Chuyên đề thực tập: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Kim Gia Phạm

Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh”, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho rằng: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ga

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DANCHUONG TRINH CHAT LƯỢNG CAO

CHUYEN DE THUC TAP

CHUYEN NGÀNH: QUAN TR] KINH DOANH QUOC TE

DE TÀI:

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH CUA

CONG TY CO PHAN KIM GIA PHAM

PL DI TC AN OC HNITAGNY:

na VÀ Soe ene FP

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DÂN

CHUONG TRINH CHAT LƯỢNG CAO

CHUYEN DE THUC TẬP

DE TAI:

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH CUA

CONG TY CO PHAN KIM GIA PHAM

Sinh viên thực hiện =: Lê Trâm Anh

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh quốc tế

Lớp : Kinh doanh Quốc tế CLC — Khoá 56

Mã sinh viên : 11140327Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Phan Tố Uyên

PAI HỌC K.T.Q.1 b6 -130

I THONG TIN THƯ VIÊN isi

elc

HA NOI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi Các

số liệu, kết quả nêu trong chuyên đề thực tập này là do tôi tự thu thập trích dẫn vàtuyệt đối không có sự sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào

Hà Nội ngày 12 thang 5 năm 2018

Tác giả chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Lê Trâm Anh

LƠI CAM ƠN

Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo tại trường Đại học

Kinh tế quốc dân đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức quý báu cho em suốt 4 nămngồi trên ghế nhà trường

Và đặc biệt em xin chân thành cảm ơn giảng viên PGS.TS Phan Tố Uyên đã

trực tiếp giúp đỡ, hướng dẫn và góp ý kiến cho em trong suốt quá trình thực hiệnchuyên đề thực tập này

Bên cạnh đó em muôn lời cảm ơn sâu sac tới ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên của Công ty Cô phân Kim Gia Phạm đã chỉ bảo và cung câp tài

liệu cho em trong suốt quá trình thực tập tại công ty

Hà Nội ngày 12 tháng 5 năm 2018

Tác giả chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Lê Tram Anh

PHAN MO ĐẦU 2- 2° t£€EktEExt€EYtEEYteEEEeevEEevESeevEvseccvzerri 1

CHUONG 1: NHỮNG VAN DE CƠ BAN VE NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CUA DOANH NGHIỆP KINH DOANH PHU KIEN NỘI THAT 4

1,1 Khái quát năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh

phụ kiện nội thất - 2-2 << se xe€xee+keeExeeEeevreevvsevrsecesece 4

1.1.1 Khai niệm cạnh tranh - - + + xxx v SE K KT cv ng nen rec 4 1.1.2 Khai niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - 5 s2 5

1.2 Các yếu tố tác động và cấu thành năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp kinh doanh phụ kiện nội that se ses 8

1.2.1 Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

doanh phụ kiện nội thất - 2-2 z+Et+ExSEEEEEESEEEEEEE122121221221e2Exee §

1.2.2 Các yếu tố cầu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

doanh phụ kiện nội thất - 2-22 s +EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEESEEEcrErrrre 13

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh

doanh phụ kiện nội that 2 «+ +se£e££sse2se2sze 18

1.3.1 Cae chỉ tiêu định lượng se xxx SH ng net 18 1.3.2 Các chỉ tiêu định tính ¿+ S2 + s2x SE 1S S xxx 1v vn ng nếu 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CO PHAN KIM GIA PHẠM 2- se +t£€E+ee€EEeevEvxeevvseerr 212.1 Đặc điểm kinh doanh của Công ty Cé phần Kim Gia Phạm 21

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm 21 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cô phần Kim Gia Phạm 22

213.

2.1.4.

Tâm nhìn, sứ mệnh và giá tri cot lõi của Công ty Cô phan Kim Gia

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Kim Gẵn PHI TH eceaeeeeeeoeiiaioouoonotooaroiiiiooioitiiugiioiadigiokioisidgsiadudss

Phân tích thực trạng các yếu tố tác động và cau thành năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phan Kim Gia Phạm 2-52 52+ +2+se+xe2

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kim

Những kết luận, đánh giá qua nghiên cứu thực trạng năng lựccạnh tranh của Công ty Cổ phan Kim Gia Phạm .-Những kết quả đạt được về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Kim Gia Pham 07 na

Những hạn chế cần và nguyên nhân trong năng lực cạnh tranh Công ty

Cổ phan Kim Gia Phạm 2-2 SE E2 EE2E£+E£EEEEEEEEEZEEEEErEkrrxr

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CUA CÔNG TY CO PHAN KIM GIA PHAM DEN

)/ 9.021 ) )H))H

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty Cô phần Kim Gia Pham

đến năm 20025 - 2 << Sư 9 99x xe,3.2 _ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phan

3.2.1 Giải pháp cải thiện năng lực tài chính của Công ty Cé phan Kim Gia

3.2.5 _ Giải pháp cải tiến chất lượng thiết bị sản xuất của Công ty Cổ phan

Kim Gia Pham 01176 33

3.2.6 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty Cô phần Kim

€).80u 0 63

3.2.7 Giải pháp day mạnh hệ thống phân phối của Công ty Cổ phan Kim

CS RE: cares races cóc 6ï1 6154101 0097Ki vi 16 S0%.16 5Es5 EAcYV 33x es eee oe ener 64

3.3 Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ ngành có liên quan 65

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước - ¿2 + ++2+2+++rxerxrzrxerxerxerrecred 65

3.3.2 Kiến nghị đối với các BO, Ngành ¿2-22 s+cx+x+xzxerxerxerxerxee 664x 000/.9000575 5 68

DANH MỤC CÁC TÀI LIEU THAM KHẢO 5-5 s<©sssse5+ 69

DANH MỤC CÁC CHU VIET TAT

STT | Chữ viết tắt Nghĩa đầy đủ

Tiếng Anh Tiếng Việt

1 | KIGAPA Kim Gia Pham

Nang luc canh tranh

OECD The Organisation for | Tổ chức Hợp tác và Phát triển

Economic Co-operation | kinh té

10 | UNCTAD The United Nations | Hội nghị của Liên Hiệp Quốc

Conference on Trade and | về Thương mại và Phát triển

Development

11 | ASTM American Society for | Hiệp hội Thí nghiệm va Vật

Testing and Materials liệu Hoa Ky

12 | AISI American Iron and Steel | Học viện Sắt và Thép của Mỹ

13 | JIS Japanese Industrial | Tiêu chuan Công nghiệp Nhật

Standards Bản

DANH MỤC CÁC BANG, SƠ DO

SƠ ĐỎ

Sơ đồ 2.1 So đồ lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP KIGAPA 22

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP KIGAPA -¿2ccz2czz2czsczs2 25

BANG

Bảng 2.1 Báo cao tài chính rút gon Công ty CP KIGAPA từ nam 2013-2017 30

Bang 2.2 Tỉ lệ co cấu trình độ lao động tại Công ty CP KIGAPA và Công ty CP

Khoá Việt Tiệp tính tới cuối năm 20177 - 2c + t+2EE2EE22EE+EEE2EEE2EES22zecEscer 36

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo cấp bậc của Công ty CP KIGAPA cuối năm

Bảng 2.4 Bảng cân đối kế toán rút gon của Công ty CP KIGAPA từ 2013-2017 38

Bảng 2.5 So sánh một số chỉ tiêu tài chính của Công ty CP KIGAPA và Công ty

CP Khoá Việt Tiệp từ 2013-20 17 - ¿22:32 S123 311 51211 1E 1 11 1 1111 vn ey 40

Bảng 2.6 Danh mục dự kiến các thiết bị sản xuất của Công ty CP KIGAPA tại

nhà máy sau khi hoàn thành - - + +22 + 2% +28 +2E*2E E28 SE SE S 2x xxx rxv rvey 43

Bảng 2.7 Một số đại lý chính thức chuyên phân phối các sản pham IVAN va

Vickini của Công ty CP KIGAPA tinh tới cuối năm 2017 -2- 2¿czs2czcs2 45

Bang 2.8 Thị phan bản lề sàn các hãng tại Việt Nam tính trung binh/thang năm 2017 46

Bảng 2.9 So sánh một số chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty CP KIGAPA và Công

ty CP Khoá Việt Tiệp (VT) từ năm 2013-20 17 ¿- 55+ 5< +25 *+s+z£zszszz£zxzs 47

Bảng 2.10 Bảng tính năng suất lao động trên doanh thu của Công ty CP

KIGAPA từ năm 2013-2017 và của Công ty CP Khoá Việt Tiệp năm 2016.2017 49

Bảng 2.11 Kinh nghiệm cung cấp và lắp đặt phụ kiện nội thất của Công ty CP

KIGAPA © từ năm 2014-20 17 - G2211 31 1211 11 1 11 11 1 11c nh như 51

PHAN MO DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tai nghiên cứu

Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm chuyên cung cấp phụ kiện nội thất được thành lập từ năm 2005, bản thân em ghi nhận

những thành tựu mà công ty đã đạt được trong suốt gần 13 năm kinh doanh hoạt động dù chỉ xuất phát từ một doanh nghiệp (DN) tư nhân nhỏ lẻ với nguồn vốn hạn

hẹp Trong vòng 5 năm qua, doanh thu của công ty không ngừng tăng mạnh, như

năm 2017 doanh thu công ty đạt hơn 43 tỷ đồng và đã tăng lên tới 40 tỷ đồng so với

năm 2013 đem lại nguồn thu lớn cho công ty đồng thời khăng định được các sản

phâm phụ kiện nội thất của công ty ngày càng được tin dùng trên thị trường

Hiện nay, trong thời kì kinh tế bước vào hội nhập Việt Nam bat dau kí kết

nhiều hiệp định với các tổ chức quốc tế và quốc gia trên thế giới như Hiệp hội các

quốc gia Đông Nam A, Hiệp định Đối tác Kinh tế Việt Nam — Nhật Ban, Hiệp định

thương mại tự do Việt Nam — Liên minh Kinh tế A Âu Khi mà các DN Việt có

nhiều cơ hội để phát triển và vươn xa hơn trên thương trường quốc tế thì cũng là thời điểm mà các DN phải vượt qua nhiều khó khan, thử thách hon, đặc biệt là từ

yếu t6 cạnh tranh

Trong ngành cung cấp phụ kiện nội thất, Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm cũng có nhiều những đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) đã có thương hiệu uy tín lâu năm

trên thị trường như khoá Việt Tiệp, khoá Minh Khai, hay các hãng từ nước ngoài

như Adel, Moli, YALE, NEO, VPP chiếm phan lớn thi phan trong nước Chính

vì thế Công ty Cổ phần Kim Gia Pham đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm được

sự tin dùng của người dân trong nước với thương hiệu Việt Chất lượng hàng Việt

thường không được chú trọng vì tư tưởng của người dân Việt Nam thường thích

tiêu dùng hàng ngoại nhập Vì lẽ đó mà Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm đang chú

trọng đầu tư vào nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đảm bảo được chất

lượng sản phâm hàng hoá của công ty và đây mạnh tiêu thụ sản phẩm tăng doanh

thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Trên cơ sở nhận thức được những vấn đề còn đang ton tại và anh hưởng trực tiếp tới sự phát triển của Công ty Cổ phần Kim Gia Pham, em có một số ý kiến đóng góp về giải pháp nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh cho công ty.

Từ những lý do trên, em lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phan Kim Gia Phạm” cho Chuyên đề thực tập của mình.

2 Tong quan các công trình khoa học đã được công bó liên quan tới đề tàiMột số bài luận văn đã được công bồ liên quan tới đề tài này như:

e“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Thông tin Di

Động VMS - Mobifone Việt Nam” của Lê Mạnh Cường (2011), trường Dai học

Thăng Long.

e“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phan Hang

Hải Việt Nam” của Vũ Thi Thắm (2014), trường“Đại học Kinh Tế Quốc”Dân.

e“Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần dược VYYT

Thanh Hoá giai đoạn 2011-2015” của Lê Trần Thu Phương (2016).“trường Đại học

Kinh Tế Quốc”Dân

Ngoài ra còn có một vài công trình khoa học khác cũng nghiên cứu về đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ” trong nhiều ngành nghề như công

nghệ thông tin, ngân hàng thương mại, xây dựng nội thất Tuy nhiên hiện nay

vẫn chưa có một công trình đã được công bồ nào tìm hiểu về đề tài này của Công ty

Cổ phần Kim Gia Phạm chuyên cung cấp phụ kiện nội thất Từ đó, em lựa chọn

nghiên cứu về đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kim

Gia Phạm”.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu: Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh

tranh của DN kinh doanh phụ kiện nội thất và phân tích thực trạng năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phần Kim Gia Pham, dé tài đề xuất hệ thống các giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm đến năm 2025.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của DN kinhdoanh phụ kiện nội that

- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phan Kim Gia Pham.

- Phương hướng va giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Kim Gia Phạm đến năm 2025.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu: Những van đề cơ bản và thực trạng năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm.

Pham vi nghiên cứu :

- Về không gian : Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty Cô phan

Kim Gia Phạm.

- Về thời gian : Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổphân Kim Gia Phạm từ 2012-2017 và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phan Kim Gia Phạm đến năm 2025.

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Phương pháp định tính được sử dụng để nghiên cứu dé tài này với một số

phương pháp chính như thống kê thu thập dữ liệu thứ cấp, so sánh nghiên cứu và

phân tích tài liệu cùng các dự báo.

Nguôn tài liệu thứ cap từ sách giáo trình, tài liệu www, sách điện tử số liệu

và báo cáo của công ty

6 Kêt cầu của chuyên đề thực tập

Ngoài phân mở dau, kêt luận, mục lục, danh mục bảng biêu danh mục viết

tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của chuyên đề gồm 3 chương

với các đề mục chính sau đây:

Chương 1: Những van dé cơ bản về năng lực cạnh tranh của DN kinh doanh

phụ kiện nội thất.

Chương 2: Thực trang năng lực cạnh tranh của Công ty Cé phần Kim Gia

Phạm.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phan Kim Gia Phạm đến năm 2025.

CHƯƠNG 1: NHỮNG VAN DE CƠ BẢN VE NANG LỰC CẠNH TRANH CUA DOANH NGHIỆP

KINH DOANH PHU KIỆN NỘI THAT

1.1 Khái quát năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh phụ kiện

nội thất

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một trong những thuật ngữ được nhắc đến rộng rãi hiện nay

trên thị trường kinh doanh tại Việt Nam Khi mà thương mại ngày càng được tự do

hoá và thị trường được mở rộng các DN phải đối diện với nhiều thách thức và dautranh với nhiều đối thủ trong cùng ngành nghé từ khắp mọi nơi trên thế giới, vàcạnh tranh là cách thức duy nhất dé các DN có thé tồn tại

Có nhiều khái niệm và định nghĩa về “canh tranh” trong kinh tế:

Theo từ điển Bách khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân cácnhà kinh doanh trong nén kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giànhcác điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất” (Nguồn: Hội dong Quốc

gia chỉ đạo biên soạn Từ điền bách khoa Việt Nam (2005), “Từ điển Bách KhoaViệt Nam”, tái bản năm 2011, Nhà xuất bản Tir điển Bách Khoa, Ha Nội)

Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh

tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh”, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho rằng:

“Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc

giành một số nhân tô sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thé của mình

trên thị trường, dé đạt duoc một mục tiêu kinh doanh cu thé, vi dụ như lợi nhuận,doanh số hoặc thị phan Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩavới ganh đua”.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì: “Cạnh tranh trong thươngtrường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho

khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hoqn để khách hàng lựa chọnmình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh” (Nguồn: Tôn Thất Nguyễn Thiêm

(2006), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”, tr.118, Nhà xuất bản Thành phé Hồ ChiMinh, thành phố Hô Chí Minh)

Chủ nghĩa Mác cũng từng đề cập: “Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữacác chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng thươngnhân ) nhằm giành lấy những vị thé tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu

thụ hang hoa, dich vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều

lợi ích nhất cho mình” (Wguồn: Nguyên Văn Hao (2011), “Kinh tế chính tri”, Nhà

xuất bản thống kê, Hà nội)

Còn như nhà kinh tế học Michael Porter đến từ đất nước Mỹ đã nêu ra rằng:

“Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phân Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi

nhuận là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang

có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theochiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thé giảm đi” (Nguôn: DươngNgọc Dũng (2010), “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter”, Nhàxuất bản thống kê, Hà Nội)

Dựa theo những định nghĩa trên, cạnh tranh không chi là sự ganh dua, giành

giật giữa những nhà sản xuất hay các doanh nghiệp với nhau nhằm tranh giành được

điều kiện sản xuất tốt hơn; mà còn có khả năng xảy ra giữa nhà sản xuất và ngườitiêu dùng khi mà mỗi bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình: người bán thìmuốn bán được với giá cao nhất có thé, còn khách hang lại muốn trả giá được vớigiá thấp nhất Ngoài ra giữa những người tiêu dùng cũng xảy ra cạnh tranh nhằm

mua được hang hoá rẻ hơn khi hang hoá trở nên khan hiém, khó tìm.

Có nhiều biện pháp cách thức cạnh tranh mà các DN áp dụng như là cạnhtranh về giá, cạnh tranh về chỉ phí sản xuất và cạnh tranh phi giá cả (quảngcáo) tại thị trường công bằng mà ở đó vị thế và quyền lợi của các DN đều như

nhau đều được tự do sản xuất, tạo ra việc làm và nguồn thu nhập cho lao động vànâng cao lợi nhuận của DN.

Nhu vậy, theo em, nói một cách tổng quát nhát thì cạnh tranh là sự giành giật

lợi ích kinh tế về phía bản thân mình của các chủ thể trong nền sản xuất-mua bánhàng hoá, vi dụ như là lợi ích về sản xuất, cung ứng tiêu thụ tiêu dùng

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh (NLCT) được chia thành bốn cấp độ khác nhau như cấp

quốc gia, cấp ngành cấp DN và theo san phâm hàng hoá NLCT của bốn cấp độ nay

có quan hệ mật thiết, tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau Ví dụ như nếu NLCTcủa quốc gia và của sản phẩm còn hạn chế thì NLCT của DN cũng khó có thể pháttriển được Vì thế trước khi phân tích về NLCT của DN thì cần phải nghiên cứu sơ

bộ về NLCT cấp quốc gia và cấp ngành đưới góc độ vĩ mô và vi mô để có thể lập

nên được những chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của DNsao cho phù hợp với cơ chế thị trường

Trong khuôn khổ chuyên dé thực tập em chi đề cập tới NLCT của DN:

Khái niệm NLCT đầu tiên được biết đến tại quốc gia Mỹ vào những năm

1990 Theo như Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là

doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cảthấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa

với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”.

Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) đã định nghĩa về NLCT:

“NLCT là khả năng của các doanh nghiệp ngành quốc gia khu vực trong việc tạo

ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điêu kiện cạnh tranh quôc tê”.

UNCTAD thuộc Liên hợp quốc cho rang: “Năng lực của doanh nghiệp trong

việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc, hoặc nó cũng có

thể được định nghĩa là năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản pham bền dep, rẻ

của doanh nghiệp, hoặc nó còn được định nghĩa là sức cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ

suât lợi nhuận”.

Ngoài ra còn một sô định nghĩa vê NLCT của các tác giả người Việt như:

“NLCT của doanh nghiệp là kha năng tao dung, duy trì, sử dụng va sáng tao

mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” (Nguén: Vũ Trọng Lâm (2006),

“Náng cao sức cạnh tranh cua các doanh nghiệp trong tiễn trình hội nhập kinh té

quoc tế”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội)

“NLCT của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị

phần lớn tao ra thu nhập và phát triển bền vững.” (Nguôn: Tran Sửu (2006),

“Nang luc canh tranh cua doanh nghiép trong điều kiện toàn cẩu hoá”, Nha

xuất bản Lao động, Hà Nội)

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: “Gia tăng giá trị nội sinh và ngoại

sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố

găng đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh củamình” (Nguôn: Tôn That Nguyễn Thiêm (2006), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”,tr.118, Nhà xuất bản Thành phó Hồ Chí Minh, thành phó Hồ Chi Minh)

Dựa trên những định nghĩa nêu trên có thé khái quát được một số nội dung

chính quan trọng về NLCT của DN như sau:

Một là, DN có NLCT là một DN không những có khả năng duy trì mà còn

phát huy, mở rộng được thị phân của mình trên thị trường và có khả năng tạo ra lợi

nhuận về cho DN Đây là một trong những quan niệm truyền thống nhất mà hau hết

những nhà kinh tế học thường nghĩ tới khi đề cập tới NLCT Tuy nhiên quan niệm trên chưa nêu được hết tất cả các khía cạnh mà NLCT của một DN phản ánh được.

Hai là, DN có NLCT không chỉ là tạo lợi nhuận và tăng thêm thị phần cho

công ty, khi đó công ty vẫn còn ở thế “không an toàn” vì mỗi DN cần phải có khả

năng phòng thủ và phản ứng lại trước sự cạnh tranh và tấn công từ những DN khác,

dé không bị đánh bại trên chiến trường kinh tế

Ba là, NLCT là có thể mang lại năng suất lao động (NSLD) cao khi DN có

các yếu tố sản xuất có điều kiện tốt giúp công ty có thể nâng cao hiệu quả kinh

doanh và phát triển bền vững.

Bốn là, NLCT có nghĩa là phải duy trì và phát huy được lợi thế cạnh tranh

của mình dé có thể vượt lên ĐTCT trong cùng ngành Mỗi DN đều có những ưu

điểm và nhược điểm riêng của mình Vấn đề ở đây là DN có những biện pháp để

thúc day những ưu điểm của mình thành lợi thế cạnh tranh dé đáp ứng tốt và kịpthời nhu cầu của khách hàng và không dé cho ĐTCT có thé dễ dàng bắt chước hoặcđuổi kịp và vượt lên lợi thế cạnh tranh đó

Ngoài ra cần lưu ý một số điều sau khi nghiên cứu về NLCT của DN như:

Một là quan niệm NLCT cần phải được xét trong đúng thời kỳ bối cảnh và

điều kiện của thị trường trong thời điểm đó Ví dụ như trong thời kì kinh tế thị

trường tự do, NLCT của mỗi DN hau như là cạnh tranh về bán hang và day mạnh

tiêu thụ sản phẩm của DN nhiều hơn so với các ĐTCT Tuy nhiên trong thời kì thị

trường cạnh tranh hoàn hảo thì hầu hết các DN lại cố gang chiếm được nhiều thị

phan, dé các sản phẩm hàng hoá của mình được sản xuất ở số lượng tối đa và có chế

độ phủ sóng rộng rãi Còn trong nền kinh tế trí thức tại thời điểm hiện nay, cạnh tranh có nghĩa là khả năng sinh tồn của DN, khi đó DN phải vừa tạo ra lợi nhuận cho công ty, vừa mở rộng thị phần mà vẫn phải nâng cao ưu điểm lợi thế và NLCT của mình, tạo dựng được chiến lược kinh doanh dài hạn để sinh tồn và phát triển

trường ton

Hai là, khi nói tới NLCT, các nhà kinh tế học thường nghĩ tới việc ganh đua

giữa các DN vệ việc phát triên và tăng cao điêu kiện của các yêu tô sản xuất, nâng

7

cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ thu hút khách hang dé tăng khả năng tiêu thụ

sản phẩm Tuy nhiên bên cạnh đó NLCT còn phải được xét về lợi ích lâu dài mà

công ty có thé duy tri được, như việc không ngừng tim tòi nghiên cứu dé kéo dai

chu kỳ sống của sản phẩm, sáng tạo ra những chức năng mới của sản phẩm đưa ra

những mặt hàng mới tới khách hàng.

Ba là, NLCT cần được các DN thể hiện qua những cách thức và phương

pháp cạnh tranh tiêu chuan và phù hợp với lợi thế của DN và các điều kiện tác động

đến từ thị trường bên ngoài

Tóm lại, có thé đúc kết được khái niệm định nghĩa về NLCT của DN la: khả

năng duy trì, phát triển, nâng cao những mặt lợi thế của công ty nhằm thu hút

khách hang dé mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phan của cong ty va

chiếm được lợi ich kinh tế nhiều hơn so với DTCT cùng ngành cùng lĩnh vực kinh

doanh, từ đó đảm bảo được sự phát triển bên vững và lâu đài cua DN.

NLCT DN kinh doanh phụ kiện nội thất cũng không ngoại lệ, bị tác động

nhiều bởi các yếu tố bên ngoài như yếu tố vĩ mô và vi mô bởi các sản phẩm thay

thế, bởi khách hàng, bởi các ĐTCT sẵn có trong ngành và cả những đối thủ mới có

thé gia nhập Ngoài ra để đánh giá được NLCT của các DN kinh doanh phụ kiện nội

thất thì cần phải xem xét tới các yếu tố khác xuất phát từ chính nội bộ công ty như

giá cả của hàng hoá và dịch vụ, chất lượng sản phẩm hệ thống phân phối và bán

hàng khả năng công nghệ thông tin và nghiên cứu sản phẩm, thương hiệu đã được

tạo dựng và độ uy tín, khả năng được tín nhiệm của DN trên thị trường trình độ và

NSLĐ của nhân viên, phần trăm chiếm lĩnh trên thị trường của DN, khả năng tài

chính và trình độ quản lý DN.

1.2 Các yếu tố tác động và cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp kinh doanh phụ kiện nội thất

1.2.1 Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

doanh phụ kiện nội thất

1.2.1.1 Các yếu t6 từ môi trường vĩ mô

Đây là nhóm yếu tố có sự ảnh hưởng tới NLCT của DN mà cần phải được xem xét tới đầu tiên vì nhóm yếu tố này tác động bao quát nhất lên tình hình kinh

doanh của công ty mà DN không thể kiểm soát và tác động lại được Trong môi

trường vĩ mô bao gồm năm yếu tổ tác động tới NLCT của DN:

Một là yếu to kinh tế, bao gồm các chính sách của nhà nước như chính sáchtài khoá, thuế, hải quan, chính sách tiền tệ chính sách đầu tư, chính sách tăngtrưởng kinh tế ; các yếu tố của kinh tế như lạm phat, tỉ lệ tăng trưởng, lãi suất ti

lệ that nghiệp

Mỗi chính sách và yếu tố trên đều có thể là chìa khoá thúc đây hoạt động sản

xuất kinh doanh hoặc cũng có thé là mối de doa, là sự kìm hãm đối với mỗi ngành và

các DN trong ngành đó Vì thế mà nhà lãnh đạo của DN là những con người phải biết

nhìn vào tầm vĩ mô của nền kinh tế dé đưa ra những nhận xét dự đoán chiều hướng

phát triển của nén kinh tế thị trường nhằm đưa ra những chiến lược kinh doanh và các

bước hoạt động sản xuất phù hợp với nền kinh tế và phù hợp với cả khả năng, mục

tiêu sản xuất, kinh doanh của DN, từ đó đây mạnh NLCT của công ty

Hai là yếu to chính trị - pháp luật, khi một quốc gia, đất nước có tình hình

chính trị - pháp luật ồn định có thể chế nhà nước rõ ràng thì DN mới có thể toàn ý

tập trung vào sản xuất và kinh doanh Ngoài ra về pháp luật thì trước khi khởi nghiệp và thành lập công ty, mỗi DN cần phải tìm hiểu và nghiên cứu kĩ các chính sách và văn bản pháp luật về những ngành nghề được phép và không được phép

hoạt động, các thủ tục để thành lập và hoạt động công ty, quyền và nghĩa vụ cần

thực hiện của DN Ngoài ra khi đã chính thức đi vào hoạt động thì các DN cũng

cần chú ý tới các chính sách về bảo hiểm y tế - xã hội, chính sách an toàn lao động.chính sách tiền lương cho công nhân viên chính sách thuế, chính sách bảo vệ môi

trường Một đất nước có hệ thống pháp luật và thủ tục hành chính, giấy tờ pháp

lý quá rườm ra, céng kénh và phức tạp cũng là một hạn chế và khó khăn mà DNphải đối mặt khi hoạt động trên thị trường

Ba là yếu tố văn hoá - xã hội, đây là những yếu tố sẽ ảnh hưởng trực tiếp

đến quyết định về chính sách sản phâm va dich vụ của DN Trước khi bước vào một

lĩnh vực kinh doanh và đưa sản phầm ra thị trường nào đó, DN cần phải thực hiện

các hoạt động nghiên cứu về thị trường về số lượng dân cư tại khu vực độ tuổi, thunhập phong tục tập quán, văn hoá của khu dân cư, sở thích, thói quen khi mua hàng

của các đối tượng khác nhau, dé đưa ra những danh sách sản phẩm hàng hoá có

tính năng phù hợp với nhu cầu của người dân nơi đó Ví dụ như thị trường có dân

cư có thu nhập thấp thì DN nên đưa ra những hàng hoá tiêu dùng với chất lượng

trung bình — khá với chính sách giá rẻ, khi đó DN cần phải giữ vững những lợi thé

cạnh tranh về giá cả của mình Đối với những khu vực mà người dân có thu nhập

cao yêu cầu về đặc trưng hàng hoá cũng cao hơn thì các DN cần xây dựng chiến

lược khác biệt hoá sản phẩm đưa ra những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt,

hoặc có những tính năng mới khác biệt với sản pham của DTCT với một mức giá

cao hơn mà khách hàng cảm thấy là xứng đáng với những giá trị họ nhận được khi

sử dụng sản phâm.

Bốn là yếu to vê môi trường dia lý — tự nhiên, việc xây dựng công trình, nhà

máy tại khu vực nào cũng rất quan trọng đối với các DN cho việc thuận lợi giaothông dé vận chuyển hàng hoá, khu vực gần với các nhà cung ứng nguyên vật liệusản xuất dé giảm thiêu chi phí và thời gian giao nhận Ngoài ra với những khu vực

có thời tiết thuận lợi với đặc tính sản phẩm và hàng hoá cũng tạo điều kiện thuận lợi

cho sản xuất, ví dụ như những nơi ven biển miền trung hay gặp bão lũ, ngập lụt gâyảnh hưởng nặng nề tới quá trình vận chuyển và sản xuất, gây hỏng hóc tới kho hàng

hoá đặc biệt là hàng hoá của các ngành về nông nghiệp ngư nghiệp hay các ngành

về xây dựng Bên cạnh đó trong quá trình sản xuất các DN cũng phải có ý thức và

trách nhiệm với việc bảo vệ môi trường giữ gìn cảnh quan sinh thái, tránh lãng phi tài nguyên thiên nhiên Không có ý thức tuân thủ luật bảo vệ môi trường không chỉ

gây tác động xấu tới môi trường xung quanh, mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như việc bị cơ quan quản lý và bảo

vệ môi trường phạt và ngưng cắm sản xuất kinh doanh vì gây thiệt hại môi trường

Năm là yếu tố về khoa học — công nghệ, là một nhân tô tác động tới hai yếu

tố chính của DN là chất lượng và giá cả của sản phẩm Khi DN có trình độ khoa học

công nghệ cao kết hợp với kinh nghiệm sản xuất sao cho tận dụng được tối đanguyên vật liệu trong sản xuất, hạn chế dư thừa và đạt được NSLĐ tốt nhất nhằm

giảm thiểu được chi phí dành ra cho sản xuất, từ đó có thé đem tới mức giá phù hợp

hơn tới khách hàng Ngày nay, trong thời kì hội nhập mọi rào cản về thương mại bị

hạn chế, các DN càng có nhiều cơ hội để tiếp cận với trình độ công nghệ - khoa học

tiên tiến, tối tân trên thé giới va sau dé, họ có thé dùng chính sự am hiểu về khoa

học công nghệ đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho DN, nâng cao được NLCT và

vị thế cạnh tranh của công ty Đây chính là lý do mà các DN nên đón dau xu thế vềkhoa học công nghệ trên thế giới dé kịp thời xây dựng được von kiến thức cho công

ty thúc day nâng cao NSLD và sản xuất.

1.2.1.2 Các yễu tô từ môi trường vi mô

Năm yếu tố sau được Michael Porter đưa ra khi phân tích về NLCT trên thị

trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp tới mỗi DN:

a) Nhà cung ung

Nhà cung ứng tạo áp lực đầu vào cho DN vì mỗi DN đêu cân có nguyên vật

10

liệu và dịch vụ từ các nhà cung cấp khác dé tiến hành sản xuất ra sản phâm cuối cùng Vì vậy mà mỗi DN đều phải đối mặt với sức ép mặc cả về giá thành các

nguyên vật liệu đầu vào từ nhiều nhà cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp đến NLCT

của công ty như làm tăng chi phí sản xuất, tác động tới việc đưa ra giá bán sản

pham phù hợp với tiêu chí mua hàng của người tiêu dùng so với giá cả của các

DTCT trên thị trường và từ đó còn tác động tới hiệu quả lợi nhuận thu được của công ty.

Các nhà cung ứng sẽ có sức ép lớn về giá hơn đối với DN trong một số

trường hợp như khi số lượng nhà cung trên thị trường ít, hiếm hoặc không có sản

phâm thay thế, khi sản phẩm mà nhà cung ứng cung cấp cho DN là nguyên vật liệuđầu vào quan trọng và thiết yếu đối với hoạt động sản xuất của DN khi hàng hoá

mà nhà cung ứng trao đổi là hàng hoá có sự khác biệt hoá cao và chất lượng tốt khi

mà chi phí chuyền đổi nhà cung ứng của DN cao

b) Khách hàng

Khách hàng là người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm và cũng chính vì thế mà các

DN luôn phải cố gang làm sao dé sản phẩm và dich vụ của mình có thể thoả mãn

được yêu cầu của khách hàng như giá thấp hoặc chat lượng tét, Néu khách hàng

không hài lòng với sản phẩm của công ty và quyết định không tiêu thụ mặt hàng,

công ty sẽ không thu được lợi nhuận, không có khả năng sinh lời, làm giảm NLCT

của công ty do thiếu vốn để tái sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm Khi đó

công ty sẽ rơi vào tình trạng thua 16, có vị thế thấp trên thị trường ngành so với các

DTCT khác.

Khách hàng được phân chia thành nhóm khách hàng lẻ và nhóm khách hàng

là kênh phân phối như siêu thị, đại lý Khách hàng là người sẽ chấp nhận muahàng khi có sự đồng thuận về giá và chất lượng của sản phẩm vi thé mà khách hàng

có một vị thế mặc cả về giá khi quá trình mua bán diễn ra Sức ép mặc cả giá từ

người mua sẽ tăng lên khi số lượng người mua ít hơn so với số lượng hàng hoá sẵn

có trên thị trường, khi người mua chi tập trung vào mua một loại sản phẩm không

có sự khác biệt hoá với số lượng nhiều khi người mua là khách hàng tiêu thụ sốlượng phan lớn các sản phẩm từ người bán, khi sản phẩm mà khách hàng mua

không thực sự thiết yếu và quan trọng với họ và hơn hết là khi người tiêu dùng

được trang bị đầy đủ kiến thức và các thông tin trên thị trường về mặt hàng đó như

khoảng giá thành sản xuất ra hay giá trung bình mà các hãng khác đưa ra, Đặc

biệt đối với khách hang là kênh phân phdi, luôn tiêu thụ một số lượng lớn các sảnphẩm của DN thì họ có vị thế và sức ép lớn hơn đối với DN

lãi

c) Các sản phẩm thay thé

Sản phẩm thay thế là những hàng hoá mang lại lợi ích và giá trị sử dụng tương đương cho khách hàng so với sản phâm mà DN đưa ra Khách hàng thường

nghĩ tới sản phẩm thay thế khi mà các sản phẩm này có san trên thị trường với mức

giá phù hợp hơn so với sản phẩm của công ty Ngoài ra, khách hàng thay đổi hành

vi mua bán của mình nếu như chi phí chuyển đổi từ mua các sản phẩm của công tysang sản phẩm thay thé là thấp Khi đó công ty khó có thê tiêu thụ được sản phẩmcủa minh, hàng tồn kho tăng lên, doanh thu và lợi nhuận giảm hàng hoá mang

thương hiệu của công ty ít được quan tâm và ngày càng mờ nhạt trên thị trường Từ

đó làm giảm NLCT của công ty so với các ĐTCT khác ở trong ngành.

d) Các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực kinh tế

Trong cùng một ngành kinh doanh có rất nhiều các công ty DN là những

ĐTCT có thê bán cùng loại sản phẩm có cùng kiểu chiến lược kinh doanh hay theo

đuổi cùng một chính sách bán hàng, quảng cáo và là những mỗi de doa trực tiếpđối với sự nghiệp kinh doanh và vị thế trên thị trường của một DN Những ĐTCT

có thé là người trực tiếp lay đi nguồn khách hàng của công ty, làm giảm doanh thu

của DN.

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành khốc liệt hay không phụ thuộc

nhiều vào số lượng các ĐTCT đang hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của

ngành cơ cấu chi phí lưu kho và chi phí cố định, mức độ khác biệt và đa dang hoa

sản pham, rào cản rút lui ra khỏi ngành

Vì đây là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến NLCT của DN nên

mỗi DN phải luôn tìm hiểu so sánh khả năng và tình hình hoạt động của các DN

đối thủ trong nội bộ ngành dé có thé tự rút ra bài học kinh nghiệm cho bản thân

(như hạn chế và tránh vấp phải những that bại mà các DN khác đã vướng phải hoặchọc hỏi kinh nghiệm sản xuất, kinh nghiệm kinh doanh từ các DN lớn và phát

trién, ) và đưa ra dự đoán về những bước đi tiếp theo của các DN, từ đó có thé đúc kết và triển khai những kế hoạch kinh doanh những chính sách sản xuất mới phù

hợp hơn cho công ty.

e) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ trong ngành sẵn có là những đối thủ mà DN có thể thấy trực tiếp

và có phương án đối phó Tuy nhiên đối với những ĐTCT tiềm ẩn là những đối thủmới gia nhập vào thị trường vào ngành mà DN đang kinh doanh thì khó thấy và

khó dự đoán hơn Ngoài ra hiện nay có rất nhiều DTCT với trình độ khoa học công

12

nghệ cao, tư duy hiện dai với sản phâm mới mẻ có ưu thé vượt trội và thu hút đượckhách hàng hơn so với các sản phẩm hiện thời của công ty Từ đó mà cũng gây ảnh

hưởng tới khả năng sinh lời và tác động xau tới NLCT của DN.

Nhưng nếu các DN đang kinh doanh biết cách sử dụng những lợi thế cạnh

tranh và kinh nghiệm sẵn có của mình thì rào cản gia nhập thị trường đối với các

đối thủ mới là rất cao Ví dụ như là đối với các DN hiện nay đã có sẵn mối quan hệ

lâu năm và vững chắc với các nhà cung ứng, quy mô sản xuất rộng lớn với việc tối

đa hoá số lượng sản phẩm tạo ra trên chi phí có định không thay đôi sẽ làm giảm chỉ

phí biến đồi, đồng thời giảm giá thành sản phẩm nên có thé đưa ra một mức giá thấp

cho khách hàng Ngoài ra các DN trong ngành đã có uy tín và thương hiệu tạo dựng

được lòng tin nơi khách hàng nên họ có thể gián tiếp ngăn cản khách hàng chuyền sang dùng một thương hiệu mới chưa rõ chất lượng trên thị trường Bên cạnh đó thì

các DN hiện có quy mô vốn lớn, có khả năng thực hiện việc nghiên cứu và phát

triển loại hàng hoá mới dé đưa ra chất lượng sản phẩm mới tốt hơn với những tính

năng tiện dụng hon, bao bì đẹp hơn dé thu hút người tiêu dùng thay vì sản phẩm cũ

mà DN mới gia nhập đưa ra Hơn thế nữa những DN đang hoạt động trong ngành đã

có mối quan hệ ưu tiên đối với hệ thống phân phối tới các dai ly, siêu thị nên các

ĐTCT mới khó có thể xâm nhập và chiếm được không gian trưng bày đẹp và dễ

nhận thấy trên gian hàng của những hệ thống phân phối này

1.2.2 Các yếu tô cau thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinhdoanh phụ kiện nội thất

Nếu như các yếu tố tác động tới NLCT của DN nêu trên là những yếu tổ từ

môi trường bên ngoài có tác động trực tiếp tới tình hình và khả năng hoạt động kinh

doanh của công ty thì việc nghiên cứu về các yếu tố cau thành từ nội bộ DN có thể

đưa các nhà lãnh đạo của DN một cái nhìn sâu hơn về điểm mạnh bên cạnh nhữngđiểm yếu hạn chế của chính DN mình Từ đó các nhà lãnh đạo phân tích những điểm

mạnh điểm yếu của mình dựa trên những cơ hội thách thức từ môi trường bên ngoài vàrút ra một số biện pháp sao cho: năm bắt những cơ hội tốt từ môi trường bên ngoài saocho từ đó day mạnh và phát triển được ưu thé của DN; ngoài ra DN có thể khắc phục

những khó khan, nhược điểm của mình bằng cách tận dụng cơ hội từ môi trường vĩ mô

và vi mô Đồng thời bên cạnh đó, DN cũng có thé hạn chế những khó khăn rào cản vàthách thức từ phía bên ngoài bằng cách phát huy những ưu điểm lợi thế cạnh tranh của

mình Cuối cùng là DN phải tập trung nhìn vào những điểm yếu của mình và xây dựngmột chiến lược “phòng thủ” dé các yếu tố thử thách từ bên ngoài khó có thể “tấn công”

vào những điểm yếu đó đề đánh bại DN

13

Vì vậy bên cạnh việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô xuất phát từ bên

ngoài DN, các nhà lãnh đạo cũng rất cần thiết chú trọng vào tận dụng phát huy ưu điểm

và hạn chế tối đa nhược điểm của DN mình sao cho công ty có thé kinh doanh và phát

triển một cách tốt nhất trước những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài

Những yếu tổ nội bộ bên trong DN có thé là những điểm mạnh điểm yếu và

là những tác nhân cấu thành trực tiếp nên NLCT của DN, ví dụ như:

1.2.2.1 Nguôn nhân lực

Day có thé được coi là một trong những tác nhân quan trọng nhất quyết địnhmọi yếu tổ thành/bại của DN khi trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhiều người

sẽ nghĩ những van đề về nguồn von, tài chính, năng lực sản xuất kinh doanh, mới

là những yếu tố thiết yếu dé tạo dựng nên NLCT của DN nhưng nếu nhìn kĩ lại, con

người mới là năng lực chủ chốt bên trong một DN Tất cả những yếu tổ thiên về vật

chất như nguồn vốn, về máy móc thiết bị đều phải do con người có bộ óc biết

suy nghĩ, biết sáng tạo trực tiếp vận hành dé các yếu tố đó được sử dụng một cách

hợp lí và mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho DN Chính con người có thể

tao động lực thúc day, khơi day niềm hứng khởi, nhu cầu làm việc cho người khác;

và cũng chính con người mới có thể tạo dựng và giữ gìn được uy tín và thương hiệu

cho công ty.

Vi thế ma DN phải chú trọng việc thúc day phát triển hệ thống và bộ máy

nhân sự tạo dựng văn hoá, môi trường làm việc và không ngừng quan tâm tới một

số chỉ tiêu về nhân sự như số lượng và trình độ lao động hiệu quả và NSLĐ mang

lại Đặc biệt, từ thời buổi ban đầu, DN phải thật quan tâm và nâng cao chất lượng

quá trình tuyển dụng nhân sự đầu vào dé công ty có thể tiếp cận những ứng viên có

kinh nghiệm có năng luc, có tinh thần lạc quan trong công việc và thực sự muốn

gan bó cống hiến cho công ty từ đó mà những nghiệp vụ đào tạo chuyên sâu về sau

cho các lao động mới này cũng được hiệu quả hơn Điều này vô cùng thiết yếu vì

hiện nay đội ngũ ban lãnh đạo và quản lý của công ty dù có giỏi tài tình, có chuyên

môn cao có khả năng điều hành công ty tốt đến đâu cũng cần có đội ngũ nhân viên

cấp dưới nhiệt tình, có trách nhiệm cao và có kĩ thuật chuyên môn giúp đỡ để cả haicấp lao động cùng có thể đoàn kết cùng đưa DN tới vị thế kinh doanh cao nhất

1.2.2.2 Năng lực tài chính

Trong nội bộ một DN, khả năng tài chính là một yếu tố bắt buộc phải nhắc

đến vì đây là yếu tố đóng vai trò chủ chốt và quyết định tới các chiến lược kinhdoanh khác của công ty.

14

Đầu tiên, năng lực tài chính của DN xuất phát từ vốn tự có và công ty cần

phải đầu tư nguồn vốn này hiệu quả nhất Vốn tự có được cấu thành từ hai nguồn

chính là sự đóng góp ban đầu của chủ DN và các cổ đông, nguồn thứ hai là nguồn

được tích luỹ lại một phân từ lợi nhuận hàng năm của DN DN có khả năng tài

chính mạnh và bền vững là DN có quy mô vốn lớn để khả năng thanh toán của DN

sẽ được dam bảo cũng như DN luôn sẵn có một nguồn tiền dé đầu tư vào phát triển

sản phâm và dịch vụ cơ sở vật chất, đãi ngộ nhân viên, tô chức các chương trình

đào tạo chuyên sâu cho lao động của công ty nhằm hướng tới sự phát triển và mở

rộng sức cạnh tranh DN.

Ngoài ra DN cần có kết cấu nguồn vốn rõ ràng Nguồn vốn huy động của

công ty cần được đảm bảo từ nhiều nguồn kế cả ngắn hạn và dai hạn như từ khách

hàng, nhà cung ứng, từ các tổ chức tài chính Tuy nhiên, không phải là DN huyđộng vốn tràn lan mà cần phải xem xét kĩ những phương thức huy động vốn phùhợp nhất mang lại nguồn tài chính cao cũng như rủi ro tài chính thấp nhất cho DN

1.2.2.3 Trình độ quản lý doanh nghiệp

DN muôn hoạt động tot và xuyên suôt như một thê thông nhật và cùng dat

tới một mục tiêu chung thì rât cân tới một bộ máy quản lý với nhân sự được đào tạo

chuyên môn có khả năng quản trị, điêu phôi và vận hành các câp, các phòng chức năng một cách nhuân nhuyên từ trên xuông dưới.

Đầu tiên là phía các cấp lãnh đạo người quản lý cần có bước hoạch định đưa

ra các dự đoán và kế hoạch cho tương lai, đưa ra mục tiêu và tầm nhìn chung với các chính sách, chiến lược cụ thể cho DN Tiếp đó, phòng ban lãnh đạo mới đưa ra

quyết định về cơ cấu tổ chức, thành lập những phòng ban chức năng cần thiết để

thực hiện các chính sách, chiến lược mà mình đã đưa ra với những quyền hạn và

nghĩa vụ nhất định Sau đó là ban lãnh đạo cần đưa ra chỉ thị và hướng dẫn các

phòng ban làm việc theo quyền hạn và chức năng của mình, tuy nhiên đây cũng là

lúc ban lãnh đạo cần quản lý sát sao và liên hệ thường xuyên với trưởng phòng,trưởng nhóm để đảm bảo phòng ban làm việc theo đúng yêu cầu của công ty Cuốicùng là ban lãnh dao, quản lý cần tiếp nhận kết qua làm việc từ các phòng ban theo

tuần, theo tháng và theo quý để đảm bảo được kết quả đầu ra mà các phòng ban

mang lại đáp ứng đúng nhu cầu và nhất quán với kết quả mà ban lãnh đạo đã hoạch

định ra.

Quá trình quản trị DN là một quá trình bao quát xuyên suốt từ trên xuống

đưới toàn bộ DN nên cân một đội ngũ quan lý có kiên thức, chuyên môn sâu có tam

15

nhìn xa và rộng, có tài năng lãnh đạo cũng như thúc đây cấp dưới làm việc có hiệu

quả Vì thế mà đây không phải là vị trí mà ai cũng có thể đảm nhiệm được Chủ DNcần phải có triết lý dùng người và biết chọn người tài, có tầm nhìn với chính sách

đãi ngộ tốt để trao quyền Đặc biệt người quản trị cũng là người được tiếp cận với

mọi tài liệu thông tin từ mọi phòng ban chức năng trong công ty và cũng là người

biết được những thông tin mật của DN nên chủ DN rất cần phải chú trọng tới độtrung thành, toàn tâm toàn ý cống hiến cho công ty của đội ngũ quản ly DN

Ngoài ra việc đào tạo thường xuyên cho đội ngũ quản lý không ngừng nângcao chuyên môn và tay nghề cũng là điều hết sức quan trong dé cho công ty có khảnăng đi vào vận hành tốt hơn và đạt chuẩn quốc tế, nâng cao tầm voc, vị thế trên thị

trường Chủ DN nên đầu tư và tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ quản lý DN thamgia các khoá học mang tầm cỡ quốc tế nhăm nâng cao nghiệp vụ tay nghề chuyênmôn, đạt được trình độ quản trị đạt chuẩn chất lượng ISO 9000, ISO 1400

1.2.2.4 Năng lực marketing

DN có năng lực nắm bắt thị hiếu của khách hang và nhu cầu của thị trường

từ đó xây dựng chiến lược về khuyến mãi, giá cả và sản phẩm phù hợp là một DN

có khả năng về marketing Chính năng lực này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới phát triển

sản phẩm va thu hút khách hàng biết đến các sản phẩm của DN và từ đó sẽ thúc day

DN tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn, tăng thị phần trong ngành và nâng cao vị thế

cạnh tranh của DN.

Marketing là luôn điều tra về nhu cầu của khách hàng và tận dụng những ưuđiểm năng lực sẵn có của DN mà công ty đưa ra sản phẩm phù hợp trong lĩnh vựckinh doanh có thê mang lợi ích kinh tế cho công ty

Marketing còn là một phương thức hiệu quả trong việc quảng bá rộng rãihình anh của DN tới công chúng, củng có được thương hiệu của công ty và gây

dựng lòng tin nơi khách hang, từ đó mà càng nhiều khách hàng sẽ tim tới thương

hiệu sản phâm của DN để tiêu dùng

NLCT của DN hiện nay còn được thể hiện ở nhiều khâu không chỉ là tiêu thụ

sản pham tốt mà còn ở khâu đưa ra nhiều khuyến mai, chính sách hạ giá cho kháchhàng: không ngừng tìm hiểu các nhu cầu và nam bat thị trường liên tục nghiên cứu và

phát triển hệ thống mặt hàng với chat lượng tốt, nhiều tính năng tiện ích và mẫu mã đa

dạng bao bì bắt mắt thu hút người tiêu dùng Ngoài ra các DN còn phải chú trọng ởkhâu chăm sóc khách hàng như tư vẫn mua hàng chuyên nghiệp nhiệt tình: hướng dẫnkhách hang cach sử dụng — vận hành sản phẩm và chế độ bảo hành tận tình

16

1.2.2.5 Thiết bị sản xuất và công nghệ thông tin

Sản xuất là quá trình trực tiếp tạo ra thành phẩm cuối cùng vì vậy chất lượng

sản phẩm có tốt hay không- giá thành cao hay thấp - lệ thuộc nhiều vào yếu tố này

Yêu cầu thứ nhất là về máy móc thiết bị công nghệ của DN cần có trình độ cao,

hiện đại sẽ giúp DN đảm bảo về chất lượng đầu ra như: thúc đây quá trình sản xuấtdiễn ra nhanh hơn ít tốn thời gian hon; ít hao ton nguyên vật liệu giảm thiểu số

lượng chi phí của vật liệu thừa; chat lượng sản phẩm tốt hơn giảm chi phí kiểm tra

chất lượng đầu ra quá nhiều và từ đó giá thành sản xuất của một đơn vị sản phẩm

cũng được giảm đi đáng kể, khi đó DN có được ưu thế cạnh tranh về sản xuất cao,

có khả năng đưa ra sản phẩm với chất lượng vượt trội mà giá bán lại rẻ

1.2.2.6 Chất lượng sản phẩm

Sản phẩm bao gồm những đặc tính nhất định có thể thoả mãn được nhu cầucủa khách hàng là một sản phâm có chât lượng.

Với nền kinh tế ngày càng phát triển như thời điểm hiện nay khi mà người

dân với thu nhập ở mức khá trở lên được tiếp cận với nhiều kiểu mẫu mã sản phẩm

từ khắp nơi trên thế giới với chất lượng tiêu chuẩn quốc tế như Nhật Ban, Châu Au,Mỹ, thì DN Việt Nam càng phải chú trọng nhiều hơn tới nghiên cứu và phát triển

chất lượng sản phâm hơn là việc tập trung vào chiến lược đưa ra sản pham ở mức

trung bình với giá rẻ Mà đối với người mua hàng và người tiêu dùng, một sản phâm

chất lượng là sản phâm có những thuộc tính thoả mãn nhu cầu của họ vì thế các DN

cần phải tìm hiểu được khách hàng cần gi dé đáp ứng chứ không phải là cố gắng tạo

ra một sản phẩm với nhiều tính năng nhưng lại thừa thai, không ứng dụng được

trong quá trình khách hàng tiêu dùng.

1.2.2.7 Hệ thong phân phối

Xây dựng cho DN một hệ thống phân phối rộng khắp giúp DN có thể đưa

hàng hoá của công ty tới tận tay người tiêu dùng mà không còn chờ đợi thời gian

đặt hàng và giao hàng quá lâu Ngoài ra khi DN có nhiều kênh phân phối khác nhau.

nguồn hàng được chia đều ở nhiều khu vực, DN sẽ giảm thiểu được chỉ phí lưu kho

và thời gian vận chuyên tới người tiêu dùng khi cân.

17

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh

phụ kiện nội thất

1.3.1 Các chỉ tiêu định lượng

1.3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường

“Thị phần” là chỉ tiêu đánh giá được thế mạnh của DN phản ánh được phần trăm chiếm lĩnh thị trường của DN trong ngành so sánh với các ĐTCT khác trong

cùng lĩnh vực kinh doanh.

Thị phân tuyệt đối

Đây là thị phần của một loại hàng hoá dịch vụ của công ty được tính bằng

mức tỷ lệ phần trăm mà doanh thu sản phâm đó DN bán ra trên tổng mức doanh thu

của loại hàng hoá đó trên thị trường.

Doanh thu sản phâm của công ty

Thị phần tuyệt đối = x 100“Tổng doanh thu sản phẩm đó trên thị trường

Thông qua thị phần tuyệt đối mà công ty có thê xác định được doanh thu sản phẩm của DN đang chiếm bao nhiêu phan trăm trên tong doanh thu sản phẩm đó trên thị trường Tiếp theo đó mà DN có thể so sánh với thị phần tuyệt đối sản phẩm

đó của DTCT và biết được khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN đang đứng ở vị tri

nào trên thị trường.

Thi phan tương doi

Nếu như thị phan tuyệt đối là ty lệ doanh thu của DN trên tong doanh thu của

cả thị trường thì thị phần tương đối phản ánh tỉ lệ doanh thu của DN so với công ty ĐTCT (thường là so sánh với công ty đối thủ mạnh nhất về buôn bán mặt hàng đó).

Thị phần tương đối =——— CC thu san phẩm của côngy 10gl Doanh thu sản phẩm đó của đối thủ cạnh tranh

Khi nhìn vào thị phần tương đối, DN sẽ so sánh được quy mô vốn hiện nay

của hai DN với nhau Nhưng chỉ tiêu này cũng mang tính chất tương đối vì khó có

thể lựa chọn được đâu là DN cạnh tranh mạnh nhất, nhất là đối với các DN kinh

doanh trong nhiều ngành nghè

1.3.1.2 Chỉ tiêu lợi nhuận

Thông thường khi xét tới chỉ tiêu này các chủ DN thường tính toán về tổng

giá trị sản lượng lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên tổng sản lượng

Với chỉ tiêu lợi nhuận càng cao thì DN đang hoạt động kinh doanh có hiệu quả và ngược lại.

18

1.3.1.3 Năng suất lao động

Năng suất lao động (NSLD) có thé được xét tới khía cạnh về lao động, VỀ CƠ

sở vật chat, máy móc thiết bị và khả năng phối hợp, liên kết các yếu tố trên cùng sảnxuất Nhìn chung, NSLĐ được tính như sau:

- F Sản lượng tiêu chuẩn chất lượng

Năng suât lao động = ——SWlượnglao động lầm _ x 100

Đối với các DN có NSLĐ cao thì chỉ phí sản xuất mà DN bỏ ra trên một đơn

vị sản phâm sẽ giảm đi mà chất lượng van được đảm bao, từ đó ma DN có thé đưasản phẩm ra ngoài thị trường với một mức giá thấp hơn so với DTCT

1.3.2 Các chỉ tiêu định tính

1.3.2.1 Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này không thể đo lường được và cũng là một chỉ tiêu khó có thể xây

dựng và đạt được trong một thời gian ngắn hoạt động Chỉ tiêu này có thể được

phản ánh thông qua những thành tựu như sản phẩm và dịch vụ tốt thoả mãn được

yêu cầu của người tiêu dùng và khách hàng: hoặc thông qua một số những hoạt

động marketing quảng cáo, thông tin đại chúng: Đây được coi là một tài sản vô

hình của công ty tuy nhiên cũng là tài sản có giá trị được đánh giá bậc nhất của DN Một khi khách hàng đã có lòng trung thành với thương hiệu, sản phẩm của công ty

thì họ sẽ mua theo thói quen, theo lòng tin vào chất lượng sản phẩm và cả tâm lý e

ngại khi phải chuyển sang sản phẩm của một hãng khác Đồng thời một DN đã có

uy tín trên thị trường thì đối với mỗi một khách hàng mới tiếp cận tới sản phẩm sẽ

chọn ngay sản phẩm của DN đó mà không cần cân nhắc nhiều Vì thế uy tín, thương

hiệu là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ bậc nhất của các DN, và việc DN làm sao để duy trì và phát huy được NLCT này mới là điều thiết yếu.

Lấy ví dụ về thương hiệu làm nâng cao NLCT của DN thì hầu hết các nhàkinh tế hoc, các chủ DN đều biết đến câu chuyện của Coca và Pepsi Năm 1975,

một cuộc “thử nghiệm mù” đã được Pepsi tung ra Mỗi khách hàng sẽ được uống

thử hai cốc nước có ga riêng biệt của Coca và Pepsi nhưng họ không được phép biếtcốc nào là của hãng nào Hơn nửa số lượng người tham gia vào chương trình đãchọn lựa cốc là nước có ga của Pepsi ngon và hợp khẩu vị của họ hơn Tuy nhiên,

tới năm 2003, một cuộc thử nghiệm nữa được diễn ra và lần này tat cả những người

tham gia được cho biết trước đâu là cốc nước của Coca và đâu là của Pepsi Khi đó

75% số lượng người tham gia đã chọn lựa Coca là món đồ uống họ yêu thích hơn

Qua trên nhiều người có thé lý giải rằng số lượng người tham gia thử nghiệm của

19

hai lần khác nhau có khâu vị không giống nhau nên kết quả cuộc thử nghiệm vì thế

mà khác nhau Tuy nhiên cũng có một cách lý giải hợp lý hơn chính là do não bộ,

cảm xúc và lòng trung thành với thương hiệu nỗi tiếng hơn của con người đã làm

cho họ cảm thấy thích sản phẩm đó hơn.

1.3.2.2 Kinh nghiệm của doanh nghiệp

DN với nhiều năm hoạt động trên thương trường sẽ tích góp được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất để đưa ra giá thành rẻ và chất lượng sản phẩm tốt dịch vụ

bán hàng ân cần và nhiệt tình khâu chăm sóc khách hàng tận tình và chu đáo, cũng

như kinh nghiệm xử lý tình huống trái ý muốn trong quá trình trao đổi và buôn bán

hàng hoá Day là một trong những yếu tố tác động rất lớn tới NLCT của DN mà khó

có thể gây dựng được trong một thời gian ngắn mà cần tới sự tích luỹ qua nhiều

năm hoạt động kinh doanh của DN.

20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CUA CONG TY CO PHAN KIM GIA PHAM

2.1 Đặc điểm kinh doanh của Công ty Cổ phần Kim Gia Pham

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cô phần Kim Gia Pham

Công ty TNHH Ích Vận (IVAN Co, LTD) thành lập vào 11/08/2005, là một

_ trong những DN hợp pháp và chính thức chuyên phân phối và cung cấp phụ kiện

nội thất của hai thương hiệu nội thất nỗi tiếng là IVAN và Vickini trên toàn quốc

gia Việt Nam Sau đó Công ty Cổ phan hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Kim

Gia Phạm (KIGAPA) vào và chính thức được cấp phép hoạt động như một Công ty

Cé phan (Công ty CP) vào năm 2012

“Thong tin công ty

CONG TY CO PHAN KIM GIA PHAM

Tén giao dich | KIGAPA JSC

Mã số thuế | 0311951583Đại diện pháp luật | Lê Thị Bích Nga

Ngày cấp | 30/08/2012

Ngày hoạt động | 31/08/2012

Dia chi: 656 Sư Van Hanh, Phường 12, Quận 10 thành phố Hồ Chí Minh

Đại lý khu vực Tây Nguyên: Công ty TNHH Kính nhôm INOX Anh Tuấn

số 1 Hồ Xuân Hương Thành phố Buôn Mê Thuột, Đắc Lắk

Dai lý quốc tế tại Campuchia: số 44 E0 đường 135 + 472 TuTulPull Cham

Ca Mol, Phnom Penh, Campuchia.

Điện thoại | 84-8-38682286

Fax | 84-8-38684486 Email: info@ivanhardware.com Website: www.ivanhardware.com”

(Nguồn: “Hồ sơ năng lực của công ty Kim Gia Pham 2016”)

Trong suốt quãng thời gian gần 13 năm hoạt động và liên tục phát triển

không ngừng Công ty CP KIGAPA đã phấn đấu để trở thành nhà cung cấp phụ

21

kiện, nội thất đứng hàng đầu Việt Nam với những sản phẩm có đặc tính, chất lượng cao và mẫu mã tinh tế của hai thương hiệu IVAN và VICKINI Do đó, mà công ty ngày càng thu hút được nhiều khách hàng trong nước tin tưởng và tiêu ding những

sản phẩm phụ kiện, nội that mà công ty cung ứng trong ngành xây dựng, sản xuất và

trang trí nội thất đầy cạnh tranh tại Việt Nam.

Công ty KIGAPA luôn mong muốn thỏa mãn và hài lòng người tiêu dùngvới mục tiêu dài hạn là luôn lắng nghe mọi ý kiến, đóng góp của khách hàng, sau đó

công ty đưa ra những chiến lược chính sách phù hợp để đáp ứng được mọi yêu cầu

của khách hàng theo hướng “Win-win” (đôi bên cùng có lợi) Để thực hiện được

điều đó, công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiên cứu và phát triển các tính năng của sản phẩm theo định hướng và thị hiếu của khách hàng không

chỉ riêng ở Việt Nam nói riêng mà trên toàn Châu Á nói chung

Vì thế, tới với công ty KIGAPA, mỗi khách hàng tiêu dùng đều có thể yên

tâm tới chất lượng sản phẩm và cả những bảo hành sau đó của công ty với sự tư vấn

về giải pháp thiết kế nội thất, vận hành và sửa chữa do chính những chuyên gia vànhững nhân viên đào tạo bài bản đầy đủ về kiến trúc và nội thất

So đồ 2.1 Sơ đồ lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP KIGAPA

năm 2005 - nay

(Nguồn: Tài liệu Công ty CP Kim Gia Pham)

11/08/2005, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Ích Vận ra đời với những sản

phẩm ban đầu là phụ kiện Mộc đặc trưng của thương hiệu IVAN

Năm 2006, công ty đưa ra dòng sản phẩm như khóa cửa, phụ kiện cửa mangnhãn hiệu VICKINI.

22

Năm 2010 công ty TNHH Ích Vận ra mắt thêm dòng phụ kiện nhôm và kính

của thương hiệu VICKINI.

Năm 2011 công ty chính thức có showroom đầu tiên và bắt đầu mở rộng độphủ sóng của mình tại TP Hồ Chí Minh và toàn bộ khu vực miền Nam

Năm 2012 công ty vinh dự được nhận chứng chỉ SGS — là một kiểm định

chứng nhận được thừa nhận là biểu tượng cho chất lượng trên toàn cầu.

Năm 2014 công ty phủ rộng lĩnh vực kinh doanh sang phía miền Trung —

Tây Nguyên đánh dấu bang sự kiện mở showroom dau tiên tại Gia Lai — Pleiku vakhu vực quốc tế Phnom Penh, Campuchia

Tháng 08/2015, công ty kỷ niệm 10 năm thành lập và phát triển

Ngày 29/08/2015, công ty vinh dự được nhận danh hiệu “Top 10 Thương

hiệu nhãn hiệu nỗi tiếng nhất Việt Nam năm 2015” cho thương hiệu VICKINI của

công ty.

Ngày 25/11/2015, công ty được vinh danh là công ty thương hiệu Vàng —

Logo và Slogan hay và ấn tượng thu hút nhất

Như vậy sau gần 13 năm thành lập, Công ty CP KIGAPA đã đạt được

những thành tựu lớn trong lĩnh vực hoạt động của mình và gây dựng được uy tín,

lòng tin nơi mỗi khách hàng khi tiếp cận và tiêu dùng các sản phẩm hàng hoá và

dịch vụ của công ty.

2.1.3 TẦm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty Cé phần Kim Gia Pham

2.1.3.1 Tam nhìn của công ty

Công ty phần dau trở thành công ty tiên phong dan đầu trong lĩnh vực sản

xuất và phân phối các phụ kiện nội thất ở Việt Nam nói riêng và cả khu vực Đông

Nam Á nói chung thông qua những chiến lược, định hướng hoạt động đúng dan; với

đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, nhiệt tình và năng độngđược phát triển trong văn hóa DN đặc trưng với môi trường làm việc tiêu chuẩn

Đem lại giá trị cho cô đông: tạo ra công ăn việc làm, sự nghiệp và phúc lợi cho người lao động.

Góp phần gia tăng phúc lợi xã hội băng tạo việc làm cho người lao động và đóng thuế đầy đủ cho nhà nước; thúc đây ngành Xây dựng và Trang trí nội thất Việt Nam vươn xa và phát triển hơn trên thế giới.

2.1.3.2 Sứ mệnh của công ty

Tối ưu hóa kết quả hoạt động kinh doanh và cỗ gắng thỏa mãn khách hàng

23

với những dòng sản phẩm dat tiêu chuân vàng theo như khẩu hiệu của công ty

“Chat chẽ trong liên kết — Chắc chăn khi cố định — Nhẹ nhàng trong chuyển động”

(trích từ “Hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Kim Gia Phạm 2016”) Ngoài ra công tytừng bước tạo dựng được niềm tin nơi khách hàng bằng những nỗ lực không ngừngnghỉ đưa ra những sản phẩm chat lượng tốt cùng với dịch vụ sau bán hàng chu đáo

Mang lại những lợi ích về lâu dài với những khoản giá trị hap dẫn cho cổđông thông qua vận hành những chiến lược và chính sách theo định hướng xuyên

suốt toàn công ty đầy vững mạnh cùng với hệ thống quản trị DN và quản lý rủi ro

phát sinh trong quá trình hoạt động đạt chuẩn quốc tế

Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng cho đội ngũ nhân viên lao động.

thúc day được sự ham học hỏi, cống hiến và khả năng phát triển bản thân cho

mỗi người.

2.1.3.3 Giá trị cốt lõi của công ty

“Chuan hóa chát lượng sản pham”, mọi sản phâm đêu được nghiên cứu tính

năng; kiểm tra chất lượng đầu ra kĩ càng và đạt được cả tính thâm mỹ cao

“Lợi ích khách hàng là then chốt”, công ty luôn cô gắng đưa ra giá trị chokhách hàng ở mức cao nhất, đảm bảo khách hàng luôn hài lòng khi sử dụng và tiêudùng các sản phẩm của công ty

”

“Xây dựng định hướng kinh doanh rõ rang”, luôn đầu tư vào việc quảng cáo,

tiếp thị để mở rộng mức độ phủ sóng rộng rãi của thương hiệu công ty nhằm tìm

kiêm được những nguôn lợi tiêm năng nhất.

“Tinh than phối hợp”, công ty KIGAPA luôn đề cao sự đoàn kết nội bộ và

sự phối hợp hoạt động nhuan nhuyễn giữa các bộ phận giữa người lãnh đạo vớinhân viên Chính vì thé mà mỗi năm công ty luôn đầu tư những chuyền đi nghỉ mátkết hợp luyện tap, đào tạo làm việc nhóm tại những địa danh nồi tiếng ở Việt Nam

như Đà Nẵng Nha Trang, Mũi Né, Đà Lat

“Phát triển nhân luc” với đội ngũ nhân viên được trang bị khả năng chuyên

môn được đào tạo tay nghề, luôn cạnh tranh và học hỏi dé phát triển trong công viéc.

“Cam kết hành động”, không chi đưa ra lời nói ma công ty cam kết hành

động đem lợi ích cho khách hàng dé đạt được thành công lớn

24

2.1.4 Cơ cau tô chức của Công ty Cô phần Kim Gia Pham

So đô 2.2 Sơ đô cơ cau tổ chức Công ty CP KIGAPA

(Nguôn: Tài liệu Công ty CP KIGAPA)

Cơ cấu tổ chức của công ty được phân bổ theo chức nang, công ty được chia

ra thành các phòng ban như nhân sự - hành chính, marketing, kế toán và phòng kinh

doanh Tại mỗi phòng ban sẽ có một trưởng phòng có chuyên môn hóa cao, không

chỉ điều hành phòng ban mình làm việc và phân chia công việc cho cấp dưới theo

nhiệm vụ được giao phó, mà ngoài ra còn có nhiệm vụ thông báo lên lãnh đạo cấp

trên (phó tong giám đốc, tổng giám đốc) những báo cáo hoạt động kết quả kinhdoanh mà bộ phận mình đảm nhiệm.

Trong Công ty CP KIGAPA, mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng

như:

25

e Phòng nhân sự - hành chính:

s* Chức năng:

- C6 những chính sách nhân sự hợp đồng lao động nội quy lao động nội

quy công ty chính sách thưởng phạt và nắm rõ luật lao động hiện hành dé đảm bảo

quyền và nghĩa vụ của cán bộ nhân viên trong DN.

- Tìm và cung ứng nguồn nhân lực cho công ty Sắp xếp công việc phù hợp

cho nguồn nhân lực

- Bảo đảm an toàn bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên.

- Đầu mối liên lạc đối ngoại với đối tác cho giám đốc công ty

s* Nhiệm vụ:

ĐÓI NỘI:

- Tuyển dụng và đào tạo

- Quản lý bộ hồ sơ và thông tin của các cán bộ công nhân viên

- Ký kết hợp đồng lao động

- Quản lý các chính sách về kỷ luật, thưởng phat, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y té, cho cán bộ công nhân viên

DOI NGOAI:

Tiếp nhận thông tin từ đối tác bên ngoài công ty hỗ trợ ban giám đốc trong

công việc đối ngoại với chính quyền địa phương.

= Soạn thảo các văn bản hành chính về đối nội đối ngoại và trình lên cấp

trên ký kết Đồng thời lưu trữ, bảo mật những tài liệu của công ty

- Các công việc văn phòng khác như đảm bảo vệ sinh văn phòng đặt vé

máy bay, quản lý con dấu và các thiết bị văn phòng

e Phòng kế toán:

s* Chức năng:

- Quản lý mọi hoạt động tài chính của công ty theo chế độ kế toán.

- Thống kê, báo cáo tài chính thường xuyên theo Pháp lệnh của Nhà nước

và quy định cua DN.

26

s* Nhiệm vụ:

- Xây dựng quy chế quản lý tài chính, kiểm kê đánh giá và báo cáo tàichính lên Ban giám đốc hang tháng quý năm

- Đảm bảo nguôn von, tài sản và đánh giá hiệu quả sử dụng nguôn von, tài

sản của công ty.

- Tổ chức hạch toán, quản ly các khoản thu chi, thanh toán lương thưởng

cho đội ngũ công nhân viên.

- Phân tích hiệu quả kinh tế từ đó đưa ra những giải pháp hạn chế trong

hoạt động kinh doanh của công ty.

e Phong kinh doanh:

s* Chic năng:

- Là phòng ban tham mưu dé giúp cho công ty các hoạt động buôn bán sảnphẩm và dịch vụ

- Thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

- Nghiên cứu thị trường, thị hiếu và nhu cầu mua hàng của khách hàng

- Trực tiếp tạo dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng cho công ty

“+ Nhiệm vụ:

- Xây dựng các chiên lược bán hang, chiên lược kinh doanh của mỗi năm và

báo cáo thường kì lên ban giám đốc

- Nắm vai trò quan trọng trong việc quan hệ với khách hàng:

+ Xây dựng các chính sách bán hàng về giá kèm chiết khấu ưu đãi và chính

+ Chăm sóc khâu hậu mãi đôi với khách hàng đã mua và sử dụng các sản

phẩm của công ty

+ Thu thập, lưu trữ, xử lý và quản lý các hồ sơ thông tin của khách hàng từ

đó đánh giá tiềm năng của khách hàng đối với công ty

ad

- Nắm vai trò quan trọng trong việc Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm:

+ Luôn thu thập và quan tâm đến những thông tin và chỉ tiêu hoạt động kinh

doanh của ngành và các DTCT trên thị trường.

+ Nắm vững được nhu cầu và thị hiếu thị trường theo từng quý/ tháng/ năm nhằm định vị thị trường nhắm tới thị trường mục tiêu nếu có.

+ Luôn kiểm nghiệm và đánh giá hiệu quả về kinh tế và xã hội của các sản

phẩm dịch vụ hiện nay công ty đang cung cap; từ đó có thé cải tiến và nâng cao

hiệu qua, chat lượng của các sản phâm dịch vu hơn.

+ Nghiên cứu và phát triên các sản phâm dịch vụ mới đê cung câp cho ra

mắt thị trường

e Phong marketing:

s* Cmức năng:

- Thực hiện chức năng câu nôi giữa nội bộ trong công ty và khách hàng bên

ngoài, đưa sản phẩm ra mắt rộng rãi và dễ tiếp cận hơn đến với thị trường bên ngoài

xã hội hòa hợp giữa thuộc tính sản phâm và thị hiêu của người tiêu dùng.

7

s* Nhiệm vu:

- Cùng với phòng ban kinh doanh nghiên cứu thị trường và thị hiểu của

khách hàng đối với sản pham của thị trường và của DN.

- Đối với mỗi sản phẩm được đưa ra thị trường của công ty, phòng ban

marketing ngoài ra còn có nhiệm vụ dự đoán sô lượng ban ra, doanh thu và mức

tiép nhận của các khách hàng đôi với sản phâm do.

- Là một nhân tô quan trong trong việc cung cap các dir liệu về thị trường.

về nhu cầu khách hàng cho bên Nghiên cứu va Phát triển sản phẩm theo định

hướng.

- Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với quảng bá hình ảnh nhãn hiệu của công ty và lập ra chiến lược marketing riêng cho từng sản phẩm được công

bố ra mắt cộng đồng.

- Xây dựng các chiến lược quảng bá dé phủ sóng rộng rãi hơn của sản phẩm

mà công ty sẽ tung ra thị trường, ví dụ như:

+ Thiết kế, lập trình và quản trị các trang mạng xã hội facebook, trang chủ

của công ty www.ivanhardware.com.

28

+ Đưa ra, thiết kế các quảng cáo về các chương trình ưu dai, tri ân khách hàng.

- Tổ chức các sự kiện như từ thiện tri ân khách hàng, các lễ tiệc của công

ty các chương trình nghỉ mát định kỳ

Ưu điểm của cơ cấu tô chức theo chức năng của Công ty CP KIGAPA là:

- Có sự phân chia các phòng ban rõ ràng với các lĩnh vực và nhiệm vụ được chuyên môn hóa cao; các cán bộ công nhân viên và chuyên gia trong phòng ban

được làm đúng và nâng cao tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn, hiểu biết của

minh, từ đó mà tăng NSLD.

- Các nhân viên trong cùng một phòng ban có sự đoàn kết theo một tổ hợp nhóm nhỏ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành các yêu cau trong lĩnh vực được giao phó.

- Giảm sự lãng phí nguồn lực vào các công việc không phù hợp.

Khó khăn của cơ cấu tổ chức theo chức năng của Công ty CP KIGAPA là:

- Lãnh đạo cấp trên của công ty phải có găng chú trọng tới tất cả các phòng ban, tránh việc chỉ tập trung giao phó nhiệm vụ hoặc ưu tiên quan tâm tới một sé phòng ban, gây su mat công bằng giữa quyền lợi của các phòng ban.

- Các phòng ban gặp khó khăn trong việc liên kết, phối hợp với nhau do đặc thù công việc khác nhau do ý kiến trái ngược nhau và do tâm lý không muốn chia

sẻ những tư liệu hoạt động của phòng ban bên mình.

- Các phòng ban dé mat đoàn kết, mâu thuẫn nội bộ khi có quyền lợi của một phòng ban nào đó được ưu tiên hơn hoặc không được chú trọng bằng các

phòng ban khác.

-Lanh đạo phải đặc biệt dành nhiều thời gian để phối hợp và liên kết các

phòng ban vào với nhau vì mục tiêu chung của công ty Tránh việc các trưởng

phòng ban có những mệnh lệnh trái ngược mâu thuẫn với nhau.

2.1.5 Các sản phẩm chủ yếu của Công ty Cô phần Kim Gia Phạm

Trong suốt gần 13 năm hoạt động kinh doanh, Công ty CP KIGAPA luôn cố găng phan dau dé đưa tới khách hàng những sản phẩm tốt nhất với sự đa dang, phong phú về mẫu mã; đảm bảo về chất lượng an toàn và tiêu chuẩn kỹ thuật, thân thiện với môi trường, phù hợp với mọi nhà, mọi thị hiếu và nhu cầu của khách hàng Mọi sản phẩm ở công ty KIGAPA đều đạt chuẩn như triết lý Công ty CP KIGAPA

đã nêu ra: “Chat chẽ trong liên kết — Chắc chắn khi cố định — Nhẹ nhàng trong

chuyển động”

29

Công ty CP KIGAPA cung cấp mặt hang của hai thương hiệu là IVAN va

VICKINI với ba loại sản phâm chính

» Về Phụ kiện mộc: chính là các sản phẩm phụ bao gồm: khóa tủ chân ban,

6c, bánh xe, chong tu

© Vé Phu kiện kinh-nhém: bao gồm các mặt hàng như bản 1é, tay năm, khóa

cửa kính, sò gạt, tay gạt cửa nhôm bánh xe lùa

¢ Vê Khóa và phụ kiện cửa: bao gôm các loại khóa như khóa năm dam, khóa

cửa nẹp tròn gạt, khóa công, khóa đại sảnh, khóa tay cửa và phụ kiện cửa: bản lê.

tay đây hơi, tay năm cửa nhỏ

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cô phần Kim Gia Phạm

Bang 2.1 Bao cáo tài chính rút gọn Công ty CP KIGAPA từ năm 2013-2017

Tông lợi nhuận kế

toán trước thuế

Chi phí thuê thu

4.597.260 1.397.534

1.759.497 (426.421) (426.421)

(426.421)

Don vị tinh: nghìn đồng

10.073.031 | 23.808.200 | 43.783.437 8.548.895 | 17.732.446 | 37.141.309

1.524.135| 6.075.753| 6.642.128

ee

236.769 | 2.653.156 | 4.234.677

1.333.521 | 2.915.857] 3.684.709 (106.259) 73.859 | (2.108.140)

Bảng trên là tổng hợp báo cáo tài chính của Công ty CP KIGAPA năm 2013

cho đến cuối năm 2017 là toàn bộ khoảng thời gian mà công ty bat đầu chính thức

được cấp phép hoạt động dưới hình thức là một Công ty CP thay vì công ty trách

nhiệm hữu hạn như trước đây.

Về doanh thu, nhìn vào bảng báo cáo tài chính công ty đã cho thấy sự tăng

trưởng không ngừng về sản lượng bán hàng và doanh thu Như năm 2014, doanh

thu tăng 60.3% so với năm 2013; năm 2015 tăng tới 68% so với năm 2014 Và đặc

biệt là tới năm 2016 thì doanh thu đã tăng trưởng vượt trội lên tới 136% so với năm

2015 và năm 2017 tăng 83,9% so với năm 2016 Tuy nhiên nếu xét về tốc độ tăng

thì doanh thu năm 2017 có tốc độ tăng trưởng sụt giảm so với các năm khác

Nguyên nhân của doanh thu tăng mạnh là dựa vào những chính sách bán

hàng kèm ưu đãi đầy hấp dan, với những chiến lược quảng bá rộng rãi các sản phâm

và sự tin dùng của khách hàng ngày càng tăng đối với các sản phâm của công ty mà

KIGAPA đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu cao như vậy Ngoài ra việc Công

ty CP KIGAPA bắt đầu từng bước mở rộng các đại lý bán hàng xuyên suốt từ Bắc

vào Nam với hơn 200 đại lý, cộng thêm với việc công ty đầu tư ra các đại lý ở nước

ngoài như Lào, Campuchia cũng giúp thu được thêm doanh thu từ khách hàng quốc

tế Bên cạnh đó, năm 2012 công ty đạt được chứng nhận chất lượng SGS “Standard

Global Services” quốc tế và năm 2015 còn đạt được giải thưởng Top 10 Thương

hiệu càng giúp các DN trong và ngoài ngành ngày càng tin tưởng dé dau tư và giao

cho công ty thiết kế, bó trí phụ kiện nội thất cho các dự án công trình lớn của mình

Đồng thời từ năm 2017, sản phâm mới của công ty là khoá điện tử có giá trung bình

cao hơn các mặt hàng khác đang được ưa chuộng nên giúp doanh thu của Công ty

CP KIGAPA tăng cao.

Về lợi nhuận trước và sau thuế: Tuy nhiên khi nhìn vào các năm thì thấy

hầu như lợi nhuận của công ty đều bị âm và DN không có lãi cuối kì, đặc biệt là

năm 2017 lỗ tới hơn 2 tỷ 197 triệu đồng

Diéu này là do công ty phải đầu tư một khoản lớn trong chi phí quản lý DN

và chi phí bán hàng dé hoạt động kinh doanh và điều hành công ty Theo như báo

cáo thì từ năm 2012 đến nay cũng là lúc mà ban lãnh đạo thay đổi cơ cấu công ty từ hình thức trách nhiệm hữu hạn sang Công ty CP Chính sự thay đổi này cùng với sự

sắp xếp lại cơ cầu tô chức của DN đã dẫn đến một phan chi phí bi tăng thêm

Ngoài ra, công ty chưa có xưởng sản xuât của riêng mình nên vân còn thuê

gia công của DN bên Trung Quốc đã có kinh nghiệm máy móc và chi phí nhân

3]