Nghiên cứu các yếu tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần phương Đông – chi nhánh Đồng nai

Việc nghiên cứu về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong Công ty có ý nghĩa quan trọng và cấp thiết vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và đề ra những chí

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người nỗ lực đạt mục tiêu cho tổ chức Nhiều nghiên cứu đã định nghĩa khác nhau về khái niệm này.

Động lực làm việc, theo Herzberg (1959), là sự khao khát tự nguyện của người lao động để đạt mục tiêu tổ chức bằng nỗ lực tối đa Xây dựng động lực là dẫn dắt nhân viên hướng tới mục tiêu đó Đánh giá động lực thông qua sự sẵn lòng làm việc, thể hiện qua hành động tự nguyện, tầm quan trọng công việc và sự háo hức quay lại sau nghỉ ngơi.

Theo Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để đạt mục tiêu tổ chức, khi các nhu cầu cá nhân được đáp ứng tương xứng với nỗ lực bỏ ra.

Theo Vroom (1964), động lực xuất phát từ kỳ vọng nhận được phần thưởng mong muốn sau nỗ lực làm việc Tạo động lực tức là khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả, nâng cao chất lượng đầu ra cho tổ chức.

Động lực làm việc theo Theo Mitchell (1982) là sự khát khao tự nguyện của người lao động, thúc đẩy họ nỗ lực đạt mục tiêu tổ chức bằng sự kiên định và bền bỉ.

Theo Pinder (1998), động lực làm việc là tập hợp các yếu tố nội ngoại tác động đến hành vi, quyết định hình thức, thời gian và cường độ công việc Động lực củng cố hành vi và thúc đẩy người lao động tiếp tục làm việc, thực chất là lực lượng nội tại hướng tới thỏa mãn nhu cầu và đạt mục tiêu.

Bản chất của động lực làm việc

Từ những quan điểm về động lực làm việc trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực làm việc có những bản chất sau:

Động lực làm việc phụ thuộc vào công việc, tổ chức, môi trường và thay đổi theo thời gian, không chỉ dựa trên tính cách cá nhân Động lực tự nguyện, không bị áp lực, thúc đẩy năng suất cao Nó là sức mạnh nội tại, góp phần tăng năng suất lao động khi các yếu tố khác không đổi.

Các học thuyết về động lực làm việc

2.3.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow trong việc tạo động lực cho nhân viên (1943):

Thuyết nhu cầu của Maslow là lý thuyết quản trị và động viên nổi tiếng, áp dụng cho người trưởng thành Maslow (1943) nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu cơ bản là ưu tiên hàng đầu; khi nhu cầu được thỏa mãn, động cơ làm việc tăng lên.

Vào năm 1970 đến 1990, sự phân cấp bậc này đã được Maslow chỉnh sửa thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc Chúng bao gồm:

2 - Nhu cầu về an toàn

3 - Nhu cầu về xã hội

4 - Nhu cầu về được quý trọng

5 - Nhu cầu về nhận thức

6 - Nhu cầu về thẩm mỹ

7 - Nhu cầu được thể hiện mình

Bậc 1: Nhu cầu cơ bản (Basic needs) Đây là tầng đầu tiên ở phía chân tháp nhu cầu Maslow Bao gồm những nhu cầu cơ bản và thiết yếu trong cuộc sống của cong người như đồ ăn, thức uống, mái ấm, nghỉ ngơi, tình dục,

Bậc 2: Nhu cầu về an toàn (Safety needs)

Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, thể hiện qua mong muốn về sự ổn định, an ninh khu phố, pháp luật minh bạch và nơi ở ổn định.

Tầng 3: Nhu cầu về xã hội (Social needs) Ở tầng thứ 3 của tháp nhu cầu Maslow mở rộng là những nhu cầu vềxã hội Hay chúng còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) Hoặc đó có thể là nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love)

Con người có nhu cầu kết nối xã hội, thể hiện rõ qua các mối quan hệ và giao tiếp, bao gồm việc tìm bạn, tìm người yêu hay tham gia cộng đồng.

Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs)

Nhu cầu tự trọng gồm hai cấp độ: được người khác quý mến nhờ thành quả đạt được và tự cảm nhận giá trị bản thân.

Nhu cầu được ghi nhận và khen thưởng về thành quả lao động thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc.

Bậc 5: Nhu cầu về nhận thức (Cognitive needs)

Nhu cầu nhận thức là nhu cầu về tri thức và thông tin cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người, đòi hỏi việc tìm tòi, học hỏi và tiếp thu kiến thức mới để phát triển bản thân.

