GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO NGHIỆP VỤ TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG ( TCĐLCL) QTC
Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 4/4/1962, Viện Đo lường và Tiêu chuẩn, cơ quan quản lý Nhà nước đầu tiên về đo lường và tiêu chuẩn hoá của nước ta, đã được thành lập trực thuộc Uỷ ban Khoa học Nhà nước (nay là Bộ Khoa học Công nghệ).
Ngày 31/12/1970, Viện Đo lường và Tiêu chuẩn được tách thành hai Viện: Viện Đo lường và Viện Tiêu chuẩn đều trực thuộc Uỷ ban Khoa học và Kỹ thuật Nhà nước. Để đáp ứng những yêu cầu về quản lý chất lượng của nền kinh tế đất nước, ngày 6/4/1971, Cục Kiểm tra chất lượng sản phẩm và hàng hoá đã được thành lập trực thuộc Uỷ ban Khoa học và Kỹ thuật Nhà nước. Ở miền Nam, trước ngày giải phóng, Viện Quốc gia Định chuẩn thuộc chính quyền Sài gòn (ngụy quyền) đã được thành lập vào năm 1972 Sau khi thống nhất đất nước, ngày 6/4/1976, Hội đồng Chính phủ đã quyết định đổi tên Viện Quốc Gia Định Chuẩn thành Viện Định chuẩn trực thuộc Uỷ ban Khoa học và Kỹ thuật Nhà nước Cũng thời gian này, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chuyển đổi Viện Đo lường và Viện Tiêu chuẩn thành Cục Đo lường Trung ương và Cục Tiêu chuẩn.
Do yêu cầu phải phối hợp đồng bộ ba mặt công tác tiêu chuẩn hoá, đo lường và quản lý chất lượng, ngày 13/9/1979, Hội đồng Chính phủ đã ra Quyết định số 325/CP về hợp nhất Cục Tiêu chuẩn, Cục Đo lường Trung ương, Cục Kiểm tra chất lượng sản phẩm và hàng hoá và Viện Định chuẩn thành Cục Tiêu chuẩn-Đo lường- Chất lượng Nhà nước.
Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng trực thuộc Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường (nay là Bộ Khoa học Công nghệ) được thành lập ngày 8/2/1984 theo Nghị định 22/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) trên cơ sở Cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng Nhà nước.
Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng có chức năng-nhiệm vụ giúp
Chính phủ quản lý và phát triển các hoạt động tiêu chuẩn hoá, đo lường, quản lý chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất trong cả nước và đại diện cho nước ta trong các hoạt động của các tổ chức quốc tế và khu vực có liên quan.
Một trong những hoạt động chính của Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng là "Tổ chức xây dựng tiêu chuẩn Việt nam; tham gia xây dựng tiêu chuẩn quốc tế và kiến nghị việc áp dụng các tiêu chuẩn đó" (Pháp lệnh Chất lượng hàng hoá (Sửa đổi năm 1999).
Tổng cục Tiêu chuẩn-Đo lường-Chất lượng, hiện nay, là thành viên (chính thức và thông tấn) của trên 17 tổ chức quốc tế và khu vực, trong đó có Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế - ISO (tham gia từ năm 1977) Để ghi nhận những đóng góp lớn lao vào sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của hoạt động TC-ĐL-CL; nhân kỷ niệm 50 năm Bác Hồ ký Sắc lệnh 8/SL về đo lường (20-1-1950 - 20-1-2000), Tổng bí thư Đảng Cộng sản Việt nam Lê Khả Phiêu đã gửi thư khen và Chủ tịch nước Trần Đức Lương đã ký Quyết định tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhất cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng. Ngày 11 tháng 10 năm 2001, Phó thủ tướng Chính phủ Phạm Gia Khiờm đó ký Quyết định số 155/2001/QĐ-TTg lấy ngày 20 tháng 01 hàng năm là ngày Đo lường Việt Nam.
Nhân kỷ niệm 40 năm hoạt động TCĐLCL (1962 - 2002), ngày 17 tháng 10 năm 2002, Chủ tịch nước Trân Đức Lương đã ký Quyết định số 714/2002/QĐ/TCN tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng ba cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng thuộc Bộ Khoa học Công nghệ, do đã có nhiều thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự nghiệp xây dựng XHCN và bảo vệ Tổ quốc.
Trung Tâm Đào Tạo nghiệp vụ tiêu chuẩn đo lường chất lượng QTC:
Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Tiêu chuẩn đo lường chất lượng (gọi tắt là QTC) là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng QTC được thành lập ngày 12/07/1994 theo Quyết định số 451/QĐ của
Bộ trưởng Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường (Nay là Bộ Khoa học và
Công nghệ) Ngày 10/02/2010 Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo l- ường Chất lượng ra Quyết định số 229/QĐ-TĐC về việc Qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng
Với các chức năng và nhiệm vụ quy định tại Quyết định số 229/QĐ- TĐC, QTC có thể cung cấp và thực hiện các dịch vụ khoa học cụ thể sau:
Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và kỹ thuật viên của Tổng cục, các Chi cục và doanh nghiệp trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, khoa học và công nghệ;
Hỗ trợ kỹ thuật, thực hiện các hoạt động tư vấn về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng và khoa học, công nghệ cho các doanh nghiệp;
Tổ chức và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên về Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng;
Tư vấn xây dựng và chuyển giao công nghệ, cung cấp thiết bị đo lường thử nghiệm.
Phương châm và mục tiêu hoạt động
1.2.1 Phương châm Đồng hành cùng sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, QTC đã được biết đến như một đơn vị tư vấn có đóng góp đáng kể vào việc xây dựng các chính sách mới, góp ý hoàn thiện các quy định pháp lý trong doanh nghiệp. Với các mối quan hệ sâu rộng với nhiều bộ ngành có liên quan và những kinh nghiệm thực tế thu được trong quá trình cung cấp dịch vụ pháp lý, tư vấn, đào tạo cho khách hàng, QTC đó cú những ý kiến đóng góp thiết thực vào công tác xây dựng và hoàn thiện các chức năng trong doanh nghiệp.
Lắng nghe Khách hàng, từ đó, vận dụng những thế mạnh nội lực của mình để cung cấp cho Khách hàng những Dịch Vụ Pháp Lý hiệu quả nhất là phương châm hoạt động QTC.
Cung cấp các dịch vụ tư vấn, đào tạo hỗ trợ doanh nghiệp trong phát triển sản xuất:
1 Xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện quy hoạch, kế hoạch, chương trình đào tạo nghiệp vụ tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
2 Xây dựng các giáo trình, tài liệu nghiệp vụ, tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
3 Tổ chức thực hiện bồi dưỡng đội ngũ giảng viên về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
4 Tổ chức thực hiện hoặc phối hợp thực hiện các nghiên cứu khoa học phục vụ công tác đào tạo và nghiệp vụ khác về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
5 Tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các hội nghị, hội thảo phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức theo phân công của Tổng cục trưởng.
6 Thực hiện các chương trình hợp tác quốc tế về đào tạo nghiệp vụ tiờuchuẩn, đo lường, chất lượng, theo phân công của Tổng cục trưởng.
7 Tổ chức in ấn các chương trình, giáo trình và tài liệu tham khảo phục vụ hoạt động đào tạo về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
8 Thực hiện các hoạt động dịch vụ đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng cho các cơ quan, tổ chức, cá nhân.
9 Thực hiện các hoạt động tư vấn về nghiệp vụ quản lý và kỹ thuật trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
10 Nghiên cứu khoa học, hỗ trợ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng và các dịch vụ khác phù hợp với khả năng, lĩnh vực chuyên môn theo quy định của pháp luật.
11 Tham gia đấu thầu, ký kết và thực hiện các hợp đồng dịch vụ với tổ chức, cá nhân về nghiên cứu khoa học, đào tạo, tư vân chuyên môn, nghiệp vụ, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng và các loại hợp đồng dịch vụ khác phù hợp với khả năng, lĩnh vực chuyên môn của Trung tâm theo quy định của pháp luật.
12 Quản lý công chức, viên chức, người lao động, tài chính, tài sản và hồ sơ, tài liệu của Trung tâm theo quy định của Tổng cục và của Nhà nước.
13 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng giao.
Cơ cấu tổ chức và qui mô hoạt động
Tổng số: 31 cán bộ nhân viên, gồm cỏc phũng ban sau:
- Lãnh đạo Trung tâm: Giám đốc, Phó giám đốc : 2 người
- Phòng Hành chính - Tổ chức : 3 người
- Phòng Kế hoạch - Đào tạo : 6 người
- Phòng Nghiệp vụ Tiêu chuẩn – Chất lượng : 8 người
- Phòng Nghiệp vụ Đo lường – Thử nghiệm : 7 người
- Phòng Tư vấn và Phát triển dịch vụ : 5
Sơ đồ 1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Nguồn từ Tổng cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng
QTC có một đội ngũ giảng viên, chuyên gia tư vấn, chuyên gia nước ngoài và các cộng tác viên đã được đào tạo chuyờn sõu về nghiệp vụ Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng ở trong nước và ngoài nước và đã có nhiều năm công tác thực tiễn trong lĩnh vực Đào tạo, Tư vấn xây dựng hệ thống quản lý theo các tiêu chuẩn quốc tế
Bảng 1 : Cơ cấu lao động tại Trung tâm đào tạo
Phân loại Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Trên đại học 15 57.7 17 63 19 61.3 Đại học 10 38.5 9 33.3 10 32.2
Nguồn Trung Tâm Đào TạoQT
Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động của Trung Tâm Đào Tạo biến đổi tương đối ổn định qua các năm Ưu điểm nổi bật của nguồn nhân lực QTC là có thâm niên trong nghề cao( Độ tuổi từ 31 trở lên chiếm tỉ lệ cao) và trình độ của nguồn nhân lực cũng đặc biệt đáng quan tâm khi trong 3 năm
2008,2009,2010 tỉ lệ cán bộ có trình độ trên đại học quá cao Cụ thể: năm
2008 có 57.7%, năm 2009 có 63%, năm 2010 có 61.3%.
- Đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm đa nghành, đa lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực tư vấn xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
- Các chuyên gia đều được đào tạo chuyên sâu về các Hệ thống Quản lý Chất lượng, có chứng chỉ đào tạo chuyên gia Đánh giá trưởng (Lead
Auditor) đăng lý tại Tổ chức công nhận quốc tế IRCA
- Đội ngũ giảng viên được đào tạo bài bản ở trong và ngoài nước đồng thời có rất nhiều kinh nghiệm thực tế trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp về các nội dung phi tiêu chuẩn (BSC, CRM, CSM, KM, Marketing, Benchmarking, các kỹ năng quản lý…)
Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy quản lý Trung Tâm QTC
Nguồn: Trung tâm đào tạo
PGĐ chuyên môn PGĐ tài chính
Các phòng ban khối hành chính
Phòng kinh doanh Phòng chuyên môn
Kế toán chứng từ Kế toán công nợ và kế toán thanh toán Kế toán tổng hợp
Trung tâm hoạt động với quy mô lớn cả về chất lượng và số lượng, các trang thiết bị máy móc thường xuyên được cải tiến và thay đổi, loại bỏ những máy móc không đạt yêu cầu trong phục vụ và giảng dạyBảng 2: Một số máy móc thiết bị phục vụ Trung Tâm
Nguồn: Trung Tâm Đào Tạo
Biểu đồ 1: Mô hình hóa số lượng trang thiết bị
Nguồn: Trung tâm đào tạo
Trung tâm có khoảng trên 20 phòng học lớn nhỏ đảm bảo số lượng lớn học viên tham gia các khoá học tổ chức đồng thời
Các phòng học lớn có khoảng từ 80 đến 150 chỗ ngồi cho học viên, được trang bị các thiết bị nghe nhìn hiện đại cũng như các điều kiện về ánh sáng, nhiệt độ nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho các học viên học tập.
Ngoài ra các phòng học nhỏ cũng có từ 30 đến 50 chỗ ngồi cho học viên Các phòng học nhỏ được trang bị không kém các phòng học lớn Đôi khi còn có các thiết bị hiện đại và ưu việt hơn vì các phòng học nhỏ đa phần là để đào tạo các chuyên gia.
Các dịch vụ do Trung Tâm cung cấp
1.4.1 Dịch vụ tư vấn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng vào doanh nghiệp
Giỳp các doanh nghiệp xây dựng và duy trì hoạt động một phòng quản lý chất lượng nhằm kiểm soát tốt các hoạt động của doanh nghiệp và chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Các bước đào tạo, xây dựng và duy trì hoạt động của phòng quản lý chất lượng
Các bước thực hiện Nội dung thực hiện Đánh giá hiện trạng
Tư vấn tìm hiểu định hướng của lãnh đạo, đánh giá hiện trạng quản lý chất lượng của doanh nghiệp, năng lực của phòng quản lý chất lượng, trình độ của nhân sự quản lý chất lượng. Đề xuất kế hoạch và chi phí Tư vấn đề xuất kế hoạch triển khai tổng thể, tiến độ triển khai, chi phí và các điều khoản yêu cầu, các cam kết Đào tạo kiến thức cơ sở
Tư vấn đào tạo nhận thức về quản lý chất lượng Đào tạo về các chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của quản lý chất lượng
Xây dựng cơ cấu tổ chức
Tư vấn cùng với Ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng có cấu tổ chức (sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ, mô tả công việc).
Xây dựng bộ phận đảm bảo chất lượng Đào tạo kỹ năng đảm bảo chất lượng Phân tích các quá trình, xây dựng các quy trình quản lý chất lượng Đào tạo và triển khai áp dụng các quy trình quản lý chất lượng
Xây dựng bộ phận kiểm soát chất lượng Đào tạo kỹ năng kiểm soát chất lượng Phân tích các yêu cầu, xây dựng các tiêu chuẩn và hướng dẫn kiểm soát chất lượng Đào tạo áp dụng các hướng dẫn, tiêu chuẩn
Triển khai các hoạt động của 2 bộ phận
Triển khai thực hiện các công tác đảm bảo và kiểm soát chất lượng Đánh giá và cải tiến Tư vấn đánh giá và thực hiện cải tiiến hoạt động đảm bảo chất lượng và kiểm soát chấ lượng
Khắc phục và cải tiến Tư vấn hướng dẫn thực hiện các biện pháp khắc phục và cải tiến hệ thống Đào tạo kỹ năng đảm bảo chất lượng nâng cao Đào tạo phương pháp hoạch định hệ thống và xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng Đào tạo và triển khai áp dụng các công cụ quản lý chất lượng Đào tạo kỹ năng kiểm soát chất lượng nâng cao Đào tạo phương pháp hoạch định và xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng Đào tạo ứng dụng các công cụ kiểm soát chất lượng Đào tạo và triển khai cải tiến chất lượng Đào tạo kiến thức về cải tiến chất lượng và cắt giảm chi phí Triển khai thực hiện các biện pháp cải tiến và cắt giảm chi phí
Xây dựng quy trình cải tiến và các hoạt động phong trào cải tiến, cắt giảm chi phí
Duy trì các hoạt động đảm bảo, kiểm soát, cải tiến chất lượng
Doanh nghiệp thực hiện duy trì các hoạt động đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng Đánh giá định kỳ và cải tiến
Tư vấn tổ chức đánh giá định kỳ hàng năm về các hoạt động của phòng quản lý chất lượng và thực hiện các biện pháp cải tiến
1.4.2 Dịch vụ đào tạo các chuyên viên, chuyên gia về quản lý chất lượng
Nhằm giúp cho cán bộ nhân viên của các doanh nghiệp hiểu được các khái niệm cơ bản về chất lượng và quản lý chất lượng, từ đó điều chỉnh các hành vi ứng xử đối với các vấn đề chất lượng trong doanh nghiệp, tạo nền tảng xây dựng văn hóa chất lượng.
Trình tự thực hiện đào tạo
Các bước thực hiện Nội dung thực hiện
Khảo sát tại doanh nghiệp
Tư vấn tới doanh nghiệp khảo sát về nhu cầu và tìm hiểu về loại hình và quy mô hoạt động của doanh nghiệp, khảo sát sơ bộ kiến thức của cán bộ nhân viên nhằm xây dựng tài liệu đào tạo Đề xuất đào tạo và chi phí
Tư vấn đề xuất kế hoạch đào tạo, các nội dung đào tạo, chuyên gia đào tạo và chi phí đào tạo
Tư vấn phối hợp doanh nghiệp tổ chức đào tạo theo kế hoạch Tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và yêu cầu các học viên đề ra kế hoạch ứng dụng. Đánh giá dịch vụ
Tư vấn tiếp nhận các kế hoạch ứng dụng, lập báo cáo đánh giá hoạt động đào tạo.
1.4.3 Dịch vụ cung cấp các dịch vụ đo lường tiêu chuẩn, cung cấp tài liệu về ngành quản lý chất lượng
Nhằm giúp cho doanh nghiệp thiết kế được hệ thống quản lý chất lượng phù hợp nhất với loại hình, quy mô và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
Trình tự thực hiện dịch vụ Các bước thực hiện Nội dung thực hiện
Khảo sát yêu cầu Tư vấn tìm hiểu về nhu cầu hoạch định hệ thống của doanh nghiệp Đề xuất kế hoạch và chi phí Tư vấn đề xuất kế hoạch thực hiện và chi phí
Khảo sát thực trạng doanh nghiệp
Tư vấn khảo sát thực trạng quản lý của doanh nghiệp, khảo sát chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
Xác định các quá trình
Tư vấn xác định các quá trình trọng yếu, ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của Công ty, đề xuất các phương pháp kiểm soát các quá trình. Đề xuất thiết kế hệ thống quản lý chất lượng
Tư vấn xác định các mối tương tác giữa các quá trình và đề xuất thiết kế hệ thống, bảo vệ thiết kế trước Ban lãnh đạo Công ty.
Hỗ trợ xây dựng hệ thống
Tư vấn theo dõi và thực hiện hỗ trợ việc xây dựng hệ thống theo thiết kế của tư vấn.
1.4.4 Dịch vụ tư vấn giải pháp
Ngày nay, các doanh nghiệp đều thấy hoặc “cảm nhận” lợi ích sâu sắc của ứng dụng CNTT( Công nghệ thông tin) vào vận hành, quản lý và điều phối hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp Nhưng để quyết định áp dụng CNTT vào doanh nghiệp nhằm thu được hiệu quả cao nhất Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần có những thông tin, kinh nghiệm liên quan để ra những quyết định hợp lý và để ngân sách dành cho CNTT thật sự là “đầu tư” Nếu quý doanh nghiệp ít nhiều lúng túng hoặc hoang mang về:Mức độ ứng dụng CNTT; Phạm vi triển khai; Kinh phí đầu tư; Nhân lực hỗ trợ; Quy trình thực hiện; Thay đổi thói quen làm việc; Thay đổi phương thức; kinh doanh; Rủi ro gặp phải; Thách thức phải đương đầu.
