Tiểu Luận Môn Hành Vi Tổ Chức.pdf

Như vậy động lực được hiểu là là yếu tố giúp định hướng, thúc đây và duy trì hành vi của một cá nhân có chủ đích, nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó.. Vậy, từ các quan điểm trên ta có t

Giảng viên : TS NGUYÊN THỊ HẠNH

Thành viên nhóm: Trương Thị Ý Nhi

Nguyễn Thị Anh Ngoc

BÌNH ĐỊNH - NĂM 2023

NỘI DUNG CHÍNH 22 2S 2 222 2 2221222121111 1

Câu I: Hãy trình bày một vẫn đề quan trọng mà bạn đang phải giải quyết Hãy cùng với nhóm của mình để tìm giải pháp cho vẫn đề đó Hãy vận dụng quy trình

ra quyết định, các phương pháp và kỹ thuật hỗ trợ ra quyết định mà bạn đã học

để ra quyết định (ít nhất là ma trận điểm chỉ số và kỹ thuật AHP) 1 Câu 2: Động lực làm việc và liên hệ thực tế tại đơn vị công tác 11

DANH MUC SO DO, BANG BIEU

Bảng 1 Kết quả khảo sát chuyên gia cọ nh ngu ya 3 Bảng 2 Bảng ma trận so sánh cặp - 0 2.12211212211222 me Hee 4

Bảng 3 Ma trận so sánh cặp chuẩn hóa 22s S212 SH Hee 4

Bang 4 Bang Vectorer trọng SỐ n2 rrrrryn 4

Bảng 5 Chỉ số ngẫu nhiên R] - 2 2n 2222212222222 errườn 5

Bang 6: So sánh các cặp phương án 0 0 12 2122112122220 k re 5 Bảng 7: Xác định trong số của phương án 2n nh Hee 6 Bang 8: So sánh các cặp phương án Ặ c0 0 2 1212211212222 012 01122122 ey 6 Bảng 9: Xác định trọng số của phương án 2 nh Hee 6 Bang 10: So sánh các cặp phương án 0 c2 vn Hee 7 Bảng 11: Xác định trong số của phương án 0s như rườ 7 Bảng 12: So sánh các cặp phương án - c 21 vn Hee 7 Bảng 13: Xác định trọng số của phương án 2n 8 Bang 14: So sánh các cặp phương án 0 c2 2v ng HH e 8 Bảng 15: Xác định trọng số của phương án 2n Hee 8 Bang 16 Trong 86 theo cac phurong a0 o.oo cscccesesssecseseressessesneereenevesneeneeneeerns 9 Bảng 17 Trọng số theo cae Chi tiQU soo ceccscscsesessessresseseseeceneeneeseenevesnerneeneeeres 9 Bang 18 Chi sé thich hop cia timg phurong an o.oo cece cscs cees ees eeeneesereneerereneens 9 Bang 19 Bang phương an theo các tiêu chí ác c2 222 1y ryey 10

Bảng 20 Quy đôi đơn vị nh H122 rrrya 10

Bang 21 Sắp xếp theo thứ tự quan trọng se rgrrrờn 10

Bảng 22 Tính điểm các chỉ số 5 n2 222212 nxeryg 11

Hình 1 Cây phân cấp AHP ooo cccccccccscseseesesceseseetsereeeresieesieeseesneeseeeneeseteneees 1 Hình 2 Thang đo mức độ chấm điểm 2222222 2212251227112 2 22.12 re 2

NỘI DUNG CHÍNH

Câu I: Hãy trình bày một vấn đề quan trọng mà bạn đang phải giải quyết Hãy cùng với nhóm của mình để tìm giải pháp cho vẫn đề đó Hãy vận dụng quy trình ra quyết định, các phương pháp và kỹ thuật hỗ trợ ra quyết định mà bạn đã học để ra quyết

định (ít nhất là ma trận điểm chỉ số và kỹ thuật AHP)

Bài làm

A) Mô hình kỹ thuật AHP

Bước I Xác định vẫn đề của công ty Công ty

Hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thanh Thánh đang có nhu cầu thay đôi thiết bị máy tính cho nhân viên thiết kế đồ họa Qua quá trình tìm hiểu các dòng máy

tính dùng cho đồ họa đã lựa chọn được các hãng nhự Asus, Hp, Dell, Acer Công ty đã

áp dụng phương pháp kỹ thuật AHP để đưa ra lựa chọn hãng máy tính nào tốt

Bước 2: Lập nhóm v kiến chuyên gia

Nhóm chuyên gia bao gồm có 7 chuyên gia gồm: Trương Thị Ÿ Nhi, Nguyễn Thị Ánh Ngọc, Ketthanongsone Phanthanalai, Nguyễn Quốc Khánh, Trần Khánh Chị, Nguyễn Thị Tế Nga

Bước 3 Xây dựng cây phân cấp

Lựa chọn mua laptop đồ họa

Hình 1 Cây phân cấp AHP

(Nguôn: Tác giả nghiên cứu)

1 Theo ông, bà mức độ quan trọng của giá cả so với thương hiệu là bao nhiêu?

2 Theo ông, bà mức độ quan trọng của giá cả so với cầu hình là bao nhiêu?

3 Theo ông, bà mức độ quan trọng của giá cả so với kiểu dang thiết kế là bao nhiêu?

4 Theo ông, bà mức độ quan trọng của giá cả so với thời gian bảo hành là bao nhiêu?

3 Theo ông, ba mức độ quan trọng của thương hiệu so với cầu hình là bao nhiêu?

6 Theo ông, bà mức độ quan trọng của thương hiệu so với kiểu đáng thiết kế là bao

nhiêu?

7 Theo ông, bà mức độ quan trọng của thương hiệu so với thời gian bảo hành là bao nhiêu?

§ Theo ông, bà mức độ quan trọng của cầu hình so với kiểu dang thiết kế là bao nhiêu?

9 Theo ông, bà mức độ quan trọng của cấu hình so với thời gian bảo hành là bao nhiêu?

10 Theo ông, bà mức độ quan trọng của kiến dáng thiết kế so với thời gian bảo hành là

bao nhiêu?

Bước 5 Bảng kết quả khảo sát chuyên gia

Hình 2 Thang đo mức độ châm điềm

1⁄9 1/7 1/5 1/3 1 3 5 7 9

Vô cùng ít qaánítrgftgmiaprtpong ÍttjẻarhwQ@nanltopag nưarhabeethtteng, Rốiphgfiểônghdpoquan trọng

STT| Trương Thị Nguyễn Thị Ketthanongson | Nguyễn Quốc | Trần Khánh Nguyễn Thị | Trần Thiện | Tì

Y Nhi Anh Ngoc e Phanthanalai Khanh Chi To Nga Thuat b

Bang 2 Bang ma tran so sánh cặp

Gia Thươn Cấu dang Thoi gian

ca g hiéu hinh thiết kế bảo hành

Giá cả 2429 0.719 3.429 0.668

0.684 3.429 1.262

Chi tiéu danh gia

Thoi bao hanh

Bước 7 Lập ma trận so sánh cặp chuẩn hóa

Bảng 3 Ma trận so sánh cặp chuẩn hóa

Kiéu dang thiét ké 0.064} 0049 0.069 0.070 0.104

Thời gian bảo hành 0.326| 0.133 0.105 0.098 0.144

Bước 8 Tính Vectorer trọng số

Bảng 4 Bang Vectorer trong so

Chi tiéu danh gia Vectorer trong sé Vectorer số trọng Vectorer nhất quán

0.183 0.964 5.268 hinh 0.343 1.831 5.334

0.071 0.264 3.712 Thoi bao hanh 0.161 0.871 5.409

Tính toán tiếp độ ưu tiên của các phương án theo từng tiêu chí, ta thiết lập các ma

trận tương ứng có kích thước bằng số phương án Do có 5 tiêu chí so sánh, vì thế cân

tính toán 5 ma trận Số liệu so sánh cặp thu được từ ý kiến chuyên gia

Tiêu chí bằng cấp so sánh cặp các phương án có kết quả như Bảng 6, trọng

số cho phương án được tính toán tại Bảng 7

Ma trận vuông (4x3), theo Bang 4, RI = 0.90

Tương tự như trên ta có:

0.414 0.403 0.112

3.000 6.000

Asus Phương án Vivobook Acer Aspire 5

0.333 0.250

0.167 0.143 0.500

Bảng 9: Xác định trọng số của phương án

HP Pavilion Asus Acer

z Vector Tong

so

Phương án Vivobook

Asus Vivobook 2.000 3.000 6.000 Acer 5 0.500 6.000 8.000

HP Pavilion 0.111 0.167 5.000 Dell 0.167 0.125 0.200

Bảng 11: Xác định trọng số của phương án

HP Pavilion 0.063 0.051 0.098 0.250 | 0.461 0.115 Dell Inspiron 0.094 0.038 0.020 0.050 | 0.201 0.050

Tương tự như trên ta có:

Bảng 13: Xác định trọng số của phương án

Phương án ,Asus Acer HP Dell Tổng Vector |

Vivobook Aspire 5 Pavilion Inspiron trọng sô Asus Vivobook 0.603 0.692 0.290 0.444 | 2.030 0.508 Acer Aspire 5 0.201 0.231 0.581 0.333 | 1.346 0.336

HP Pavilion 0.121 0.038 0.097 0.167 | 0.423 0.106 Dell Inspiron 0.075 0.038 0.032 0.056 | 0.202 0.050 Téng 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000 1.000 Tương tự như trên ta có

=4,172

CI = 0,057

CR = 0.064 < 0.1 dat yéu cau

Tiêu chí mức lương so sánh cặp các phương án có kết quả như Bảng l4, trọng số cho phương án được tính toán tại Bảng 15

Bảng 14: So sánh các cặp phương án Asus Acer

Phương án Asus Acer HP Dell Tổng Vector,

Vivobook Aspire5 | Pavilion Inspiron trọng sô Asus Vivobook 0.462 0.575 0.400 0.231 | 1.668 0.417 Acer Aspire 5 0.231 0.288 0.400 0.538 | 1.457 0.364

HP Pavilion 0.154 0.096 0.133 0.154 | 0.537 0.134 Dell Inspiron 0.154 0.041 0.067 0.077 | 0.339 0.085 Téng 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000 1.000 Tương tự ta có

Đề thu được chỉ số thích hợp của từng phương án theo công thức sau:

,I=l, 1n Trong đó:

mỹ: Trọng số của phương ún ỉ trong ứng với chỉ tiêu j

mỹ: Trọng số của chỉ tiêu j

n: Số các phương ản; m: số các chỉ tiêu

Bảng 16 Trọng số theo các phương án

Asus Vivobook 0.414 0.441 0.508 0.417 0.609 Acer Aspire 5 0.403 0.393 0.336 0.364 0.224

Bảng 18 Chỉ số thích hợp của từng phương án

ăn Asus Vivobook

Kết luận: Từ bảng 17 ta thay chi s6 thich hợp của từng hãng dat 0.483

la cao nhat la Asus Vivobook từ đó đưa ra kết luận công ty có thê lựa chon máy tính nảy đề mua

B) Ma trận ma trận điểm chỉ số

Từ những dữ liệu từ phương pháp AHP ta bắt đầu phân tích ma trận

điểm chỉ số như sau

Bảng 19 Bảng phương án theo các tiêu chí

Bước 1 Quy đổi đơn vị

| Quy đối | Tốt | khá | Trung bình |

| Sốquyđổi| 3|] 2 1

Bang 20 Quy doi don vi

suena sự Asus Acer HP Dell

Chỉ tiêu đánh giá Vivobook | Aspire 5 Pavilion Inspiron

Gia ca 16.490.000 | 16.690.00 | 16.990.000 | 18.990.000 Thương hiệu 3 2 3 3

Thời gian bảo hành 24 12 12 12

Bước 2 Sắp xếp theo thứ tự chỉ tiêu

Bảng 21 Sắp xếp theo thứ tự quan trọng

Chỉ tiêu đánh giá Mức độ Asus Acer HP Dell

8 quan trọng | Vivobook | Aspire 5 Pavilion Inspiron

đỗ họa

Câu 2: Động lực làm việc và liên hệ thực tế tại đơn vị công tác 2.1 Động lực và động lực làm việc

a Khái niệm về động lực

Con người luôn có những nhu cầu và đó là động cơ thúc đây mọi hoạt

động, điều chỉnh hành vi của họ trong xã hội Động cơ được xác định là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thôi thúc cá nhân hướng tới những mục đích

mong muốn Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tế

biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ đó

Như vậy động lực được hiểu là là yếu tố giúp định hướng, thúc đây và duy

trì hành vi của một cá nhân có chủ đích, nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó Hiện nay có rất nhiều quan điểm, cách hiểu khác nhau về động lực Theo quan điểm của Maier và Lawder (1973): “Động lực là sự khác biệt và tự nguyện của mỗi cá nhân” Theo Higgin (1994): “Động lực là lực đấy từ bên trong cá

“Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vị cá nhân theo

mục đích nhất định”

Vậy, từ các quan điểm trên ta có thê hiệu một cách chung nhất như sau:

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi no luc dé hướng bản than đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tô chức

b Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được các tổ

chức, các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu rất quan tâm Có rất nhiều khái

niệm khác nhau về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm

về việc mô hình hóa khái niệm này

Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và định hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Hay nói cách khác, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nễ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tê chức

Động lực làm việc thê hiện trên hai khía cạnh:

- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu

- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, có thé tom tat khái niệm về động

lực làm việc như sau Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi cua ca

nhân Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc day

cá nhân hành động để thỏa mãn các nhụ cầu này Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố găng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và sức lực cần

thiết của cá nhân trong qua trình lựa chọn, định hướng, tự thê hiện, thay đổi, kháng cự, và liên tục của hành vi Mặt khác, động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khá năng của cá nhân

mà vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi

trường kinh tế- xã hội, và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc

Dựa trên quan điểm định nghĩa này về động lực làm việc, †a có thể phân

hành vi thành hai yếu tế cầu thành căn bản: Động lực nội tại và động lực bên

không vì mục tiêu để có được phân thưởng của đơn vị mà vì phần thưởng cho chính mình

- Động lực bên ngoài (extrinsic motivation): Là động lực được thúc đây

bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân Các yếu tế bên ngoài có thê là phân thưởng, khen thưởng,

phân hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến Như vậy, các yếu tố động lực bên ngoài giúp thỏa mãn các nhụ cầu cơ bản của cá nhân như nhu cầu về ăn, ở, mặc,

an toàn, xã hội; nhu câu tồn tại và nhu cầu quan hệ; hay các yêu tố không thỏa

mãn

Động lực nội tại và động lực bên ngoài có thể không có mối tương quan lẫn nhau, cũng có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc ảnh hưởng tiêu cực lẫn nhau Lựa chọn tôi ưu đối với doanh nghiệp là nâng cao đồng thời động lực nội tại và động lực bên ngoài bằng cách xây dựng một cơ chế hỗ trợ cho phát triển và kết

hợp tương hỗ giữa hai loại động lực này của nhân viên

Động lực của người lao động chịu tác động của 3 nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tổ thuộc về người lao động:

- Nhóm yếu tổ thuộc về công việc;

- Nhóm yếu tổ thuộc về tô chức và môi trường bên ngoài

Có nhiều học thuyết tạo động lực, chăng hạn Thuyết X va thuyét Y; nhom

các học thuyết về nhu cầu (học thuyết nhu câu của Maslow, học thuyết ERG và Alderfer, học thuyết nhu câu của MeClelland), Học thuyết hai nhóm yếu tổ của Herberg, học thuyết kỳ vòng (Victor Vroom), học thuyết tang cường tích cực cua B.F Skinner, hoc thuyét céng bang (J.Stacy Adam), hoc thuyét đặt mục tiêu cua Edwin A.Locke

Có thé rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về

tạo động lực cho các nhà quản lý như:

Thừa nhận những khác biệt cá nhân;

Bồ trí hợp lý con người với công việc;

Đặt ra các mục tiêu có tính thách thức;

Bao dam rang các mục tiêu có tính khả thi;

Cá nhân hóa các phần thưởng:

Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc;

Kiểm tra hệ thống đề đạt được sự công bằng