Mô hình kế toán tinh gọn nghiên cứu và tư vấn Áp dụng tại công ty tnhh dịch vụ mới việt nam

Mô hình kế toán tinh gọn nghiên cứu và tư vấn Áp dụng tại công ty tnhh dịch vụ mới việt nam Mô hình kế toán tinh gọn nghiên cứu và tư vấn Áp dụng tại công ty tnhh dịch vụ mới việt nam

Tinh gọn, sản xuất tinh gọn và quản trị tinh gọn

Khái niệm về tinh gọn (Lean)

Liên quan đến hệ thống tinh gọn (Lean System) chúng ta có thể nghĩ ngay đến hệ thống sản xuất Toyota (TPS, đây là triết lý quản lý xuất được xuất phát từ tập đoàn Toyota của Nhật (Taiichi Ohno 1998)

Kumar (9/2003) đã mô tả tinh gọn (lean) như là một thực tế sản xuất trong đó bao gồm các nguồn lực chi phí để đạt được mục tiêu

Tư duy tinh gọn cung cấp cách xác định giá trị, nhằm tạo ra những hoạt động tốt nhất để thực hiện các hoạt động này liên tục khi được yêu cầu, dần dần làm cho chúng ngày càng hiệu quả hơn (Womack & Jones, 2007) Tư duy tinh gọn bao gồm các biện pháp chống lại lãng phí Tư tưởng theo kiểu tinh gọn cho rằng sản phẩm sẽ không bị ảnh hưởng nếu cỏc hoạt động lóng phớ sẽ bị loại bỏ (Kửmỹrcỹ, 2007)

Gloria (2012) cũng mô tả quan điểm gần như Kumar, tinh gọn (lean) như là một chiến lược kinh doanh được cải tiến liên tục

Tóm lại có thể hiểu khái niệm về tinh gọn được hiểu là một tư duy liên tục được cải tiến để tạo ra những hoạt động tốt hơn bằng cách loại bỏ các lãng phí và việc loại bỏ này không làm giảm giá trị của sản phẩm.

Khái niệm về sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)

Hansen (2007) mô tả hệ thống sản xuất tinh gọn cho phép các nhà quản lý để loại bỏ lãng phí, giảm chi phí và trở nên hiệu quả hơn

Tương tự theo Wild (2010) thì mục đích chính của mô hình sản xuất kinh doanh tinh gọn là xóa bỏ lãng phí

Norren (2010) cũng có ý kiến rằng sản xuất tinh gọn sẽ tổ chức các nguồn lực xung quanh quy trình kinh doanh và kéo các đơn vị thông qua các quy trình này để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng Kết quả là lượng tồn kho thấp hơn, ít lỗi hơn, ít lãng phí và thời gian phản hồi của khách hàng nhanh hơn Sản xuất theo kiểu tinh gọn cũng có thể nhằm vào nỗ lực và lãng phí thời gian để tăng sản xuất mục tiêu Bằng việc

21 giảm các lãng phí các công ty có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và đối mặt với các khó khăn trong tương lai

Theo Wang (2011) sản xuất tinh gọn là sản xuất hàng hoá ít hơn so với sản xuất hàng loạt ở: ít lãng phí hơn, ít sức lao động hơn, ít không gian sản xuất, ít đầu tư vào dụng cụ và ít thời gian kỹ thuật để phát triển sản phẩm mới hơn

Boczko (2007) nói rằng sản xuất tinh gọn là một triết lý quản lý quy trình chung chủ yếu xuất phát từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) như là các phương pháp tốt nhất về công nghiệp Sản xuất tinh gọn nổi tiếng vì sự tập trung của nó vào việc giảm "bảy chất thải" ban đầu của Toyota để nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Hansen (2007) mô tả rằng sản xuất theo kiểu tinh gọn là một cách tiếp cận được thiết kế để loại bỏ lãng phí và tối đa hoá giá trị khách hàng Đặc trưng của sản xuất này là cung cấp đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng chất lượng (không có sai lỗi – khuyết tật), tại thời điểm chính xác mà khách hàng cần và với chi phí thấp nhất có thể

Namen (2013) mô tả sản xuất tinh gọn là một thực tế sản xuất bao gồm các nguồn lực chi phí để đạt được mục tiêu Trong thực tế sản xuất này thì các chất thải bị loại bỏ hoàn toàn và gia tăng giá trị trong sản xuất Hiện tại rất nhiều công ty sử dụng Lean như là một giải pháp để cải tiến hơn so với hệ thống cũ

Cesarony (2014) đưa ý kiến về thời gian thiết lập “không”: không khiếm khuyết, không hàng tồn kho, không lãng phí, sản xuất theo yêu cầu, giảm thiểu chi phí và tối đa hóa giá trị khách hàng thể hiện qua những ý tưởng mà một nhà sản xuất tinh gọn muốn tìm kiếm

Tóm lại có thể hiểu sản xuất tinh gọn là một hệ thống dựa trên tất cả mọi nguồn lực và các bên tham gia để đạt được sự hoàn hảo (bao gồm cả giảm lãng phí, 5 không, tối đa hóa giá trị khách hàng…) và giải quyết các vấn đề thông qua việc cải tiến liên tục.

Khái niệm về quản trị tinh gọn (Lean management)

Để áp dụng thành công sản xuất tinh gọn thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống quản trị tinh gọn chặt chẽ, khoa học và đạt hiệu quả Quản trị tinh gọn là tập trung vào việc cải thiện tốc độ và chất lượng quy trình thông qua việc giảm lãng phí

22 của quy trình Hoạt động của nó được thực hiện từ trên, tổng quan (top) cho đến chi tiết bên dưới (bottom)

Tóm lại có thể hiểu quản trị tinh gọn là tư duy và phương thức quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung tối đa vào việc cắt giảm chi phí lãng phí (Chu Thị Thủy, Vương Thị Huệ, 2015).

Các nguyên tắc của sản xuất Lean

Các khái niệm về Lean đã phát sinh từ nhà sản xuất ô tô Toyota Do vậy cách tiếp cận theo kiểu Lean ban đầu được áp dụng cho sản xuất hoặc môi trường sản xuất Do đó, các nguyên tắc áp dụng cách tiếp cận Lean là được thành lập theo quan điểm sản xuất Trong ngành công nghiệp sản xuất có bảy nguyên tắc xác định sản xuất Lean (xem Karlsson, Rognes, & Nordgren, 1995) và (Ahlstrom, 2004), đó là: a Xóa bỏ lãng phí (Elimination of waste): đây là nguyên tắc cơ bản nhất của sản xuất Lean Chất thải được định nghĩa là bất cứ thứ gì không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng Trong cuốn sách của Wang (2011) thì chất thải (lãng phí) là bất kỳ một hoạt động nào mà không dẫn đến gia tăng giá trị cho quá trình tạo ra sản phẩm hay cho sản phẩm cuối cùng 7 lãng phí theo ông đó là:

(1) Sản xuất dư thừa (Overproduction): là sản xuất một thứ trước khi nó thực sự là bắt buộc Sản xuất dư thừa rất tốn kém cho một nhà máy sản xuất vì nó hạn chế dòng chảy của vật liệu và làm suy giảm chất lượng và năng suất thực tế

(2) Hàng tồn kho dư thừa (Excess inventory): Dư thừa hàng tồn kho làm tăng thời gian mua hàng, tăng không gian chưa hàng tồn kho, chậm trễ xác định các vấn đề và hạn chế giao dịch

(3) Chờ (Waiting): Bất cứ khi nào hàng hoá không luân chuyển hoặc đang được xử lý thì lãng phí chờ đợi xảy ra Phần lớn thời gian lãng phí của sản phẩm là trong quá trình chờ đợi cho các hoạt động tiếp theo Chờ đợi xảy ra thường do việc thiết kế luồng lưu chuyển vật liệu và thông tin kém

(4) Vận chuyển (Transportation): Vận chuyển sản phẩm trong quy trình sản xuất là phát sinh chi phí mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm Quá trình vận chuyển còn là cơ hội làm giảm chất lượng sản phẩm

(5) Chuyển động không cần thiết (Unnecessary motion): Chuyển động này đề cập đến nhà sản xuất, người lao động hay sự di chuyển của thiết bị mà có thể gây ra thiệt hại và các vấn đề không an toàn khác

(6) Gia công thừa (Over processing): Sử dụng các nguồn tài nguyên đắt tiền hơn cần thiết hoặc thêm các tính năng thiết kế mà khách hàng không cần Tài nguyên đắt tiền cũng khuyến khích sản xuất quá mức để phục hồi chi phí cao đã bỏ ra

(7) Khuyết tật, phế phẩm (Defects): Các khuyết tật về chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh như: việc phải làm lại sản phẩm, phế liệu và các chi phí liên quan b Không lỗi (Zero defects): là một nguyên tắc chủ động tập trung vào việc ngăn ngừa các lỗi hoặc khiếm khuyết trước khi chúng xảy ra và do đó tránh làm lại ("do-things- right-firsttime") c Kéo thay vì đẩy (Pull instead of push): Các sản phẩm được kéo theo nhu cầu của khác hàng thay vì đẩy từ các phân xưởng trước trong sản xuất hàng loạt d Các nhóm đa chức năng (Multifunctional teams): Các nhóm này nên được xây dựng bởi các nhân viên có chức năng chéo Nghĩa là mọi thành viên đều có năng lực để thực hiện phần lớn tất cả nhiệm vụ trong quy trình phụ (subprocess) e Phân quyền (Decentralization): dùng để phân chia trách nhiệm, thẩm quyền và ra quyết định-quyền lực bằng cách trao quyền cho nhân viên f Hệ thống thông tin theo chiều dọc (Vertical Information Systems): chuyển thông tin từ hiện trường đến quản lý cấp trung và cấp quản lý cấp cao nhất để hỗ trợ để quyết định chiến lược g Cải tiến liên tục (Continuous Improvement -tiếng Nhật "Kaizen): là nguyên tắc quan trọng thứ hai trong sản xuất Lean để tập trung vào một cố gắng liên tục và không bao giờ kết thúc

1.1.5 5 nguyên tắc của tư duy tinh gọn

Trong khi các nguyên tắc của sản xuất Lean có nguồn gốc từ các phương pháp được sử dụng trong TPS và các loại chất thải được xác định liên quan đến nền tảng sản xuất thì tư duy Lean là một cách tiếp cận phát triển cao trong việc quản lý toàn bộ tổ chức

24 để nâng cao năng suất, hiệu quả và chất lượng quy trình hoạt động kinh doanh Theo (Atkinson, 2010) thì tư duy Lean thực sự có nghĩa là những gì nó nói - suy nghĩ về việc làm những thứ tốt hơn, nhanh hơn, tiết kiệm chi phí, tạo ra chất thải tối thiểu Theo (Hines, Holweg, &Rich, 2004) thì tư duy Lean có thể được định nghĩa là một triết lý quản lý, giúp tăng cường giá trị nhận thức của khách hàng bằng cách thêm các tính năng của sản phẩm và liên tục loại bỏ chất thải được che giấu trong bất kỳ loại quy trình nào

Khái niệm thực hiện Lean như là một cách tiếp cận từ trên xuống dưới bắt đầu từ việc tái cấu trúc cấp quản lý cấp cao công ty và cuối cùng chuyển nó thành một doanh nghiệp Lean Một doanh nghiệp Lean tập trung vào tính trung tâm của khách hàng, dòng chảy liên tục của các hoạt động nội bộ và tạo ra giá trị không lãng phí Womack và Jones đưa ra năm nguyên tắc hướng dẫn cho các học viên Lean (dựa trên (Womack & Jones, 2003)) như sau: a Giá trị (value)

Mỗi công ty đều cần hiểu giá trị mà khách hàng đặt trên sản phẩm và dịch vụ của họ Giá trị này quyết định số tiền mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm và dịch vụ Điều này dẫn đến phương pháp tiếp cận chi phí nhằm mục tiêu từ trên xuống mà Toyota và những người khác đã sử dụng trong nhiều năm Chi phí mục tiêu tập trung vào những gì khách hàng sẵn sàng trả cho một số sản phẩm, tính năng và dịch vụ nhất định Từ đó chi phí yêu cầu của các sản phẩm và dịch vụ này có thể được xác định Đó là công việc của công ty để loại bỏ lãng phí và chi phí từ các quy trình kinh doanh để có thể đạt được lợi nhuận lớn cho công ty b Dòng giá trị (The value tream)

Dòng giá trị là toàn bộ dòng chảy của vòng đời sản phẩm từ lúc bắt đầu nguyên liệu được sử dụng và tạo ra sản phẩm cuối cùng Chỉ khi nghiên cứu và có sự hiểu biết rõ ràng về dòng giá trị, giá trị gia tăng và chất thải, một công ty mới thực sự hiểu được chất thải liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ Tư duy Lean ủng hộ sự hợp tác giữa nhà cung cấp và khách hàng và quản lý chuỗi cung ứng cấp tiến để loại bỏ chất thải khỏi toàn bộ dòng giá trị

Một chìa khóa rất quan trọng để loại bỏ chất thải là dòng chảy Nếu chuỗi giá trị ngừng di chuyển về phía trước vì bất kỳ lý do nào, thì chất thải sẽ xảy ra Bí quyết là tạo ra một dòng giá trị mà sản phẩm (hoặc các nguyên liệu thô, các thành phần, tiểu hợp phần) của nó không bao giờ dừng lại trong quá trình sản xuất Trường hợp mỗi khía cạnh của sản xuất và phân phối hoàn toàn đồng bộ với các yếu tố khác Luồng thiết kế cẩn thận trên toàn bộ chuỗi giá trị sẽ giảm thiểu chất thải và tăng giá trị cho khách hàng d Kéo (pull)

Cách để đảm bảo rằng không có gì được thực hiện trước thời hạn và xây dựng hàng tồn kho trong quá trình sản xuất nhằm ngăn chặn luồng đồng bộ hóa là sử dụng cách tiếp cận kéo Một nhà sản xuất phương Tây truyền thống sẽ sử dụng một mô hình sản xuất và quản lý sản xuất theo kiểu MRPII hoặc ERP, theo đó sản xuất được "đẩy" thông qua nhà máy dựa trên dự báo và lịch trình Một phương pháp tiếp cận kéo nói rằng chúng ta không làm bất cứ điều gì cho đến khi khách hàng đặt mua nó Để đạt được điều này đòi hỏi sự linh hoạt tuyệt vời và thời gian chu kỳ rất ngắn về thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm và dịch vụ Nó cũng đòi hỏi một cơ chế để thông tin cho mỗi bước trong chuỗi giá trị những gì cần thiết của chúng ngày hôm nay, dựa trên việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng e Hoàn hảo (Perfection)

Các công cụ thực hiện tinh gọn

Các nguyên tắc thảo luận ở trên phác thảo tư duy Lean và hỗ trợ ứng dụng Lean trong sự chuyển đổi của tổ chức đối với doanh nghiệp Lean Tuy nhiên, những nguyên tắc này chỉ có thể đóng vai trò định hướng cụ thể như thế nào, phương pháp và công cụ

26 quản lý cần được thiết kế và áp dụng phù hợp để có thể thực hiện Lean tại doanh nghiệp Theo Broughton (2012), các công cụ cụ thể bao gồm:

Sơ đồ 2: Các công cụ thực hiện Lean a Lập bản đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Phương pháp lập bản đồ dòng giá trị phù hợp với nguyên tắc tư duy Lean đầu tiên là nguyên tắc xác định giá trị Nó bao gồm quá trình đồ hoạ lưu lượng biểu đồ tất cả các hoạt động cần thiết để di chuyển sản phẩm đến dòng giá trị (Bao gồm thiết kế, nguồn, tạo, làm và cung cấp các chức năng) và xác định loại bỏ rác thải sau đó Cả hai, luồng vật liệu và luồng thông tin cần phải được minh hoạ Bước đầu tiên của một doanh nghiệp Lean là "hiện trạng" của dòng giá trị được rút ra Sau đó cải tiến được thực hiện theo các nguyên tắc của Lean Các công ty Lean xác định các dòng giá trị để họ có thể tổ chức và

27 quản lý doanh nghiệp nhằm nâng cao giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng Khi các dòng giá trị trở thành yêu cầu về tổ chức chính cho một doanh nghiệp thì chỉ sau đó báo cáo thu nhập của công ty được tổ chức theo cách tương tự Quá trình lập bản đồ xác định cách mọi người, thiết bị và không gian được từng dòng giá trị sử dụng như thế nào Từ thông tin này, chi phí dòng chảy giá trị thực tế có thể được tính toán Tất cả chi phí trong luồng giá trị được xem là chi phí trực tiếp cho dòng giá trị Không có nỗ lực để phân bổ các chi phí bị loại trừ khỏi dòng giá trị vào dòng giá trị Các chi phí được tính toán cụ thể như sau:

(1) Chi phí nhân công của dòng giá trị:

Chi phí này được tính từ biên chế của công ty dựa trên những người thực tế làm việc trong dòng giá trị được định nghĩa trong bản đồ dòng giá trị Không có sự khác biệt giữa lao động "trực tiếp" và "gián tiếp" trong việc tính chi phí dòng giá trị, cũng không có sự phân biệt giữa các hoạt động làm việc của các nhân viên cụ thể Bất cứ khi nào có thể, mọi người được chỉ định trực tiếp trong một luồng giá trị duy nhất bất kể họ là nhân viên truyền thống "trực tiếp" hay những người ủng hộ quá trình đó Sự khác biệt tập trung vào việc liệu nhân viên có được phân công làm việc trong dòng giá trị hay không và bao gồm những nhân viên đó thực hiện sản xuất sản phẩm, di chuyển vật liệu, duy trì cơ sở, bán hàng hoặc thực hiện mua hàng

(2) Chi phí nguyên vật liệu

Chi phí nguyên vật liệu giá trị được tính dựa trên vật liệu thực tế được sử dụng bởi dòng giá trị Tài liệu thực tế được sử dụng bởi dòng giá trị có thể dựa trên vật liệu thực tế đã mua hoặc tài liệu thực tế được phát hành cho dòng giá trị từ hàng tồn kho nguyên liệu Nếu hàng tồn kho nguyên liệu thấp (ví dụ 30 ngày hoặc ít hơn) và được kiểm soát, thì thực tế mua hàng có thể được tính vào dòng giá trị Số tiền này có thể được tính từ việc giải ngân bằng tiền thông qua các khoản phải trả Nếu tồn kho nguyên liệu thô cao thì giá thành chi phí nguyên liệu thô được tính dựa trên nguyên liệu được cấp cho dòng giá trị Con số này có thể được tính từ hóa đơn nguyên liệu của sản phẩm được phát hành cho sản xuất hoặc từ việc tính toán hàng tồn kho cuối tháng cộng với hàng mua trong kỳ và trừ đi tồn kho cuối tháng trước Lưu ý rằng chi phí xử lý bên ngoài có thể được tính từ

28 việc giải ngân tiền trong các khoản phải trả Trong một số trường hợp, hoá đơn nhà cung cấp bên ngoài đã thanh toán trong một khoảng thời gian có thể là cho các công việc đã thực hiện trong giai đoạn trước Nếu chi phí xử lý bên ngoài là đáng kể và thay đổi theo từng giai đoạn, điều này có thể có ảnh hưởng đến chi phí dòng giá trị Nếu tình huống này tồn tại, một giải pháp có thể là tích luỹ một khoản phí xử lý bên ngoài hàng tháng cho dòng giá trị chứ không phải là khoản giải ngân thực tế

Chi phí máy cho việc tính chi phí dòng giá trị là chi phí khấu hao của máy móc, ngoài các chi phí như phụ tùng, sửa chữa và cung cấp Chi phí khấu hao có thể được tính từ hệ thống tài sản cố định và khấu hao chi tiết của công ty Một câu hỏi thường phát sinh trong quá trình chuyển đổi Lean là phải làm gì về tài sản khấu hao hết Nhìn chung các tài sản đã khấu hao hết thì không phải tính chi phí khấu hao vào dòng giá trị tuy nhiên, một số công ty xác định rằng họ muốn áp đặt giá trị "giá trị thay thế" vào các dòng giá trị cho các máy móc bị khấu hao hết Điều này được chấp nhận, miễn là giá trị thay thế là tính toán đơn giản

Các chi phí khác như phụ tùng thay thế, sửa chữa và cung cấp có thể được tính vào dòng giá trị như một phần của chi phí máy móc nếu các chi phí này có thể nhận dạng được bằng dòng giá trị trong sổ cái chung Trong một số trường hợp, chi phí máy móc này không thể dễ dàng xác định được bằng máy tính cụ thể hoặc bằng dòng giá trị trong sổ cái chung Một ví dụ về chi phí như vậy sẽ là nhiên liệu hoặc phụ tùng thay thế được sử dụng trên nhiều máy móc Trong những trường hợp như vậy, các chi phí này được xem như là các “monument” vaf gán cho dòng giá trị sử dụng một quy trình phân bổ đơn giản Mục tiêu Lean là giảm thiểu các “monument” như vậy nhưng nếu các “monument” này tồn tại thì cần phải phân bổ trên các dòng giá trị bị ảnh hưởng Phương pháp phân bổ tốt nhất là một phương pháp đơn giản dựa trên các hoạt động của các “monument” này Điều quan trọng là tránh theo dõi việc sử dụng các “monument” để tạo cơ sở phân bổ Sử dụng một phân tích đơn giản vào đầu năm để thiết lập tỷ lệ phân bổ và điều chỉnh các mức phí hàng năm Ví dụ tại Công ty Caspian Corporates OEM Motors, chi phí cơ sở hạ tầng giá trị bao gồm chi phí thực tế như tiền thuê nhà hoặc tiền thuê (chi phí lãi vay nếu

29 có), sửa chữa và bảo dưỡng và các tiện ích Chi phí cơ sở này được phân bổ cho các dòng giá trị dựa trên hình vuông của dòng giá trị Tổng chi phí cơ sở được chia cho tổng diện tích vuông của tòa nhà để có được chi phí cho mỗi ô vuông Hình vuông của dòng giá trị được nhân với chi phí cho mỗi ô vuông Đây là khoản phân bổ duy nhất được sử dụng thường xuyên trong việc tính chi phí dòng giá trị, cụ thể là nhằm mục đích thúc đẩy dòng giá trị để giảm lượng không gian sàn sử dụng bởi dòng giá trị Trong thực tế, một số công ty tính không gian sử dụng không gian để bán hàng và tiếp thị Các câu hỏi thường phát sinh về chi phí tiện ích có thể cho cả cơ sở chung và/hoặc máy cụ thể Thông thường chi phí tiện ích có thể được chỉ định cho máy móc cụ thể và các phương tiện chung nếu máy được đo và hóa đơn tiện ích được chia nhỏ theo mét Trong các trường hợp khác, một số máy móc rõ ràng là người tiêu dùng đầu tiên của các tiện ích và tiện ích cơ sở là một phần nhỏ của toàn bộ hóa đơn, trong trường hợp đó toàn bộ hóa đơn tiện ích có thể được tính vào dòng giá trị cụ thể Điều quan trọng cần nhớ khi giải quyết các vấn đề như vậy là giữ cho mọi phương pháp đơn giản và áp dụng nó một cách nhất quán

Chi phí hỗ trợ cho một dòng giá trị thông thường bao gồm chi phí "gián tiếp" truyền thống như bảo trì, chất lượng, kỹ thuật, giám sát, quản lý vật liệu, lên kế hoạch và mua hàng Khi các công ty lần đầu tiên áp dụng thiết kế và tính toán dòng giá trị, họ thường phải đối mặt với vấn đề chia sẻ các chức năng này qua các dòng giá trị, làm cho chúng trở thành “monument” Ba phương pháp có thể được sử dụng để tính chi phí hỗ trợ cho các dòng giá trị là: Tính trực tiếp, phân bổ “monument” hoặc không tính vào dòng giá trị Cách tiếp cận được ưa thích là gán các chi phí hỗ trợ thực tế cho một luồng giá trị dựa trên sơ đồ luồng giá trị trạng thái trong tương lai Nếu trạng thái tương lai của dòng giá trị bao gồm các nhân viên trong dòng giá trị, những người sẽ thực hiện các chức năng hỗ trợ thì các chi phí hỗ trợ này sẽ được gán cho dòng giá trị ngay cả khi việc phân công thực sự của nhân viên vẫn chưa xảy ra Nếu việc phân bổ nhân viên hỗ trợ cho các dòng giá trị không được xem xét do tính phức tạp hoặc các lý do khác thì các chức năng hỗ trợ này nên được coi là “monument” Như được mô tả ở trên, không nên theo dõi một tỷ lệ phân bổ đơn giản để phân bổ chi phí và việc sử dụng chức năng hỗ trợ Phân bổ các chi phí này là chấp nhận được khi bắt đầu sử dụng việc tính chi phí dòng giá trị, nhưng điều

30 quan trọng là phải trực tiếp phân công người vào các dòng giá trị Lý do chính để trực tiếp phân công người vào dòng thông tin giá trị là các tổ chức Lean làm việc theo nhóm Điều quan trọng là phải bao gồm tất cả những người có liên quan trong nhóm: người tạo ra sản phẩm, người di chuyển vật liệu, người cung cấp hỗ trợ kỹ thuật, mua sắm, dịch vụ khách hàng, cải tiến lean, kế toán, thay đổi và bảo trì Khó phát triển được loại hình làm việc theo nhóm khi những người hỗ trợ này được tổ chức bởi các phòng ban truyền thống và làm việc trên nhiều dòng giá trị Lý do thứ hai để tránh phân bổ các chi phí hỗ trợ cho các dòng giá trị là nó làm cho việc phân công chi phí phức tạp và không rõ ràng đối với người hoạt động Thông tin tài chính không rõ ràng và người ta không hiểu nó Điều này chắc chắn dẫn đến các cuộc họp mà các nhà quản lý dòng giá trị tranh cãi về mức độ phân bổ chi phí của họ Điều này không tạo thêm giá trị cho khách hàng và không giúp gia tăng cải tiến Lean

(4) Đóng sổ chuỗi giá trị

Khi đóng sổ vào cuối tháng, báo cáo thu nhập dòng tiền giá trị được chuẩn bị cho mỗi luồng giá trị Các báo cáo về thu nhập này được tổng hợp cùng với chi phí duy trì kinh doanh hoặc hỗ trợ-để tạo báo cáo cuối tháng cho toàn bộ vị trí hoặc bộ phận của công ty Ví dụ một báo cáo tại Tổng công ty Caspian như sau:

Báo cáo lợi nhuận toàn ngành - Đơn vị tính: USD

Bảng 1- Chuỗi giá trị Tổng công ty Caspian

Chỉ tiêu Động cơ Hệ thống Phụ tùng Thiết kế sản phẩm mới

Lợi nhuận chuỗi giá trị

Hàng tồn kho đầu kỳ: 925.314 Hàng tồn kho cuối kỳ: 918.807 Thay đổi hàng tồn kho: (6.507) Chi phí doanh nghiệp (*): 51.147 Phân chia lợi nhuận: 152.024 Phân chia ROS: 9.9%

(*): Chi phí doanh nghiệp là chi phí gián tiếp liên quan đến hoạt động kinh doanh Nói cách khác, tổng phí của công ty bao gồm tất cả các chi phí không được tính toán trực tiếp vào sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ

Công ty có ba doanh thu-thu nhập dòng: Động cơ, hệ thống và phụ tùng Có một dòng giá trị thứ tư được gọi là Thiết kế sản phẩm Mới Đây là loại luồng giá trị khác không có doanh thu nhưng tạo ra giá trị bằng cách phát triển sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Cột thứ năm hiển thị chi phí hỗ trợ kinh doanh nằm ngoài dòng giá trị và không được phân bổ Báo cáo tổng thu nhập của công ty được tính bằng cách tổng hợp các chi phí cho cả bốn dòng giá trị và những người hỗ trợ dòng không chuẩn Để đưa các báo cáo tài chính vào cuối tháng kết thúc phù hợp với các quy định báo cáo, cần phải thực hiện một số điều chỉnh để các điều chỉnh này không bị nhầm lẫn với việc

32 quản lý hoạt động của doanh nghiệp Ví dụ trong bảng trên cho thấy hai điều chỉnh thông dụng nhất được yêu cầu; Thay đổi hàng tồn kho và phân bổ các chi phí đầu vào Một sai lầm phổ biến là nghĩ rằng các nguyên tắc kế toán được chấp nhận rộng rãi (GAAP) đòi hỏi phải có chi phí chuẩn toàn phần Trong thực tế, điều ngược lại là đúng GAAP yêu cầu báo cáo tài chính phải được thực hiện bằng cách sử dụng các bảng kê thực Chi phí luồng giá trị sử dụng chi phí thực tế cho tất cả các báo cáo Không cần phải điều chỉnh hàng tháng (hoặc tuần) các tiêu chuẩn hoặc tính toán ứng dụng phương sai Trong nhiều tổ chức này rất đơn giản hóa quá trình kết thúc tháng kết thúc b Chuẩn hóa công việc (Standard work)

Khái quát về kế toán tinh gọn và các lợi ích của kế toán tinh gọn

Khái niệm về kế toán tinh gọn

Womack (2003) mô tả rằng kế toán tinh gọn, hơn cả quan điểm là một phương pháp mới, theo ông đó là sự thích nghi của các phương thức kế toán tài chính và quản lý quen thuộc với nhu cầu của các tổ chức tinh gọn, với mục đích: cung cấp thông tin để thúc đẩy chuyển đổi tinh gọn; Loại bỏ lãng phí từ các quy trình kế toán trong khi duy trì kiểm soát tài chính; Tuân thủ các quy định về báo cáo và hỗ trợ cải tiến liên tục

Maskell (2006) chỉ ra rằng kế toán tinh gọn tập trung vào việc đo lường và hiểu giá trị được tạo ra cho khách hàng và sử dụng thông tin này để tăng cường mối quan hệ với khách hàng, thiết kế sản phẩm, giá sản phẩm và cải tiến tinh gọn

Maskell (2006) cũng mô tả rằng các công ty sử dụng kế toán tinh gọn có thông tin tốt hơn trong việc ra quyết định, có báo cáo kịp thời và đơn giản để mọi người trong công ty đều hiểu rõ, họ hiểu tác động tài chính thực sự của những thay đổi tinh gọn, họ

35 tập trung hoạt động kinh doanh xung quanh giá trị được tạo ra cho khách hàng và kế toán tinh gọn chủ động thúc đẩy chuyển đổi tinh gọn

Dermerwean (2007) mô tả kế toán tinh gọn liên quan đến sự nỗ lực để thu thập thông tin quản lý tiền tệ dựa trên các nguyên tắc tinh gọn Trong sản xuất tinh gọn rất cần kế toán tinh gọn như là kiểm soát trong doanh nghiệp

Rosa (2012) cho rằng kế toán tinh gọn là một phương pháp tiếp cận kế toán mới bắt nguồn từ sự quan tâm ngày càng tăng của các công ty trong việc nắm bắt văn hoá tư duy tinh gọn Tất cả các công ty nên sử dụng phương pháp tốt ví dụ như kế toán tinh gọn để kiểm soát tài chính

Jaiprakash (2014) nói rằng các kế toán nhanh chóng chỉ ra rằng công ty không thể có sản xuất tinh gọn mà không có kế toán tinh gọn Để hỗ trợ các khái niệm sản xuất tinh gọn, công ty cũng phải áp dụng các khái niệm kế toán tinh gọn để có thể đo lường và đánh giá kết quả bằng cách quản lý dòng giá trị chứ không phải là các phòng ban truyền thống

Nhìn chung khái niệm Lean đã được phát triển trong những năm qua Theo Hineset và các cộng sự, sự phát triển các khái niệm Lean nói chung có thể được hình dung bằng cách chia nó thành bốn giai đoạn (Hines, Holweg, & Rich, 2004) Hình minh hoạ bốn giai đoạn này và đưa ra một cái nhìn sâu sắc về khái niệm Lean dần dần mở rộng trong ba thập kỷ qua:

Văn hóa công ty 1990-Giữa 1990

Các hệ thống giá trị 2000-Hiện tại

(*) Cell and Assembly Lines: Ô và dây chuyền lắp ráp

(**) Shop-Floor: Hệ thống quản lý tại hiện trường và hệ thống báo cáo không giấy tờ

Tóm lại có thể hiểu kế toán tinh gọn xuất hiện để đáp ứng và phù hợp với quá rình phát triển của sản xuất tinh gọn và việc áp dụng đồng bộ kế toán tinh gọn với phương thức sản xuất tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn trong kinh doanh.

Các lợi ích của kế toán tinh gọn so với kế toán truyền thống

Theo Tuğỗe Uzun Kocamiş (2015) thỡ mục đớch của kế toỏn tinh gọn là:

(1) Cung cấp thông tin chi phí và đo lường hiệu suất cho các nhà lãnh đạo dòng giá trị để cung cấp cho họ những kiểm soát hiệu quả dòng chảy giá trị và hỗ trợ cải tiến liên tục;

(2) Cung cấp thông tin cho báo cáo chi phí và đo lường hiệu suất cho nhân viên cao cấp

(3) Cung cấp các thông tin chi phí có liên quan sẽ được ghi nhận vào kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

(4) Kế toán tinh gọn nhằm cung cấp thông tin hữu ích để thực hiện quy trình sản xuất tinh gọn và duy trì

Theo Brian H Maskell thì kế toán tinh gọn có các lợi ích sau:

(1) Kế toán tinh gọn giúp gia tăng doanh thu vì nó cung cấp thông tin tốt hơn cho việc ra quyết định Bằng kinh nghiệm làm việc với nhiều công ty và phân tích số liệu cụ thể, Brian H Maskell cho rằng nếu như công ty sử dụng thông tin chi phí tiêu chuẩn (theo kế toán truyền thống) cho các quyết định liên quan đến những thứ như giá cả, trích dẫn, lợi nhuận, mua /bán, hợp lý hóa sản phẩm, đầu tư vốn và giới thiệu sản phẩm mới, thì công ty sẽ thường đưa ra những quyết định sai Chi phí tiêu chuẩn thường giải thích sai lầm khi thực hiện các quyết định có liên quan đến các vấn đề này Các công ty tinh gọn cần những công cụ tốt hơn như chi phí chuỗi giá trị (Value Stream Costing) và các quyết định tinh gọn (Lean Decision-Making)

(2) Kế toán tinh gọn xác định được rõ ràng các ảnh hưởng tài chính của việc cải tiến tinh gọn Hầu hết các công ty sử dụng các mô hình tiết kiệm chi phí truyền thống để đánh giá lợi ích của các cải tiến của tinh gọn và rất nhiều công ty tìm kiếm việc cắt giảm chi phí trong ngắn hạn do kết quả của những thay đổi tinh gọn này và kết quả là các công ty này thường thất vọng với quyết định của mình Kế toán tinh gọn thừa nhận rằng tác động chính của việc loại bỏ chất thải là việc tạo ra năng lực sẵn có Tác động tài chính của cải tiến tinh gọn gần như hoàn toàn phụ thuộc vào những gì công ty có thể làm với khả năng mới có sẵn này Công ty có thể giảm lao động, tăng doanh thu và phát triển kinh doanh, hoặc sử dụng năng lực theo những cách khác Nhưng công ty phải có một chiến lược để kiếm tiền từ những thay đổi tinh gọn Theo kinh nghiệm của Brian H Maskell, nhiều công ty bắt tay vào sản xuất tinh gọn mà không có một chiến lược rõ ràng cho việc sử dụng những kỹ năng tinh gọn mới có được để mang lại lợi ích cho công ty về mặt tài chính Các phương pháp kế toán tinh gọn sẽ làm cho những vấn đề này trở ên rõ ràng

(3) Kế toán tinh gọn tiết kiệm tiền và giảm chi phí Các công ty đã từng tính ra chi phí của hệ thống kế toán? Hầu hết các công ty không có ý tưởng họ phải trả chi phí gì vì kế toán được gắn chặt vào các quy trình của công ty Là một tổ chức trưởng thành với kế toán tinh gọn, Công ty có thể hệ thống (nhưng thận trọng) loại bỏ một số giao dịch và các báo cáo và các cuộc họp… Đây là tất cả các chất thải;

Và khi công ty đưa các quy trình kiểm soát hoạt động, công tysẽ có thể loại bỏ hầu hết các hệ thống kế toán và kiểm soát truyền thống cũng như các giao dịch bắt buộc của chúng

(4) Kế toán tinh gọn thúc đẩy việc cải thiện tinh gọn trong dài hạn thông qua các thông tin và đo lường tập trung Các phép đo hiệu suất tinh gọn là nền tảng của quản lý và kiểm soát trực quan cho các tế bào sản xuất tinh gọn, các dòng giá trị và toàn bộ nhà máy hoặc công ty Các phép đo hiệu suất tương tự được sử dụng ở các "tế bào" và quá trình không sản xuất Các phép đo hiệu năng này được thiết kế

38 để thúc đẩy hành vi tinh gọn và thúc đẩy sự cải tiến liên tục ở mọi cấp độ của tổ chức

Như vậy có thể thấy kế toán tinh gọn không đứng một mình Nó hỗ trợ sản xuất tinh gọn, thiết kế sản phẩm tinh gọn, hậu cần tinh gọn Kế toán tinh gọn là người phục vụ của hoạt động Khi công ty trưởng thành với sản xuất tinh gọn (và các quá trình tinh gọn khác) thì lợi ích của kếtoán tinh gọn có thể được thực hiện tốt hơn

So sánh về kế toán tinh gọn và kế toán truyền thống sẽ giúp doanh nghiệp có thể có cái nhìn rõ hơn về lợi ích và sự cần thiết của kế toán tinh gọn Từ định nghĩa ta có thể thấy sự khác biệt này được tóm lược sơ bộ trên các khía cạnh tổng quan như sau:

Chỉ tiêu Kế toán tinh gon Kế toán truyền thống

Vai trò Nhân viên kế toán là một phần trong chuỗi giá trị, được bố trí trực tiếp vào chuỗi giá trị và đóng vai trò quan trọng trong quá trình cải tiến chuỗi giá trị Đảm bảo kiểm soát nội bộ và các thông tin được trình bày trên báo cáo tài chính Không tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất Kế toán tại các bộ phận khác nhau sẽ không liên quan đến nhau

Bố trí theo các chuỗi giá trị Bố trí theo các phòng ban/các phần hành kế toán Đó là sự khác biệt về tổng quan, để làm rõ hơn sự khác biệt trong từng phần chi tiết chúng ta cùng xem xét trên các vấn đề: Chi phí, chi phí trung tâm… Cụ thể, theo nghiên cứu rất chi tiết của Brian H Maskell thì các vấn đề được xem xét qua bản đồ tâm trí sau:

Sơ đồ 3: Bản đồ tâm trí tương phản giữa kế toán truyền thống và kế toán tinh gọn

Trong khi kế toán truyền thống sử dụng chi phí tiêu chuẩn thì kế toán tinh gọn sử dụng chi phí chuỗi giá trị Theo Brian H Maskell thì chi phí tiêu chuẩn là một kỹ thuật kế toán, trong đó chi phí sản phẩm tiêu chuẩn được tính cho từng bộ phận, lắp ráp và sản phẩm hoàn chỉnh Các chi phí trong các quá trình này sẽ được thu thập chi tiết Sau khi tất cả các chi phí được nhập (thường là sau khi kết thúc tháng), chúng được so sánh với chi phí "thực tế" và các báo cáo được tạo ra để phân tích các sai lệch so với tiêu chuẩn Thông thường, một hệ thống chi phí tiêu chuẩn rất phức tạp để thiết lập và yêu cầu hàng triệu mục lãng phí cũng như tốn thời gian nhập liệu dữ liệu "thực tế" Ông sử dụng từ

"chất thải" trong bối cảnh tinh gọn là "bất kỳ hoạt động nào không làm tăng giá trị trong mắt khách hàng" và cho rằng rất ít người trong công ty hiểu rõ cách tính chi phí tiêu chuẩn và mong muốn cải thiện chúng, các công ty ra quyết định thậm chí tính giá sản phẩm dựa vào các chi phí tiêu chuẩn này Về chi phí theo chuỗi giá trị thì theo

Sự tương phản giữa kế toán tinh gọn và kế toán truyền thống

4- Tích hợp văn hóa với sản xuất tinh gọn

Brian H Maskell đây là một phương pháp kế toán sử dụng thông tin chi phí thực tế để ghi lại doanh thu, chi tiêu, dòng tiền và lợi nhuận của toàn bộ dòng giá trị của công ty Chi phí theo chuỗi giá trị thường không cần phải giải quyết chi phí cho từng sản phẩm, mặc dù có những phương pháp để thực hiện điều này nếu cần Khi một công ty tiến bộ với tư duy tinh gọn và các phương pháp, tất cả các báo cáo, phân tích và ra quyết định có thể được thực hiện tốt hơn ở cấp độ dòng giá trị Các tổ chức tinh gọn quản lý kinh doanh của họ bằng các dòng giá trị Các dòng giá trị là nơi mà giá trị được tạo ra và tiền được tạo ra Chi phí chuỗi giá trị là hoàn toàn phù hợp với dòng giá trị Nó nhanh chóng, đơn giản, kịp thời, rõ ràng và dễ dàng cho những người không phải là người tài chính hiểu và hành động vì nó trực tiếp giải quyết cơ cấu dòng giá trị Nó đòi hỏi rất ít giao dịch vì thông tin được thu thập ở mức cao hơn Nó cũng hỗ trợ hiệu quả thực hiện tinh gọn và bảng điểm tinh gọn

Nếu một công ty đang cố gắng để trở thành một doanh nghiệp tinh gọn và tiếp tục sử dụng các phương pháp chi phí tiêu chuẩn thì đây là một việc gây hại cho công ty bởi hai lý do: Thứ 1, các nguyên tắc trong đó một công ty Lean hoạt động về cơ bản khác với các nhà sản xuất hàng loạt truyền thống Thứ 2, các công ty Lean kiếm tiền bằng cách tối đa hóa dòng chảy từ việc thu hút khách hàng chứ không phải bằng cách tận dụng tối đa nguồn lực Các công ty Lean nhận ra rằng tối đa hoá việc sử dụng tài nguyên dẫn đến việc sản xuất thừa, hàng tồn kho lớn Bên cạnh đó các công ty tinh gọn liên tục phấn đấu vì tính đơn giản và minh bạch Sự phức tạp của chi phí tiêu chuẩn tạo ra sự lãng phí Số lượng lớn các giao dịch lãng phí cần thiết để hỗ trợ chi phí tiêu chuẩn (các báo cáo, các cuộc họp và đối chiếu) làm lãng phí thời gian và làm giảm năng suất Bảng sau đây sẽ cho chúng ta thấy sự quan trọng của kế toán tinh gọn với doanh nghiệp tinh gọn ở mục chi phí:

Kế toán tinh gọn Chi phí tiêu chuẩn Tại sao lại quan trọng với doanh nghiệp tinh gọn

Nhanh chóng, đơn giản và kịp thời

Quá trình phức tạp và lãng phí

Dòng chảy: các báo cáo về thu nhập có giá trị thường xuyên và đơn giản tạo ra sự kiểm

Rõ ràng và dễ hiểu

Khó hiểu Trao quyền: Thông tin mọi người có thể hiểu được việc trao quyền là để cải tiến và phát triển tinh gọn

Cung cấp thông tin cho quyết định hiệu quả

Dẫn đến các quyết định không phù hợp

Dòng chảy: Chi phí dễ hiểu và việc có thể hiểu được dẫn đến các quyết định tốt hơn và cải thiện dòng tiền và lợi nhuận hiệu quả hơn

Hỗ trợ thực hiện chuỗi giá trị và bảng điểm

Hỗ trợ các thực hiện làm suy yếu hoạt động tinh gọn

Các công cụ thực hiện kế toán tinh gọn

Các công cụ chính thực hiện trong kế toán tinh gọn bao gồm: Mô hình quản lý chuỗi giá trị (VSM), báo cáo tài chính ngắn gọn và bảng điểm, Triết lý Kaizen và 5S, Mô hình Hoshin Kanri, Mô hình Kanban…các công cụ chính với mục đích được tóm lược trong nghiên cứu của Nguyễn Quang Huy (2009) như sau:

Bảng 11- Các công cụ thực hiện kế toán Lean

Nguyên tắc Ứng dụng Công cụ của mô hình kế toán tinh gọn

A Việc ghi nhận và chế độ kế toán của doanh nghiệp tinh gọn và đơn giản

1 Tiếp tục giảm lãng phí từ quy trình ghi nhận các nghiệp vụ kế toán phát sinh, báo cáo và các phương pháp kế toán truyền thống khác a Sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM); b Mô hình KAIZEN (mô hình cải tiến chi phi tinh gọn); c Mô hình giải quyết vấn đề PDCA (Plan,

B Quy trình kế toán giúp chuyển đổi sang mô hình tinh gọn

1 Kiểm soát về mặt quản lý và tiếp tục cải tiến a Sơ đồ liên kết đo lường hoạt động (PMLC), liên kết với các cách đo lường quy trình, dòng chảy giá trị, được của tổ chức về chiến lược doanh nghiệp, chi phí mục tiêu và mứ độ cải tiến tinh gọn; b Xây dựng ban thi hành dòng chảy giá trị để áp dụng và kiểm soát các mô hình hiện tại; c Sử dụng hợp kết quả cung cấp và báo cáo về kết quả đạt được của dòng chảy giá trị trong từng bộ phận, từng cấp

2 Kiểm soát chi phí a Mô hình chi phí dòng chảy giá trị

(VSC); b Báo cáo thu thập dòng giá trị;

3 Giá trị của khách hàng và nhà cung cấp, quản lý chi phí a Mô hình chi phí mục tiêu (Tarrget costing)

C Truyền thông về thông tin rõ ràng và kịp thời

1 Báo cáo tài chính a Sử dụng báo cáo tài chính ngắn gọn; b Áp dụng chế độ kế toán dựa trên cơ sở tiền

2 Báo cáo về quá trình thực hiện và đo lường thông tin tài chính và ghi tài chính a Báo cáo chính sử dụng thông tin của ban thực hiện dòng chảy giá trị, phòng ban khác, quy trình sản xuất, thiết kế sản phẩm, bán hàng, tiếp thị, quản lý, ;

3 Đưa ra quyết định a Phân tích khả năng tạo lợi nhuận và chi phí sử dụng bằng việc sử dụng chi phí dòng chảy giá trị và hộp kết quả

D Lập kế hoạch từ khía cạnh kế toán tinh gọn

1 Lập kế hoạch và dự toán a Triển khai việc áp dụng mô hình chính sách của HOSHIN b Mô hình SOFP (Bán hàng, Hoạt động và lập kế toán tài chính)

2 Ảnh hưởng đến việc cải tiến tinh gọn a Phân tích khả năng và chi phí của dòng chảy giá trị; b Sơ đồ dòng chảy giá trị của các khu vực hiện tại và phát sinh trong tương lai; c Hộp kết quả sẽ thể hiện sự thay đổi và kết quả đạt được trong khả năng có được, hoạt động, tài chính từ việc cải tiến theo mô hình kế toán tinh gọn

3 Lập kế hoạch về vốn a Bảng phân tích ảnh hưởng của dòng chảy giá trị đến các chi phí được hoặc không được vốn hóa sau này Thường sử dụng phương pháp tiến cận theo 3P

4 Đầu tư vào con người a Đo lường quá trình thực hiện tham gia của từng thành viên trong tổ chức, mức độ

61 thảo mãn của nhân viên và đào tạo chéo giữa các cá nhân với nhau; b Chia sẻ lợi nhuận thu được cho mọi người

E Tăng cường việc kiểm soát hệ thống kế toán nội bộ

1 Kiểm soát nội bộ dựa trên kiểm soát hoạt động tinh gọn trong hệ thống kế toán a Ma trận cắt giảm nghiệp vụ và quy trình; b Bản đồ quy trình thể hiện cách kiểm toán và những rủi ro có thể gặp phải;

2 Đánh giá hàng tồn kho a Sử dụng các phương pháp đơn giản nhất để đánh giá hàng tồn kho mà không cần bất kỳ yêu cầu nào khác trong hệ thống kê khai thường xuyên và chi phí sản xuất sản phẩm khi hàng tồn kho ở mức thấp nhất hoặc có thể không đủ để sử dụng (vi dụ mô hình Kaizen, JIT )

Ngoài các công cụ VSM, Kaizen, 5S như trên, trong nghiên cứu này tác giả sẽ trình bày thêm một số công cụ chính của kế toán tinh gọn có áp dụng với ứng dụng tại Công ty TNH Dịch vụ mới Việt Nam, cụ thể: a Bảng điểm

Mục đích của điểm số hộp là trình bày dữ liệu hiệu suất dòng chảy có liên quan một cách đơn giản và trên một trang giấy Với định dạng đơn giản bảng điểm có các tác dụng thông tin kịp thời và dễ hiểu nên rất hiệu quả cho việc ra quyết định Ví dụ về một bảng điểm theo tuần cho chuỗi giá trị Động cơ của công ty Caspian Corporation:

Bảng 12- Bảng điểm tuần chuỗi giá trị động cơ Động cơ

Thời gian trả tiền – thu tiền

Chi phí nguyên vật liệu

Lợi nhuận chuỗi giá trị

Bảng điểm này được lập cùng kỳ với lập báo cáo kế toán Thông tin về bảng điểm được báo cáo hàng tuần và so sánh với các mục tiêu mà nhóm dòng giá trị đặt ra cho việc cải thiện hiệu suất, năng lực và kết quả tài chính Các mục tiêu này được thiết lập cho các nhóm dòng giá trị bằng cách liên kết các kế hoạch cải tiến liên tục với các kế hoạch chiến lược cho tăng trưởng doanh thu Các kế hoạch cải tiến liên tục thiết lập việc nâng cao năng lực hoạt động và giảm chi phí Các mục tiêu này sau đó được truyền đạt tới ban quản lý cấp cao (nơi có thể đưa ra các quyết định về bán hàng và tiếp thị chiến lược để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu) Đối với nhiều công ty, lợi ích tài chính chính của việc chuyển đổi tinh gọn không phải là cắt giảm chi phí nhưng tạo ra khả năng cho phép công ty phát triển hàng đầu mà không có sự gia tăng về chi phí b Báo cáo tài chính ngắn gọn

Nếu ở kế toán truyền thống, các báo cáo được lập dựa vào các chỉ tiêu tài chính được nhà quản lý tạo lập sẵn và có cách thức phân bổ phức tạp theo nguyên tắc dồn tích thì khi dựa vào VSM, hệ thống báo cáo tài chính dựa trên cơ sở tiền để làm báo cáo Các chỉ tiêu chi phí đều là cố định không có chi phí biến đổi như các báo cáo kế toán quản trị trước đây Ví dụ:

Chỉ tiêu Chuỗi giá trị 1

- Chi phí sử dụng thiết bị

Lợi nhuận thuần từ chuỗi giá trị trước điều chỉnh hàng tồn kho

Lợi nhuận từ chuỗi giá trị

Chi phí quản lý phân bổ

Lợi nhuận ròng từ hoạt động kinh doanh

Lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Nguồn: Martin, J.R, What is lean accouting c Mô hình chính sách Hoshin Kanri

Hoshin Kanri được hiểu là một chính sách hướng tới sự quản lý, kiểm soát doanh nghiệp tốt hơn Vận hành chính sách này sẽ giúp mọi nhân viên luôn phấn đấu theo đuổi công việc của mình với các chỉ tiêu và hiệu suất được đặt ra Hoshin Kanri là một quy trình được mô tả bởi vòng tròn Deming hay Shewart, bao gồm các bước lập kế hoạch (Plan), đưa kế hoặc vào hành động (Do), dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN VÀ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ HỖ TRỢ ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌN

Một số tình huống và nghiên cứu trên thế giới về áp dụng kế toán tinh gọn

2.2.1 Tình huống: “Lean Accounting: Applying Lean to the Accounting Process Case Study—Accounts Payable Jake Brake Division of Danaher Corporation” của Lean Horizons Consulting (2008):

Các nhà tư vấn của công ty Horizons thực hiện tư vấn kế toán tinh gọn tại công ty Jake Brake Đây là một công ty sản xuất cũ của New England Công ty được cho là hoạt động không hiệu quả: hàng tồn kho cao, chất lượng kém, giao hàng chậm, khả năng sinh lời kém…và rất nhiều khách hàng đã không hài lòng về Jake Brake Năm 1988, các nguyên tắc của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được thông qua và áp dụng tại Jake Brake Trong suốt hai năm cải tiến mạnh mẽ đã cải thiện đáng kể chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, khả năng sinh lợi ngày càng tăng…Tuy nhiên trên thực tế vẫn còn nhiều vấn đề chưa hiệu quả đặc biệt là trong quản lý Ví dụ: Jake Brake đã có cam kết cung cấp sản phẩm trong vòng năm ngày kể từ ngày nhận đơn đặt hàng, tuy nhiên trong một số trường hợp, bộ phận nhập đơn hàng phải mất 7 ngày để xử lý đơn đặt hàng tiêu chuẩn của khách hàng Vì vậy, công ty quyết định mở rộng Lean cho toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả chức năng kế toán

Tình huống sẽ giải quyết các thay đổi Lean được thực hiện đối với Quy trình thanh toán của Jake (AP) Quy trình AP được điều hành bởi ba nhân viên AP Năm 1988 bộ

75 phận này không có tổ chức, lộn xộn, bị thiếu sót và không chính xác Thống kê trước khi thực hiện tinh gọn:

Bảng 14- Lỗi trước Kaizen - Công ty Jake Brake

Năng suất (hóa đơn/giờ/người) 8.3

Lỗi thứ nhất 650.000 PPM (Số đơn vị bị lỗi trên một triệu đơn vị)

Thanh toán trùng 25 mỗi tháng

Năng suất nhập hóa đơn rất thấp do thực tế là các nhân viên AP đã giải quyết các vấn đề về chất lượng chủ yếu là lỗi thứ nhất Các lỗi đầu tiên được định nghĩa là bất kỳ chứng từ nào không thể đi qua hệ thống AP khi lần đầu tiên nhập mà không có một sự can thiệp nào Như đã nêu ở trên thì có đến 65% chứng từ bị coi là bị lỗi theo định nghĩa này Sau khi điều tra thì các lỗi về chất lượng là do hai lý do chính: (1) thiếu đơn đặt hàng và (2) đơn vị đo lường không chính xác trên đơn đặt hàng so với hóa đơn Ví dụ: đơn đặt hàng có thể đã chỉ ra rằng một mặt hàng đã được đặt hàng bằng gallon, nhưng được lập hoá đơn bằng cân Anh Các nhà tư vấn xác định rằng nếu giải quyết được lỗi này thì công suất và việc thanh toán trùng sẽ được gia tăng hiệu quả đáng kể

(ii) Thực hiện tư vấn Để khắc phục các vấn đề về lỗi trên các nhà tư vấn đã thành lập nhóm Kaizen cụ thể như sau:

Bước 1- Thành lập nhóm Kaizen

Nhóm Kaizen được thành lập bao gồm các nhân sự từ: Kế toán, phòng mua sắm, phòng tiếp nhận, phòng sản xuất, phòng tiếp thị và phòng kỹ thuật (các thành viên phải đại diện cho cả quy trình cung cấp do đó nhóm cũng cân nhắc đến đại diện là nhà cung cấp chính tuy nhiên sự lựa chọn này sẽ được đưa ra sau khi nhóm nghiên cứu xem xét vấn đề và đã hiểu rõ hơn về tình trạng thực tại)

Bước 2: Phân tích quy trình

Nhóm Kaizen đã thực hiên phân tích quy trình AP theo chuỗi giá trị, quy trình cụ thể như sau:

Sơ đồ 4- Quy trình dịch vụ AP – Công ty Jake Brake

Bước 3- Đánh giá các lãng phí tại các bước trong quy trình

(a) Sắp xếp/phân loại mail: Trách nhiệm của ba nhân viên AP được chia ra dựa trên các chữ cái trong bảng chữ cái Ví dụ: nhân viên quản lý số 1 bắt đầu bằng chữ A-H, trong khi nhân viên quản lý số 2 xử lý các nhà cung cấp I-P và nhà cung cấp thứ 3 quản lý Q-Z Phân loại mail này được coi là không có giá trị gia tăng gây lãng phí vì nó không có gì để đóng góp cho việc xử lý hoá đơn

(b) Mở mail: Nhiều phương pháp đã được sử dụng để mở thư Một thư ký đã sử dụng hộp thư mở bằng tay trong khi một người khác dùng hộp thư điện tử Một người lại sử dụng bút bi Mặc dù đây là một vấn đề nhỏ nhưng nó đại diện cho những suy nghĩ đã tồn tại trong bộ phận Một khi nhân viên của AP bắt tay vào quá trình kaizen thì công việc tiêu chuẩn trở nên rõ ràng đối với tất cả mọi người

(c) Tổng kiểm soát các lô: Hệ thống máy tính là một hệ thống định hướng theo lô, yêu cầu các hoá đơn phải được nhóm thành các lô và tổng số kiểm soát hàng loạt được lập bảng

(d) Nhập hóa đơn trong hệ thống: Hệ thống AP phức tạp và yêu cầu nhập dữ liệu trùng lặp vào nhiều màn hình

(e) Chấp nhận các giao dịch ngoại lệ chính xác: Phân tích cho thấy rằng 65% chứng từ đã nhập yêu cầu can thiệp thủ công của một số loại Phần lớn thời gian của nhân viên

AP đã dành các vấn đề khắc phục do các hoá đơn không thể được xử lý chính xác trong lần thử đầu tiên

Mail được gửi đến Sắp xếp mail

Nhập hóa đơn vào hệ thống (d) Chấp nhận các giao dịch chính xác (e) Lưu trữ các hóa đơn

Tổng kiểm soát các lô (c)

(f) Lưu hóa đơn: Đã phát hiện ra rằng các hệ thống hồ sơ trùng lặp tồn tại Ví dụ: bộ phận tiếp nhận, bộ phận thu mua và bộ phận kế toán tất cả lưu giữ một tập tin thủ công cho tất cả các đơn đặt hàng Phòng AP cũng đã khớp một bản sao của lệnh mua cho tất cả

Bước 4- Giải pháp hành động

(a) Phát triển công việc chuẩn: Việc xử lý các chứng từ đã được chuẩn hóa cho tất cả nhân viên AP Công việc tiêu chuẩn cho phép xử lý hóa đơn một cách tốt nhất

(b) Loại bỏ việc phân loại thư: Đã xác định rằng việc phân loại thư là không có giá trị cho hoạt động xử lý chứng từ và thực hiện loại bỏ công việc này

(c) Nhập dữ liệu: Quá trình nhập dữ liệu đã được tăng cường rất nhiều bằng cách loại bỏ sự trùng lặp khi phải nhập một dữ liệu vào nhiều màn hình Điều này đã được thực hiện bằng công cụ phần mềm có liên quan Ngoài ra, lỗi nhập dữ liệu đã được loại bỏ bằng cách phát triển phần mềm vào các lĩnh vực dữ liệu Ví dụ, số nhà cung cấp đã được tự động chéo tham chiếu đến một cơ sở dữ liệu để đảm bảo tính toàn vẹn dữ liệu

(d) Nhập dữ liệu: Sự cần thiết phải nộp đơn mua hàng trong khi tiếp nhận, mua và kế toán là bị loại bỏ Nó đã được xác định rằng một bản sao điện tử của đơn đặt hàng tồn tại trong hệ thống và các bản sao giấy là dư thừa

(e) Chấp nhận các giao dịch ngoại lệ chính xác: Hai lỗi thiếu PO và đơn vị đo lường sai đã được giải quyết Một phân tích cho thấy phần lớn các hóa đơn bị mất PO là có nguồn gốc từ phòng Kỹ thuật Đã xác định rằng 80% hoá đơn bị thiếu các PO là đối với số tiền dưới 100 đô la Chi phí và thời gian liên quan đến việc thành lập PO cho những khoản tiền nhỏ như vậy đã được xác định là bị cấm Do đó, một hệ thống đặt hàng đặc biệt đã được tạo ra gọi là "Special Order Order" hoặc SPO Nếu một kỹ sư phải mua bất cứ thứ gì dưới 100 đô la, một SPO đơn giản đã được điền và gửi đến phòng kế toán Số SPO bắt buộc phải ở trên tất cả các hóa đơn được gửi Nhóm kỹ thuật được thông báo rằng nếu không có SPO, hóa đơn sẽ không được thanh toán và tất cả các cuộc gọi từ nhà cung cấp liên quan đến việc không thanh toán sẽ được chuyển đến phòng kỹ thuật để giải quyết Quy trình tương tự đã được thiết lập cho tất

78 cả các phòng ban khác Sự thay đổi này đã cắt giảm số lượng chứng từ bị thiếu các

PO là 80% Các đơn vị đo lường sai đã được giải quyết bằng cách thiết lập một danh mục tổng thể theo mặt hàng (ví dụ: thép, hóa chất, vv) và đảm bảo rằng tất cả nhân viên mua sắm đều được đào tạo và nhận thức được thủ tục mới Trong một số trường hợp, điều này cũng đòi hỏi một số phối hợp với các nhà cung cấp Danh sách này loại bỏ mọi lỗi sai lệch đơn vị đo lường

(iii) Quan sát kết quả

Những thay đổi được thảo luận trong tình huống này đã diễn ra trong khoảng thời gian khoảng 60 ngày Kết quả được tóm tắt dưới đây:

Bảng 15 - Lỗi sau Kaizen - Công ty Jake Brake

Chỉ tiêu Trước Kaizen Sau Kaizen

Năng suất (hóa đơn/giờ/người) 8.3 30

Lỗi thứ nhất 650.000 PPM 50.000 PPM

Thanh toán trùng 25 mỗi tháng Loại bỏ

(iv) Kinh nghiệm rút ra

Tổng hợp quy trình áp dụng kế toán tinh gọn tại doanh nghiệp dịch vụ 85 CHƯƠNG 3 ÁP DỤNG THỬ NGHIỆM KẾ TOÁN TINH GỌN TẠI CÔNG TY

Với các cơ sở lý luận đã trình bày ở trên, tác giả đã tự tổng hợp quy trình áp dụng kế toán tinh gọn tại doanh nghiệp dịch vụ như sau: a Giai đoạn 1: Đào tạo- lên kế hoạch triển khai kế toán tinh gọn

Như các nghiên cứu đã nêu ở trên thì quan điểm tư duy của người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến việc triển khai thành công Lean tại doanh nghiệp Việc triển khai Lean không hề dễ dàng và đòi hỏi sự quyết tâm rất lớn từ Ban Lãnh đạo cũng như sự am hiểu sâu sắc về Lean Tìm hiểu các nguyên nhân gốc rễ chống lại sự thay đổi theo hướng tinh gọn là bước đầu tiên để khắc phục và loại bỏ rào cản đối với việc chuyển đổi kế toán tinh gọn

Sau khi đào tạo, thống nhất tư tưởng, xác định các nguyên nhân rào cản trong việc chuyển đổi Lean với Ban Lãnh đạo thì sản phẩm tại giai đoạn này là bản kế hoạch chi tiết chuyển đổi kế toán tinh gọn Bao gồm các đầu mục công việc chính sau:

Bảng 22- Kế hoạch chuyển đổi Lean

Nội dung Mục đích Thời gian Nhân sự

1 Tổ chức cuộc họp hoặc gửi thư ngỏ

- Công bố sự khởi đầu của dự án thực hiện chuyển đổi kế toán tinh gọn để giải thích các vấn đề chiến lược của thay đổi và để trình bày người quản lý dòng giá trị và các thành viên

- Công bố áp dụng các nguyên tắc Lean vào một phần nhất định của tổ chức như là một "bong bóng thử

2 Đào tạo toàn bộ các thành viên của chuỗi giá trị thử nghiệm và những người có liên quan

- Đánh giá sự chống lại việc chuyển đổi kế toán tinh gọn và thực hiện đào tạo tư tưởng với các kế toán truyền thống

- Đào tạo kế toán phải hiểu kỹ về hệ thống quản lý tinh gọn vì hiểu biết về tinh gọn sẽ khắc phục những rào cản của sự sợ hãi, hệ thống giáo dục thiên vị, và sự chống lại sự thay đổi văn hoá

- Gia tăng nhận thức của kế toán về chuỗi giá trị góp phần tăng sự thành công trong việc chuyển đổi kế toán tinh gon

- Giảm bớt mức độ khó khi chuyển đổi kế toán tinh gọn và gia gia tăng hứng thú cho các doanh nghiệp rộng mở đường cho nỗ lực chuyển đổi rộng rãi về sau (Swank, 2003)

- Kế toán cần loại bỏ các báo cáo và các biện pháp mâu thuẫn với quản lý tinh gọn và không khuyến khích sự phát triển của một nền văn hoá cải tiến liên tục

3 Đánh giá kết quả thử nghiệm

- Rút ra kinh nghiệm cho việc áp dụng kế toán tinh gọn và tạo hứng thú cho giai đoạn tiếp theo

4 Lập kế hoạch triển khai các phần còn lại b Giai đoạn 2: Tiến hành chuyển đổi thử nghiệm

Giai đoạn này nếu doanh nghiệp chưa phải là một doanh nghiệp Lean thì việc đầu tiên là phải chuyển đổi thành các doanh nghiệp Lean và kế toán tinh gọn sẽ được đi cùng để đồng bộ

Doanh nghiệp sẽ áp dụng 3 giai đoạn chuyển đổi trong phần cơ sở lý thuyết đã được đề cập ở trên như: áp dụng các công cụ và phương pháp cụ thể nhằm thiết lập một nền tảng Lean: VSM (chuỗi giá trị), Chuẩn hóa quy trình, 5S sau đó tiến hành ổn định và cải tiến con người: Tạo dòng chảy, Vòng tròn Dojo và chất lượng, Lên kế hoạch Heijuka Cuối cùng thực hiện cải tiến liên tục bằng các công cụ: Jidoka, 6 Sigma, Kaizen

Song song với giai đoạn xây dựng doanh nghiệp Lean thì kế toán tinh gọn cũng được đi kèm theo để đảm bảo tính đồng bộ, cụ thể:

Bước 1: Cùng với quản lý chuỗi giá trị nắm rõ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm để xây dựng dòng giá trị sản phẩm

Bước 2: Phân tích chuỗi giá trị và thiết kế các cách đo lượng hiệu quả tinh gọn Bước 3: Tiến hành xây dựng quy trình mới theo hướng tinh gọn đồng thời xây dựng hệ thống các báo cáo, chỉ tiêu mới

Bước 4: Phân bổ các chi phí liên quan

Bước 5: Hỗ trợ hoặc lập báo cáo chuỗi giá trị tùy theo sự phân công

Các kế toán viên lúc này được coi là một thành viên của chuỗi giá trị, có trách nhiệm đưa ra ý kiến giúp cải tiến chuỗi giá trị hướng tới khách hàng nhiều hơn là chỉ nhập liệu lại số liệu đơn thuần cho Ban quản trị c Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả thử nghiệm

Bằng việc so sánh các kết quả đạt được trước và sau thử nghiệm cũng như các bài học kinh nghiệm để làm tiền đề cho việc lập kế hoạch triển khai các phần còn lại

CHƯƠNG 3 ÁP DỤNG THỬ NGHIỆM

KẾ TOÁN TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ MỚI VIỆT NAM

Giới thiệu doanh nghiệp

Tiền thân của Công ty TNHH Dịch vụ mới Việt Nam là Công ty CP Đầu tư và Tư vấn CAC Việt Nam được thành lập vào ngày 25/6/2012 Công ty được thành lập ban đầu với sự góp vốn của cổ đông chính là Công ty CP Đầu tư Phú Xuân cùng một số cổ đông cá nhân Hoạt động kinh doanh chính của công ty là: Tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý và sản xuất nội thất

Tháng 5/2013, CAC Việt Nam tiến hành chuyển đổi thành Công ty TNHH Dịch vụ mới Việt Nam và bổ sung thêm các lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Dịch vụ kế toán và dịch vụ đào tạo

Hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây chủ yếu tập trung vào

03 mảng: tư vấn quản lý, dịch vụ kế toán và dịch vụ đào tạo Thị trường chính của công ty là các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán Việt Nam (dịch vụ tư vấn quản lý), các công ty vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội (dịch vụ kế toán, dịch vụ kiểm toán nội bộ) và các tổ chức/cá nhân có nhu cầu đào tạo về tài chính – kế toán (dịch vụ đào tạo)

Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Dịch vụ mới Việt Nam

Đánh giá công tác kế toán hiện tại và yêu cầu của doanh nghiệp

3.2.1 Thực trạng công tác kế toán tài chính và quản trị hiện tại

Do tính chất đơn giản của hoạt động dịch vụ lại là công ty chuyên về dịch vụ kế toán nên công tác kế toán được giao cho 02 chuyên viên DVKT thực hiện như cung cấp dịch vụ cho một khách hàng, 01 chuyên viên chịu trách nhiệm kế toán thuế và một chuyên viên chịu trách nhiệm kế toán nội bộ Phụ trách DVKT chịu trách nhiệm soát xét định kỳ và báo cáo TGĐ

VNServices áp dụng chế độ kế toán theo quyết định số 48/2006/QĐ-BTC và hình thức Nhật ký chung trên kế toán máy Nhìn chung hoạt động kế toán tài chính tại công ty là khá đơn giản do tính chất dịch vụ đơn giản, hoạt động quản trị được Ban Giám đốc xây dựng trên các khía cạnh như sau:

3.2.1.1 Về báo cáo quản trị

Công tác kế toán quản trị hiện nay bao gồm các báo cáo sau:

- Đầu năm, công ty thực hiện lập kế hoạch kinh doanh dựa trên đề xuất về doanh thu và chi phí của 04 khối: Khối Đầu tư, Khối DVKT, Khối KTNB và Khối Đào tạo Việc lập các kế hoạch doanh thu và chi phí do lãnh đạo các Khối chủ động thực hiện và được Ban Giám đốc công ty tổng hợp thành một bản tổng thể mang tính chất đại diện toàn công ty

- Ban Giám đốc thực hiện họp và trao đổi với các lãnh đạo khối để hoàn thiện kế hoạch kinh doanh và có thể bảo vệ trước Hội đồng thành viên

- Chậm nhất 31/12/N, Hội đồng thành viên sẽ họp và thông qua kế hoạch kinh doanh lần cuối để làm mục tiêu cho VNServices thực hiện vào đầu năm sau

(ii) Báo cáo hàng tháng

- Công ty lập báo cáo chi tiết lãi lỗ từng khách hàng, từng hợp đồng để đánh giá hiệu quả Cụ thể:

+ Dịch vụ kế toán: Doanh thu là mức phí hàng tháng với các khách hàng định kỳ hay là mức phí theo hợp đồng với các khách hàng cuối năm Chi phí bao gồm: (1) Chi phí tiền lương: Lương chuyên viên DVKT trực tiếp thực hiện tính trực tiếp toàn bộ

90 vào chi phí, Lương bộ phận quản lý: Phụ trách DVKT, cán bộ quản lý…phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng (2) chi phí công tác, xăng xe…tính trực tiếp theo từng hợp đồng (3) Chi phí quản lý chung khác (điện nước, thuê văn phòng…) phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng

+ Dịch vụ đào tạo: Doanh thu là mức phí thu được của từng khóa học được tổ chức

Chi phí bao gồm: (1) Chi phí tiền lương: Lương chuyên viên đào tạo tính trực tiếp toàn bộ vào chi phí (vì đa phần sử dụng nhân sự từ khối DVKT và khối KTNB, mỗi một hợp đồng người đào tạo được hưởng một mức phí theo quy định ngoài lương hàng tháng), Lương bộ phận quản lý: Phụ trách khối Đào tạo, cán bộ quản lý…phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng (2) chi phí công tác, xăng xe…tính trực tiếp theo từng hợp đồng (3) Chi phí quản lý chung khác (điện nước, thuê văn phòng…) phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng

+ Dịch vụ kiểm toán nội bộ: Doanh thu là mức phí thu được của từng hợp đồng Chi phí bao gồm: (1) Chi phí tiền lương: Lương chuyên viên KTNB tính trực tiếp toàn bộ vào chi phí, Lương bộ phận quản lý: Phụ trách khối KTNB, cán bộ quản lý…phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng (2) chi phí công tác, xăng xe…tính trực tiếp theo từng hợp đồng (3) Chi phí quản lý chung khác (điện nước, thuê văn phòng…) phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng

+ Hoạt động đầu tư: Doanh thu là phần lãi đầu tư chứng khoán: chi phí bao gồm: (1)

Chi phí tiền lương: Lương chuyên viên đầu tư tính trực tiếp toàn bộ vào chi phí, Lương bộ phận quản lý: Phụ trách khối đầu tư, cán bộ quản lý…phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng (2) chi phí công tác, xăng xe…tính trực tiếp theo từng hợp đồng (3) Chi phí quản lý chung khác (điện nước, thuê văn phòng…) phân bổ theo doanh thu tháng của từng hợp đồng (4) Chi phí lợi nhuận cố định (5) Chi phí hoa hồng…

- Công ty lập báo cáo kết quả kinh doanh so sánh chi tiết với kế hoạch kinh doanh đầu năm được phê duyệt

- Công ty lập báo cáo dự toán dòng tiền bao gồm: Các khoản dự thu tháng tới, các khoản dự chi tháng tới, tiền dư/thiếu để kịp thời tối ưu hóa dòng tiền

(iii) Báo cáo hàng tuần

- Công ty lập báo cáo tình hình thực hiện các hợp đồng, hóa đơn đã xuất, tiền đã thu và tiến độ thực hiện công việc

(iv) Báo cáo hàng ngày

- Công ty lập báo cáo thu – chi quỹ thực tế hàng tuần

3.2.1.3 Về thông tin phục vụ việc ra quyết định

- Báo cáo kết quả kinh doanh được trình bày dưới dạng lãi lỗ từng hợp đồng và theo mẫu chung của báo cáo tài chính Đồng thời so sánh thực tế với kế hoạch kinh doanh Mục đích để tăng sức ép hoàn thành doanh thu đã đặt ra và đánh giá các khoản chi phí phù hợp

3.2.1.4 Nhược điểm của hệ thống kế toán quản trị hiện tại

- Với một quy mô nhỏ và đơn giản tuy nhiên kế toán cũng mất nhiều thời gian để theo dõi và tính toán lãi lỗ theo từng hợp đồng

- Chưa xây dựng được thước đo đánh giá thực hiện đảm bảo thời gian giao dịch vụ cho các khách hàng

- Mặc dù việc ban hành bảng giá không dựa vào chi phí tiêu chuẩn nhưng kế toán chưa tính hiệu quả trên toàn chuỗi giá trị và việc lựa chọn một hợp đồng vẫn dựa trên lợi nhuận từng hợp đồng hay phỏng vấn nhân viên thực hiện chứ không dựa trên lợi nhuận của toàn chuỗi giá trị hay năng suất của từng nhân viên

- Kế toán quản trị so sánh kết quả kinh doanh thực tế với kế hoạch kinh doanh làm cho các khối dịch vụ có xu hướng và áp lực hoàn thành kế hoạch kinh doanh hơn là phục vụ gia tăng giá trị cho khách hàng Các khối dịch vụ có xu hướng cố gắng sửa sai lệch, cắt giảm chi phí (chi phí thực tế so với chi phí trong kế hoạch kinh doanh) thay vì sửa chữa vấn đề trong quy trình

- Các số liệu đo lường chủ yếu để giám sát hiệu suất trong quá khứ hơn là thúc đẩy cải tiến trong tương lai Với các trường hợp không đạt được kết quả kinh doanh như đã đặt ra mọi người có khuynh hướng trình bày nguyên nhân bằng cách tốt nhất có thể để tránh bị phê bình cá nhân/phòng ban/khối

- Những đợt vào mùa do khối lượng khách hàng tăng đột biến và không đủ nhân sự để thực hiện kịp thời, VNServices thực hiện thuê nhân sự ngoài dựa vào chi phí thấp nhất so sánh với chi phí mà công ty phải bỏ ra (chi phí tiêu chuẩn cho một hợp đồng trị giá tương đương) chứ không phải dựa vào ảnh hưởng của chuỗi giá trị

Thực tế vận dụng công tác kế toán tinh gọn

Dựa vào phần cơ sở lý luận và quy trình tác giả tự tổng hợp các giai đoạn áp dụng kế toán tinh gọn tại doanh nghiệp dịch vụ ở mục 2.3, các giai đoạn sẽ được triển khai như sau:

3.3.1 Giai đoạn chuẩn bị- Đào tạo và lên kế hoạch triển khai kế toán tinh gọn

Việc đầu tiên là tác giả tổ chức 05 buổi đào tạo về kế toán tinh gọn và các vấn đề liên quan với Ban Lãnh đạo VNSerivces để có quan điểm chung trong việc triển khai

Các nguyên nhân gốc rễ được xác định sẽ có khả năng chống lại việc thay đổi bao gồm: (1) Sự quyết tâm của Ban Lãnh đạo, (2) Sự chống đối của các chuyên viên do quan điểm sẽ phải thao tác nhiều khách hàng hơn hay cắt giảm nhân sự…, (3) khó khăn trong việc áp dụng lý thuyết vào thực tế do chưa có nhiều nghiên cứu hỗ trợ áp dụng Lean trong lĩnh vực dịch vụ

Tiếp theo, Ban Lãnh đạo công ty chủ động tổ chức cuộc họp và công bố về kế hoạch chuyển đổi thành doanh nghiệp tinh gọn đồng thời áp dụng kế toán tinh gọn để đồng bộ Ban Lãnh đạo lựa chọn quy trình cung cấp dịch vụ kế toán làm thử nghiệm và công bố toàn bộ nhân sự nhóm kaizen có liên quan bao gồm:

Từ phía công ty: Ban Lãnh đạo công ty, Lãnh đạo khối DVKT, toàn bộ chuyên viên DVKT, nhân viên hành chính, đại diện nhóm kiểm toán nội bộ thực hiện rà soát hồ sơ sổ sách DVKT

Từ phía khách hàng: 03 nhân sự hành chính và trực tiếp 03 giám đốc đến từ 03 khách hàng trung thành của công ty

Công tác đào tạo cho toàn bộ nhóm thử nghiệm được thực hiện sau đó trong vòng

5 buổi để mọi người đều hiểu về tinh gọn, chuỗi giá trị, giải quyết các nguy cơ gây ra sự chống đối từ phía các nhân viên…và các công việc cần phải thực hiện

3.3.2 Giai đoạn 2- Chuyển đổi doanh nghiệp Lean – áp dụng nguyên tắc Lean vào hoạt động dịch vụ kế toán

Bước 1- Sử dụng công cụ lập bản đồ chuỗi giá trị

Dựa trên cơ sở lý luận tại các công cụ của kế toán tinh gọn tại trang 56 có thể thấy so sánh với quy trình của VNServices thì đã khá tương đồng, công ty đã xác định được chuỗi giá trị cho từng hoạt động Trong phạm vi thử nghiệm là áp dụng các nguyên tắc của Lean vào hoạt động dịch vụ kế toán định kỳ thì về cơ bản chuỗi giá trị có thể được dựa trên quy trình công ty đã xây dựng, cụ thể:

Sơ đồ 6: Chuỗi giá trị dịch vụ kế toán định kỳ

Lập kế hoạch định kỳ tháng

Giao dịch tại khách hàng

Soát xét Sửa lại Gửi sản phẩm Lữu trữ Đánh giá về các bước trong chuỗi giá trị này, tác giả dựa vào 5 tư duy và lãng phí ở lĩnh vực dịch vụ đã được trình bày trong phần cơ sở lý luận tại chương 1 để phân tích các tồn đọng như sau:

Lập kế hoạch định kỳ tháng: Trước ngày 26 của tháng N, nhân viên DVKT lập kế hoạch định kỳ tháng N+1 cho các khách hàng mình phụ trách bao gồm các công việc: Thời gian qua khách hàng, phương hướng và kiểm tra cách xử lý tồn đọng của tháng trước, các công việc khác (nếu có) Kế hoạch này được gửi cho Phụ trách DVKT và được duyệt gửi lại cho chuyên viên DVKT trước ngày 28 của tháng N Công việc lập thời gian qua khách hàng này được coi là không có giá trị gia tăng, gây lãng phí vì nó không có gì để đóng góp cho việc nhập liệu tốt hơn (trong quy trình đã quy định thời hạn cuối lấy chứng từ), không tập trung vào giá trị khách hàng Công tác đề ra phương hướng và kiểm tra cách xử lý bị coi là trùng lắp với thư tư vấn gây lãng phí động tác

Giao dịch tại khách hàng: (1) Theo kế hoạch đã lập nhân viên DVKT sẽ sang khách hàng lấy chứng từ hoặc trao đổi qua skype, yahoo, mail, điện thoại…để khách hàng gửi lại chứng từ vào ngày đã lập Tuy nhiên công ty không kiểm soát việc nhân viên DVKT đi đúng ngày đã lập mà kiểm soát chậm nhất ngày 14 gửi sản phẩm cho phụ trách DVKT Mặc dù trong quy trình có ghi chậm nhất ngày 10 phải lấy xong toàn bộ chứng từ từ khách hàng tuy nhiên tình trạng lấy sau ngày mùng 10 vẫn xảy ra và nhân viên DVKT phải làm gấp rút để kịp ngày 14 gửi sản phẩm Tình trạng làm gấp này dẫn đến sai sót nhiều hơn trong việc nhập liệu số liệu Và mặc dù không quan trọng những mỗi nhân viên DVKT lại sử dụng một phương tiện để giao dịch với khách hàng Mặc dù đây là vấn đề nhỏ nhưng nó đại diện cho những suy nghĩ đã tồn tại trong bộ phận DVKT Một khi nhân viên của DVKT bắt tay vào quá trình kaizen thì các vấn đề quy chuẩn sẽ trở lên rõ ràng và cụ thể hơn 2) Làm biên bản bàn giao và yêu cầu khách hàng ký vào thư tư vấn đã gửi tháng trước (3) Kiểm tra lại các xử lý tồn đọng trong tháng trước

Thực hiện nhập liệu: Các chuyên viên DVKT thực hiện nhập liệu chứng từ trên phần mềm miễn phí SSE và hỗ trợ kê khai để cung cấp dịch vụ kế toán thuế Phần mềm miễn phí SSE có hạn chế là không chiết xuất được excel và import được vào HTKK nên chuyên viên DVKT sẽ phải nhập liệu ở hai nơi Đồng thời là phần mềm miễn phí nên có nhiều thao tác phải thực hiện bằng tay hơn là tự động như: Theo dõi doanh thu – chi phí chi tiết theo từng hợp đồng…

Soát xét: Chậm nhất 14 hàng tháng chuyên viên DVKT phải gửi toàn bộ sản phẩm khách hàng mình phụ trách cho Phụ trách DVKT và chậm nhất 16 hàng tháng phụ trách DVKT phải gửi lại ý kiến soát xét Chuyên viên DVKT thực hiện sửa lại và gửi lại Phụ trách DVKT chậm nhất 17 hàng tháng và đồng thời TGĐ là người soát xét cuối cùng sẽ gửi lại sản phẩm cho khối DVKT chậm nhất 18 hàng tháng Việc này dẫn đến tình trạng “nút cổ chai” như trong trường hợp mô phỏng sản xuất máy bay Thời gian soát xét quá gấp và bị dồn ứ nhiều khách hàng một lúc có thể dẫn đến tình trạng soát xét không kỹ hoặc các cán bộ cấp cao bận đột xuất dẫn đến khâu soát xét bị xem nhẹ làm gia tăng các lỗi Việc chuyển một loạt các sản phẩm dở dang này cũng chưa phù hợp với công cụ “sản xuất chuỗi một sản phẩm (One-Piece Flow Production)”

Sửa lại: Chậm nhất 17 hàng tháng chuyên viên DVKT sửa lại các lỗi mà Phụ trách DVKT và TGĐ soát xét và gửi lại cho Phụ trách DVKT Trong giai đoạn 3- cải tiến liên tục có đề cập đến phương pháp Jidoka tuy nhiên Nhóm Kaizen nhận thấy phương pháp này nên được áp dụng trong việc chuẩn hóa quy trình DVKT tại bước sửa lại Khi phát hiện ra lỗi sai chuyên viên DVKT không được dừng hoạt động cung cấp dịch vụ mà vẫn tiếp tục thực hiện sau đó ghi chú lại và mất thời gian để Phụ trách DVKT soát xét sau đó lại sửa lại Việc này gây lãng phí thời gian để sửa lại và xem lại lỗi trong khi đó theo phương pháp Jidoka thì khi phát hiện ra lỗi chuyên viên DVKT nên trao đổi và phụ trách DVKT sẽ thực hiện hỗ trợ để giải quyết lỗi ngay tại bước này

Gửi sản phẩm: Chậm nhất 19 hàng tháng gửi báo cáo đến cơ quan thuế và chậm nhất 20 hàng tháng gửi thư tư vấn cho khách hàng Công ty TNHH Dịch vụ mới Việt Nam chưa phát sinh một lỗi nào trong việc gửi sản phẩm

Lưu trữ: Vào 19 hàng tháng sau khi gửi các báo cáo cho cơ quan thuế, chuyên viên DVKT in toàn bộ sản phẩm gồm: kế hoạch làm việc, tờ khai, email đã nhận của cơ quan thuế, thư tư vấn…để gửi phụ trách DVKT ký soát xét Riêng thư tư vấn sẽ được lưu file có chữ ký của khách hàng chậm nhất 20 tháng sau

Bước 2- Sử dụng công cụ chuẩn hóa công việc, công cụ chuỗi một sản phẩm, công cụ 5S và công cụ bảng điểm

Kết luận chương 3 và định hướng nghiên cứu tiếp theo

Trong nghiên cứu này còn một số tồn đọng cụ thể:

Tồn đọng thứ 1 của nghiên cứu là chưa chuyển đổi lean ở phạm vi toàn công ty do đó hoạt động kế toán tinh gọn cũng chỉ thực hiện ở một chuỗi giá trị thử nghiệm là tại hoạt động dịch vụ kế toán

Tồn đọng thứ 2 là nghiên cứu chưa đưa ra được số liệu cụ thể chuyển đổi báo cáo dòng giá trị của toàn công ty sang báo cáo tài chính do việc triển khai thử nghiệm chỉ ở một chu trình con nên số liệu chưa được tổng quát Định hướng nghiên cứu tiếp theo là sau thử nghiệm chuyển đổi lean và thực hiện kế toán tinh gọn ở hoạt động dịch vụ kế toán đến hết năm 2017, Công ty sẽ tiến hành thực hiện chuyển đổi và áp dụng kế toán tinh gọn trong toàn công ty.