Và rất nhiều những vấn đề khỏc cú thể gặp phải khi triển khai CNTT, đã đến lỳc tỡm đến sự tư vấn của các chuyên gia trong ngành, cỏc gúi tư vấn như sau:
Gói tư vấn Diễn giải Dành cho
Tư vấn hệ thống IT toàn diện
Dành cho các doanh nghiệp mới thành lập, chưa ứng dụng CNTT hoặc ứng dụng CNTT không hiệu quả.
Tư vấn hệ thống cổng thông tin điện tử
Dành cho doanh nghiệp có nhiều chi nhánh, trụ sở, v.v mong muốn tạo ra một kênh truyền thông trực tuyến hỗ trợ hoạt động nội bộ (giữa các cấp trong cty) hoặc giữa nội bộ với bên ngoài (khách hàng, đối tác)
Tư vấn hệ thống quản lý khách hàng, quản lý giao dịch và cách thức duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Dành cho doanh nghiệp có khối lượng khách hàng và giao dịch khách hàng tương đối lớn.
Tư vấn hệ thống quản lý dây chuyền
Dành cho các doanh nghiệp sản xuất,thương mại (mua đi bán lại).
Management) cung ứng sản phẩm, nguyên vật/phụ liệu
Tư vấn hệ thống giới thiệu và bán hàng trực tuyến (tư động hoặc bán tự động)
Dành cho doanh nghiệp mong muốn cú thờm kờnh giao dịch và tiếp xúc khách hàng.
Tư vấn hệ thống lập kê hoạch quản trị tài nguyên doanh nghiệp
Dành cho các doanh nghiệp có quy mô lớn cú cỏc quy trình nghiệp vụ phức tạp.
Tư vấn triển khai hệ thống kho bãi
Dành cho doanh nghiệp cú cỏc nghiệp vụ liên quan đến quản lý xuất nhập tồn kho.
Tư vấn hệ thống quản lý nội dung
Dành cho các tòa soạn, nhà xuất bản, đơn vị kinh doanh tin tức, trường học, v.v
9 Customize Đây là gói tư vấn
“tựy biến”, có thể kết hợp nhiều hoặc một phần cỏc gúi tư vấn trên
Dành cho doanh nghiệp đã ứng dụng CNTT một phần, mong muốn phát triển hệ thống ở mức rộng và sâu hơn.
Kết quả kinh doanh và đào tạo
Bảng 3 Kết quả hoạt động kinh doanh n v : tri u ng Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ệu đồng đồng
Doanh thu từ đào tạo 147 372 153,
Doanh thu từ tư vấn doanh nghiệp
Vốn vay đầu tư trang thiết bị
(Nguồn Trung Tâm Đào Tạo)
Bảng số liệu cho thấy tình hình tài chính của Trung Tâm Đào Tạo khá ổn định và phát triển nhanh theo từng năm Cụ thể tổng doanh thu năm 2007 là 564 triệu Nhưng đến năm 2008 đã là 1623 triệu tăng 187.7% so với năm
2007 Tiếp đó tổng doanh thu cũng tăng liên tục trong 2 năm tiếp theo Năm
2009 là 2207 triệu tăng 36% so với 2008 Năm 2010 là 3240 tăng 46.8% so với năm 2009 và tăng 474% so với năm 2007.
Một điều nhận thấy rõ rệt là doanh thu từ tư vấn cho doanh nghiệp cao hơn rất nhiều so với doanh thu từ đào tạo Cụ thể năm 2007 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 74% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 26% tổng doanh thu Tương tự năm 2008 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 77% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 23% Năm 2009 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 54% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 46% Năm 2010 thì doanh thu tư vấn doanh nghiệp chiếm tỉ trọng 64% còn doanh thu từ đào tạo chiếm 36% tổng doanh thu.
Vốn vay đầu tư trang thiết bị cũng tăng khá mạnh thể hiện sự chú trọng đầu tư trang thiết bị nhằm năng cao chất lượng đào tạo, tư vấn doanh nghiệp
Cụ thể thì năm 2007 vốn vay là 183 triệu, năm 2008 đã tăng lên 236 triệu tức tăng 29% Năm 2009 đã tăng lên 454 triệu tức tăng 92.4% Năm 2010 đã tăng lên 861 triệu tức tăng 89.6%.
Tiếp theo là những kết quả cơ bản của việc thực hiện đào tạo và tư vấn doanh nghiệp và các mối hợp tác quan hệ của Trung Tâm Đào Tạo:
Bảng 4 Kết quả thực hiện tư vấn và đào tạo.
1 Số chuyên viên đào tạo được
2 Số lượng hợp đồng nhận tư vấn
3 Số chuyên gia trực tiếp đào tạo
Số các doanh nghiệp liên kết hoạt động
( Nguồn Trung Tâm Đào Tạo)
Số lượng học viên chuyên viên do Trung Tâm đào tạo được tăng khá nhanh Cụ thể năm 2007 đào tạo được 600 chuyên viên Năm 2008 đào tạo được 657 chuyên viên tăng 9.5% so với năm 2007 Năm 2009 đào tạo được
702 chuyên viên tăng 6.85% so với năm 2008 Năm 2010 đào tạo được 860 chuyên viên tăng 43.33% so với năm 2009 Qua đó thấy được tốc độ phát triển đào tạo của Trung Tâm khá tốt nhưng lại không đồng đều.
Mặt khác số hợp đồng nhận tư vấn của Trung Tâm cũng tăng nhanh Cụ thể năm 2007 nhận 35 hợp đồng Năm 2008 nhận 46 hợp đồng tăng 31.43% so với năm 2007 Năm 2009 nhận 53 hợp đồng tăng 15.22% so với năm 2008. Năm 2010 nhận 65 hợp đồng tăng 85.71% so với năm 2009.
Bên cạnh đó thì số chuyên gia đào tạo trực tiếp tại Trung Tâm cũng như số doanh nghiệp liên kết hoạt động với Trung Tâm cũng tăng khá nhanh.
Thuận lợi và khó khăn
Doanh nghiệp sinh ra là phục vụ mục đích tạo lợi nhuận, đó là mục đích cao cả nhất và là cốt lõi nhất Bên cạnh đó, một mục đích cũng không kém phần quan trọng là phát triển và trường tồn Dù với mục đích gỡ thỡ việc tối đa hóa lợi nhuận bằng cách giảm chi phí, tăng cường hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực và xây dựng chính sách nhằm thu hút và phát triển nhân sự nhằm tạo lợi thế cạnh tranh là những việc quan trọng doanh nghiệp cần phải làm nhằm đạt được mục đích Một hệ thống quản lý được xây dựng đúng cách, được duy trì thực hiện và được cải tiến liên tục là công cụ hữu hiệu nhất để đạt được các mục đích trên.
Trong những năm gần đây, có rất nhiều các doanh nghiệp Việt nam quan tâm và đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp gặp phải tình trạng hệ thống quản lý chất lượng hoặc được thiết kế không phù hợp, hoặc không được duy trì, không phát huy được hiệu quả Từ đó dẫn đến nhận thức sai về tầm quan trọng và ý nghĩa của hệ thống quản lý chất lượng, và cuối cùng dẫn đến việc hệ thống quản lý chất lượng bị xem nhẹ, trở thành một hệ thống chết, gây cản trở cho quá trình quản lý. Trong điều kiện cạnh tranh hiện tại và tương lai gần, các doanh nghiệp Việt nam muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải thay đổi quan điểm Từ việc tư duy hành động theo chiến thuật sang tư duy chiến lược, phải xác định được mục tiêu dài hạn, con đường đi đến mục tiêu và phải nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đạt mục tiêu Đã đến lúc phải nhìn nhận lại việc xây dựng, duy trì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng Một hệ thống phải được xây dựng trên cơ sở định hướng chiến lược, được áp dụng linh hoạt như một công cụ hữu hiệu nhằm thực thi chiến lược và được cải tiến liên tục nhằm tối đa hóa lợi ích sử dụng.
Việc triển khai 5S, tự thân nó không phải làm mục đích Hay nói cách khác người ta không làm 5S chỉ để sạch sẽ, ngăn nắp Thực ra, 5S chỉ là biện pháp, hay đối sách, với các vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp mà có thể ảnh hưởng đến tính hiệu quả, sự thành công trong doanh nghiệp.
Chỉ đến khi doanh nghiệp nhìn thấy rõ ràng các sự không hiệu quả hay nguy cơ đối với thành công của mình và xác định trong trường hợp đó 5S có thể là giải pháp tốt thì việc triển khai 5S mới có thể đạt hiệu quả Các nguyên nhân đển triển khai 5S thông thường có thể là:
• Tai nạn lao động hay nguy cơ mất an toàn lao động.
• Hàng hỏng do lỗi vệ sinh công nghiệp hay bị va chạm trong quá trình vận chuyển nội bộ,
• thiết bị hoạt động kém hiệu quả do tình trạng không được vệ sinh/kiểm tra hằng ngày,
• năng suất lao động thấp do phải mất thời gian tìm kiếm hoặc thực hiện các thao tác thừa,
• sai lỗi chất lượng đã xảy ra do nhầm lần trong sử dụng nguyên liệu, bán thành phẩm, khuụn gỏ…
Khi đã xác định được vấn đề cần giải quyết coi 5S như là một giải pháp, từng cá nhân trong doanh nghiệp mới nhận thấy sự cần thiết, động lực cho triển khai 5S Ngoài ra, các mục đích rõ ràng ở trên và các mục tiêu cụ thể có thể được phát triển từ đó còn là cơ sở để đánh giá những kết quả đạt được và hiệu quả thiết thực của chương trình 5S Hãy để cho các nhân viên quản lý và mỗi công nhân nhận thấy rằng việc thực hiện 5S sẽ tác động trực tiếp đến những mục tiờu/chỉ tiờu đánh giá công việc của họ, khi đó tự họ sẽ
“yờu” và tự giác, chủ động áp dụng 5S trong công việc của mình.
Trong quá trình xây dựng và áp dụng 5S gặp phải khó khăn:
- Thay đổi nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp để họ hiểu rõ lợi ích của 5S đồng thời hưởng ứng và tham gia một cách tích cực Vì thông thường khi tiếp cận một điều mới, buộc phải thay đổi thói quen thì phản ứng chung của mọi người là chống đối và né tránh Do vậy việc tuyên truyền, vận động để toàn thể nhân viên nhận thức và làm theo là điều cần phải được nghiên cứu và thực hiện dưới nhiều hình thức.
- Xõy dựng cỏc tài liệu hệ thống để định hướng quá trình thực hiện như: Quy trình đánh giá 5S; Tiêu chí thực hành tốt 5S; Tiêu chuẩn loại bỏ những đồ vật không cần thiết… Vì hiện nay chưa có tài liệu chính thống hướng dẫn vấn đề này nên doanh nghiệp phải tìm tòi và xây dựng trên cơ sở phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.
Việc đầu tư tập trung chủ yếu vào nhân lực, có xem xét đến vật lực, cụ thể:
- Khi thành lập Ban chỉ đạo 5S, cán bộ phụ trách khu vực… nên chọn những người có năng lực, uy tín trong doanh nghiệp (thông thường lãnh đạo cỏc phũng, ban, phân xưởng) Cơ cấu tổ chức của bộ phận này nên được thiết lập đến các tận các tổ, đội để đảm bảo kiểm soát và điều tiết ở tầm vi mô Những người này nhất thiết phải được đào tạo và thông suốt những nội dung cơ bản và chủ yếu về công cụ 5S.
- Nên quan tâm đến việc trang bị công cụ, dụng cụ cho việc thực hiện và duy trì 5S để có thể đảm bảo tính sẵn sàng cho mọi người (những chi phí này thường không lớn về giá trị) như: các bảng hiệu, vị trí 5S, các vật dụng phục vụ cho việc thu dọn, tiêu hủy rỏc, cỏc dụng cụ sơn kẻ, vẽ…
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG QUÁ TRỠNH TƯ VẤN ÁP DỤNG TIÊU CHUẨN 5S VÀO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CỦA
Cơ sở lý luận về chất lượng
Tổ chức Quốc tế về Tiệu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau:
Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay qỳa trỡnh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan".
Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ.
2.1.2 Những chuẩn mực về chất lượng
Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng.
Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phi xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội.
Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng.
Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình.
2.1.3 Sơ lược thực trạng quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Việt
Nam và vấn đề đặt ra
Trên thực tế, để hội nhập với xu hướng phát triển kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang áp dụng các Hệ thống Quản lý theo tiêu chuẩn Có thể thấy bước chuyển biến tích cực của nhiều công ty, tổ chức sau khi áp dụng hệ thống này Tuy vậy, không ít nơi áp dụng quản lý chất lượng chỉ vì mục đích đạt chứng chỉ hoặc do yêu cầu của thị trường xuất khẩu, không chú ý duy trì cập nhật hệ thống sau chứng nhận.
Những văn bản, quy trình, thủ tục cứng nhắc, xa rời thực tế công việc trở thành gánh nặng cho người thực hiện Có lẽ một trong những nguyên nhân sâu xa của việc áp dụng máy móc, quan liêu trên là do công ty chưa thực sự nhận thức được lợi ích lâu dài của hệ thống quản lý chất lượng ngoài những mục tiêu rõ ràng nhất về đảm bảo chất lượng và có chứng chỉ để quảng cáo,thoả mãn yêu cầu khách hàng Lãnh đạo nhiều doanh nghiệp phải đau đầu về lực lượng quản lý của mình, trong khi đó lợi ích về sự tăng cường hiệu lực của bộ máy quản lý thông qua hệ thống chất lượng lại không được nhìn nhận và khai thác.
Việc nâng cao công nghệ, kỹ năng của nhân viên thông qua hệ thống làm việc đã lập thành văn bản, việc chia sẻ và làm giàu nguồn tài sản tri thức công ty, tăng cường văn hoá công ty và còn nhiều hơn thế… là tất cả những gì doanh nghiệp có thể thu được thông qua hệ thống quản lý chất lượng Điều này không thể trở thành hiện thực nếu cho rằng đây chỉ là công việc của bộ phận chất lượng và không có sự cam kết thực sự của lãnh đạo.
Trong nhiều trường hợp, các ưu thế của hệ thống có thể phát huy tốt hơn nhiều lần nếu có được sự đào tạo tăng cường năng lực không phải chỉ riêng của cán bộ chất lượng mà còn là của các cán bộ quản lý cấp trung của toàn công ty Khi hệ thống chất lượng không phát huy được sức mạnh, chi phí cho việc áp dụng sẽ lớn hơn rất nhiều so với ích lợi trước mắt thu được từ việc có chứng chỉ đơn thuần Tổ chức phải có người duy trì hệ thống dù chỉ trên danh nghĩa, vẫn phải tiếp các chuyên gia đánh giá định kỳ… Tất cả những việc này được thực hiện một cách đối phó, tốn kém thời gian Kết cục là chỉ có một hệ thống văn bản “chết’’ và nhiều khi làm giảm sức sáng tạo của các thành viên trong công ty.
Cơ sở lý luận về tiêu chuẩn 5S
2.2.1 Khái niệm về tiêu chuẩn 5S
5S là một phương pháp đơn giản và hiệu quả giúp cho doanh nghiệp đơn giản húa,sạch sẽ và duy trì môi trường làm việc rõ ràng và hiệu quả ( Hill,2010) 5S là một phương pháp quản lý có nguồn gốc từ Nhật Bản và là tập hợp của 5 hoạt động ,khi phiên âm từ tiếng Nhật đều bắt đầu bằng chữ S,đú là seito,seiketsu,seiri,sheiton và shitsuke Khi dịch sang tiếng Việt 5 hoạt động này có thể tóm gọn lại thành: sàng lọc,sắp xếp,sạch sẽ,săn sóc và sẵn sàng Các hoạt động này có thể giải thích ngắn gọn trong bảng sau:
Phiên âm Tiếng Việt Ý nghĩa
整理 SEIRI SÀNG LỌC Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết
Mục đích là giải phóng mặt bằng,làm mọi thứ trở nên rõ ràng hơn
整頓 SEITON SẮP XẾP Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ nhằm mục đích để cho mọi thứ dễ lấy,dễ sử dụng,tiết kiệm thời gian
清掃 SEISO SẠCH SẼ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh nhằm mục đích là làm sach nơi làm việc và dễ nhận ra được sai hỏng,rũ rỉ từ đó khắc phục sớm
清潔 SEIKETSU SĂN SÓC Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp
躾 SHITSUKE SẴN SÀNG Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể 2.2.2 Sơ lược thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam
5S có thể nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hình ảnh công ty Ngay nay, hoạt động của bộ phận hỗ trợ/hành chính được hợp nhất với hoạt động của bộ phận tiền sảnh/giao dịch khách hàng, cả về mặt vật lý cũng như về cảm quan Ngày nay, khách hàng được phép hoặc được khuyến khích quan sát “nhà bếp” để đóng góp ý kiến Sự hiện diện của 5S và mức độ thực hiện cần phải được cỏc bờn hữu quan của công ty nhận biết, không chỉ giới hạn ở khách hàng mà kể cả nhà cung ứng, khách tham quan, và đối tác kinh doanh. Không có gì là ngạc nhiên nếu như họ đánh giá chất lượng quản lý và chất lượng sản phẩm của công ty dựa trên tình trạng của các phòng chờ và căng-tin đầy tiện nghi
Tại Việt Nam, việc áp dụng hoạt đồng 5S còn khá mới mẻ, nhất là tại các doanh nghiệp Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, mỏy mớc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hồ đồng của mọi người, qua đi người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc 5S đã được các doanh nghiệp Việt Nam triển khai và áp dụng nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, đa số các doanh nghiệp chỉ làm tốt được 3S đầu còn 2S cuối thường không được chú trọng hoặc bị doanh nghiệp bỏ qua nên việc áp dụng không đạt hiệu quả tối đa.
Quá trình tư vấn áp dụng tiểu chuẩn 5S vào doanh nghiệp
2.3.1 Khởi đầu tư vấn nội dung 5S
Tư vấn về nội dung của 5s để doanh nghiệp hiểu và áp dụng, đồng thời phân tích cụ thể quy trình các bước thực hiện:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận ) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P) Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)
2.3.2 Các bước tiến hành áp dụng
Bảng 5 : Quá trình triển khai dự án 5S
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
2 người Không đơn thuần là,
Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng:
5S theo quan điểm của Lean là loại trừ lãng phí và bất hợp lý, giúp tổ chức cải tiến năng suất, chất lượng, môi trường làm việc an toàn và phát huy tính sáng tạo cho nhân viên
Vì vậy chương trình được thiết kế lồng ghép vào các triết lý của Lean và các công cụ cải tiến tiên tiến khác
- Đào tạo thực hành 5S và Loại trừ lãng phí (Lean)
- Hướng dẫn xây dựng cấu trúc tổ chức 5S
- Hướng dẫn khảo sát hiện trường,
- Đánh giá hiện trạng lần I (chuyên gia và ban chỉ đạo)
- Xây dựng kế hoạch cho (S1) loại bỏ những vật không cần thiết và kế hoạch (S2) sắp xếp
- Hướng dẫn vẽ sơ đồ bố trí và gán nguồn lực cho từng khu vực
- Hướng dẫn thiết kế Băng rụn, Banner, Poster, Bảng truyền thông
- Quyết định phát động phong trào 5S
Ghi chú: Cty chuẩn bị phòng học, bảng viết, giấy A1, máy chụp hình; bố trí cán bộ tham dự lớp học (bao gồm 1 thành viên trong ban giám đốc là rất cần thiết)
0 - Tuyên truyền - truyền thông toàn
- Trực quan các thông tin đã hướng dẫn trong toàn Cty
- Thực hiện sàng lọc đợt I (các điểm đã phát hiện theo gợi ý của chuyên gia) những vật không cần thiết
- Thực hiện sắp xếp theo kế hoạch
Ghi chú: - Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc vàChuyên gia, Chuyên gia luôn bám sát hoạt động và hỗ trợ off site trong quá trình thực hiện
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
2 người Khi triển khai 5S đơn thuần thì thường S3- Sạch sẽ được người ta diễn giải như là lau chùi vệ sinh hay quét dọn,
Hoạt động trong S3 phải gắn liền với phân tích và nhận diện các vấn đề bất thường có thể xẩy ra
Vì vậy chương trình được thiết kế kèm theo với phương pháp Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) nhận diện và loại trừ 6 loại tỗn thất của máy móc và thiết bị Kèm theo đó là khởi động chương trình Kaizen bằng cách thành lập cỏc nhúm đặc nhiệm (taskforce) nhằm duy trì và cải tiến liên tục chương trình 5S trong tương lai và giúp Cty tiếp cận các phương pháp và công cụ tiên tiến khác sau này (ví dụ
- Kiểm tra việc thực hiện sàng lọc và sắp xếp, hướng dẫn điều chỉnh.
- Hướng dẫn chuẩn hóa S1và S2
- Đào tạo kỹ năng nhận diện vấn đề và giải quyết vấn đề - Hoạt động 5S – 3R
- Đào tạo 5S-TPM và 6 loại tổn thất lớn nhất của mỏy múc/thiết bị
- Hướng dẫn thành lập nhóm đặc nhiệm và lựa chọn đề tài cải tiến các khu vực (theo Kaizen)
- Hướng dẫn thực hiện S3 và xây dựng kế hoạch S4
Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn kiểm tra việc thực hiện và thay đổi nhận thức toàn Cty
0 - Cỏc nhóm đặc nhiệm thực hiện theo đề nghị của cán bộ tư vấn ở mục 03
Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc vàChuyên gia
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
2 người Đối với 5S truyền thống thì hoạt động duy trì hầu như không thực hiện được lầu dài, vì đơn thuần không truyền tải được cách thức duy trì bằng các công cụ và hoạt động xuyên suốt quá trình.
Vì vậy chương trình được thiết kế nhằm mục đích duy trì và luôn cải tiến liên tục hệ thống 5S bằng cách: Áp dụng kèm theo là hệ thống sáng kiến cải tiến (SS) và hoạt động nhúm liờn chức năng (QCC) Để làm được điều này Cty phải xây dựng và chuẩn hóa liên tục các hoạt động và thiết lập các mục tiêu cao hơn cho mỗi thời đoạn bên cạnh đó phải có hệ thống công nhận, chứng nhận, thừa nhận và khuyến khích động viên.
- Hướng dẫn lập phiếu đánh giá
- Đánh giá lần II (chuyên gia và nhóm)
- Đào tạo kỹ năng đánh giá và chuyên gia đánh giá 5S
- Đào tạo xây dựng hệ thống đề xuất cải tiến và thực thi các cải tiến theo (Suggestion system – Quality Cycle)
Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn kiểm tra việc thực hiện
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
0 - Các đơn vị thực hiện khắc phục các điểm không phù hợp theo kết quá đánh giá lần II
- Cỏc nhóm tự đánh giá khu vực của mình và báo cáo lần I, II, III (trong 3 tuần)
- Soạn sổ tay 5S (hướng dẫn áp dụng triển khai)
- Cỏc nhóm đặc nhiệm làm báo cáo giai đoạn (Kaizen)
Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và Chuyên gia
Ngoài việc đào tạo chúng tôi còn phối hợp với Cty cấp các chứng nhận nội bộ cho các thành viên đã qua giai đoạn thực hành và kiểm tra kiến thức
Chúng tôi dành rất nhiều thời gian để thực hiện đánh giá hiện trạng và nhắc nhở các vị trớ/khu vực thực hiện tốt các tiêu chuẩn hóa
- Đánh giá việc thực hiện 5S lần III (Chuyên gia và nhóm), chụp hình việc áp dụng 5S và so sánh trước sau
- Hướng dẫn và hiệu chĩnh các thực trạng, hồ sơ, tài liệu
- Kiểm tra và trắc nghiệm các vị trí Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn đánh giá giám sát việc thực hiện
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
- Các đơn vị thực hiện khắc phục các điểm không phù hợp theo kết quá đánh giá lần III
- Cỏc nhóm đánh giá chộo cỏc khu vực với nhau và báo cáo lần I, II, III (trong 3 tuần)
- Hiệu chỉnh sổ tay 5S (hướng dẫn áp dụng triển khai)
- Cỏc nhóm đặc nhiệm làm báo cáo giai đoạn (Kaizen)
- Chuẩn bị báo cáo sơ kết việc thực hiện 5S tại đơn vị.
- Chuẩn bị bằng chứng nhận cho các thành viên đạt 5S
Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và chuyên gia
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
2 người Chúng tôi tập trung vào việc tạo ra môi trường làm việc nhóm cho Cty và một văn hóa cải tiến liên tục
Bên cạnh đó chúng tôi hướng dẫn Cty thực hiện 1 sổ tay 5S (là 1 tập hoàn chỉnh các thủ tục và yêu cầu cũng như chuẩn hóa các hoạt động) để bất kỳ ai (mới, cũ) đều có thể đọc và hiểu ngay vai trò, nhiệm vụ của mình đối với hoạt động 5S Chúng tôi giúp nâng cao khả năng và các kỹ năng mềm cho các trưởng nhóm, bằng cách hướng dẫn cho họ cách thức và công cụ cần thiết
- Đánh giá việc thực hiện 5S lần IV, xem xét báo cáo việc thực hiện 5S tại các đơn vị
- Hướng dẫn cỏc nhúm làm báo cáo dự án Kaizen
- Hướng dẫn làm báo cáo sơ kết thực hiện 5S tại Cty
Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn đánh giá việc thực hiện và xác nhận các sản phẩm
10 Chúng tôi sử dụng các
Form mẫu chuyên nghiệp và đặc thù cho mỗi phạm vi/khu vực cụ thể, nhằm liên tục học hỏi và cải tiến không ngừng
- Cỏc nhúm/đơn vị thực hiện hoàn tất các hạng mục
- Xây dựng OPL (one point lesson)
- Ban hành sổ tay 5S Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và tổng hợp các báo cáo gửi đến Ban giám đốc và cán bộ tư vấn
Hạng mục Ngày chuyên gia
Sự khác biệt Chủ đề
2 người Giúp công ty duy trì hoạt động 5S hiệu quả, kèm theo là hệ thống đánh giá chéo giữa các khu vực/bộ phận
Ngoài 5S Cty còn có được các hệ thống chạy song song là:
Hệ thống sáng kiến cải tiến (SS)
Nhóm đặc nhiệm (QCC-Kaizen)
Khởi đầu cho hoạt động TPM
Văn hóa cải tiến và năng lực nhân viên thay đổi tích cực hơn
- Báo cáo sơ kết việc thực hiện 5S tại Công ty,
- Cỏc nhóm đặc nhiệm báo cáo đề tài và OPL
- Trào bằng chứng nhận 5S cho các thành viên
- Khuyên khích động viên và phần thưởng
- Nghiệm thu dự án và Đề xuất các kế hoạch kế tiếp.
2.3.2.1 Đề nghị doanh nghiệp chuẩn bị xắp xếp bộ máy điều hành áp dụng 5S và các trang thiết bị cần thiết Điều tra phỏng vấn xem tại doanh nghiệp đã đủ điều kiện để áp dụng tiêu chuẩn 5s như:
Ban lãnh đạo công ty và các cán bộ quản lý có hỗ trợ cho chương trình 5S hay không?
- Mọi người có tự hào về nơi làm việc của mình hay không ?
- Nơi làm việc có sạch sẽ và ngăn nắp không?
- Nơi làm việc có an toàn không?
- Máy móc thiết bị có được vệ sinh và bảo dưỡng không?
- Mọi thứ có được sắp xếp hợp lý để dễ tìm, dễ lấy hay không?
- Máy móc và các vật dụng có được đặt ở nơi thuận tiện cho người sử dụng không?
- Các hồ sơ có được lưu giữ để dễ truy tìm không?
- Các đồ vật có đảm bảo sạch sẽ không
- Mọi người có làm vệ sinh hàng ngày một cách tự giác không?
- Các cán bộ nhân viên có mặc đồng phục/quấn ỏo sỏch sẽ, gọn gàng theo qui định hay không?
- Mọi người có ý thức tạo hình ảnh tốt đẹp của công ty/tổ chức của mỡnh khụng?
Sau khi doanh nghiệp đã đủ tiêu chuẩn để áp dụng xây dựng tiêu chuẩn 5s Ta tiến hành các bước tiếp theo.
2.3.2.2 Bắt đầu thực hành áp dụng
Tập huấn cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp hiểu về quy trình thực hiện 5S để mọi người làm theo và có những định hướng theo thời gian của doanh nghiệp để hoạt động diễn ra tốt đẹp Luôn kiểm tra giám sát nhân viên làm theo đúng mục tiêu yêu cầu. Đào tạo và chỉ dẫn cho những người có liên quan
- Thông báo về ý nghĩa của 5S cho tất cả những người có liên quan
- Xác định kết quả kỳ vọng và mong muốn về một hệ thống 5S
- Kết quả được đảm bảo bởi những người có liên quan
- Nhấn mạnh rằng “Giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề” phải trở thành quy tắc chứ không phải chỉ đổ lỗi và chỉ tay năm ngón.
