Bài tập nhóm phân tích ma trận bcg của tập Đoàn vingroup – công ty cp

Điểm cân bằng giữa tăng trưởng doanh thu dài hạn nhờ vào duytrì các sản phẩm tiềm năng song song với đầu tư vào sản phẩm mới để mở rộng thịphần chính là đích đến của ma trận BCG.. Các SB

Tp Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 7 năm 2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

o QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2421101006503

BÀI TẬP NHÓMPHÂN TÍCH MA TRẬN BCG CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP – CÔNG TY CP

Giảng viên: TS Trần Nhân Phúc Danh sách nhóm sinh viên (Nhóm 11)

Lê Thị Lan Anh 2221000356Trương Hải Yến 2221000824Nguyễn Thị Trà My 2221000567Nguyễn Thị Lan Thuy

2221000724 Lê Phạm Đức Thịnh

2221000699

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

o QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2421101006503

BÀI TẬP NHÓMPHÂN TÍCH MA TRẬN BCG CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP – CÔNG TY CP

Giảng viên: TS Trần Nhân Phúc Danh sách nhóm sinh viên (Nhóm 11)

Lê Thị Lan Anh 2221000356Trương Hải Yến 2221000824Nguyễn Thị Trà My 2221000567Nguyễn Thị Lan Thuy

2221000724 Lê Phạm Đức Thịnh

2221000699

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, để hoàn thành được bài tập nhóm này, chúng em xin chân thành gửilời cảm ơn đến quý Thầy Cô của Trường Đại học Tài chính – Marketing nói chung vàcủa Khoa Quản trị kinh doanh nói riêng những người đã tận tình giúp đỡ và tạo điềukiện cho chúng em trong quá trình học tập Đặc biệt hơn hết, chúng em xin gửi lờicảm ơn sâu sắc nhất đến TS Trần Nhân Phúc là giảng viên hướng dẫn người đã đónggóp không ngừng hỗ trợ tận tâm trong xuyên suốt quá trình giảng dạy

Trong quá trình thực hiện bài tập của mình, do hiểu biết còn nhiều hạn chế nênbài làm khó tránh khỏi những thiếu sót Chúng em rất mong nhận được những lời góp

ý cũng như đánh giá sâu sắc của quý Thầy Cô để bài làm được hoàn thiện tốt hơn.Cuối cùng, chúng em xin kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thànhcông trong sự nghiệp giảng dạy của mình

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 7 năm

2024

Nhóm sinh viên thực hiện

Nhóm 11

MỤC LỤC

BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN i

DANH MỤC HÌNH ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA MA TRẬN BCG

1.1.Khái niệm về ma trận BCG

1.2.Vai trò của ma trận BCG

1.3.Cách sử dụng mô hình BCG trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.4.Lợi ích của ma trận BCG trong quản trị chiến lược

1.5.Cách vẽ ma trận BCG và các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp

1.6.Ưu điểm và nhược điểm của ma trận BCG

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MA TRẬN BCG CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP – CÔNG TY CP

2.1 Tổng quan về Tập đoàn Vingoup – Công ty CP

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

2.1.3 Các thương hiệu của tập đoàn Vingroup – Công ty CP

2.2 Ma trận BCG của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VÀ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM MA TRẬN BCG CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP – CÔNG TY CP

3.1 Đánh giá hiệu quả của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

3.2 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm ma trận BCG của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

TÀI LIỆU THAM KHẢO

BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN

Họ và tên sinh viên MSSV

Phần trăm đóng góp Nội dung thực hiện

1 Nguyễn Thị Lan Thuy 2221000724 100%/100%

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Cấu trúc 4 phần của ma trận BCG

Hình 2.1: Logo của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

Hình 2.2: Các thương hiệu của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

Hình 2.3: Thị phần các thương hiệu ô tô phổ thông tại Việt Nam quý I/2024

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BCG The Boston Consulting Group Ma trận phát triển – Tham gia thị