Bậc 6: Nhu cầu về thẩm mỹ (Aesthetic needs)

Tầng thứ sáu trong mô hình tháp nhu cầu Maslow mở rộng là nhu cầu thẩm mỹ, bao gồm việc thỏa mãn đòi hỏi về cái đẹp và các hoạt động tinh thần tạo ra giá trị thẩm mỹ trong cuộc sống.

Bậc 7: Nhu cầu thể hiện bản thân

Đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản, con người hướng tới hiện thực hóa tiềm năng, theo tháp nhu cầu Maslow mở rộng: thăng tiến, dẫn đầu, và không ngừng hoàn thiện bản thân.

Bậc 8: Sự siêu nghiệm (Transcendence) Đây là một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow, khi muốn động viên nhân viên làm việc có hiệu quả nâng cao năng suất thì họ cần phải biết nhân viên đó đang có những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào Từ đó các nhà quản trị có thể đưa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhân viên cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức

2.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959):

Theo Herzberg (1959), sự hài lòng công việc phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố: nhân tố động viên (tạo sự hài lòng) và nhân tố duy trì (ngăn sự bất mãn) Thiếu hụt nhân tố duy trì gây bất mãn, nhưng chỉ nhân tố động viên mới đem lại sự hài lòng thực sự.

Nhân tố động viên tạo nên sự hài lòng trong công việc thông qua việc đạt được kết quả, sự công nhận từ tổ chức và đồng nghiệp, gánh vác trách nhiệm, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

Nhân tố duy trì, bao gồm chế độ chính sách, giám sát, điều kiện làm việc, lương bổng, quan hệ đồng nghiệp và cấp trên, là nguyên nhân chính gây bất mãn nhân viên Giải quyết tốt các nhân tố động viên tạo sự thỏa mãn và động viên nhân viên, còn yếu tố duy trì nếu không được giải quyết tốt sẽ dẫn đến bất mãn.

Học thuyết hai yếu tố (Herzberg) chỉ ra yếu tố vệ sinh (lương, điều kiện làm việc) chỉ loại bỏ sự bất mãn, không tạo ra sự hài lòng Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị cần tập trung vào yếu tố động viên như thành tựu, sự công nhận và trách nhiệm.

2.3.3 Lý thuyết động lực của McClelland (1961):

Các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc của nhân viên

Tạo động lực lao động là yếu tố then chốt nâng cao hiệu quả làm việc, được cả nhà quản lý và các nhà nghiên cứu đặc biệt quan tâm.

2.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài

1 Mary (2020) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp liên doanh ở Kenya” Kết quả nghiên cứu thấy

Năm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, theo thứ tự ưu tiên dựa trên hệ số hồi quy chuẩn hóa, là: lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc.

2 Mugenda (2021) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp tư nhân của Thái Lan” Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động có năm yếu tố được rút ra và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo hệ số hồi quy chuẩn hóa như sau: Phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, lương và phúc lợi và đặc điểm công việc Nghiên cứu này khác các nghiên cứu trước đây vì tác giả cho rằng động cơ bên ngoài không có mối quan hệ với sự thỏa mãn về lương, trong khi có hàng loạt lý thuyết cho rằng lương là một trong những yếu tố quan trọng nhất của động cơ bên ngoài

3 Setyo Riyanto, Endri Endri and Novita Herlissha (2021), nghiên cứu “Ảnh hưởng của động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc đối với kết quả làm việc của nhân viên: Vai trò trung gian của sự tham gia của nhân viên” nhằm mục đích phân tích tác động của động lực và sự hài lòng trong công việc đối với hiệu suất làm việc với sự tham gia của nhân viên như một biến trung gian Mẫu nghiên cứu của Te là các Công ty Công nghệ Thông tin (IT) đặt tại các thành phố Jakarta và Bandung, Indonesia Người trả lời nghiên cứu là những người phát triển hệ thống xử lý các hoạt động phát triển hệ thống cho một dự án hoặc một phần của dự án đang thực hiện Bằng cách sử dụng kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện, 103 phản hồi đã thu được từ các nhà phát triển (IT) Phương pháp phân tích mô hình nghiên cứu Te sử dụng Partial Least Square (PLS) với phần mềm SMART PLS Ver 3.0 Các mối liên hệ thực nghiệm chứng minh rằng động lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của nhân viên (IT), trong sự hài lòng trong công việc Sự tham gia của nhân viên không trực tiếp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, những việc dàn xếp thông qua động lực và sự hài lòng trong công việc có thể có tác động đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên Liên kết nghiên cứu Te có ý nghĩa quản lý, trong việc tăng cường sự tham gia của nhân viên, động lực cần được khuyến khích để hoạt động tích cực và đổi mới và tạo thêm điều kiện để đạt được kết quả mong muốn