2.3.2.3 Lên kế hoạch và thực hiện theo từng giai đoạn
Lập ra một kế hoạch hành động:
- Thành lập đội 5S, đội này sẽ chỉ huy việc thực hiện toàn bộ hệ thống.
- Xây dựng một kế hoạch 5S rõ ràng bao gồm cả tiến độ dự kiến.
- Kiểm tra tiến độ thực hiện qua từng giai đoạn, giám sát chặt chẽ các quy trình thực hiện.
2.3.2.4 Ghi nhận các kết quả đạt được trong từng giai đoạn và điều chỉnh nhằm đạt hiệu quả cao
Lựa chọn, đánh giá và lập hồ sơ một khu vực bắt đầu
- Chọn ra một khu vực riêng biệt để trển khai các công cụ, kỹ thuật và phương pháp cho hệ thống 5S.
- Sử dụng dữ liệu của toàn bộ tài liệu và tranh ảnh của khu vực này làm ví dụ cho tất cả quan sát.
- Phải tôn trọng những khu vực cá nhân
- Tiến hành đánh giá 5S ở mức cơ sở
- Lập ra các mục tiêu về 5S phải đạt được cho đội 5S, thông báo về kỳ vọng của đội 5S.
2.3.2.5 Tổng kết các con số kết quả tổng quát nhất, nêu ưu điểm và hạn chế còn tồn đọng và biện pháp giải quyết
- Xem xét Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ (quét dọn): đảm bảo chúng được tiến hành ở mức tốt nhất bởi tất cả mọi người.
- Tổng kết đánh giá kết quả đạt được, đưa ra các mặt hạn chế để khắc phục.
- Có chính sách đãi ngộ đối với các khu vực thực hiện tốt và xử phạt đối với các khu vực trong doanh nghiệp chưa đạt yêu cầu.
2.3.3 Đề ra nhiệm vụ và kế hoạch áp dụng trong lâu dài
- Cải tiến bằng cách đo lường, phân tích và xây dựng điểm chuẩn đối với các kết quả tích cực.
- Tìm kiếm một công ty cú cựng quy mô mà đã thực hành 5S trong một lĩnh vực ngành nghề hoàn toàn khác.
2.3.4 Tuân thủ chuẩn mực chuyên môn Đưa 5S trở thành một thói quen và triển khai ở các khu vực khác
- Đánh dấu thành công của bạn và tiếp tục thực hiện
- So sánh thực tế thực hiện với kết quả kỳ vọng
- Đảm bảo rằng các quá trình và thủ tục 5S đã xây dựng được kế thừa.
Thực trạng chất lượng của quá trình tư vấn áp dụng 5S
Trong suốt thời gian hình thành và phát triển trung tâm đào tạo đã đào tạo được rất nhiều học viên, chuyên viên và tư vấn áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn đo lường chất lượng cho rất nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ tại việt nam qua đó trung tâm đã thu nạp được rất nhiều kinh nghiệm trong công tác đào tạo và tư vấn doanh nghiệp
Chính vì vậy mà hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng tăng, cũng như giỳp cỏc doanh nghiệp trong nước hiểu được tầm quan trọng của việc áp dụng các quy chuẩn, hệ thống quản lý chất lượng vào doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
2.4.1 Chất lượng về bước khởi đầu tư vấn nội dung 5S
2.4.1.1 Ưu điểm và hạn chế của các cán bộ doanh nghiệp được tư vấn Ưu điểm: Có trình độ chuyên môn, kiến thức nghiệp vụ cao
Có tinh thần học hỏi sáng tạo trong học tập và ứng dụng 5S vào doanh nghiệp. Luôn có tinh thần cầu tiến, hoàn thành tốt các bài tập trong khóa học bồi dưỡng.
Hoàn thành được chỉ tiêu do cán bộ trung tâm QTC đưa ra để đánh giá năng lực cán bộ và doanh nghiệp.
Nhược điểm: Một số cán bộ còn bị động phụ thuộc vào sự tư vấn của cán bộ trung tâm, không chủ động sáng tạo
Còn một số cán bộ sau khi đào tạo vẫn chưa đưa được 5S vào trong doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn còn hạn chế
2.4.1.2 Kỹ năng và năng lực chuyên môn của cán bộ Trung tâm đào tạo QTC.
Cán bộ trung tâm được đào tạo và có năng lực chuyên môn cao đáp ứng được nhu cầu giảng dạy cũng như đào tạo của trung tâm.
Có tinh thần trách nhiệm cao với các doanh nghiệp được đào tạo.
Biểu đồ 2: Mô hình hóa chất lượng đào tạo chuyên viên
CV đạt trình độ cao
CV đạt trình trung bình 0
CV đạt trình độ cao
CV đạt trình độ khá
CV đạt trình trung bình
Nguồn: Trung tâm đào tạo QTC
Qua biểu đồ ta thấy đa số các cán bộ tại trung tâm đều đạt trình độ khá và cao, các cán bộ trình độ trung bình được cử đi tập huấn và đào tạo nhằm nâng cao năng lực trong đội ngũ chất lượng ngày càng gia tăng.
2.4.1.3 Điều kiện trang thiết bị tư vấn tại trung tâm
Trung tâm ngày càng có uy tín trong nước, thu hút được nhiều doanh nghiệp đến đào tạo nâng, nguồn thu chủ yếu từ trung tâm là từ hoạt động tư vấn và trung tâm rất chú trọng đến đầu tư trang thiết bị phục vụ nhu cầu tư vấn doanh nghiệp ngày càng gia tăng.
Chất lượng tư vấn ngày càng được nâng cao và củng cố uy tín của trung tâm, cán bộ doanh nghiệp được đào tạo đa số đều đạt được hiệu quả nhất định trong áp dụng 5S vào doanh nghiệp của mình.
Bảng 5: Chất lượng đào tạo từ hoạt động tư vấn
Chuyờn viên đạt trình độ cao
Chuyờn viên đạt trình độ khá
Chuyờn viên đạt trình độ trung bình
Doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả cao
Doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả khá
Doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả trung bình
Nguồn: trung tâm đào tạo
Chất lượng đào tạo từ việc tư vấn, đào tạo của trung tâm cũng tăng trưởng mạnh số chuyên viên sau đào tạo đạt trình độ cao và khá chiếm tỉ lệ khá cao và tăng đều trong các Năm từ năm 2007 đến năm 2010 cụ thể năm
2007 chuyên viên đạt trình độ cao 220 người, chuyên viên trình độ khá 310 người, chuyên viên đạt trình độ trung bình 70 người năm 2008 chuyên viên đạt trình độ cao 235 người, chuyên viên trình độ khá 360 người, chuyên viên đạt trình độ trung bình 62 người năm 2009 chuyên viên đạt trình độ cao 271 người, chuyên viên trình độ khá 372người, chuyên viên đạt trình độ trung bình 59 người năm 2010 chuyên viên đạt trình độ cao 331 người, chuyên viên trình độ khá 443 người, chuyên viên đạt trình độ trung bình 86 người. qua đó thấy được tỉ lệ chuyên viên trình độ cao và khá ngày càng nhiều và chiếm tỉ lệ cao trong tổng số chuyên viờn do trung tâm đào tạo Đó là một tín hiệu đáng mừng cho trung tâm cũng như cho các học viên đang có định hướng theo học tại trung tâm, hoặc các học viên đang theo học sẽ có một lòng tin mới vào trung tâm.
Mặt khác, tỉ lệ các doanh nghiệp được trung tâm tư vấn đạt hiệu quả cao và hiệu quả khá cũng đều biến động theo hướng tích cực trong mỗi năm và tăng nhanh trong 4 năm 2007,2008,2009,2010 cụ thể năm 2007 số doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả cao là 9, khá là 21 chiếm 85.7% tổng số còn doanh nghiệp đạt hiệu quả trung bình là 5 chiếm 14.3% tổng số năm 2008 số doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả cao là 15, khá là 27 chiếm 91.3% tổng số còn doanh nghiệp đạt hiệu quả trung bình là 4 chiếm 8.7% tổng số năm 2009 số doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả cao là 19, khá là 29 chiếm 90.6%% tổng số còn doanh nghiệp đạt hiệu quả trung bình là 5 chiếm 9.4% tổng số. năm 2010 số doanh nghiệp áp dụng đạt hiệu quả cao là 23, khá là 34 chiếm 87.7% tổng số còn doanh nghiệp đạt hiệu quả trung bình là 8 chiếm 12.3% tổng số.
Từ đó thấy được chất lượng đào tạo, tư vấn của trung tâm được nâng cao rõ rệt nguyên nhân đạt được là do những sự cải tổ nhân lực, đầu tư trang thiết bị và những cố gắng vượt bậc của cỏc cỏn bộ nhân viên trong trung tâm. 2.4.2 Chất lượng về các bước tiến hành áp dụng
2.4.2.1 Ưu điểm và hạn chế của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp khi tiến hành áp dụng 5S Ưu điểm: có trình độ và tinh thần học tập cao đáp ứng được yêu cầu của khóa đào tạo.
Luôn có tinh thần trách nhiệm với công việc được giao, hoàn thành chỉ tiêu đề ra khi có yêu cầu.
Chấp hành tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của trung tâm.
Nhược điểm: Nhận thức của một số công nhân viên còn hạn chế chưa có tinh thần giác ngộ học tập cái mới.
Vẫn ỷ lại và không có tinh thần tham gia xây dựng, coi việc phát triển của doanh nghiệp không quan trọng không hợp tác xây dựng thay đổi bộ mặt doanh nghiệp.
Thiếu ý thức tự giác trong xây dựng 5S, chưa có chính sách tự quản thi đua trong xây dựng doanh nghiệp.
2.4.2.2 Độ phù hợp của kế hoạch áp dụng của chuyên gia trong Trung tâm QTC với điều kiện thực tế của doanh nghiệp
Cỏc khóa giảng dạy đều dựa trên tình hình thực tế tại doanh nghiệp,tại mỗi doanh nghiệp có cách tiếp cận khác nhau nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong giảng dạy và áp dụng vào thực tế, và đã mang lại thành công đáng kể cho doanh nghiệp tạo dựng uy tín cho Trung tâm.
2.4.2.3 Kiểm soát chất lượng hoạt động áp dụng 5S theo tùng giai đoạn. Đầu tiên khi áp dụng 5S doanh nghiệp phải tiến hành phân loại: -Trước khi áp dụng 5S: cần chụp ảnh trạng thái hiện tại của nơi làm việc để lưu trữ, cùng thống nhất các công việc cần làm và cổ động cho sự cải tiến. -Nhận diện những thứ ít giá trị: quan sát kỹ và xác định những vật không cần thiết, dư thừa ở nới làm việc bao gồm: phế liệu, phụ tùng cũ, đồ dùng không cần thiết… đó là những vật không dùng trên 3 tháng.
-Tạo ra “thẻ đỏ”: những vật có giá trị nhưng không sử dụng nữa sẽ được gắn thẻ đỏ Thẻ đỏ thường bao gồm những thông tin: ngày hiện tại, số lượng đồ vật, các loại.
-Sau khi tạo ra được thẻ đỏ thì chuyển các mục trong thẻ đỏ vào khu vực để đánh giá.
NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ
Nhận xét về khởi đầu tư vấn nội dung 5S
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp nhìn nhận được “đào tạo là đầu tư” đã có phần gia tăng đáng kể và đang có cái nhìn tích cực về việc áp dụng 5S , xem 5S là một phần quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệpchưa đánh giỏ đúng những hiệu quả do cải tiến theo 5S mang lại nên chưa thực sự xem thay đổi là một giải pháp nâng cao năng lực phát triển doanh nghiệp Có rất nhiềunguyên nhândẫn đến nhận định này, ví dụ như:
Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của cán bộ nhân viên;
Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật (academic) hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng;
Các Trường, Trung tâm đào tạo chỉ tập trung vào việc tổ chức đào tạo mà không thực hiện đúng qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo và đánh giá sau đào tạo;
Ngoài ra, các Trường, Trung tâm đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào tạo theo “đơn đặt hàng” của doanh nghiệp, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho doanh nghiệp, hay nói khác đi, một số Trường, Trung tâm chưa có được tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình;
Thiếu sự quan tâm từ doanh nghiệp trong việc giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng mới có được từ cỏc khoỏ họcvà gây lãng phí trong đào tạo;
Chưa có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và các Trường, Trung tâm đào tạo trong việc thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo Do đó, doanh nghiệp không xác định được các hiệu quả mang lại sau đào tạo cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên;
Các Trường, Trung tâm đào tạo chiêu sinh không đúng đối tượng khóa họcdo trình độ nhân viên tư vấn đào tạo của các đơn vị đào tạo và cán bộ phụ trách công tác đào tạo của doanh nghiệp còn yếu, chưa được trang bị bài bản các kỹ năng, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, chưa am hiểu nội dung đào tạo của mỗi khoá học cũng như thiếu trình độ, kỹ năng tư vấn đào tạo;
Cũng do không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo nờn cỏc Trường, Trung tâm không chỉ ra được cho các doanh nghiệp những yếu tố khác có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của doanh nghiệp dẫn đến tình trạng sau đào tạo, doanh nghiệp không hài lòng nhưng không hiểu là nguyên nhân chủ yếu không phải do chương trình đào tạo kém hiệu quả mà do chính doanh nghiệp chưa tạo điều kiện, chưa giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp với cán bộ nhân viên của mỡnh Đõy cũng chính là nguyên nhân khiến cho nhiều doanh nghiệp vẫn đang cho rằng đào tạo là chi phí chứ không phải là đầu tư và vẫn còn những suy nghĩ cho rằng đào tạo sẽ lãng phí khi một số cán bộ nhân viên của mình rời bỏ doanh nghiệp sau khi đã được đào tạo mà không nhìn thấy trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc khai thác, phát huy năng lực cán bộ nhân viên 5S đã dần được thực hiện trong nước vào các doanh nghiệp nhưng vẫn chưa đạt được hiệu quả cao nhất,chưa thực sự thuyết phục được các doanh nghiệp thay đổi cách thức tư duy hoạt động.
Nhận xét về các bước tiến hành áp dụng
Khi thực hiện 5S, các doanh nghiệp thường gặp phải những khó khăn như sau:
1 Thực hiện 5S nhưng không hiểu rõ bản chất 5S cũng như mục đích chương trình, cách thực hiện
2 Khi thực hiện 5S đòi hỏi phải có sự đầu tư về kinh phí Chính sự gia tăng chi phí này nếu không được thuyết phục bởi lợi ích lâu dài sẽ khó có thể chấp nhận và thực hiện
3 Thực hiện 5S mang tính dài hạn Nó là sự kết hợp của nhiều bước nhỏ làm dần dần, liên tục Do vậy những người thực hiện nó rất dễ nản lòng, thiếu kiên trì : thời gian đầu là sự hào hứng và sôi nổi, giai đoạn tiếp theo là sự hời hợt và giai đoạn cuối cùng là không quan tâm hoặc do không có một phương pháp duy trì thích hợp, dẫn đến sự thất bại về 5S
4 5S đi liền với văn hóa Nhận thức được 5S tức là nhận thức về sự thay đổi văn hóa, thay đổi về thái độ làm việc, đòi hỏi mỗi con người trong tổ chức phải có tư tưởng thông suốt, tham gia 5S một cách tự nguyện Bản tính con người để bỏ đi một thói quen cũ, dễ dãi, ít theo khuôn khổ và thay vào đó là một thói quen mới mẻ, có nhiều qui tắc buộc ta phải thực hiện là rất khú Đõy được xem là một vướng mắc lớn trong bản thân của mỗi người, đặc biệt là đối với một doanh nghiệp, nơi tập hợp rất nhiều con người với rất nhiều tính cách, phong cách sống khác Các bước thực hiện 5S cần có sự lỗ lực từ các cán bộ nhân viên nội tại doanh nghiệp và cán bộ tư vấn áp dụng 5S vào doanh nghiệp Hiện nay quá trình áp dụng còn gặp một số hạn chế nhất định trong triển khai tư vấn và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp, cần có sự quan tâm cải tổ của cả doanh nghiệp và cơ quan tư vấn nhằm đạt hiệu quả cao trong quá trình tư vấn và áp dụng.
Không nên lẫn lộn 5S với khái niệm làm vệ sinh nhà cửa nhà xưởng
(housekeeping) truyền thống (làm vệ sinh truyền thống) vì:
1 Lý do đầu tiên là trong khi làm vệ sinh truyền thống thường là làm cho nhà cửa nhà xưởng trở nên sạch đẹp trước mắt người khác, như khách thăm chẳng hạn, thì 5S lại đi xa hơn việc gây ấn tượng với người khác và tập trung nhiều hơn vào việc tạo nên một môi trường làm việc thuận tiện giúp nhân viên có thể đạt được mức độ cao hơn về chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp cũng như về năng suất tại nơi làm việc.
2 Lý do thứ hai đó là 5S bắt đầu bằng việc dọn dẹp và tổ chức lại, trong khi làm vệ sinh truyền thống thì bắt đầu và kết thúc bằng việc làm sạch nơi làm việc Thật ra, quan trọng và khó khăn nhất là ở hai bước đầu, seiri và seiton. Sàng lọc và sắp xếp đòi hỏi phải có quyết tâm cao và cần có sự thay đổi về chính sách, trong khi seiso, bước dễ hơn, chỉ cần cây chổi và bàn tay 5S không bắt đầu bằng việc làm vệ sinh, tức là seiso, mà bước này chỉ được thực hiện sau khi đã loại trừ các vật dụng không cần thiết ở bước seiri và đã sắp xếp các vật dụng ở đúng vị trí ở bước seiton Nếu như chúng ta sắp xếp những vật dụng chưa được sàng lọc và tệ hơn nữa là làm vệ sinh cả những vật dụng không cần thiết thì thật là vô nghĩa.
3 Lý do thứ ba là làm vệ sinh truyền thống chỉ khởi động khi có nguyên nhân bên ngoài hoặc duyên cớ nào đó, ví dụ như khách đến thăm, nhân viên và khách hàng than phiền, tai nạn gia tăng hoặc nơi làm việc đã trở nên mất trật tự Vấn đề là nếu như không có sự hiện diện của những nguyên nhân hay duyên cớ đú thỡ làm vệ sinh truyền thống có nghĩa là không làm gì cả Trong khi đó 5S là một chương trình có tính liên tục và không đòi hỏi phải cú cỏc nguyên nhân bên ngoài để kích hoạt 5S được thực hiện cho dù nơi làm việc sạch sẽ hay dơ bẩn, cho dù cú khỏch đến thăm hay không Một đơn vị đạt tiêu chuẩn 5S là luôn luôn ở tình trạng sẵn sàng đún khỏch giống như phòng trưng bày sản phẩm mà không cần phải thông báo trước dưới hình thức lịch hẹn hoặc đăng ký đến thăm Nơi làm việc đạt tiêu chuẩn 5S không chỉ là đẹp bề ngoài hoặc chỉ nhằm phô bày cho người khác ngắm nhìn, mà quan trọng hơn, đó là một nơi làm việc dễ chịu, thích thú 5S làm gia tăng chất lượng cuộc sống cho nhân viên bởi vì nhân viên tiêu dùng thời gian thức ở nơi làm việc nhiều hơn là ở nhà 5S phát triển niềm hãnh diện và tinh thần đồng đội Đồng thời 5S cũng làm cho nơi làm việc trở nên dễ dàng quản lý và giám sát bởi vì không còn những vật thừa, lộn xộn gây cản trở cho hoạt động Sự lệch chỗ, vấn đề khó khăn và hành vi không tuân thủ sẽ dễ thấy bởi vì mọi người đã biết, mà không cần phải hỏi, vị trí của từng vật dụng Tai nạn và sai sót sẽ được tối thiểu hóa khi mà vật dụng nguy hiểm và vị trí của chúng được dán nhãn và đánh dấu.
Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S Trong bước này các doanh nghiệp nhìn chung đã tự thực hiện được các yêu cầu của quá trình, có tinh thần tham gia học hỏi áp dụng tiếp thu cái mới đã từng bước mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Các tổ chức giám sát thực hiện 5S đã thực hiện đúng chức năng trách nhiệm của mình trong công tác giám sát đôn đốc doanh nghiệp triển khai thực hiện 5S.
Phát động chương trình 5S:Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S
Tiến hành tổng vệ sinh:Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình.
Tiến hành sàng lọc ban đầu:Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ) Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.
Duy trì sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh)
Tiến hành đánh giá nội bộ 5s:Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá Kết quả này sẽ là căn cứ đểBan chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng cỏc cỏ nhõn/đơn vị làm 5S tốt Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
Không ngừng cải tiến 5S:Cải tiến bằng cách đo lường, phân tích và xây dựng điểm chuẩn đối với các kết quả tích cực Tìm kiếm một công ty cú cựng quy mô mà đã thực hành 5S trong một lĩnh vực ngành nghề hoàn toàn khác. Sau khi xây dựng thành công 5S thì cần duy trì và phát huy hiệu quả của quá trình xây dựng.
Kiểm tra giám sát sau khi đã hoàn thành cải tin theo 5S tại doanh nghiệp, đảm bảo thực thi đúng theo mục đích ban đầu đề ra và luôn tuân thủ quy tắc nghiêm ngặt trong quản lý và đào tao.
Nhận xét về thực trạng chất lượng của quá trình tư vấn áp dụng 5S
Những năm gần đây, khi nói đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, mọi người trong doanh nghiệp thường quan tâm đến các việc phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường cùng với những kế hoạch marketing tốn kém nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì tạo ra thương hiệu? Cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu không có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường sẽ trở nên lãng phí – Đú chính là áp dụng một phương thức mới, áp dụng 5S trong quản lý và phát triển doanh nghiệp.
Số doanh nghiệp thật sự quan tâm đến phương pháp 5S, phát hiện các lãng phí trong sản xuất và có thể đề xuất, thực hiện được các giải pháp giảm chi phí sản xuất phù hợp, hiệu quả? Các doanh nghiệp đã đánh giá, xác định được mức độ lãng phí trong hoạt động sản xuất của mình chưa còn hạn chế đa số đều nhận thức không đúng đắn về 5S
Giỏm đốc doanh nghiệp đã nhìn nhận đúng về vai trò của bộ máy quản lý sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp còn hạn chế Một số còn giao khoán cho cán bộ quản lý sản xuất mà trong số đó, cán bộ quản lý sản xuất có được những kiến thức về quản lý rất chung chung
Các vị giám đốc quan tâm đến những cải tiến nhỏ của cán bộ, công nhân hay phõng lớn chỉ thích quan tâm đến những giải pháp lớn mang tính
“đổi mới”? Chưa ai đã từng đặt câu hỏi và có lời giải đáp về tình trạng kém hiệu quả của các “phong trào” cải tiến sáng kiến trong doanh nghiệp, so sỏnh nó với chương trình 5S của Nhật?
Các nguồn lực vật chất trong sản xuất (nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, tài chính, nhân lực), được các doanh nghiệp đầu tư đã được hoạch định tốt và sử dụng hiệu chưa hiệu quả Đú chính là bài toán cần giải nhằm nâng vai trò của việc cải tiến doanh nghiệp theo 5S, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Việc đánh giá, khen thưởng nhân viên đang sử dụng các tiêu chí nghiêng về “kết quả” đạt được hay “hiệu quả” đạt được?
Hiện nay, tại các doanh nghiệp, việc ứng dụng các công cụ, phương pháp quản lý, 5S trong sản xuất còn thiếu và yếu, điều này xuất hiện ở cả những doanh nghiệp đang hoạt động trong các lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc gia chứ không riờng gỡ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Một vài đề xuất
3.4.1 Đề xuất 1 Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, các doanh nghiệp nên và cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý sản xuất cũng như các cán bộ nghiệp vụ liên quan Các giám đốc điều hành doanh nghiệp cũng cần đánh giá và nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất trong doanh nghiệp Việc trang bị và hỗ trợ cho cán bộ quản lý ứng dụng những phương pháp, công cụ quản lý tiên tiến, phù hợp với tình trạng, trình độ, năng lực của doanh nghiệp trong triển khai thực hiện 5S chắc chắn sản xuất sẽ hiệu quả hơn, cũng có nghĩa là doanh nghiệp sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các Trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo trước khi cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp Việc làm này nhằm xác định khoảng cách cần đào tạo cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy năng lực của cán bộ nhân viên;
Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức cần thiết, giảng viên cũn cú nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực tế Quá trình đào tạo hiện nay không thể là đào tạo thuần túy mà là đào tạo + tư vấn Có như thế tính ứng dụng mới cao, phù hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay cũng như đáp ứng được mong muốn của doanh nghiệp;
Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể thực tế cho học viên với sự hỗ trợ, quan tâm của doanh nghiệp Căn cứ vào đó, Trường, Trung tâm đào tạo phối hợp với doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện.
Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ nhân viên cũng như xác định được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên của mình Ngoài ra, việc này cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các Trường, Trung tâm cung ứng dịch vụ nhằm lựa chọn nhà cung cấp đạt yêu cầu.
3.4.2 Đề xuất 2 Đưa thêm nhiều gói tư vấn nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế của thị trường trong thời kỳ hội nhập như: Tư vấn triển khai áp dụng các phương pháp cải tiến nhằm giỳp các doanh nghiệp triển khai áp dụng các phương pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cắt giảm chi phí nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:
Xác định Đối tượng áp dụng: phù hợp với các doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí hoạt động, tạo môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp.
Thực hiện các bước triển khai áp dụng các phương pháp cải tiến như sau:
Các bước thực hiện Nội dung thực hiện Đánh giá hiện trạng
Tư vấn tìm hiểu định hướng chiến lược của lãnh đạo, đánh giá thực trạng các hoạt động, đánh giá trình độ nhân sự cho thực hiện các phương pháp cải tiến Đề xuất kế hoạch và chi phí
Tư vấn đề xuất kế hoạch triển khai tổng thể, tiến độ triển khai, chi phí và các điều khoản yêu cầu, các cam kết Đào tạo kiến thức chung Đào tạo kiến thức chung về cải tiến Đào tạo và triển khai
5S Đào tạo kiến thức về 5S Xây dựng tổ chức 5S, các quy trình hoạt động, cơ chế hoạt động
Triển khai thực hiện các hoạt động và phong trào 5S Đào tạo và triển khai cải tiến Đào tạo kiến thức về cải tiến Xây dựng tổ chức cải tiến, các quy trình hoạt động, cơ chế hoạt động
Triển khai thực hiện các hoạt động và phong trào cải tiến Đào tạo và triển khai Đào tạo kiến thức về cắt giảm chi phí cắt giảm chi phí Triển khai thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí Duy trì các hoạt động
5S, cải tiến, cắt giảm chi phí
Doanh nghiệp duy trì các hoạt động 5S, cải tiến, cắt giảm chi phí Đánh giá và cải tiến Tư vấn đánh giá các hoạt động và thực hiện các biện pháp cải tiến hoạt động Đào tạo và triển khai áp dụng QCC Đào tạo kiến thức về QCC Xây dựng cỏc nhúm QCC và cơ chế hoạt động Triển khai hoạt động của cỏc nhúm QCC
Duy trì hoạt động Doanh nghiệp duy trì các hoạt động 5S, cải tiến, cắt giảm chi phí, QCC Đánh giá định kỳ và cải tiến
Tư vấn thực hiện đánh giá định kỳ hàng năm và đề xuất các biện pháp cải tiến
Sau các khóa đào tạo có chính sách giám sát, theo dõi tiến độ của từng doanh nghiệp để kịp thời tư vấn, tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả duy trì hoạt động doanh nghiệp.
Cung cấp gói dịch vụ tư vấn duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng giỳp các doanh nghiệp xây dựng, đưa vào áp dụng, cải tiến liên tục một hệ thống quản lý chất lượng nhằm mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Đối tượng áp dụng: Phù hợp với các doanh nghiệp cần xây dựng mới hệ thống quản lý doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp cần tái cấu trúc lại hệ thống nhằm tăng hiệu quả áp dụng.
Các bước xây dựng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng
Các bước thực hiện Nội dung thực hiện Đánh giá hiện trạng
Tư vấn tìm hiểu định hướng chiến lược của lãnh đạo, đánh giá thực trạng quản lý, đánh giá trình độ nhân sự quản lý Đề xuất kế hoạch và chi phí