Thị phần của một SBU có thể tăng hay giảm tùy doanh nghiệp đầu tư hay không

để củng cố và tăng cường vị thế của nó Một thị trường tăng trưởng mạnh ở giai đoạncất cánh, trì trệ ở giai đoạn trưởng thành và suy giảm ở giai đoạn suy thoái Từ nhữnggiả thuyết đó, Henderson đề nghị xếp loại SBU bằng hai cách: tùy theo tăng trưởngcủa thị trường và tùy theo thị phần của SBU so với thị phần của các đối thủ cạnhtranh khác

Ma trận BCG phân loại sản phẩm thành bốn hiện trạng SBU: Stars (Ngôi Sao) – CashCows (Con Bò Sữa) – Question Marks (Dấu Chấm Hỏi) – Dogs (Con Chó)

Nguồn: Phân tích chiến lược BCG trong quản trị chiến lược doanh nghiệp (2024)

1.2 Vai trò của ma trận BCG

Kể từ khi được công bố vào năm 1970, ma trận BCG nhanh chóng trở thànhcông cụ phổ biến trong hoạch định chiến lược kinh doanh Nhờ ma trận BCG cácSBU biết được vị trí hiện tại trên thị trường, với vị trí đó thì nên đầu tư như thế nào

để tối ưu dòng tiền Điểm cân bằng giữa tăng trưởng doanh thu dài hạn nhờ vào duytrì các sản phẩm tiềm năng song song với đầu tư vào sản phẩm mới để mở rộng thịphần chính là đích đến của ma trận BCG

1.3 Cách sử dụng mô hình BCG trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

Ma trận BCG chia các SBU thành 4 ô gồm Stars (Ngôi Sao) – Cash Cows (Con

Bò Sữa) – Question Marks (Dấu Chấm Hỏi) – Dogs (Con Chó) Mỗi ô đại diện chonhững đặc tính khác nhau, từ đây ma trận BCG giúp các doanh nghiệp nhìn nhận thựctrạng và cung cấp định hướng phát triển phù hợp Các SBU được xem xét trên trụctung là tỷ lệ tăng trưởng và trục hoành là thị phần hiện tại trên thị trường, điểm giaocủa 2 dữ liệu này giúp SBU biết được mình thuộc nhóm nào trên ma trận BCG

 SBU thuộc nhóm dấu chấm hỏi: các SBU được xếp vào nhóm này có tỷ lệ

tăng trưởng cao nhưng có thị phần tương đối thấp Khi một doanh nghiệpmới tham gia thị trường, hầu hết các đơn vị kinh doanh của họ đều khởi đầu

ở vị trí ô dấu chấm hỏi, đây là thị trường có tốc độ phát triển cao nhưng đã

có đối thủ cạnh tranh dẫn đầu Vì vậy, những SBU ở vị trí này cần nhiềuvốn đầu tư nhằm phát triển các nguồn lực để đẩy nhanh tốc độ phát triểnvới hy vọng đuổi kịp những đối thủ cạnh tranh dẫn đầu

 SBU thuộc nhóm ngôi sao: có triển vọng lớn vì đồng thời có tỷ lệ tăng

trưởng cao và cả thị phần tương đối lớn SBU thuộc nhóm ngôi sao là bướctiến kế tiếp nếu như SBU dấu chấm hỏi chứng minh được thực lực và giá trịmang lại cho người tiêu dùng Các SBU ngôi sao là những đơn vị kinhdoanh mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, các nhà quản trị thường

sử dụng một ngân sách đáng kể để tiếp tục phát triển chúng nhằm đánh bạicác đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần trên thị trường nhanh chóng và trởthành SBU ở ô con bò sữa

 SBU thuộc nhóm con bò sữa: khi có tỷ lệ tăng trưởng nhưng chiếm thị

phần lớn Sau thời gian cực thịnh ở phân nhóm ngôi sao, các SBU sẽchuyển đến nhóm con bò sữa theo quy luật tất yếu của vòng đời sản phẩm.Các SBU con bò sữa thường là “những anh cả” với vị thế vững chắc vàchiếm phần lớn thị phần, thị phần còn lại nhỏ dần dẫn đến tốc độ tăngtrưởng chậm lại Công ty có thể sử dụng lợi nhuận từ các SBU con bò sữa