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước

1 Nguyễn Thị Thi (2022) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của Giảng viên ở các trường Đại học trong giai đoạn hiện nay” Kết quả có năm yếu tố đó là: môi trường làm việc, cơ hội phát triển và đào tạo, lương và phúc lợi, đặc điểm công việc và phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao động

2 Nguyễn Thị Hương (2022) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức khối hành chính trên địa bàn huyện Hóc Môn, thành phố Hồ Chí Minh” Kết quả có năm yếu tố đó là: môi trường làm việc, cơ hội phát triển và đào tạo, lương và phúc lợi, đặc điểm công việc và phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao động Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo, đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, từ đó có thể nhận định được mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức

3 Trương Đức Thao (2020), nghiên cứu “Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội” nhằm đánh giá thực trạng động lực làm việc và một số yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội dựa trên kết quả khảo sát của 298 đáp viên đang làm việc tại BigC, Metro Vinmart, Điện máy xanh và Pico Kết quả nghiên cứu cho thấy, động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội hiện nay ở mức trên trung bình (3.64 điểm) và chịu tác động thuận chiều của 6 yếu tố theo thứ tự từ cao nhất là “Thu nhập”; thứ hai là “Sự hỗ trợ của cấp trên”; thứ ba là “Đặc điểm công việc”; thứ tư là “Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp”; thứ năm là “Sự hỗ trợ của đồng nghiệp” cuối cùng, thấp nhất là “Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức” Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội như: tập trung thay đổi chính sách tiền lương bằng phương pháp trả lương 3P; đa dạng hóa hình thức khen thưởng, áp dụng thưởng theo tuần, tháng, quý và năm để khích lệ kịp thời nhân viên

4 Đinh Thị Mỹ Hạnh - Nguyễn Võ Tuyết Trinh (2021) nghiên cứu “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn Tỉnh Phú Yên” nhằm tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn tỉnh Phú Yên;

Nghiên cứu khảo sát cán bộ, giảng viên thông qua bảng câu hỏi, sử dụng SPSS 20 để phân tích dữ liệu (Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính), xác định 4 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc: điều kiện làm việc, chế độ lương thưởng và phúc lợi, môi trường làm việc, công nhận thành tích (theo thứ tự giảm dần) Kết quả góp phần đề xuất hàm ý quản trị nâng cao động lực làm việc.

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.5.1 Cơ sở để xây dựng mô hình

Lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp - lãnh đạo, cơ hội thăng tiến và đóng góp cá nhân đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên.

Doanh nghiệp cần ưu tiên nâng cao thu nhập nhân viên, thiết lập hệ thống lương thưởng gắn liền trách nhiệm và kết quả công việc Lương thưởng linh hoạt, dựa trên hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Bài viết tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên nghiên cứu trong và ngoài nước, được trình bày cụ thể trong bảng dưới đây.

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

Tác giả Các nhân tố

- Đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển

Nguồn: Tham khảo, tổng hợp của tác giả (2024).

2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Theo Trần Kim Dung (2011), trả công lao động là thách thức lớn đối với nhà quản trị Mặc dù các doanh nghiệp có quan điểm khác nhau về hệ thống trả công, mục tiêu chung là đáp ứng bốn mục tiêu cơ bản.

Mức lương cạnh tranh là yếu tố quyết định sự thu hút nhân viên Doanh nghiệp cần đề nghị mức lương hấp dẫn để ứng viên chấp nhận công việc.

20 nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

Giữ chân nhân tài đòi hỏi hơn mức lương cao; công bằng nội bộ là yếu tố then chốt Sự bất công về lương thưởng dễ gây ra tâm lý bất mãn, chán nản và khiến nhân viên giỏi ra đi.

Doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ xứng đáng để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, tránh tình trạng ỳ trệ Việc tuân thủ pháp luật về lương tối thiểu, thời gian lao động, quyền lợi lao động trẻ em, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản và tai nạn lao động là điều bắt buộc.

Phúc lợi doanh nghiệp, theo Trần Kim Dung (2011), thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động, thúc đẩy sự trung thành và gắn bó Các phúc lợi bao gồm: bảo hiểm xã hội và y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, trợ cấp (đông con, khó khăn), ăn trưa và quà tặng nhân dịp đặc biệt.

Các công ty áp dụng nhiều loại trợ cấp khác nhau nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hương (2022) khẳng định lương và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc.

Nghiên cứu này kiểm định giả thuyết: lương và phúc lợi tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai.

2.5.2.2 Đào tạo và phát triển

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, bao gồm đào tạo, nâng cao năng lực và thăng tiến, tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên (Trần Kim Dung, 2011) Đào tạo không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân, khuyến khích sự trung thành và giảm tỷ lệ nghỉ việc Ngược lại, thiếu cơ hội phát triển khiến nhân viên dễ mất động lực và rời bỏ doanh nghiệp (Nguyễn Thị Thi).

(2022) cho thấy đào tạo và phát triển tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu này kiểm định giả thuyết: chính sách đào tạo và phát triển của Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.

Môi trường làm việc lý tưởng là nơi an toàn, thoải mái, gần nhà, sạch sẽ, trang thiết bị hiện đại, đầy đủ bảo hộ lao động, giờ giấc hợp lý và vui vẻ Điều kiện làm việc tốt, bao gồm các yếu tố trên, tăng sự hài lòng và động lực của người lao động, ngăn ngừa bất mãn và nâng cao hiệu quả công việc Theo Trần Kim Dung (2011), môi trường làm việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của người lao động.

22 người lao động Theo nghiên cứu của Mary (2020) cho thấy điều kiện làm việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên

Môi trường làm việc tích cực tại Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai có tác động thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) cho thấy công việc hiệu quả và thỏa mãn nhân viên cần đáp ứng các yếu tố: đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn công việc, ý nghĩa công việc, tự chủ và phản hồi Thêm vào đó, sự phù hợp giữa năng lực và công việc cũng rất quan trọng (Nguyễn Thị Thi, 2022).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài luận văn được thực hiện qua hai giai đoạn:

Nghiên cứu được tiến hành qua các bước: xây dựng và kiểm tra mô hình, thang đo; thu thập dữ liệu sơ bộ và chính thức; phân tích yếu tố, kiểm định độ tin cậy thang đo và mô hình, cuối cùng là kiểm định giả thuyết.

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính này sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để xây dựng mô hình nghiên cứu, giả thuyết, và thang đo cho các biến, nhằm điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát trong đo lường khái niệm nghiên cứu.

Nghiên cứu này trình bày phương pháp thảo luận nhóm với 7 cán bộ quản lý Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đánh giá thang đo được đề xuất dựa trên nghiên cứu tài liệu.

Nghiên cứu định tính đã định hình và hoàn thiện mô hình nghiên cứu, cũng như thang đo các khái niệm, chuẩn bị cho giai đoạn nghiên cứu chính thức.

Nhóm nghiên cứu đã thống nhất sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: [Liệt kê sáu yếu tố ở đây].

- Thu nhập và phúc lợi

- Đào tạo và thăng tiến

3.1.2 Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu định lượng Được thực hiện thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi cấu trúc Mẫu được sử dụng để đánh giá thang đo và kiểm định lại các giả thuyết Phương pháp hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm định các giả thuyết với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0 Dữ liệu sau khi được mã hoá và làm sạch dữ liệu, được phân tích qua các bước:

Độ tin cậy thang đo được xác định bằng hệ số Cronbach’s Alpha Biến nào có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item – total correlation) dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ Thang đo đạt yêu cầu độ tin cậy nếu Cronbach’s Alpha trên 0,6.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt của các biến, loại bỏ biến có hệ số tải nhân tố dưới 0.5 Thang đo đạt yêu cầu khi tổng phương sai trích ≥ 50% và eigenvalue > 1.

Nghiên cứu này sử dụng hồi quy tuyến tính đa biến để xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Đồng Nai, Ngân hàng TMCP Phương Đông.

Nghiên cứu sử dụng kiểm định T-test và ANOVA để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các đặc điểm nhân khẩu học và động lực làm việc của nhân viên công ty.

Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp xây dựng thang đo:

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) có 3 cách để có được một thang đo trong nghiên cứu gồm:

- Sử dụng thang đo đã có

- Sử dụng thang đo đã có nhưng có bổ sung, sửa chữa cho phù hợp với không gian nghiên cứu

- Xây dựng thang đo hoàn toàn mới

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học và các nghiên cứu liên quan, sau đó được điều chỉnh phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu.

Bài viết trình bày thang đo các khái niệm nghiên cứu (Bảng 3.1), với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai.

Tổng cộng có 31 biến quan sát Các biến số này được đo lường theo thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tương ứng như sau:

3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát:

Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp nhân viên Ngân hàng TMCP Phương Đông - chi nhánh Đồng Nai để thu thập dữ liệu sơ cấp Bảng câu hỏi này được xây dựng dựa trên mô hình nghiên cứu (Chương 2) và quá trình thiết kế thang đo.

Bảng câu hỏi khảo sát được chia thành hai phần:

Nghiên cứu khảo sát 25 biến số đo lường 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: thu nhập & phúc lợi, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc, đào tạo & thăng tiến Động lực nhân viên được đánh giá qua 6 biến số.

- Phần thứ hai của bảng câu hỏi gồm các thông tin tổng quan nhân viên được khảo sát

Bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng trong nghiên cứu này được thiết kế với các cấu trúc như sau:

1 Dạng bảng câu hỏi: có cấu trúc

2 Hình thức câu hỏi: câu hỏi đóng phức hợp dùng thang đo Likert 5 cấp độ

3 Đối tượng điều tra: nhân viên đang làm việc tại Công ty

Thang đo các khái niệm trong mô hình nghiên cứu được kế thừa từ các nghiên cứu của các tác giả và được trình bày chi tiết như bảng 3.1

3.2.3 Mã hóa thang đo các khái niệm nghiên cứu:

Nghiên cứu khảo sát động lực làm việc của nhân viên dựa trên các biến độc lập: thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc, và đào tạo & thăng tiến.

Bảng 3.1: Mã hóa thang đo lường các khái niệm nghiên cứu

HÓA THU NHẬP VÀ PHÚC LỢI

01 Tiền lương được trả tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị TN1

Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ lương cán bộ công nhân viên

03 Anh/Chị được thưởng tương xứng với thành tı́ch đóng góp TN3

04 Chı́nh sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai TN4

05 Phúc lợi được thể hiện đầy đủ và hấp dẫn TN5 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

06 Có nhiều cơ hội thăng tiến tại đơn vi ̣công tác DT1

07 Anh/Chị được đào tạo đầy đủ để thực hiện tốt công việc và phát triển nghề nghiệp của mı̀nh

08 Các chương trı̀nh đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại doanh nghiệp hiện nay là rất tốt

09 Công ty Anh/Chị đang công tác rất quan tâm đến công tác đào tạo CB CNV

10 Công tác đào tạo tại đơn vi ̣đúng người, đúng chuyên môn DT5

Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường làm việc và phương tiện làm việc cho CB CNV

12 Môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vê ̣sinh, thoáng mát MT2

13 Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khoẻ của CB CNV MT3

Doanh nghiệp luôn trang bi ̣đầy đủ thiết bi,̣ công cu,̣ dụng cu ̣làm việc cho CB CNV

15 Anh/Chị hài lòng với môi trường làm việc tại doanh nghiệp MT5 ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

Công việc hiện tại phù hợp với tı́nh cách, năng lực làm và thế mạnh của Anh/Chị

17 Anh/Chị được tự chủ, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm DC2

18 Anh/Chị được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm DC3

Anh/Chị được khuyến khı́ch đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc

20 Anh/Chị hài lòng với việc sắp xếp công việc tại doanh nghiệp DC5

21 Anh/Chị được cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc LD1

22 Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị luôn đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới LD2

23 Cấp trên trưc̣ tiếp của Anh/Chị luôn bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho Anh/Chị LD3

Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của cấp trên trực tiếp khi cần thiết

25 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt LD5 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

26 Công ty truyền được cảm hứng cho

Anh/Chị trong công việc DL1

27 Anh/Chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn DL2

28 Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc DL3

29 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất DL4

30 Anh/Chị sẽ làm việc với trách nhiệm cao DL5

31 Anh/Chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại Công ty DL6

Nguồn: Khảo sát của tác giả (2024)

- Nhân tố 1: Thu nhập và phúc lợi là trung bình các biến từ TN1 đến TN5

- Nhân tố 2: Đào tạo và thăng tiến là trung bình các yếu tố từ DT1 đến DT5

- Nhân tố 3: Môi trường làm việc là trung bình các yếu tố từ MT1 đến MT5

- Nhân tố 4: Đặc điểm công việc là trung bình các yếu tố từ DC1 đến DC5

- Nhân tố 5: Phong cách lãnh đạo là trung bình các yếu tố từ LD1 đến LD5

- Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của nhân viên là trung bình các yếu tố từ DL1 đến DL6

3.2.4 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu:

Nghiên cứu cho thấy kích thước mẫu tối thiểu cho phương pháp ước lượng thích hợp tối đa (Maximum Likelihood) dao động từ 100-200 mẫu (Hair & cs., 2010) Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu nên gấp 5 lần tổng số biến quan sát (Hair & cs., 2010) Cỡ mẫu này phù hợp cho nhiều nghiên cứu.

Nghiên cứu cần cỡ mẫu tối thiểu 155 người cho phân tích nhân tố (n = 5m, với m = 31 biến quan sát) Phân tích hồi quy đa biến, với 5 biến độc lập, yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu 90 người (n = 50 + 8m).

Nghiên cứu khảo sát 297 nhân viên Ngân hàng Phương Đông chi nhánh Đồng Nai, thu được 265 câu trả lời hợp lệ (89,22%) sau khi loại bỏ 16 bảng hỏi lỗi.

3.2.5 Phương pháp xử lý dữ liệu: Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá sơ bộ thang đo thông qua kỹ thuật kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), phân tích tương quan và phân tích hồi quy

Bài khảo sát được sàng lọc bằng SPSS 20.0 để loại bỏ đáp viên chưa hoàn thành, trả lời thiếu thông tin, chọn nhiều lựa chọn hoặc trả lời trùng lặp Quá trình này dựa trên bảng tần số của tất cả biến số, xác định các giá trị ngoài phạm vi mã hóa.

Tiến trình phân tích dữ liệu được thực hiện qua các bước sau:

Bài viết hướng dẫn cách phân tích dữ liệu bằng SPSS 20.0, bắt đầu bằng bước chuẩn bị: thu thập, làm sạch, mã hóa dữ liệu từ bảng câu hỏi và nhập liệu vào phần mềm.

Bước 2: Nghiên cứu thống kê mô tả dữ liệu về nhân khẩu học và mức độ hài lòng của người tham gia khảo sát đối với các phát biểu.

- Bước 3: Đánh giá độ tin cậy của thang đo, tiến hành đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

- Bước 4: Thực hiện phân tích nhân tố khám phá, phân tích các khái niệm đo lường bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Chương 5: Sử dụng mô hình hồi quy đa biến để kiểm định giả thuyết và trả lời câu hỏi nghiên cứu.

* Phân tích thống kê mô tả:

Bài viết phân tích dữ liệu mẫu quan sát bằng phân phối tần số, đồng thời sử dụng các chỉ số thống kê như giá trị nhỏ nhất, lớn nhất, trung bình và độ lệch chuẩn để đánh giá quan điểm nhân viên về từng yếu tố.

Bài viết đánh giá thang đo nghiên cứu bằng hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến-tổng (Item-to-total correlation) để loại bỏ biến không phù hợp, và hệ số Cronbach Alpha if Item Deleted để tối ưu hóa độ tin cậy Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để kiểm tra độ hợp lệ của thang đo.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Tổng quan hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Đồng Nai

Tên gọi đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Đồng Nai

Tên viết tắt: OCB – CN Đồng Nai

- Trụ sở chính: K27 – K50, đường Võ Thị Sáu – phường Thống Nhất – thành phố Biên Hòa – tỉnh Đồng Nai

- Email: cndongnai@ocb.com.vn

- Website: www.ocb.com.vn

Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai (thuộc OCB) được thành lập ngày 07/05/2008 với vốn điều lệ 13.698 tỷ đồng Từ khởi điểm 30 nhân viên, hiện nay chi nhánh đã phát triển mạnh mẽ với 297 nhân sự, 6 phòng kinh doanh, và 1 phòng giao dịch, nằm trong top các chi nhánh có kết quả kinh doanh tốt nhất của OCB, phục vụ đa dạng khách hàng tại Đồng Nai và vùng lân cận.

Chi nhánh Đồng Nai đạt thành tích xuất sắc về kinh doanh nhiều năm liền, dẫn đầu hệ thống về tốc độ tăng trưởng cho vay và huy động vốn, đồng thời sở hữu tệp khách hàng đa dạng nhất.

Chi nhánh Đồng Nai luôn tuân thủ nghiêm chỉnh các quy định và nghĩa vụ của nhà nước trong hoạt động kinh doanh, đóng góp tích cực cho các tổ chức tín dụng.

38 dụng khác ngoài việc đáp ứng nhu cầu của Khách hàng còn đáp ứng các yêu cầu Chính trị của Nhà nước trên địa bàn

Chi nhánh Đồng Nai tích cực tham gia các hoạt động thiện nguyện, đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh.

Chi nhánh Đồng Nai cung cấp các dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông, bao gồm:

- Dịch vụ gửi tiết kiệm

- Dịch vụ chuyển/nộp tiền

- Dịch vụ rút tiền mặt

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Đồng Nai gồm có:

Ban giám đốc gồm 7 người: 1 Giám đốc Chi nhánh, 2 Phó Giám đốc Chi nhánh, 3 Giám đốc phụ trách 3 Phòng giao dịch và 1 Giám đốc Trung tâm rủi ro.

Bộ phận kiểm soát nội bộ chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát hoạt động theo kế hoạch năm và là đầu mối liên hệ với các cơ quan thanh tra, kiểm tra.

- Phòng hành chính: Thực hiện chấm công, quyết toán lương cho nhân viên

- Phòng kế toán – kho quỹ: Thực hiện hạch toán kế toán, an toàn kho quỹ

- Trung tâm rủi ro: Thực hiện công tác định giá, phê duyệt hồ sơ, giải ngân vốn vay

Công ty gồm các đơn vị kinh doanh chính: phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn, phòng Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, phòng Khách hàng cá nhân và ba phòng Giao dịch.

Hình 4.1: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Đồng Nai

4.1.2 Tình hình nguồn nhân lực

Tính đến ngày 29/02/2024, tổng số lao động tại Công ty là 297 người, được phân theo cơ cấu như Bảng 4.1:

Bảng 4.1: Tình hình lao động của Công ty tính đến 29/02/2024

Trên Đại học 8 2.7 Đại học 121 40.7

Nguồn: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Đồng Nai (2024)

4.1.3 Đánh giá hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty:

OCB Đồng Nai, với 297 nhân sự, gặp khó khăn trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực do thiếu chính sách thu nhập hấp dẫn, đào tạo hạn chế, và chưa đánh giá năng lực nhân viên chính xác Việc chưa thấu hiểu nguyện vọng nhân viên, đặt ra mục tiêu cụ thể, cùng với thiếu động lực cho nhân viên có chí hướng, đòi hỏi OCB Đồng Nai cần cải thiện quản lý nguồn nhân lực, bố trí lại cơ cấu tổ chức, và xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, đáp ứng xu hướng xã hội.

Doanh nghiệp cần 41 giải pháp vững vàng giúp nhân viên thích nghi, đáp ứng yêu cầu công việc Đầu tư bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ và kỹ năng là chìa khóa nâng cao năng suất và chất lượng lao động.

Lãnh đạo Ngân hàng OCB Đồng Nai lo ngại sự giảm sút động lực làm việc của nhân viên, đòi hỏi việc tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp kịp thời để khắc phục tình trạng này.

Kết quả nghiên cứu

4.2.1 Thông tin mẫu khảo sát:

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua 297 bảng câu hỏi gửi trực tiếp đến nhân viên Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai trong tháng 2 và 3/2024 Đã thu hồi được 281 bảng câu hỏi hợp lệ.

Kết quả khảo sát cho thấy 265/281 bản trả lời đạt yêu cầu, cung cấp 265 quan sát về nhân khẩu học của nhân viên (giới tính, thời gian công tác, trình độ học vấn, khối công tác) 16 bản bị loại do thiếu thông tin hoặc sai sót.

- Về giới tính của nhân viên:

Bảng 4.2 cho thấy trong số 265 người tham gia khảo sát có 48,7% là nam và 51,3% là nữ giới

Bảng 4.2: Giới tính của nhân viên

Giới tính Tần suất Phần trăm Giá trị phần trăm

Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả (2024)

- Trình độ học vấn của nhân viên:

Bảng 4.3 cho thấy trong số 265 nhân viên được phỏng vấn có 8 người có trình độ sau đại học (3%), 106 người có trình độ đại học (40%), 80 người có trình độ cao

42 đẳng và trung cấp (30,2%), và 71 người có trình độ dưới 12 (26,8%)

Bảng 4.3: Trình độ học vấn của nhân viên

Trình độ học vấn Nhân viên Phần trăm Giá trị % % tích lũy

Sau đại học 8 3 3 3 Đại học 106 40 40 43

Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả (2024)

- Về thâm niên làm việc của nhân viên:

Kết quả khảo sát 265 nhân viên cho thấy: 6% thâm niên dưới 1 năm; 56,6% từ 1-3 năm; 30,2% từ 3-5 năm; và 7,2% trên 5 năm.

Bảng 4.4: Thâm niên của nhân viên tại công ty

Thâm niên Nhân viên Phần trăm Giá trị % % tích lũy

Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả (2024)

- Về thu nhập của nhân viên:

Kết quả khảo sát 265 nhân viên cho thấy 9,1% (24 người) có thu nhập dưới 6 triệu đồng/tháng; 50,6% (134 người) từ 6-9 triệu; 22,6% (60 người) từ 9-12 triệu; và 17,7% (47 người) trên 12 triệu đồng/tháng.

Bảng 4.5: Thu nhập của nhân viên/ tháng

Thu nhập Nhân viên Phần trăm Giá trị phần trăm

Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả (2024)

4.2.2 Kiểm định chất lượng thang đo các khái niệm nghiên cứu bằng tham số Cronbach’s Alpha:

4.2.2.1 Kiểm định chất lượng thang đo các biến độc lập:

Mô hình nghiên cứu bao gồm các nhân tố độc lập: Thu nhập và phúc lợi, Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Đặc điểm công việc, Đào tạo và thăng tiến Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha, đều trên 0.7, cho thấy độ tin cậy và tính hợp lệ tốt (Hair và cộng sự, 2010).

Bảng 4.6: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của các thang đo các khái niệm nghiên cứu

Thu nhập và phúc lợi 05 0,863

Phong cách lãnh đạo 05 0,882 Đặc điểm công việc 05 0,852 Đào tạo và phát triển 05 0,827

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

- Cronbach’s Alpha của Yếu tố Thu nhập và phúc lợi:

Bảng 4.7 cho thấy thang đo Thu nhập và phúc lợi có độ tin cậy cao (Cronbach's Alpha = 0,863 > 0,7) và tất cả biến thành phần đều có tương quan với tổng điểm (>0,3), đảm bảo sử dụng trong phân tích tiếp theo.

Bảng 4.7: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố “Yếu tố Thu nhập và Phúc lợi” – Cronbach’s Alpha = 0,863

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

- Cronbach’s Alpha của Yếu tố Môi trường làm việc:

Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha của yếu tố Môi trường làm việc cho kết quả 0,817 (>0,7), đảm bảo độ tin cậy và khả năng sử dụng trong phân tích Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3, và hệ số Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0,817, do đó tất cả biến được giữ lại.

Bảng 4.8: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố “Môi trường làm việc” – Cronbach’s Alpha = 0,817

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

- Cronbach’s Alpha của Yếu tố Phong cách lãnh đạo:

Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha của yếu tố Phong cách lãnh đạo đạt 0,882 (>0,7), đảm bảo độ tin cậy và khả năng sử dụng trong phân tích tiếp theo Tất cả các biến thành phần đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3 và hệ số Alpha nếu loại biến nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể.

Bảng 4.9: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố “Phong cách lãnh đạo” – Cronbach’s Alpha = 0,882

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

- Cronbach’s Alpha của Yếu tố Đặc điểm công việc:

Bản 4.10 đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach's Alpha 0.852 (>0.7) Tất cả biến có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Alpha nếu loại biến nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha, đảm bảo tính hợp lệ và sử dụng được trong phân tích tiếp theo.

Bảng 4.10: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố “Đặc điểm công việc” – Cronbach’s Alpha = 0,852

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

- Cronbach’s Alpha của Yếu tố Đào tạo và Phát triển:

Bảng 4.11 về yếu tố Đào tạo và Phát triển đạt hệ số Cronbach’s Alpha 0,827 (>0,7), đảm bảo độ tin cậy và được sử dụng trong phân tích tiếp theo Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều >0,3, và hệ số Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha, khẳng định tính hợp lệ của các biến.

Bảng 4.11: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” – Cronbach’s Alpha = 0,827

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

4.2.2.2 Kiểm định chất lượng thang đo cho biến phụ thuộc Động lực làm việc

Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha của yếu tố Động lực làm việc cho kết quả 0,865 (>0,7), đảm bảo độ tin cậy và khả năng sử dụng trong phân tích tiếp theo Tất cả hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0,3, và hệ số Alpha nếu loại biến (Alpha if Item deleted) đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu Do đó, tất cả biến đo lường yếu tố này được giữ lại.

Bảng 4.12: Bảng tổng hợp Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố “Động lực làm việc” – Cronbach’s Alpha = 0,865

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

Mô hình nghiên cứu đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach's Alpha của cả biến độc lập và phụ thuộc đều trên 0.7 và hệ số tương quan biến tổng trong từng nhân tố lớn hơn 0.3 Do đó, tất cả biến được sử dụng cho phân tích tiếp theo.

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá - EFA

4.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá cho các biến độc lập

Phân tích nhân tố khám phá bằng phương pháp trích Principal Component và xoay Varimax xác định 6 nhân tố chính (Eigenvalue > 1, nhỏ nhất 1,284), giải thích 64,387% phương sai dữ liệu.

Phân tích dữ liệu xác nhận sáu nhân tố của mô hình nghiên cứu, giải thích 64,387% biến thiên.

Hệ số KMO = 0,871 (0,5 < KMO < 1) và Bartlet’s Test có Sig = 0,000

Hệ số tải của tất cả các biến quan sát đều từ 0,5 trở lên

Như vậy có thể kết luận phân tích yếu tố là phù hợp hay nói cách khác là đạt yêu cầu tin cậy

Bảng 4.13: Kết quả KMO biến độc lập

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

Phân tích nhân tố cho thấy 25 biến quan sát được nhóm thành năm nhóm chính, cụ thể như trong bảng 4.14.

Kết quả cuối cùng có 25 biến quan sát trong thang đo và được chia làm năm nhân tố phù hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu

Các nhân tố được khám phá gồm:

3 Thu nhập và phúc lợi

4 Đào tạo và phát triển

KMO and Bartl ett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .871

Bảng 4.14: Kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập

Nhân tố Phong cách lãnh đạo Đặc điểm công việc

Thu nhập và phúc lợi Đào tạo và phát triển

Nguồn: Tác giả khảo sát và xử lý số liệu từ SPSS (2024)

4.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc: