại Công ty

Các yếu tố CB1 CB2 CB3 CB4 CB5 CB6 CB7

Chế độ lương và phúc lợi x x x x x x x

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc x x x x x x x Được tự chủ trong công việc x x x x x x x

Mối quan hệ với quản lý x x x x x x x

Mối quan hệ với đồng nghiệp x x x x x x x

Thương hiệu của công ty x x x x x x x

Tất cả các thành viên tham gia phỏng vấn đều thống nhất về thang đo và các câu hỏi liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, mà không khám phá thêm yếu tố nào khác Trong buổi thảo luận nhóm, các thành viên đã xác định có 28 biến quan sát thuộc 7 yếu tố độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc Mỗi yếu tố đi kèm với các thang đo cụ thể để khảo sát mức độ đồng ý của nhân viên, từ rất không đồng ý đến rất đồng ý, tạo cơ sở cho việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chính thức.

Các thành viên tham gia buổi thảo luận nhóm đã đề xuất điều chỉnh từ ngữ để phù hợp hơn với điều kiện thực tế và nội dung nghiên cứu.

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, chúng tôi đã tổng hợp và xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai.

Thang đo chế độ lương và phúc lợi (LPC), môi trường làm việc (DKLV), ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc (DCN), mối quan hệ với quản lý (QHQL), mối quan hệ với đồng nghiệp (QHDN), và động lực làm việc của nhân viên (DLLV) đã được hiệu chỉnh từ các nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), cùng với Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018).

Thang đo được tự chủ trong công việc (TC) được hiệu chỉnh từ thang đo của Maulidiani, J J., & Bhinekawati,R (2020)

Thang đo thương hiệu của công ty (TH) được hiệu chỉnh từ thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011); Vũ Thanh Nhàn (2016)

Sau khi thảo luận với một nhóm gồm 08 chuyên gia, bao gồm 01 giảng viên đại học và 07 cán bộ quản lý doanh nghiệp, mô hình nghiên cứu đã được xác định với 07 nhân tố độc lập.

01 nhân tố phụ thuộc với 32 biến quan sát Bảng thang đo gốc được tóm tắt như sau:

Bảng 3.2 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Yếu tố Mã hóa Thang đo Nguồn tham khảo

Chế độ lương và phụ cấp

LPC1 Chế độ lương và phụ cấp tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

LPC2 Chế độ lương và phụ cấp đảm bảo sự công bằng LPC3 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý

LPC4 Tiền lương và phụ cấp đủ để trang trải cuộc sống

DKLV1 Anh/Chị được trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ khi làm việc

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

DKLV2 Anh/Chị có môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát DKLV3 Anh/Chị không phải làm thêm giờ quá nhiều

DKLV4 Anh/Chị được sắp xếp giờ giấc làm việc hợp lý

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc

DCN1 Quản lý/cấp trên đánh giá đúng năng lực của

Thảo luận, Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Anh/Chị được công nhận đầy đủ và nhận phần thưởng xứng đáng về các kết quả công việc đã làm

DCN3 Chính sách khen thưởng của công ty kịp thời, rõ ràng, công khai, minh bạch

DCN4 Đồng nghiệp biết và ghi nhận đóng góp của

Anh/Chị vào sự phát triển của công ty

Thương hiệu của công ty

TH1 Anh/chị có lòng tự hào về thương hiệu của công ty Thảo luận, Trần

Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011),

TH2 Anh/Chị có niềm tin vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ tại nơi đang làm việc

TH3 Thương hiệu của công ty được đánh giá cao trong khu vực

TH4 Anh/Chị cảm thấy tự tin trong việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của công ty cho khách hàng Được tự chủ trong công việc

Anh/Chị được phép tự do sử dụng thiết bị và công cụ cần thiết để hoàn thành công việc của mình

Thảo luận, Vũ Thanh Nhàn

Bạn có quyền lựa chọn thời gian làm việc trong ngày, đồng thời mọi hành động và cử chỉ của bạn sẽ được giám sát liên tục 24/7 trong quá trình làm việc.

Yếu tố Mã hóa Thang đo Nguồn tham khảo

Anh/Chị được phép quyết định cách thức thực hiện công việc của mình, miễn là hoàn thành công việc

Mối quan hệ với quản lý

QHQL1 Quản lý trực tiếp của Anh/Chị tâm lý, xử lý công việc linh hoạt và không cứng nhắc

Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018)

QHQL2 Anh/Chị được quản lý trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc

QHQL3 Anh/Chị luôn được quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý của mình

QHQL4 Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết

Mối quan hệ với đồng nghiệp

QHDN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị thân thiện, hòa đồng, cởi mở Thảo luận, Vũ

QHDN2 Đồng nghiệp của Anh/Chị thường giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp để hoàn thành tốt công việc

QHDN3 Đồng nghiệp của Anh/Chị tận tâm với công việc

QHDN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị không đùn đẩy công việc Động lực làm việc của nhân viên

DLLV1 Anh/Chị luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

DLLV2 Anh/Chị có ý định gắn bó lâu dài với nơi làm việc

DLLV3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất DLLV4 Anh/Chị cảm thấy tự hào nơi làm việc hiện tại

Xây dựng bảng câu hỏi

Với các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần

Trong nghiên cứu về du lịch Đồng Nai, thang đo được áp dụng là "Thang đo Likert 5 mức độ", với mức 1 biểu thị "rất không đồng ý" và mức 5 là "rất đồng ý" Người tham gia có 5 lựa chọn để thể hiện mức độ đồng ý của mình.

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Về nội dung, bảng câu hỏi gồm 3 phần:

Phần 1: Phần gạn lọc: Khai thác thông tin về nơi làm việc và chức vụ của đối tượng khảo sát;

Phần 2: Nội dung các câu hỏi đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai;

Phần 3: Thông tin cá nhân Đây là phần nhằm thu thập thông tin cá nhân của đối tượng nhằm phục vụ quá trình nghiên cứu Biến nhân khẩu học để đánh giá đặc điểm của đối tượng nghiên cứu Mục đích thu thập thông tin các biến nhân khẩu để có thể suy ra tổng thể về đặc điểm của đối tượng khảo sát trong một phạm vi nhất định, từ đó có thể đánh giá tổng thể đối tượng được khảo sát

Thang đo được xây dựng và khảo sát thử để kiểm tra tính phù hợp của từng mục hỏi, từ đó điều chỉnh cho phù hợp với thực tế nghiên cứu và hoàn chỉnh bảng câu hỏi thu thập thông tin Quá trình thu thập thông tin được thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp, với dữ liệu được mã hóa, kiểm tra và làm sạch trước khi phân tích Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha Các kỹ thuật phân tích sử dụng công cụ thống kê mô tả và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Sau khi phân tích EFA, các yếu tố mới được rút ra từ nhiều biến quan sát, dẫn đến việc điều chỉnh giả thuyết nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị.

Phương pháp chọn mẫu được sử dụng trong bài nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện

Bài nghiên cứu sẽ tiến hành tính toán kích thước mẫu dựa trên phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và phân tích hồi quy đa biến, nhằm phục vụ cho quá trình phân tích và xử lý dữ liệu hiệu quả.

Theo nghiên cứu của Hair, Babin & Anderson, Black (2010), kích thước mẫu tối thiểu cần thiết cho phân tích nhân tố khám phá EFA là 100.

QUẢ NGHIÊN CỨU

Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai

4.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Công ty Du lịch Đồng Nai, được thành lập năm 1976, đã đồng hành cùng sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam Vào ngày 20/09/2005, công ty được cổ phần hóa theo quyết định của UBND tỉnh Đồng Nai, trở thành Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai (Donatours), có trụ sở chính tại Số 105 Hà Huy Giáp, phường Quyết Thắng, thành phố Biên Hòa Với hơn 45 năm kinh nghiệm và đội ngũ quản lý cùng nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, Donatours hiện là một trong những đơn vị uy tín hàng đầu trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn và dịch vụ du lịch tại tỉnh Đồng Nai.

Vào ngày 30 tháng 7 năm 2009, Công ty đã được tổ chức Bureau Veritas Certification Việt Nam (BVC) cấp giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Đến ngày 20 tháng 7 năm 2016, công ty đã chuyển đổi và nhận chứng nhận ISO 9001:2015 cho các lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn, dịch vụ lữ hành và thương mại tổng hợp.

Kể từ khi thành lập, Donatours đã xây dựng giá trị bản sắc riêng, không ngừng nỗ lực sáng tạo và đổi mới phương thức kinh doanh Công ty đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ nhằm mang lại trải nghiệm và sự hài lòng cho khách hàng Với việc nhận định tiềm năng của thị trường dịch vụ tại tỉnh Đồng Nai, Donatours khẳng định thực lực vững mạnh của mình.

Du lịch Đồng Nai đang hướng đến việc phát triển thành một đơn vị uy tín trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành và nhà hàng – khách sạn Hội Đồng Quản Trị đã đề ra chiến lược cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và khẳng định vị thế của công ty trong tỉnh Đồng Nai.

Trong 10 năm tới, Donatours sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong 4 lĩnh vực chính: khách sạn, nhà hàng, lữ hành và thương mại tổng hợp Hiện tại, công ty đang quản lý 6 đơn vị trực thuộc, bao gồm Trung tâm Hội nghị và tiệc cưới Golden Lotus (Sen Vàng), Khách sạn Đồng Nai, Khách sạn Hòa Bình, Trung tâm Dịch vụ lữ hành Đồng Nai, Trung tâm Thương mại tổng hợp và Nhà hàng Đồng Nai.

Ban lãnh đạo công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai không chỉ chú trọng vào hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn quan tâm đến đời sống cán bộ, nhân viên thông qua các chính sách chăm sóc như khám sức khỏe định kỳ, tặng quà Tết và quà chúc mừng các dịp lễ, sinh nhật Công ty cũng tổ chức các chuyến tham quan nghỉ dưỡng định kỳ, ngày hội gia đình và tham gia nhiều chương trình hoạt động vì cộng đồng, hợp tác với Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai và Công ty TNHH một thành viên Đầu tư Phát triển Bửu Long.

Công ty đang tích cực triển khai phong trào 5S nhằm sàng lọc và sắp xếp lại cơ sở vật chất, tạo ra môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp và thân thiện Điều này không chỉ mang lại sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ, mà còn giúp người lao động hình thành thói quen vệ sinh và ngăn nắp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện các giải pháp tiết kiệm chi phí, từ điện, nước đến hàng hóa, giúp kiểm soát chi phí đầu vào trong bối cảnh lạm phát gia tăng Nhờ những nỗ lực này, công ty đã cải thiện hiệu quả làm việc, tăng doanh thu và lợi nhuận, góp phần hoàn thành các mục tiêu đề ra.

Lãnh đạo chuyên môn đặc biệt chú trọng đến công tác an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) và phòng cháy chữa cháy, đảm bảo người lao động được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và trang bị an toàn lao động (ATLĐ) Hàng năm, công ty tổ chức diễn tập phòng cháy chữa cháy với sự tham gia của lực lượng cảnh sát chuyên nghiệp tại các đơn vị lớn Đồng thời, công ty cũng tổ chức huấn luyện và cập nhật kiến thức về ATVSLĐ và ATLĐ cho người lao động nhằm giảm thiểu rủi ro cho cả nhân viên và doanh nghiệp.

Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai chú trọng đến chính sách lương thưởng và phúc lợi xã hội, nhằm đảm bảo quyền lợi cho cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần Chế độ khen thưởng được liên kết chặt chẽ với kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu suất làm việc của từng cá nhân Hiện tại, công ty áp dụng cơ chế thưởng lương tháng 13 dựa trên tình hình kinh doanh, cùng với các phụ cấp cho một số vị trí như hỗ trợ đi lại, cước điện thoại và thưởng theo hiệu quả kinh doanh.

Cơ chế quản lý tiền lương của công ty được căn cứ theo Bộ Luật lao động năm

Năm 2019, Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai đã xây dựng Quy chế trả lương, thưởng theo Nghị định số 53/2016/NĐ-CP và Thông tư số 28/2016/TT-BLĐTBXH, đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật và gắn với chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh Thu nhập bình quân của nhân viên lần lượt là 8 triệu VNĐ (2021), 12,32 triệu VNĐ (2022) và 8,8 triệu VNĐ (2023), cho thấy sự biến động do ảnh hưởng của dịch bệnh Công ty vẫn thực hiện xét nâng bậc lương hàng năm theo thỏa ước lao động tập thể, với 156 trường hợp được nâng bậc 5% trong năm 2023 Hiện tại, mức lương của công ty cao hơn mức lương tối thiểu vùng theo Nghị định 38/2022/NĐ-CP.

4.1.2 Tình hình nguồn nhân lực công ty

Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai là một doanh nghiệp với 65% vốn nhà nước

Sơ đồ tổ chức tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai ở thời điểm 2024 được thể hiện trong hình 4.1 như sau:

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty, 2022 ĐẠI HỘI ĐỒNG

Bộ phận chiến lược phát triển

Bộ phận đầu tư – kỹ thuật

Bộ phận hành chính quản trị Bộ phận tài chính - kế toán

Trung tâm thương mại tổng hợp Trung tâm dịch vụ lữ hành

Mô hình quản trị của Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai được xác định bởi Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ), là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết ĐHĐCĐ có quyền quyết định các vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ công ty Các cổ đông có quyền tham gia ĐHĐCĐ và thực hiện biểu quyết trực tiếp hoặc thông qua đại diện được ủy quyền.

Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của Công ty, được bầu bởi Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) và có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ Hiện tại, HĐQT gồm 5 thành viên và có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành cùng các cán bộ quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT được quy định bởi Luật pháp, Điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ và Nghị quyết của ĐHĐCĐ.

Ban Kiểm soát là cơ quan được Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) bầu ra, hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ban Giám đốc Nhiệm vụ chính của Ban Kiểm soát là kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty Hiện tại, Ban Kiểm soát gồm 3 thành viên, được ĐHĐCĐ bầu hoặc miễn nhiệm thông qua hình thức bầu trực tiếp và bỏ phiếu kín.

Giám đốc của Công ty là người đại diện theo pháp luật, điều hành công việc hàng ngày và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các quyết định quản lý và nghị quyết Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc, chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao và có trách nhiệm cá nhân về hành vi sai phạm, trong khi Giám đốc vẫn giữ trách nhiệm chính.

Mô hình quản trị này xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị trực thuộc công ty, giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc và tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận.

• Phòng Hành chính – Quản trị:

Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Kết quả điều tra thu được 150 phiếu hợp lệ từ 163 người lao động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, đạt tỷ lệ 92,02% Tác giả sẽ sử dụng toàn bộ dữ liệu từ 150 phiếu để thực hiện thống kê mô tả mẫu khảo sát.

Bảng 4.2 Kết quả thống kê mẫu khảo sát Đặc điểm nhân khẩu học Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Học vấn Đại học, sau đại học 21 14,0

Có gia đình 103 68,7 Độc thân 47 31,3

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2024

Từ bảng 4.2, kết quả khảo sát có các đặc điểm như sau:

Trong 150 mẫu khảo sát, tỷ lệ giới tính của nhân viên tại công ty cho thấy có 70 nam chiếm 46,7% và 80 nữ chiếm 53,3% Tỷ lệ này tương đối phù hợp với cơ cấu nhân sự hiện tại của công ty.

Trong 150 mẫu khảo sát, nhân viên trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 60 người, tương đương 40% Nhân viên trong độ tuổi 31 – 40 có 47 người, chiếm 31,3% Đối với nhân viên từ 18 – 23 tuổi, có 21 người, tỷ lệ 14%, và nhân viên từ 24 – 30 tuổi là 22 người, chiếm 14,7% Kết quả khảo sát này cho thấy cơ cấu nhân sự tại công ty chủ yếu là những nhân viên lớn tuổi, đã có thời gian gắn bó lâu dài với công ty.

Trong 150 mẫu khảo sát, 64,7% là nhân viên lao động phổ thông, trong khi 14% là nhân viên có trình độ trung cấp và 14% là nhân viên có trình độ đại học/sau đại học Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng thấp nhất, chỉ chiếm 7,3% Kết quả này cho thấy tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai, chủ yếu là lao động phổ thông hoặc trung cấp, trong khi những người có trình độ đại học/sau đại học thường đảm nhận các vị trí quản lý với tỷ lệ thấp.

− Tình trạng hôn nhân: Trong 150 mẫu khảo sát, có 103 người đã có gia đình chiếm tỷ lệ 68,7% Còn lại 47 người độc thân, chiếm tỷ lệ 31,3% mẫu khảo sát

Trong khảo sát, nhóm nhân viên có thu nhập hàng tháng từ 8 – 10 triệu đồng chiếm đa số với 107 người, tương đương 71,3% mẫu khảo sát Nhóm có thu nhập từ 4 – 7 triệu đồng có 36 người (24,0%), trong khi nhóm thu nhập trên 10 triệu đồng chỉ có 7 người (4,7%) Điều này cho thấy nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai có mức lương tương đối cao, vượt qua mức lương tối thiểu vùng theo Nghị định 38/2022/NĐ-CP ngày 12/06/2022.

Nhìn chung, mẫu khảo sát phản ánh được tổng quan đặc điểm nhân khẩu học của đội ngũ nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo

Trước khi tiến hành các kiểm định đánh giá, tác giả đã áp dụng công cụ Cronbach’s Alpha nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo các yếu tố.

Theo Bảng 4.3, các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và nhỏ hơn 0,95, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan biến - tổng của các thang đo cũng vượt mức tối thiểu 0,3 Do đó, các thang đo này đạt yêu cầu về độ tin cậy và phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Giá trị trung bình nếu xóa biến

Phương sai nếu xóa biến

Hệ số tương quan biến – tổng

Cronbach’s Alpha khi xóa biến

Thang đo “Lương và phụ cấp”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,757

Thang đo “Thương hiệu của công ty”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,892

Thang đo “Mối quan hệ với quản lý”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,839

Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,782

Thang đo “Môi trường làm việc”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,761

Thang đo “Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,877

Thang đo “Được tự chủ trong công việc”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,716

Giá trị trung bình nếu xóa biến

Phương sai nếu xóa biến

Hệ số tương quan biến – tổng

Cronbach’s Alpha khi xóa biến

Thang đo “Động lực làm việc của nhân viên”, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,879

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Phân tích nhân tố khám phá

Các thang đo đạt độ tin cậy đều được sử dụng cho phân tích EFA với các điều kiện tham chiếu như sau:

− 0,5 ≤ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≤ 1

− Sig của kiểm định Barlett’s ≤ 0,05

Hệ số tải nhân tố cần đạt tối thiểu 0,5, và sự chênh lệch giữa hệ số tải lớn nhất và nhỏ nhất của biến quan sát thuộc hai nhân tố trở lên phải lớn hơn 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy hệ số KMO đạt 0,717, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy dữ liệu phù hợp với phân tích nhân tố Đồng thời, kiểm định Bartlett’s có giá trị Sig = 0,000, khẳng định tính hợp lệ của mô hình phân tích.

Trong phân tích nhân tố, hệ số tải của biến quan sát TC3 chỉ đạt 0,497, thấp hơn mức yêu cầu 0,5, cho thấy sự không phù hợp của biến này với tổng thể dữ liệu Do đó, tác giả đã quyết định loại bỏ biến TC3 và tiến hành phân tích nhân tố khám phá lại các biến độc lập lần thứ hai.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy hệ số KMO đạt 0,720, cho thấy dữ liệu phù hợp với phân tích nhân tố Đồng thời, kiểm định Barlett’s với Sig = 0,000 cho thấy các biến quan sát có mối tương quan trong tổng thể, xác nhận rằng dữ liệu sử dụng cho phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp.

Bậc tự do df 351 Ý nghĩa thống kê 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Bảng 4.5 trình bày ma trận xoay nhân tố, cho thấy các biến quan sát có hệ số tải (Loading Factor) lớn hơn 0,5 và không có trường hợp nào tải lên cả hai nhân tố cùng lúc Kết quả phân tích EFA chỉ ra rằng các biến hội tụ đủ 7 nhân tố ban đầu theo khái niệm, chứng minh không có sự chồng chéo dữ liệu, đảm bảo yêu cầu về độ phân biệt và độ hội tụ Tổng phương sai trích đạt 68,230%, lớn hơn 50%, cho thấy 7 nhân tố giải thích 68,230% sự biến thiên trong tập dữ liệu Hệ số Eigenvalue của các nhân tố đều cao, với nhân tố thứ 7 có Eigenvalue là 1,571 > 1, do đó tất cả 7 nhân tố đều được giữ lại trong mô hình.

Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Như vậy, các biến độc lập được tạo thành như sau:

− Thang đo “Chế độ lương và phúc lợi ” ký hiệu là LPC được tạo thành bởi các biến quan sát LPC1, LPC2, LPC3, LPC4

− Thang đo “Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc” ký hiệu là DCN được tạo thành bởi các biến quan sát DCN1, DCN2, DCN3, DCN4

− Thang đo “Mối quan hệ với quản lý” ký hiệu là QHQL được tạo thành bởi các biến quan sát QHQL1, QHQL2, QHQL3, QHQL4

− Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” ký hiệu là QHDN được tạo thành bởi các biến quan sát QHDN1, QHDN2, QHDN3, QHDN4

− Thang đo “Môi trường làm việc” ký hiệu là DKLV được tạo thành bởi các biến quan sát DKLV1, DKLV2, DKLV3, DKLV4

− Thang đo “Được tự chủ trong công việc” ký hiệu là TC được tạo thành bởi các biến quan sát TC1, TC2, TC4

− Thang đo “Thương hiệu của công ty” ký hiệu là TH được tạo thành bởi các biến quan sát TH1, TH2, TH3, TH4

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc

Kết quả kiểm định EFA cho thấy hệ số KMO đạt 0,810, vượt mức tối thiểu 0,5, cho thấy dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố Đồng thời, kiểm định Bartlett’s với giá trị Sig 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau, xác nhận tính thích hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố.

Các biến quan sát đều có hệ số tải lớn hơn 0,5 và không có trường hợp nào cùng lúc tải lên cả hai nhân tố, cho thấy sự hội tụ về một nhân tố duy nhất Kết quả EFA khẳng định không có sự chồng lấn dữ liệu, đảm bảo yêu cầu về độ phân biệt và độ hội tụ Tổng phương sai trích đạt 73,394%, lớn hơn 50%, cho thấy nhân tố hình thành giải thích 73,394% sự biến thiên trong dữ liệu Giá trị Eigenvalue của các nhân tố đều cao, với nhân tố thứ nhất có Eigenvalue là 2,936 > 1, phù hợp với mô hình Chi tiết kết quả được trình bày trong phần Phụ lục.

Kết quả phân tích nhân tố khám cho thấy động lực làm việc của nhân viên (DLLV) được hình thành từ bốn biến quan sát: DLLV1, DLLV2, DLLV3 và DLLV4.

Phân tích tương quan

Mục tiêu của phân tích tương quan là đánh giá mối liên hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc, nhằm đảm bảo biến độc lập có sự tương quan với biến phụ thuộc trước khi tiến hành phân tích hồi quy Nếu phân tích tương quan chỉ ra rằng biến độc lập không có mối liên hệ với biến phụ thuộc, biến đó sẽ bị loại khỏi phân tích hồi quy Hệ số tương quan phản ánh mức độ liên kết giữa các biến; hệ số càng cao thì mối tương quan càng mạnh.

Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Động lực làm việc của nhân viên

Chế độ lương và phúc lợi

Thương hiệu của công ty

Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc Được tự chủ trong công việc Động lực làm việc của nhân viên

Chế độ lương và phúc lợi

Thương hiệu của công ty

0,259 ** 0,191 * 1 0,203 * 0,057 -0,040 0,070 0,009 Ý nghĩa 0,001 0,019 0,013 0,491 0,624 0,393 0,913 Động lực làm việc của nhân viên

Chế độ lương và phúc lợi

Thương hiệu của công ty

Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc Được tự chủ trong công việc

Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc

Cỡ mẫu 150 150 150 150 150 150 150 150 Động lực làm việc của nhân viên

Chế độ lương và phúc lợi

Thương hiệu của công ty

Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc Được tự chủ trong công việc Được tự chủ trong công việc

**: Hệ số tương quan Pearson có ý nghĩa ở mức ý nghĩa 1%

*: Hệ số tương quan Pearson có ý nghĩa ở mức ý nghĩa 5%

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Bảng 4.6 trình bày kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy các biến độc lập như Chế độ lương và phúc lợi, Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc, Mối quan hệ với quản lý, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Môi trường làm việc, Được tự chủ trong công việc, và Thương hiệu của công ty có mối tương quan đáng kể với Động lực làm việc của nhân viên ở mức ý nghĩa 5% và 1% Những biến này sẽ được đưa vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc Ngoài ra, phân tích cũng chỉ ra rằng một số biến độc lập có sự tương quan lẫn nhau, do đó cần xem xét hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua công cụ Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá cho thấy dữ liệu hoàn toàn phù hợp cho nghiên cứu định lượng.

Mô hình hồi quy chưa chuẩn hóa như sau:

DLLV = -2,206 + 0,396.LPC + 0,270.QHDN + 0,211.DCN + 0,220.TC +

Mô hình hồi quy chuẩn hóa như sau:

DLLV = 0,357.LPC + 0,277.QHDN + 0,252.DCN + 0,226.TC + 0,224.QHQL

+ 0,207.DKLV + 0,119.TH Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi quy

Mối quan hệ Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Kiểm định F cho thấy mô hình hồi quy đạt mức ý nghĩa 5% với giá trị Sig là 0,000, chứng tỏ tính phù hợp của mô hình Hệ số Durbin-Watson là 1,829, nằm trong khoảng từ 1 đến 3, không có hiện tượng tương quan chuỗi giữa các phần dư Hệ số R² hiệu chỉnh là 0,523, cho thấy các yếu tố giải thích 52,3% sự biến thiên của động lực làm việc của nhân viên Tất cả các giá trị Sig của biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05, khẳng định ý nghĩa thống kê của từng biến Các hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa đều dương, cho thấy ảnh hưởng tích cực của các biến độc lập lên động lực làm việc Cụ thể, thứ tự ảnh hưởng từ mạnh đến yếu là: “Chế độ lương và phúc lợi”, “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, “Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc”, “Được tự chủ trong công việc”, “Mối quan hệ với quản lý”, “Môi trường làm việc” và yếu nhất là “Thương hiệu của công ty” Điều này có nghĩa là khi các yếu tố này được cải thiện, động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai cũng sẽ tăng lên Hệ số phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không bị đa cộng tuyến.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các giả thuyết trong Chương 2 không bị bác bỏ, từ đó tạo nền tảng cho tác giả đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai trong tương lai.

Kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo đặc điểm nhân khẩu học 65 1 Khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo giới tính

4.6.1 Khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo giới tính

Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần

Kết quả kiểm định Levene trong nghiên cứu du lịch Đồng Nai theo nhóm giới tính cho thấy giá trị mức ý nghĩa là 0,831, lớn hơn 0,05, điều này chứng tỏ không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm nam và nữ.

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo giới tính

Kiểm định Levene sự đồng nhất phương sai

Kiểm định t sự bằng nhau của các trung bình

Khác biệt sai số chuẩn

Khoảng tin cậy 95% sự khác biệt Ngưỡng dưới

Giả định các phương sai đồng nhất

Giả định các phương sai không đồng nhất

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Kết quả từ phần giả định phương sai bằng nhau cho thấy giá trị mức ý nghĩa (2 chiều) là 0,228, lớn hơn 0,05 Điều này chứng tỏ không có sự khác biệt trung bình về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai theo nhóm giới tính.

4.6.2 Khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo độ tuổi

Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần

Kết quả phân tích du lịch Đồng Nai theo nhóm tuổi cho thấy kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0,160 > 0,05, cho thấy không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm tuổi Tuy nhiên, kiểm định ANOVA chỉ ra giá trị mức ý nghĩa (2 chiều) là 0,000 < 0,05, cho phép kết luận rằng có sự khác biệt trung bình trong động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai giữa các nhóm tuổi khác nhau.

Cụ thể, nhân viên thuộc nhóm tuổi từ 31 – 40 tuổi và trên 40 tuổi có động lực làm việc cao hơn so với các cán bộ nhân viên nhóm tuổi khác

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo độ tuổi

Kiểm định Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Mức ý nghĩa

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo độ tuổi ANOVA

Tổng phương sai Bậc tự do

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Nhân viên trong độ tuổi từ 31 – 40 và trên 40 có động lực làm việc cao hơn so với nhóm tuổi 18 – 23 và 24 – 30 Điều này phản ánh thực tế rằng nhóm tuổi lớn hơn thường gặp khó khăn trong việc thay đổi công việc, đặc biệt trong ngành dịch vụ như nhà hàng và khách sạn Họ cần duy trì hiệu suất làm việc để gắn bó lâu dài với công ty Ngược lại, nhân viên dưới 30 tuổi thường ít áp lực về cuộc sống và gia đình, có nhiều cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp, do đó, họ dễ dàng thay đổi công việc hơn.

Bảng 4.11 Điểm trung bình động lực làm việc của nhân viên theo độ tuổi

Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số

Khoảng tin cậy 95% sự khác biệt Tối thiểu Tối đa

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

4.6.3 Khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo học vấn

Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.12 cho thấy giá trị mức ý nghĩa là 0,088, lớn hơn 0,05, nghĩa là không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm học vấn Tuy nhiên, theo Bảng 4.13, giá trị mức ý nghĩa (2 chiều) là 0,000, nhỏ hơn 0,05, cho thấy có sự khác biệt trung bình trong động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai giữa các đáp viên có học vấn khác nhau.

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo học vấn

Kiểm định Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Mức ý nghĩa

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo học vấn ANOVA

Tổng phương sai Bậc tự do

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Bảng 4.14 Điểm trung bình động lực làm việc của nhân viên theo học vấn

Số lượng Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số

Khoảng tin cậy 95% sự khác biệt Tối thiểu Tối đa

Cao đẳng 11 2,7955 0,69658 0,21003 2,3275 3,2634 1,50 4,25 Đại học/Sau đại học 21 2,6786 0,72086 0,15731 2,3504 3,0067 1,50 3,75

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Bảng 4.14 cho thấy động lực làm việc của nhân viên lao động phổ thông và trung cấp cao hơn so với nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học Nguyên nhân là do nhân viên có trình độ học vấn cao thường không hứng thú với các điều kiện tuyển dụng tại công ty, vì tiêu chuẩn tuyển dụng cao nhưng chế độ lương và phụ cấp chưa đạt kỳ vọng Hơn nữa, tính chất ngành dịch vụ, nhà hàng, khách sạn cho phép nhanh chóng đào tạo nhân sự, dẫn đến việc nhân viên có trình độ cao thường chỉ làm việc ngắn hạn trong khi chờ đợi cơ hội nghề nghiệp phù hợp hơn Ngoài ra, nhân sự có học vấn cao thường giữ các vị trí quản lý, không nằm trong đối tượng khảo sát, khiến kết quả khảo sát cho thấy động lực làm việc của nhân viên trình độ trung bình cao hơn nhân viên có trình độ cao Từ kết quả khảo sát, có thể tạm kết luận rằng động lực làm việc của nhân viên có trình độ đại học/sau đại học thấp hơn so với nhân viên lao động phổ thông, trung cấp và cao đẳng.

4.6.4 Khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo tình trạng hôn nhân

Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần

Kết quả kiểm định Levene trong nghiên cứu du lịch Đồng Nai theo nhóm tình trạng hôn nhân cho thấy giá trị Sig là 0,329, lớn hơn 0,05, chứng tỏ không có sự khác biệt phương sai giữa các nhóm Hơn nữa, giá trị Sig (2-tailed) là 0,924, cũng lớn hơn 0,05, cho thấy không có sự khác biệt trung bình về động lực làm việc giữa nhân viên độc thân và nhân viên đã lập gia đình tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai.

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo hôn nhân

Kiểm định Levene sự đồng nhất phương sai

Kiểm định t sự bằng nhau của các trung bình

Khác biệt sai số chuẩn

Khoảng tin cậy 95% sự khác biệt Ngưỡng dưới

Giả định các phương sai đồng nhất

Giả định các phương sai không đồng nhất

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

4.6.5 Khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo nhóm thu nhập

Bảng 4.16 trình bày kết quả kiểm định sự khác biệt động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai dựa trên biến thu nhập Kết quả kiểm định Levene cho thấy giá trị mức ý nghĩa là 0,207, lớn hơn 0,05, cho nên không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm thu nhập.

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo thu nhập

Kiểm định Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Mức ý nghĩa

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Kết quả từ Bảng 4.17 cho thấy giá trị mức ý nghĩa (2 chiều) là 0,983, lớn hơn 0,05, cho phép kết luận rằng không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai với thu nhập khác nhau Điều này phản ánh thực tế rằng mức thu nhập mà công ty chi trả cho nhân viên không có sự chênh lệch đáng kể dựa trên vị trí, kinh nghiệm, kiến thức hay hiệu quả công việc, dẫn đến động lực làm việc của nhân viên không bị ảnh hưởng bởi mức thu nhập.

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định khác biệt động lực làm việc của nhân viên theo thu nhập

Tổng phương sai Bậc tự do

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai với mức ý nghĩa 5% Các yếu tố này, từ mạnh đến yếu, bao gồm: (1) Chế độ lương và phúc lợi, (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (3) Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc, (4) Tự chủ trong công việc, (5) Mối quan hệ với quản lý, (6) Môi trường làm việc, và (7) Thương hiệu của công ty Phân tích hồi quy tuyến tính xác nhận rằng tất cả các yếu tố đều ảnh hưởng đúng như giả thuyết ban đầu, cho thấy việc cải thiện những yếu tố này sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty.

4.7.1 Chế độ lương và phúc lợi

Yếu tố chế độ lương và phúc lợi có hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa dương và có ý nghĩa thống kê với Sig 0,000 tại mức 5% Hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,357, cao nhất so với các yếu tố khác, cho thấy chế độ lương và phúc lợi ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Wanjihia (2016) và các tác giả Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), và Vũ Thanh Nhàn.

(2016), Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018), Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương

(2021), Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương (2022) tuy nhiên mức độ ảnh hưởng có sự khác nhau với Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Giao Hà Quỳnh Uyên

(2015), Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021), Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương

Tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, đối tượng khảo sát chủ yếu là lao động phổ thông với trình độ học vấn trung bình và thu nhập hàng tháng ở mức khá, dẫn đến nhu cầu cao về tiền lương và phụ cấp Việc tăng lương và phụ cấp sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên Trong khi đó, các nghiên cứu khác cho thấy nhân viên văn phòng có trình độ học vấn cao và thu nhập ổn định không còn phụ thuộc nhiều vào tiền lương, mà chủ yếu vào các yếu tố phi vật chất như cơ hội thăng tiến, sự công nhận và mối quan hệ với cấp quản lý.

Bảng 4.18 Điểm trung bình Chế độ lương và phúc lợi

Giá trih trung bình Độ lệch chuẩn

LPC1 Chế độ lương và phụ cấp tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân 150 1 3 2,37 0,709

LPC2 Chế độ lương và phụ cấp đảm bảo sự công bằng 150 1 4 2,46 0,662

LPC3 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 150 1 4 2,55 0,641

LPC4 Tiền lương và phụ cấp đủ để trang trải cuộc sống 150 1 4 2,47 0,833

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Chế độ lương và phúc lợi của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai đang gặp nhiều vấn đề, với mức điểm trung bình chỉ đạt 2,46, phản ánh sự không hài lòng của nhân viên Điểm số này dao động từ 2,37 đến 2,55, cho thấy thực trạng chính sách tiền lương và phụ cấp chưa đáp ứng được nhu cầu và năng lực của nhân viên Mức lương và phụ cấp hiện tại không tạo ra sự khác biệt giữa các nhân viên có trình độ khác nhau, trong khi cơ chế quản lý vẫn phụ thuộc vào quy định của nhà nước Đồng thời, sự gia tăng vật giá sinh hoạt trong những năm gần đây đã khiến mức lương và phụ cấp trở nên không đủ để đáp ứng mong đợi của người lao động.

Mức lương và phụ cấp của nhân viên tại Công ty dao động từ 8 đến 10 triệu đồng/tháng, thấp hơn so với mặt bằng chung của nhiều doanh nghiệp tại Đồng Nai, dẫn đến tình trạng nhân viên không gắn bó lâu dài và tìm kiếm cơ hội khác Chi phí sinh hoạt, y tế và giáo dục đã tăng cao, khiến mức thu nhập này không đủ để đáp ứng Thêm vào đó, sự chênh lệch lương giữa nhân viên có thâm niên và nhân viên mới không đáng kể, thậm chí có trường hợp nhân viên cũ có lương thấp hơn nhân viên mới do sự điều chỉnh thang bảng lương Công ty không có phụ cấp cho nhân viên có thâm niên hoặc bằng cấp chuyên môn, gây áp lực cho bộ phận tuyển dụng trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao Các ứng viên thường yêu cầu lương và phụ cấp cao hơn so với mức công ty đang áp dụng Theo bà Nguyễn Hoàng Anh, công ty hiện chỉ áp dụng một số loại phụ cấp cơ bản và chưa có chế độ cho thâm niên hay trình độ chuyên môn, dẫn đến việc chỉ có thể cải thiện lương thông qua hiệu quả kinh doanh Cuối cùng, sự thiếu khác biệt trong lương giữa nhân viên có trình độ và không có trình độ làm giảm động lực học tập và tham gia đào tạo nâng cao.

Tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, người lao động chủ yếu có độ tuổi trên

Ở tuổi 40, nhiều nhân viên đã gắn bó lâu dài với công ty nhưng mức lương và phụ cấp không có sự khác biệt đã làm giảm động lực làm việc Mặc dù tâm lý ngại thay đổi công việc khiến họ vẫn tiếp tục làm việc, nhưng năng suất lao động chưa đạt kỳ vọng Sự chênh lệch lương không rõ ràng giữa các vị trí khiến nhân viên thiếu mục tiêu phấn đấu và cảm thấy bất công khi người làm nhiều và ít đều nhận đãi ngộ giống nhau Hệ quả là nhiều nhân viên chỉ thực hiện công việc ở mức độ đều đặn, thiếu sự chủ động và sáng tạo, trong khi một số khác tìm kiếm cơ hội bên ngoài để tăng thu nhập Tình trạng này đã khiến hoạt động của công ty trở nên trì trệ Theo thống kê, thu nhập bình quân của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai trong năm 2023 là 9,14 triệu đồng, nhưng thực tế, mức lương trung bình mà nhân viên nhận được chỉ khoảng 8,5 - 8,8 triệu đồng.

Bảng 4.19 Thu nhập bình quân của nhân viên

Doanh thu hoạt động SXKD 250.000 224.524 89,81 81,5 Tổng chi phí chưa lương 221.348 191.859 86,68 81,36

Lợi nhuận SXKD trước thuế 10.000 11.492 114,93 79,34

Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng)

Nguồn: Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai

Chế độ lương và phúc lợi của công ty chưa cao do nhiều yếu tố khách quan, chủ yếu là quy định của Chính phủ đối với các đơn vị có vốn nhà nước, khiến thang bảng lương thiếu linh hoạt Lương và phụ cấp của nhân viên còn phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của toàn hệ thống công ty Thị trường nhà hàng, khách sạn và dịch vụ du lịch tại Đồng Nai sau dịch gặp nhiều khó khăn, với sự cạnh tranh khốc liệt và chi phí đầu vào, nhân công tăng cao Ngoài ra, chính sách thuế chưa công bằng và các quy định nghiêm ngặt về phòng, chống tác hại của rượu bia cũng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của công ty.

4.7.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa dương và có ý nghĩa thống kê tại mức 5%, hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,277 Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Wanjihia (2016), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Vũ Thanh Nhàn (2016), Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018), Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021), cũng như Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương (2022) Điểm trung bình thang đo cho thấy tầm quan trọng của mối quan hệ đồng nghiệp trong môi trường làm việc.

Bảng 4.20 Điểm trung bình Mối quan hệ với đồng nghiệp

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

QHDN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị thân thiện, hòa đồng, cởi mở 150 1 5 2,59 0,734

QHDN2 Đồng nghiệp của Anh/Chị thường giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp để hoàn thành tốt công việc

QHDN3 Đồng nghiệp của Anh/Chị tận tâm với công việc 150 1 5 2,74 0,798

QHDN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị không đùn đẩy công việc 150 1 5 2,79 0,799

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Mối quan hệ đồng nghiệp tại công ty đang ở mức thấp với tổng điểm trung bình chỉ đạt 2,71, cho thấy sự hạn chế trong sự hỗ trợ và phối hợp giữa các nhân viên Tình trạng này dẫn đến thiếu động lực làm việc, đặc biệt trong các sự kiện lớn yêu cầu tiến độ gấp Sự liên kết giữa người phụ trách và nhân viên còn nhiều bất cập, gây chậm trễ và mâu thuẫn trong công việc Nguyên nhân chính là do thiếu phân công nhiệm vụ rõ ràng, khiến nhân viên không chủ động và không hiểu rõ nhiệm vụ của mình Sự khác biệt về trình độ chuyên môn và ca làm việc cũng ảnh hưởng đến chất lượng công việc Hơn nữa, sự xuất hiện của lực lượng lao động trẻ với tư duy khác biệt tạo ra khó khăn trong quản lý và hòa hợp mối quan hệ Tâm lý ganh ghét, đố kỵ trong một số bộ phận làm giảm sự thân thiện và hợp tác Chế độ lương và phúc lợi thấp khiến nhân viên bất mãn và thường xuyên né tránh trách nhiệm Cuối cùng, sau dịch, công ty tập trung vào hoạt động kinh doanh mà bỏ qua các hoạt động kết nối nhân viên.

4.7.3 Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc

Yếu tố ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa dương và có ý nghĩa thống kê ở mức 5%, cùng hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0,252 Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trước đó của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Vũ Thanh Nhàn (2016), Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018), Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021), Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương (2022).

Theo khảo sát, điểm trung bình về chính sách ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai chỉ đạt 2,79, cho thấy nhân viên chưa hài lòng với việc công nhận thành quả lao động Các thang đo dao động từ 2,75 đến 2,86 cho thấy cấp quản lý chưa có các tiêu chí đánh giá cụ thể và rõ ràng, sự công nhận giữa các đồng nghiệp còn thấp, phần thưởng và chính sách khen thưởng chưa đầy đủ và kịp thời.

Bảng 4.21 Điểm trung bình Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

DCN1 Quản lý/cấp trên đánh giá đúng năng lực của Anh/Chị 150 1 5 2,75 0,835

Anh/Chị được công nhận đầy đủ và nhận phần thưởng xứng đáng về các kết quả công việc đã làm

Chính sách khen thưởng của công ty kịp thời, rõ ràng, công khai, minh bạch

DCN4 Đồng nghiệp biết và ghi nhận đóng góp của Anh/Chị vào sự phát triển của công ty

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Công ty hiện đang sử dụng hệ thống đánh giá theo thang ABC, nhưng tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc chưa rõ ràng và quy trình đánh giá hàng tháng chưa được nhân viên nắm vững Cấp quản lý thiếu sự phân công rõ ràng, dẫn đến tiến độ và năng suất làm việc của các bộ phận chậm trễ Sau khi nhân viên hoàn thành công việc, quản lý thường không ghi nhận đầy đủ những đóng góp của họ trong việc đạt chỉ tiêu Trình độ quản lý cấp trung đã lạc hậu do không cập nhật kiến thức mới, và việc đánh giá nhân viên mang tính hình thức, phụ thuộc vào cảm tính Các cuộc họp giao ban định kỳ để đánh giá kết quả làm việc chưa diễn ra thường xuyên và chưa hiệu quả Chỉ đạo từ công ty trong các cuộc họp chưa được thực hiện đúng tiến độ, do thông tin truyền tải từ lãnh đạo cấp trung còn hạn chế Người lao động lớn tuổi thường e dè và ngại góp ý khi kết quả đánh giá không chính xác, dẫn đến sự bất mãn ngầm Họ cũng so sánh cách quản lý qua các thời kỳ lãnh đạo khác nhau, điều này ảnh hưởng đến sự chấp nhận và thái độ làm việc của họ.

4.7.4 Được tự chủ trong công việc

Yếu tố tự chủ trong công việc là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai, với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa dương và có ý nghĩa thống kê ở mức 5% Hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,226, cho thấy kết quả nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu trước đây của Maulidiani và Bhinekawati (2020) cũng như Bùi.

Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Bảng 4.22 Điểm trung bình Được tự chủ trong công việc

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Anh/Chị được phép tự do sử dụng thiết bị và công cụ cần thiết để hoàn thành công việc của mình

TC2 Anh/Chị được phép chọn thời gian làm việc của mình trong ngày 150 1 5 3,28 0,761

Anh/Chị được phép quyết định cách thức thực hiện công việc của mình, miễn là hoàn thành công việc

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá mức độ tự chủ trong công việc chỉ đạt 3,25 điểm, với thang đo về quyền quyết định cách thức thực hiện công việc có điểm trung bình thấp nhất là 3,19 Điều này phản ánh thực tế tại công ty, nơi nhân viên trong ngành nhà hàng và khách sạn thường phải tuân theo sự phân công của quản lý Mặc dù được cung cấp công cụ làm việc, nhưng do cơ sở vật chất đã cũ kỹ, năng suất lao động chưa cao Nhân viên có quyền tự quyết định cách thực hiện công việc miễn là đáp ứng tiến độ, nhưng vẫn phụ thuộc vào sự sắp xếp của cấp quản lý Nếu khả năng lãnh đạo của quản lý hạn chế, hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng Sự tự chủ của nhân viên chỉ tồn tại trong khuôn khổ cho phép, vì vậy lãnh đạo cần tăng cường giám sát và xác định rõ mục tiêu, thời gian hoàn thành để đảm bảo tính logic và sự hỗ trợ lẫn nhau trong bộ phận, đồng thời phát huy tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên.

4.7.5 Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ với quản lý là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ năm đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa dương và có ý nghĩa thống kê ở mức 5%, cùng hệ số hồi quy chuẩn hóa là 0,224 Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Wanjihia (2016), Maulidiani và Bhinekawati (2020), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), và Vũ Thanh Nhàn.

(2016), Phạm Thị Tân và Đặng Thụy Hoa (2018), Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương

(2021), Đinh Kiệm và Quảng Thị Phương (2022)

Bảng 4.23 Điểm trung bình Mối quan hệ với quản lý

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Quản lý trực tiếp của Anh/Chị tâm lý, xử lý công việc linh hoạt và không cứng nhắc

QHQL2 Anh/Chị được quản lý trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc 150 1 4 3,20 0,602

QHQL3 Anh/Chị luôn được quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý của mình 150 1 5 3,22 0,654 QHQL4

Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS

LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng để tăng năng suất lao động và cải thiện kết quả kinh doanh của công ty Nhân viên có nhu cầu thỏa mãn cả về vật chất và tinh thần, bao gồm lương, phụ cấp, thưởng và các hoạt động giải trí tập thể Khi thiếu động lực, nhân viên chỉ hoàn thành công việc mà không có sự sáng tạo hay nỗ lực, dẫn đến giảm chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh Do đó, để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, các nhà quản lý cần chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích tính sáng tạo và năng lực làm việc.

Luận văn nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai đã khảo sát 163 người lao động và thu thập 150 phiếu trả lời hợp lệ Qua việc đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA, nghiên cứu xác định bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Chế độ lương và phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, (3) Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc, (4) Được tự chủ trong công việc, (5) Mối quan hệ với quản lý, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp, và (7) Thương hiệu của công ty Các yếu tố này có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên với mức ý nghĩa 5%.

Kết quả phân tích nhân khẩu học cho thấy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai không khác biệt rõ rệt về giới tính, tình trạng hôn nhân và thu nhập, nhưng có sự khác biệt liên quan đến độ tuổi và học vấn Đặc điểm chung của mẫu quan sát là phần lớn nhân viên làm việc trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn là lao động lớn tuổi với trình độ học vấn trung bình Việc cải thiện các yếu tố tạo động lực sẽ thu hút nhân lực trẻ, giúp nâng cao trình độ chuyên môn và áp dụng công nghệ thông tin hiệu quả hơn trong công việc Nếu nhà quản lý khéo léo kết hợp ưu điểm của cả hai thế hệ, chất lượng dịch vụ tại công ty sẽ được cải thiện đáng kể.

Kết quả kiểm định mô hình cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai được sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp: (1) Chế độ lương và phúc lợi, (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (3) Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc, (4) Tự chủ trong công việc, (5) Mối quan hệ với quản lý, (6) Môi trường làm việc, và (7) Thương hiệu của công ty Trong chương 5, tác giả sẽ tập trung vào các hàm ý quản trị liên quan đến những yếu tố này để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Nghiên cứu này cung cấp cơ sở thực tiễn quan trọng cho việc đề xuất các giải pháp khoa học nhằm phát triển chất lượng nhân sự, một yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Nghiên cứu chỉ ra rằng có bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, bao gồm: chế độ lương và phúc lợi, môi trường làm việc, ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc, tự chủ trong công việc, mối quan hệ với quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, và thương hiệu của công ty Trong số đó, chế độ lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là mối quan hệ với đồng nghiệp, ghi nhận kết quả làm việc, tự chủ trong công việc, mối quan hệ với quản lý, môi trường làm việc, và cuối cùng là thương hiệu của công ty Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản trị cần chú trọng vào chế độ lương và phúc lợi.

Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị dựa trên các kết quả nghiên cứu.

Hàm ý quản trị

5.2.1 Hàm ý quản trị cho yếu tố Chế độ lương và phúc lợi

Chế độ lương và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Cấu trúc lương chủ yếu bao gồm lương cơ bản và lương tăng ca, cùng với các khoản phụ cấp như cơm trưa, xăng xe và điện thoại, khiến tổng thu nhập hàng tháng của nhân viên phụ thuộc lớn vào lương chính và tình hình kinh doanh của Công ty Do đó, việc điều chỉnh chế độ lương và phúc lợi là cần thiết để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Công ty cần phải phổ biến và giải thích rõ ràng quy chế trả lương cho từng nhân viên, bao gồm cách tính lương và xếp hệ số lương theo chức danh, nhằm tạo sự minh bạch và giúp nhân viên hiểu rõ các khoản thu nhập của mình Bên cạnh đó, chính sách nâng bậc lương trước thời hạn nên được áp dụng cho những cá nhân có hiệu suất làm việc cao, có trách nhiệm và thành tích xuất sắc, đồng thời cần đưa ra tiêu chuẩn cụ thể để khuyến khích nhân viên nỗ lực phấn đấu.

Tiền lương cần phản ánh đúng tính chất công việc và sức lực của nhân viên, dựa trên mức lương thị trường hiện tại, trình độ và năng lực cá nhân Công ty cần đảm bảo chế độ lương hợp lý cho cả nhân viên lâu năm và nhân viên mới, nhằm duy trì động lực làm việc cho nhân viên cũ và khuyến khích nhân viên mới học hỏi, hợp tác để đạt được mục tiêu chung.

Công khai chi tiêu nội bộ trong các cuộc họp thường niên và tổ chức các hoạt động cộng đồng giúp tăng nguồn kinh phí cho quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng Từ nguồn quỹ này, công ty sẽ hỗ trợ thu nhập cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, bệnh mãn tính, và thưởng cho các bộ phận có thành tích xuất sắc Điều này không chỉ khuyến khích động viên nhân viên mà còn tạo ra tính cạnh tranh, thúc đẩy sự phát triển và tinh thần làm việc hăng say khi họ biết công sức của mình được ghi nhận.

Nghiên cứu và xây dựng chính sách tiền lương cần gắn liền với hiệu quả, năng suất lao động và chất lượng công việc để phân loại nhân viên có hiệu suất cao Việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá công việc và theo dõi thành tích nổi bật của người lao động phải rõ ràng qua các thang đo thống nhất từ đơn vị đến Công ty Cơ chế trả lương và thưởng cần linh hoạt và tự chủ hơn, mặc dù việc sử dụng chính sách tiền lương để tăng động lực làm việc trong các công ty nhà nước gặp nhiều khó khăn Hệ thống thang bảng lương cần phản ánh tính đặc thù của tình hình kinh doanh, mức độ thăng tiến của từng vị trí và kết quả đánh giá năng lực của mỗi nhân viên.

5.2.2 Hàm ý quản trị cho yếu tố Mối quan hệ đồng nghiệp

Mối quan hệ đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, chỉ đứng sau chế độ lương và phúc lợi Kết quả phân tích cho thấy công ty cần tập trung vào việc cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên để xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn Hơn nữa, sự phối hợp giữa người lao động cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả công việc Do đó, cần có những điều chỉnh để phát triển mối quan hệ đồng nghiệp, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm đạt được những mục tiêu này.

Trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng và khách sạn, việc làm việc theo tổ nhóm là rất quan trọng Do đó, công ty cần tổ chức thường xuyên các buổi đào tạo kỹ năng làm việc nhóm, lãnh đạo và giao tiếp để nâng cao năng lực cá nhân Bên cạnh đó, xây dựng các hoạt động tập thể sẽ giúp nhân viên gắn kết, cởi mở và hiểu nhau hơn, từ đó cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận trong đơn vị.

Ban lãnh đạo Công ty nên tạo ra môi trường làm việc thân thiện và gắn kết bằng cách tổ chức các hoạt động như thi văn nghệ, thể thao vào dịp lễ tết và các kỳ nghỉ mát hàng năm Những hoạt động này không chỉ mang lại niềm vui mà còn nâng cao tinh thần đoàn kết, giúp nhân viên hiểu biết và thân thiết với nhau hơn Đồng thời, việc xây dựng mục tiêu tập thể sẽ củng cố tinh thần hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên Khuyến khích làm việc theo nhóm sẽ giúp phân chia công việc hiệu quả, đánh giá và khen thưởng dựa trên kết quả nhóm, từ đó tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc.

Thứ ba, các đơn vị cần xây dựng hệ thống nội quy phù hợp với đặc thù hoạt động của mình, đồng thời Công ty phải tăng cường giám sát việc thực hiện nội quy Cần thiết lập các quy định liên quan đến việc tụ tập, trò chuyện riêng và tổ chức sự kiện có sử dụng đồ uống có cồn trong giờ làm việc để ngăn chặn bất hòa, thông tin sai lệch và sự hình thành bè phái, từ đó bảo vệ sự ổn định và hiệu quả hoạt động của công ty.

Thứ tư, cần xây dựng một hệ thống chế tài rõ ràng và minh bạch cho cá nhân, nhóm và bộ phận trong quá trình làm việc, đồng thời thực hiện giám sát nghiêm túc và góp ý xây dựng để tránh tình trạng kết bè kéo phái và nội bộ gây khó khăn cho quá trình điều hành Hệ thống thông tin cần được đảm bảo rõ ràng và nhất quán từ đơn vị đến công ty, nhằm ngăn chặn thông tin sai lệch và tiêu cực, gây hoang mang cho người lao động và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

5.2.3 Hàm ý quản trị cho yếu tố Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc

Ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, cho thấy sự không hài lòng về việc ghi nhận đóng góp Vấn đề khen thưởng còn tồn tại nhiều hạn chế, vì vậy ban lãnh đạo cần xem xét và điều chỉnh để cải thiện tình hình Một số hàm ý quản trị sẽ được đề xuất để giải quyết vấn đề này.

Để xây dựng một chính sách khen thưởng hiệu quả tại Công ty, cần đảm bảo tính đa dạng và phù hợp với loại hình kinh doanh Chính sách này phải được triển khai một cách kịp thời, rõ ràng và hợp lý, thể hiện sự kết nối chặt chẽ giữa Công ty và các đơn vị trong hệ thống Công tác đánh giá năng lực nhân viên cần toàn diện, không chỉ tập trung vào chất lượng công việc mà còn xem xét mối quan hệ và sự hỗ trợ giữa công việc của nhân viên và các nhiệm vụ chung của bộ phận.

Tổ chức khen thưởng cho các cá nhân, nhóm và bộ phận có thành tích xuất sắc thường xuyên hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc cho cán bộ công nhân viên Thay vì khen thưởng theo năm, có thể tăng cường khen thưởng hàng tháng hoặc hàng quý, đặc biệt là trong các thời điểm cao điểm Hình thức khen thưởng này không chỉ giúp nâng cao không khí làm việc mà còn khuyến khích mỗi cá nhân tự hoàn thiện bản thân để đạt được thành tích tốt hơn Việc ghi nhận kịp thời các đóng góp của người lao động sẽ tạo cảm giác được trân trọng và khích lệ tinh thần làm việc tích cực hơn.

Tổ chức nhân sự có thể xem xét việc tăng lương trước hạn cho những lao động có thành tích xuất sắc, có thể là sau 6 tháng hoặc 1 năm Việc này không chỉ mang lại động lực về mặt tài chính mà còn khuyến khích tinh thần làm việc, từ đó nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty.

Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ và hội thao, mời chuyên gia nổi tiếng đánh giá và trao thưởng cho nhân viên xuất sắc là cách hiệu quả để nâng cao trình độ tay nghề Để tăng cường đào tạo, công ty nên mở lớp tập huấn định kỳ, yêu cầu nhân viên tham gia, và giấy chứng nhận từ các khóa học sẽ là cơ sở để xét thi đua và khen thưởng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu

Chương này đề xuất những hàm ý quản trị nhằm hướng dẫn bộ phận chuyên môn xây dựng chính sách nhân sự, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai Những đề xuất này được hình thành từ quan sát thực tế và cơ sở khoa học trong quá trình nghiên cứu Tác giả mong muốn đóng góp ý kiến để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, từ đó xây dựng đội ngũ nhân sự "vừa hồng vừa chuyên", phù hợp với đường lối của Nhà nước và tư tưởng Hồ Chí Minh.

Trong quá trình làm việc, học tập và nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng vẫn còn tồn tại những sơ sót và hạn chế trong bài nghiên cứu này Mặc dù đã xem xét một số yếu tố trong luận văn, nhưng tác giả chưa đi sâu vào những yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, như công tác đào tạo, phát triển, văn hóa doanh nghiệp, và sự phù hợp của công việc với nhân viên Do đó, kết quả nghiên cứu có thể chưa đủ toàn diện.

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo cần tập trung vào việc khám phá sâu hơn các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm đào tạo, phát triển, sự phù hợp của công việc và văn hóa doanh nghiệp Hơn nữa, việc so sánh kết quả theo thời gian sẽ giúp nhận diện sự thay đổi trong chất lượng nguồn nhân lực qua các giai đoạn khác nhau.

Bài viết phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Đồng Nai, đưa ra những quan điểm sâu sắc và so sánh với các nghiên cứu trước đó để đề xuất hàm ý quản trị Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy chế độ lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng nhất tác động đến động lực làm việc, do đó cần được ưu tiên thực hiện Ngoài ra, tác giả cũng chỉ ra một số hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian tới.