để đầu tư và phát triển các SBU khác của mình

 SBU thuộc nhóm con chó: phân nhóm cuối của ma trận BCG là các SBU

có tỷ lệ tăng trưởng thấp và thị phần tương đối cũng thấp SBU rơi vào ôcon chó thì đây là tín hiệu cần khẩn trương tính toán cho bước đi kế tiếp vìkhi này sản phẩm đã dần suy thoái, khó có khả năng phục hồi thị phần hoặcnếu có thì khả năng và chi phí sẽ cao hơn lợi nhuận Các nhà quản trị có thểchuyển hướng đầu tư sang khu vực địa lý mới để có thể tiếp tục khai tháctối đa tiềm năng của các SBU này

Ma trận BCG không dừng lại ở việc phân nhóm, đây mới chỉ là bước đầu tiên để cácSBU đánh giá thực trạng doanh nghiệp và nhìn nhận vị trí của mình trong tổng thể thịtrường Từ việc hiểu mình, ma trận BCG cung cấp cho các SBU chiến lược phù hợp

để tận dụng nguồn lực hiện có cho những định hướng phù hợp Tương ứng với 4phân nhóm là 4 chiến lược khác nhau, bao gồm xây dựng (build), duy trì (hold), thuhoạch (harvest) và thoái vốn (divest)

 Chiến lược Xây dựng (Build) - tập trung đầu tư để gia tăng thị phần: chiến

lược này được áp dụng cho SBU thuộc phân nhóm dấu chấm hỏi với thịphần còn thấp Trong chiến lược này các doanh nghiệp cần tập trung mọinguồn lực để cải tiến sản phẩm, gia tăng độ phủ trên thị trường để mở rộngthị phần Với chiến lược này, doanh nghiệp chưa thể có ngày lợi nhuận dođầu tư liên tục và chi phí còn cao

 Chiến lược Giữ (Hold) - tái đầu tư lợi nhuận để mở rộng thị phần: chiến

lược này phù hợp cho SBU ngôi sao - có được thị phần lớn và tỷ lệ tăngtrưởng tăng đều Theo quan điểm của ma trận BCG đối với chiến lược duy

trì thì doanh nghiệp đã có lợi nhuận nhưng cần tái đầu tư để giữ vững vị thế

đã xây dựng và tận dụng thời điểm người tiêu dùng còn thích thú với sảnphẩm để mở rộng thị phần

 Chiến lược Thu hoạch (Harvest) - cắt giảm chi phí, tối đa lợi nhuận:

chiến lược này được ma trận BCG khuyến khích áp dụng cho SBU con bòsữa vì đây là thời điểm tỷ lệ tăng trưởng bắt đầu bão hòa Do đó, các doanhnghiệp nên cắt giảm các chi phí đầu tư để tối đa khả năng sinh lời, thay vào

đó là tái đầu tư vào các sản phẩm tiềm năng khác đang ở nhóm dấu chấmhỏi hoặc ngôi sao

 Chiến lược Từ bỏ (Divest) - từng bước rời bỏ thị trường: SBU thuộc nhóm

con chó đã tăng trưởng vì thế không còn hy vọng phục hồi hay sinh lời.Như vậy chiến lược thoái vốn khuyến khích doanh nghiệp cố gắng lấy lạivốn như thanh lý hàng hóa hoặc giảm giá để luân chuyển dòng tiền quanhững sản phẩm khác và bắt đầu lại những chu kỳ sản phẩm mới

1.4 Lợi ích của ma trận BCG trong quản trị chiến lược:

Có thể nói ma trận BCG là một trong những lý thuyết kinh điển của kinh tế học vàđược nhiều doanh nghiệp áp dụng kể từ khi ra đời cho đến tận ngày nay Bên cạnhviệc hỗ trợ đắc lực cho những quyết định tiến hay lùi của doanh nghiệp, ma trận BCGcòn mang đến nhiều lợi ích khác trong quản trị chiến lược như:

- Thấu hiểu nội tại và giúp doanh nghiệp phát triển vững chắc

- Nắm bắt thời cơ để điều phối nguồn lực

- Dễ hiểu và có tính ứng dụng cao

1.5 Cách vẽ ma trận BCG và các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp:

 Quy trình để tạo ra một ma trận BCG gồm 5 bước:

Bước 1: Chọn đơn vị kinh doanh chiến lược

Bước 2: Xác định thị trường Bước 3: Tính thị phần tương đốiBước 4: Tìm hiểu tốc độ tăng trưởng của thị trườngBước 5: Vẽ các vòng tròn trên ma trận

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

1.6 Ưu điểm và nhược điểm của ma trận BCG:

 Ưu điểm của ma trận BCG:

- Đơn giản dễ sử dụng, số liệu không quá phức tạp Có thể dễ dàng theodõi tổng quát các SBU của toàn doanh nghiệp trên ma trận BCG

- Tập trung vào phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau,cách thức sử dụng một cách tốt nhất về nguồn lực tài chính

- Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU, hướngđến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

 Nhược điểm của ma trận BCG:

- Việc dùng ngưỡng cao và thấp để phân loại không cung cấp đủ sựchính xác

- Mối tương quan giữa thị phần và khả năng sinh lời không đủ mạnh

- Tỷ lệ phát triển chỉ là một khía cạnh của tính hấp dẫn ngành

- Chỉ xem xét trên mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MA TRẬN BCG CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 2.1 Tổng quan về Tập đoàn Vingroup - Công ty CP:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Vingroup - Công ty CP:

Hình 2.1: Logo của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

Nguồn: Tập đoàn Vingroup

Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, được thành lập năm 1993 tạiUcraina bởi ông Phạm Nhật Vượng Đầu những năm 2000, Technocom quyết định trở

về Việt Nam và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình bằng cách tập trung đầu tưvào lĩnh vực du lịch, bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl

và Vincom Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập,chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty

tạo hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sốngcho mọi người và nâng tầm vị thế của thương hiệu Việt trên trường quốc tế.

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi:

 Tầm nhìn: “Vingroup định hướng phát triển theo ba trọng tâm: Công nghệ –

Công nghiệp; Thương mại Dịch vụ; và Thiện nguyện Xã hội”

 Sứ mệnh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”

 Giá trị cốt lõi: “TÍN - TÂM - TRÍ - TỐC - TINH - NHÂN”

 Vingroup chứng tỏ vai trò tiên phong và là một phần không thể thiếu trong nền kinh tế Việt Nam:

- Tổng giá trị vốn hóa của VIC, VHM, VRE chiếm 23% vốn thị trườngchứng khoán của Việt Nam

- Thuộc top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam vào năm 2018-VNR500

- Tổng doanh thu của tập đoàn Vingroup chiếm 2,2% GDP của Việt Nam

- Là công ty niêm yết có lợi nhuận trước thuế cao nhất năm 2018 với13.900 tỷ đồng

2.1.3 Các thương hiệu của Tập đoàn Vingroup

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩnquốc tế với trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vựcnào Vingroup chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng

Hình 2.2: Các thương hiệu của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

Nguồn: Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

2.2 Ma trận BCG của Tập đoàn Vingroup – Công ty CP

Thu thập dữ liệu: Trong trường hợp này, chúng ta sẽ phân tích các lĩnh vực hoạt động

chính của Tập đoàn Vingroup như Bất động sản , Thương mại bán lẻ, Giải trí, Giáo dục

và Y tế

VINFAST

 Phân khúc thị trường : Bên cạnh thị trường chiến lược là Mỹ, VinFast cũng

có kế hoạch để mở rộng sang các thị trường Canada, châu Âu và một số khu

vực ở châu Á – tất cả đều là thị trường xe điện có giá trị cao Mặc dù thị

trường mục tiêu của Vinfast “lấn sân” sang các nước khác trên thế giới nhưngkhách hàng của công ty vẫn là người dân Việt Nam Hiện tại, Vinfast hướngđến khách hàng Nam, có thu nhập ở mức trung bình cao

 Tốc độ tăng trưởng:

Theo (Vinfast, 2024) VinfastAuto công bố giao 21.747 ô tô điện trong nửa đầu

năm 2024, đánh dấu mức tăng trưởng ấn tượng 92% so với cùng kỳ năm 2023 Riêngquý 2 năm 2024, VinFast giao 12.058 xe, tăng mạnh 24% so với quý 1 và 26% so vớicùng kỳ năm ngoái

Những kết quả này cho thấy đà tăng trưởng mạnh mẽ của VinFast Dù vậy, nhữngbất ổn kinh tế và thách thức trên toàn cầu đòi hỏi một chiến lược thận trọng hơn trongnhững tháng còn lại của năm 2024 Do đó, Công ty điều chỉnh mục tiêu giao xe ở mức

khoảng 80.000 xe trong năm 2024, tăng 2,3 lần so với năm 2023 (34.855 xe).

Tốc độ tăng trưởng thị trường = (Doanh thu sản phẩm trong năm nay – Doanh số sản

phẩm trong năm trước) / Doanh số sản phẩm trong năm trước

= (80000-34855)/34855=1,29

 Tốc độ tăng trưởng của Vinfast là 12,9 %

 Thị phần tương đối

Hình 2.3: Thị phần các thương hiệu ô tô phổ thông tại VIệt Nam quý I/2024

Nguồn: Báo cáo quý 1 của VAMA và các doanh nghiệp trên thị trường (2024)

Báo cáo quý 1 của Hiệp hội Các nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA) và các doanhnghiệp trên thị trường cho thấy sức ảnh hưởng của VinFast tại thị trường ô tô ViệtNam ngày càng lớn Cụ thể, tổng số xe con (xe du lịch) của tất cả thương hiệu trên thịtrường đạt hơn 57.000 xe trong 3 tháng đầu năm, trong đó riêng VinFast chiếmkhoảng 8.200 xe, tương đương gần 15% thị phần Doanh số khủng này giúp hãng xeViệt lần đầu tiên vươn lên chiếm vị trí số 1 thị trường trong một quý, trở thànhthương hiệu ô tô bán chạy nhất thị trường Việt Nam

 Thị phần tương đối của Vinfast là 15 %

VINPEARL

Trong lĩnh vực Du lịch nghỉ dưỡng - Vui chơi giải trí, năm 2024 Vinpearl đặt mụctiêu tiếp tục duy trì nhận diện thương hiệu số 1 về vui chơi - giải trí và nghi dưỡng tại

Việt Nam, đặc biệt là lựa chọn số 1 cho trải nghiệm của tập khách gia đinh Vinpearl

kỳ vọng thị trường sẽ tiếp tục đà phục hồi mạnh

Hoạt động kinh doanh của Vinpearl cũng tiếp tục ghi dấu ấn với nhiều khởi sắc vớitổng số đêm phòng bán trong quý II/2024 đạt gần 452.000 phòng, tăng 25% so vớicùng kỳ năm trước

Phân khúc cao cấp: Nhắm đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao, yêu cầu

về chất lượng và dịch vụ cao cấp Các trung tâm thương mại như Vincom Center hayRoyal City là những ví dụ điển hình, cung cấp những thương hiệu thời trang quốc tế,hàng hiệu cao cấp và trải nghiệm mua sắm đẳng cấp

Phân khúc trung cấp: Đáp ứng nhu cầu của phần lớn khách hàng có thu nhập

trung bình, Vincom mang đến các trung tâm thương mại như Vincom Plaza với đadạng các thương hiệu trong nước và dịch vụ tiện ích

Phân khúc đặc thù: Nhận biết được sự đa dạng về nhu cầu của khách hàng,

Vincom tạo ra các khu vực chuyên biệt như khu ẩm thực, khu vui chơi trẻ em, nhằmđáp ứng nhu cầu của từng đối tượng cụ thể

 Tốc độ tăng trưởng: