Nghiên cứu xây dựng mô hình quản trị tinh gọn tại các trường Đại học việt nam

Nghiên cứu xây dựng mô hình quản trị tinh gọn tại các trường Đại học việt nam Nghiên cứu xây dựng mô hình quản trị tinh gọn tại các trường Đại học việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Đơn vị: ĐẠI HỌC KINH TẾ

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI: TS Nguyễn Đăng Minh

ĐƠN VỊ CHỦ TRÌ: Trường ĐH Kinh tế, ĐHQGHN

MỤC LỤC

NỘI DUNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC (NỘI DUNG

TỔNG QUAN) 1

HOẠT ĐỘNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1

HOẠT ĐỘNG 2: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN TRÊN THẾ GIỚI 11

HOẠT ĐỘNG 3: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC VIỆT NAM 22

HOẠT ĐỘNG 4: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN TẠI VIỆT NAM 35

HOẠT ĐỘNG 5: KINH NGHIỆM VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN TRÊN THẾ GIỚI 41

NỘI DUNG 2: ĐIỀU TRA, NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM 47

HOẠT ĐỘNG 6: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG GIẢNG DẠY 47

HOẠT ĐỘNG 7: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU 52

HOẠT ĐỘNG 8: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUYỂN GIAO TRI THỨC TỪ TRƯỜNG ĐẠI HỌC RA DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC VÀ XÃ HỘI 57

HOẠT ĐỘNG 9: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ (HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ, CÔNG TÁC SINH VIÊN…) 63

NỘI DUNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦAVIỆT NAM 69

HOẠT ĐỘNG 10: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN “MADE IN VIETNAM” 69

HOẠT ĐỘNG 11: ĐỀ XUẤT BỘ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO HOẠT ĐỘNG GIẢNG DẠY 74

HOẠT ĐỘNG 12: ĐỀ XUẤT BỘ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU 85

HOẠT ĐỘNG 13: ĐỀ XUẤT BỘ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO HOẠT ĐỘNG CHUYỂN GIAO TRI THỨC 89

HOẠT ĐỘNG 14: ĐỀ XUẤT BỘ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 92

HOẠT ĐỘNG 15: ĐỀ XUẤT ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN “MADE IN VIETNAM” 96

NỘI DUNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC

(NỘI DUNG TỔNG QUAN) HOẠT ĐỘNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

Khái niệm về Quản trị Tinh gọn

Quản trị Tinh gọn (QTTG) là một khái niệm mở và có nhiều định nghĩa QTTG thông thường được hiểu như là một phương pháp quản trị nhằm loại bỏ lãng phí nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, mang lại nhiều giá tri gia tăng cho khách hàng (Liker, 2004) QTTG là một phương pháp quản trị hướng tới sản xuất không có lãng phí và QTTG giúp cắt giảm một cách có hệ thống những lãng phí không tạo ra giá trị ra tăng QTTG là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho Doanh nghiệp bằng dùng trí tuệ con người để cắt giảm tối đa chi phí lãng phí (Nguyễn Đăng Minh, 2013)

Theo Shah và Ward (2007), QTTG là hệ thống tích hợp giữa các yếu tố xã hội và kỹ thuật (socio-technical system) nhằm xóa bỏ lãng phí thông qua hạn chế những biến động

từ phía khách hàng, nhà cung cấp hay nội bộ

Kết hợp giữa Nguyễn Đăng Minh (2013) và Shah, Ward (2007), QTTG được định nghĩa

là kết hợp sáng tạo giữa các công cụ của QTTG và các yếu tố mềm để cắt giảm lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tạo ra nhiều giá trị ra tăng cho doanh nghiệp

Lịch sử của Quản trị Tinh gọn

Được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, lý thuyết này

đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn cho một người làm, nó được chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện

Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), người đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng

ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn

Người đóng góp thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về quản trị tinh gọn là Federick Taylor - một kỹ sư cơ khí người Mỹ - được coi là cha đẻ của “quản lý theo khoa học”,

ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và “làm theo cách tốt nhất”

Người có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (1863-1947), ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt, nền tảng cho phương pháp sản xuất tinh gọn ngày nay Là người đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thời đã kết hợp các tư tưởng tiến bộ của ba thiên tài đi trước: thuyết phân chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng

bộ phận của Eli Whitney và việc “làm theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford đã tạo ra bước ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô

Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất

Edward Deming(1900-1993) là cái tên tiếp theo được nhắc đến, người đưa ra quy trình

“Plan - Do - Check- Act” mà đến nay vẫn đang được áp dụng rộng rãi trên thê giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lượng hiện đại - nền tảng quan trọng cho quản lý chất lượng trong SXTG hiện nay

Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất

Hình 1.1: Tiến trình hình thành sản xuất tinh gọn

(Nguồn: Liker, 2004)

Từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX, quản trị tinh gọn trở thành một phương pháp được nhiều nhà quản trị Mỹ lựa chọn để nâng cao hiệu quả kinh doanh (Imai, 1986; Monden, 1986) Đến năm 2000, Jim Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về SXTG:

“Cỗ máy làm thay đổi thế giới” và khái niệm “sản xuất tinh gọn” (Lean manufacturing), ông đã so sánh hệ thống sản xuất trong các công ty sản xuất ô tô Nhật với các công ty khác trên thế giới

Tất cả những tư duy trên đã xây dựng nền tảng hình thành nên tư duy quản trị tinh gọn, rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc làm rút ngắn thời gian bằng cách loại bỏ lãng phí

có trong mỗi công đoạn của chu trình sản xuất dẫn đến chất lượng tốt nhất mà chi phí

thấp nhất, trong khi vẫn năng cao được mức an toàn và tinh thần (Liker, 2004)

Quản trị Tinh gọn áp dụng trong dịch vụ

Trong quá trình phát triển của mình, ngoài thể hiện vai trò quan trọng trong các hoạt động sản xuất, Quản trị Tinh gọn đã được các nhà nghiên cứu và các nhà thực tiễn nghiên cứu, triển khai áp dụng hiệu quả vào trong các hoạt động dịch vụ khác nhau

Dịch vụ nhà hàng

Quản trị tinh gọn trên thế giới sử được áp dụng trong rất nhiều ngành nghề trong lĩnh vực dịch vụ Đặc biệt QTTG đã được áp dụng trong ngành nhà hàng khách sạn để nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời cắt giảm lãng phí Song-kyoo Kim (2013) cho rằng QTTG có thể sử dụng trong rất nhiều ngành dịch vụ và nhà hàng cũng

là một ngành phù hợp để áp dụng QTTG Trong nghiên cứu định tính của mình, kyoo chỉ ra rằng khi áp dụng QTTG thì chất lượng của nhà hàng được cải thiện liên tục

Song-Và sự thành công của áp dụng QTTG phụ thuộc vào sự cân bằng của con người, quy trình và công nghệ Theo Muller (2014) nghiên cứu về QTTG trong nhà hàng cho rằng nhà hàng là một sự kết hợp phức tạp giữa sản xuất và dịch vụ Chính sự kết hợp phức tạp này cần đa dạng các lý thuyết quản trị, và QTTG là một trong những phương pháp phù hợp để kiểm soát các yếu tố đầu ra của nhà hàng là: chất lượng, thời gian giao hàng, giá thành sản phẩm và an toàn thực phẩm Dựa vào nguyên tắc của (Pull) kéo của QTTG Muller đưa ra mô hình áp dụng QTTG cho nhà hàng xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, từ đó sẽ sử dụng Kanban để chạy hệ thống kéo

Trong nghiên cứu tình huống của mình Jeff Zhou (2015) đã chỉ ra rằng Quản trị tinh gọn giúp chuẩn hóa quy trình và nâng cao chất lượng của nhà nhà hàng QTTG được áp dụng trong tất cả các bộ phận trong nhà hàng và chuẩn hóa cách làm từ việc dễ đến việc khó Nhờ việc áp dụng QTTG chuỗi nhà hàng Xibei đã gặt hái được rất nhiều thành công Và cũng trong nghiên cứu của mình Jeff Zhou (2017) khẳng định QTTG là một trong những phương pháp giúp Xibei thành công trong chuỗi nhà hàng Sự thành công này có đóng góp rất quan trọng của ban lãnh đạo, người đã cam kết dài hạn và thực hiện đào tạo, đặc biệt là đào tạọ về khoa học giải quyết vấn đề Và chuỗi nhà hàng Xibei áp dụng khoa học giải quyết vấn đề trong toàn bộ hệ thống để giải quyết công việc hàng ngày Khi có vấn đề xảy ra việc cần hơn hết là tìm nguyên nhân cốt lõi và lập các phương

án giải quyết chứ không đổi lỗi hay quy trách nhiệm Khoa học giải quyết vấn đã giúp Xibei đồng nhất một cách nghĩ cách làm và tạo nền tảng cho sự kết nối và phát triển

Dịch vụ phân phối bán lẻ

Searcy (2009) nghiên cứu một số công cụ của QTTG áp dụng cho ngành phân phối như

sơ đồ chuỗi giá trị, quản lý trực quan hay phân tích nguyên nhân chính cho thấy các công cụ này đã giúp ích cho việc cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh

Thông qua nghiên cứu tình huống, tác giả cho rằng đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động về QTTG thể hiện tính cam kết cao của ban giám đốc trong việc áp dụng QTTG Ngược lại việc chia sẻ kết quả ban đầu khi áp dụng QTTG sẽ khích lệ nhân viên làm QTTG hơn Bên cạnh đó, Villarreal và cộng sự (2009) cho rằng sử dụng hai công

cụ của QTTG; sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích nguyên nhân chính hữu ích cho nhận dạng lãng phí trong quá trình kinh doanh của công ty phân phối thức ăn Mexican

Julien và Tjahjono (2009) nghiên cứu về áp dung QTTG tại Safari Park, nhóm tác giả tìm ra Park đã nâng cao được lợi nhuận bằng loại bỏ lãng phí, cải thiện hoạt động kinh doanh và đồng thời nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ của công ty Các công cụ QTTG được áp dụng tại Park đó là 5S, sơ đồ chuỗi giá trị và tự động hóa máy móc Áp dụng QTTG giúp công ty giảm được 91000 lãng phí Nhóm tác giả muốn nhấn mạnh rằng sự tham gia của toàn bộ người lao động khi thực hiện QTTG là yếu tố sống còn khi áp dụng QTTG Chính vì vậy lãnh đạo phải truyền thông được ý nghĩa mục đích của các chương trình áp dụng Để thúc đẩy ban lãnh đạo cũng cần phải thể hiện sự cam kết dài hạn của mình Thông qua phỏng vấn hai công ty cung ứng, nhóm tác giả cho rằng QTTG tạo điều kiện cho người lao động độc lập và sáng tạo từ đó có tác dụng tích cực tới hiệu quả làm việc của người lao động Do vậy, QTTG giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

Carmen Jaca và cộng sự (2012) tiến hành nghiên cứu loại bỏ lãng phí ở siêu thị Nhóm nghiên cứu kết hợp với siêu thị thành lập các nhóm làm QTTG là những nhân viên trong siêu thị Nhóm 1 có chức năng cải tiến dịch vụ, còn nhóm 2 thực hiện công việc 5S và nhóm còn lại đảm nhiệm kiểm tra chất lượng hàng hóa Kết quả của nghiên cứu cho thấy làm việc nhóm giúp cải thiện hiệu quả áp dụng các công cụ của QTTG Các nhóm làm việc được đào tạo, được động viên khuyến khích và được phân quyền Chính vì vậy không khí làm việc được cải thiện, hiệu suất lao động tăng và người lao động chủ động tham gia vào phong trào QTTG của siêu thị

Một số lĩnh vực dịch vụ khác

Dịch vụ Y tế

Bozena Poksinska (2010) chỉ ra thực trạng của việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực Y tế Nhóm tác giả tập trung vào các khía cạnh như quy trình áp dụng, những khó khăn trở ngại, những thuận lợi và kết quả của việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực y tế Phương

pháp tiếp cận của nghiên cứu tập trung vào tổng hợp tài liệu liên quan đến việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực y tế Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng, quản trị tinh gọn trong bệnh viện được sử dụng chủ yếu như một quy trình cải tiến và tập trung trên ba khía cạnh chính: Xác định giá trị từ quan điểm của bệnh nhân, xác định bản đồ chuỗi giá trị

và loại bỏ lãng phí trong quy trình giá trị liên tục Bản đồ chuỗi giá trị là công cụ Lean được sử dụng nhiều nhất trong bệnh viện Quy trình áp dụng QTTG phổ biến bao gồm các bước như: đào tạo, khởi động dự án mẫu và triển khai cải tiến thông qua các nhóm

mà các thành viên đến từ nhiều chuyên ngành khác nhau Khó khăn chủ yếu của áp dụng QTTG trong dịch vụ Y tế là thiếu tư vấn viên hiểu về lĩnh vực Y tế và có thể chia sẻ những kinh nghiệm thực tế của việc áp dụng QTTG trong Y tế Kết quả của việc áp dụng QTTG trong bệnh việc có thể chia làm hai trục: cải thiện hiệu quả hoạt động của cơ sở

Y tế, phát triển nhân viên và phát triển môi trường làm việc

Grove và cộng sự (2010) sử dụng phương pháp định tính để phân tích điều tra và khảo sát Tác giả dùng sơ đồ dòng giá trị và đã chỉ ra 65% quy trình có thể xóa bỏ; nhân viên

y tế thực hiện 15% các hoạt động lãng phí, nhân viên hỗ trợ thực hiện 46% hoạt động lãng phí Kết quả nghiên cứu chỉ ra 6 thách thức trong áp dụng Lean tại bệnh viện: quy trình phức tạp; thiếu hiểu nhau, thiếu trao đổi và lãnh đạo; khó khăn trong xác định lãng phí, khó khăn trong việc xác định khách hàng và giá trị của khách hàng Và những khó khăn này có thề vượt qua bằng việc: lên kế hoạch trước, lãnh đạo cam kết, tăng cường trao đổi, xác định những cách thức làm hay và chia sẻ, trên tất cả là tất cả cùng có một mục tiêu

Linda (2011) sử dụng phương pháp định tính để thu thập phân tích dữ liệu từ các cuộc hẹn khám với bác sĩ, từ đó áp dụng quy trình QTTG với mục đích nhằm tăng khả năng khám chữa bệnh của hệ thống Mẫu được thu thập trên 1726 cuộc hẹn với bác sĩ năm trước và toàn bộ năm tiếp theo khi áp dụng QTTG Kết quả chỉ ra rằng năng lực khám chữa bệnh tăng 27% và giảm 12% trường hợp bệnh nhân không đến khám Nghiên cứu

đã tạo ra một định hướng về sự liên kết hiệu quả của nguồn lực, tạo ra một số chiến lược hoạt động dịch vụ cho trường hợp bệnh nhân đặt lịch và không tới và cho thấy các biến thời gian liên quan đã bị bỏ qua trong việc nghiên cứu lập kế hoạch cho các cuộc hẹn Nghiên cứu cũng đưa ra được kiến nghị hiệu quả trong trường hợp quá tải lịch hẹn và loại bỏ được một phần việc không đến hẹn của bệnh nhân, nhưng vẫn không hoàn toàn

Dư địa nghiên cứu tiếp theo của nghiên cứu này có thể được phát triển trong việc áp

dụng QTTG trong việc loại bỏ hoàn toàn việc bệnh nhân đặt hẹn nhưng không xuất hiện

và cải thiện tình trạng quá tải lịch hẹn tại cơ sở Y tế

Dịch vụ máy tính/ tin học

Staats và đồng sự (2011) nghiên cứu kiểm chứng QTTG trong một số công ty tin học thì thấy rằng QTTG đã giúp các công ty này nâng cao hiệu quả hoạt động như giảm thời gian xử lý đơn hàng hay nâng cao hiệu quả lao động Nghiên cứu này đặc biệt quan trọng bởi vì nó chứng minh rằng thậm chí trong các lĩnh vực mà bản chất công việc không lặp lại và yêu cầu luôn thay đổi của khách hàng thì QTTG vẫn có thể áp dụng thành công Giống như vậy, Malladi và cộng sự (2010) nghiên cứu tình huống trong một vài doanh nghiệp tin học thì thấy rằng QTTG đã giúp cải thiện hiệu quả, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và doanh nghiệp

Dịch vụ ngân hàng

Ngành dịch vụ tài chính được cho rằng là một địa điểm có thể áp dụng hiệu quả QTTG

để loại bỏ lãng phí tại rất nhiều khâu trong quy trình dịch vụ (Atkinson, 2004) Qua nghiên cứu 1200 người hoạt động ở 8 mảng của ngành tài chính, tác giả tìm ra được 200 hoạt động tồn tại lãng phí: làm lại công việc đã làm ở công đoạn trước, điều này gây ra lãng phí về lao động cũng như làm cho thời gian chờ đợi của khách hàng tăng cao Việc

áp dụng QTTG trong ngành tài chính còn hướng tới việc xóa bỏ những công đoạn không tạo ra thêm giá trị gia tăng hơn là hướng tới cải thiện các hoạt động đã có của tổ chức (Fillinghan, 2007) Kết quả của nghiên cứu cho thấy, QTTG hoàn toàn có thể được sử dụng để cắt lãng phí và cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh

Với mục đích là giảm thiểu sự dao động trong quy trình kinh doanh và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm nhằm đưa tới khách hàng dịch vụ tốt nhất, Swank (2003) đã nghiên cứu trường hợp công ty Jefferson Pilot để tìm ra những khu vực chính có thể làm cải tiến Tác giả cho rằng một công ty dịch vụ muốn làm QTTG phải: Áp dụng thử quy trình trên diện hẹp, áp dụng công nghệ, chuẩn hóa quy trình, loại bỏ công việc thừa, áp dụng quy trình thời gian cho từng công đoạn, cân bằng luồng công việc và hiển thị kết quả hiệu suất

Để có thể đo lường được hiệu quả của QTTG, công ty phải áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả phù hợp với QTTG (Schonberger, 2008) Kết quả của nghiên cứu của

Swank cho thấy, công ty Pilot giảm thời gian xử lý đơn hàng bảo hiểm tới 50%, giảm chi phí lao động tới 26%, giảm lỗi dẫn đến tái bảo hiểm tới 40% Dựa trên kết quả đó, chất lượng dịch vụ được cải thiện; độ hài lòng của khách hàng và nhân viên được cải thiện và khả năng cạnh tranh của công ty được cải thiện

Bhatia và Drew (2007) tái hiện lại kinh nghiệm của ngân hàng thương mại ở châu Âu khi thực hiện QTTG trong dịch vụ Nhóm tác giả nhận định rằng ngân hàng giảm thời gian cho các cho các hoạt động thẩm định tín dụng từ 35 ngày xuống còn 5 ngày Vì vậy doanh thu tăng và chi phí giảm Một ví dụ khác liên quan đến ngân hàng áp dụng QTTG

đã được nghiên cứu bởi Yavas và Yasin (2001) Nhóm tác giả cho rằng 4 công cụ của QTTG được phát triển trong bối cảnh công ty sản xuất có thể sử dụng trong ngân hàng

Sử dụng phương pháp nghiên cứu nguyên nhân cốt lõi, so sánh, tái xây dựng lại quy trình và cải tiến không ngừng đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng Ngân hàng đã nâng cao

độ hài lòng của khách hàng vào dịch vụ của mình từ 71 % lên tới 94%, giảm phàn nàn xuống 35%

Dịch vụ truyền thông

Jones và đồng nghiệp (1999) tập trung vào nghiên cứu 3 công cụ của QTTG trong doanh nghiệp BT, nhà cung cấp truyền thông Công cụ của QTTG được sử dụng đó là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp, phân tích nguyên nhân cốt lõi và sử dụng công cụ cải tiến BT cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm chi phí hoạt động, giảm hàng lưu kho, giảm việc phải làm lại và tăng khả năng linh động trong cung ứng dịch vụ Cũng tương

tự kết quả như vậy, Bhatia và Drew (2007) nhận định công ty BT này được lợi rất nhiều

từ áp dụng QTTG Công ty cải thiện hiệu suất tới 40% và giảm lỗi tới 50%

Dịch vụ giáo dục

Trong ngành giáo dục Hines và lethbridge (2008) cho rằng tư duy tinh gọn là không phổ biến trong quy trình của trường đại học, tuy nhiên nó có thể mang lại hiệu quả to lớn Comm và Mathaisel (2005) phát biểu rằng các cơ sở giáo dục đại học thiếu sự hiểu biết thực sự về QTTG và họ đang khó nhọc trong việc định hướng để tìm ra sinh viên cho mình Vì vậy, giáo dục đại học đã được khuyến nghị là nên đào tạo khái niệm QTTG cho nhân viên, và đại học nên theo 5 triết lý QTTG của Womack và Jones (1990) Nhóm tác giả cho rằng đại học cần tìm ra ma trận thích hợp cho thành công và tập trung vào phát triển out-source, các chương trình hợp tác, và đầu tư vào công nghệ Thêm vào đó

nhóm tác giả đã nghiên cứu sự phù hợp của QTTG với giáo dục đại học thông qua nghiên cứu 13 trường tư và 5 trường công Nhóm tác giả tin rằng đại học là nơi hoàn toàn phù hợp để áp dụng QTTG QTTG giúp trường đại học cắt giảm lãng phí vô hình và hữu hình, để cho trường đại học tập trung vào nhiệm vụ chính của nó: dạy học và nghiên cứu

Magaud (2007) cho rằng một vài công cụ của QTTG có thể sử dụng để xóa bỏ lãng phí Tác giả gợi ý 5S, bản đồ chuỗi giá trị, TPM và Kaizen Để sử dụng những công cụ này, tác giả tập trung vào làm việc nhóm và giao tiếp truyền đạt thông tin Emiliani (2004) nghiên cứu tính áp dụng của QTTG trong các khóa học kinh doanh cao học để nâng cao giá trị của khóa học, giảm lãng phí và nâng cao chất lượng Chương trình QTTG trong dịch vụ được dạy các công cụ như: 5S, Kaizen, quản trị trực quan, chuẩn hóa quy trình

và tôn trọng con người Chương trình được đánh giá cao bởi sinh viên

Andrea Bonaccorsi và cộng sự (2011) trong nghiên cứu của mình về áp dụng QTTG vào

bộ phận đăng ký sinh viên đã sử dụng phương pháp VSM (Sơ đồ chuỗi giá trị) để vẽ lại thực trạng và cải tiến thực trạng của bộ phận đăng ký sinh viên Sau đó nhóm tác giả kết hợp với một số công cụ khác của QTTG như 5S, chuẩn hóa quy trình, quản trị trực quan

để cắt giảm lãng phí Kết quả thu được thời gian đăng ký trung bình của một học sinh giảm so với trước khi áp dụng QTTG

Dịch vụ nhà ở và xây dựng

Mcquade (2008) cho rằng những công cụ của QTTG rất hữu ích để cải thiện hiệu quả kinh doanh và nâng cao độ hài lòng của khách hàng Trong bối cảnh đó, tác giả đã nghiên cứu tình huống công ty Flagship Housing Group Quy trình đang có tại công ty được nghiên cứu và sơ đồ hóa để tìm ra lãng phí và giá trị thực cho khách hàng Với cách nhìn mọi hoạt động của công ty đều hướng tới tạo ra giá trị ra tăng cho khách hàng, tác giả cho rằng 80% hoạt động trong quy trình hiện tại của công ty là lãng phí Thiết kế và áp dụng bản đồ chuỗi giá trị mới với độ hài lòng của khách hàng tăng 40%, tổng thời gian sửa chữa giảm từ 129 ngày tới 7.7 ngày, 1 triệu bảng anh được tiết kiệm

Garett và Lee (2010) nghiên cứu các công cụ QTTG được sử dụng trong dịch vụ nhà ở

và xây dựng Nhóm tác giả cho rằng phương pháp chuỗi giá trị, 5S, Poka yoke, JIT, quản trị trực quan và phân tích nguyên nhân được sử dụng trong các quy trình khác nhau của ngành Kết quả của các công cụ này có thể đo lường được và hiệu quả Thời gian

chờ đợi giảm 40%, thời gian xử lý cải thiện giảm 25% và số hoạt động cần thiết trong quy trình giảm từ 8 xuống 5

HOẠT ĐỘNG 2: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN

TRÊN THẾ GIỚI

Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean management) là tư duy và phương pháp quản trị

đã được nhiều quốc gia áp dụng thành công trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau, từ sản xuất đến dịch vụ quản trị tinh gọn được mở rộng triển khai áp dụng thành công trong lĩnh vực y tế và hành chính công trước khi được triển khai áp dụng trong lĩnh vực giáo dục đặc biệt là giáo dục đại học

Hiện nay, các trường đại học trên thế giới đang ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn như môi trường hoạt động không ổn định, tỷ lệ sinh viên nhập học biến động theo từng năm, chi phí ngày càng tăng cao do ảnh hưởng của lạm phát đồng thời sự hỗ trợ của chính phủ cũng đang ngày càng giảm (Associationof Universities and Colleges in Canada, 2012) Các khó khăn đó đòi hỏi các trường đại học cần tối ưu hóa hơn nữa hiệu quả các chương trình giảng dạy, các dịch vụ cung cấp và các hoạt động quản trị, đồng thời cần đưa ra các chiến lược tập trung ưu tiên phát triển các lĩnh vực hoạt động chủ chốt (Dickeson, 2011) Hơn nữa, mô hình quản trị đại học hiện nay đang có sự dịch chuyển từ mô hình tập trung vào phân bố trách nhiệm cho từng nhân viên sang mô hình tập trung vào sự nâng cao cải tiến liên tục các hoạt động trong trường (Houston, 2008)

Do đó, từ năm 2008, dưới tác động từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, quản trị tinh gọn đã và đang ngày càng trở thành một phương pháp quản trị được áp dụng phổ biến trong hệ thống các trường đại học trên thế giới với mục đích cắt giảm tối đa các lãng phí, tối ưu hóa hiệu quả của quy trình hoạt động và tối ưu nguồn nhân lực (Balzer,2010; Finn&Geraci, 2012; Radnor&Bucci, 2011; Seddon &Caulkin, 2007) Ban đầu, quản trị tinh gọn được áp dụng thử nghiệm trong từng bộ phận nhỏ của trường đại học trước khi

được áp dụng trên toàn hệ thống (Radnor&Bucci, 2011)

Thuật ngữ Quản trị đại học Tinh gọn (Lean higher education) được sử dụng lần đầu tiên tại Mỹ vào năm 2004 và tại Anh năm 2006 (Lean HE Hub organization) Quản trị đại học Tinh gọn được hiểu là sự chuyển giao, áp dụng tư duy, hệ thống các phương pháp, công cụ của Quản trị Tinh gọn vào trong các hoạt động quản trị của đại học Trong

cuốn sách “Lean Higher Education: Increasing the Value and Performance of

University Processes” Balzer (2010) đã định nghĩa chi tiết Quản trị đại học tinh gọn là

quá trình xác định giá trị mang lại của các quy trình hoạt động trong trường đại học dưới quan điểm của những người được hưởng lợi từ quy trình đó, xác định dòng chảy

của quy trình (từng bước được thực hiện trong quy trinh này có mang lại giá trị gia tăng không?), sau đó loại bỏ các loại lãng phí đang tồn tại trong quy trình (những bước không tạo ra giá trị gia tăng), từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của quy trình Quản trị đại học tinh gọn theo đuổi sự hoàn hảo thông qua sự kết hợp giữa cải tiến liên tục và quá trình chuyển đổi liên tục của các quy trình (trang 25)

Quản trị đại học Tinh gọn đã và đang được nghiên cứu, áp dụng thành công tại rất nhiều trường đại học danh tiếng trên thế giới, đặc biệt là tại Mỹ và Châu Âu như Đại học Cardiff (Wales), Đại học Edinburgh Napier (Scotland), Đại học công nghệ Michigan (Mỹ), Viện Rensselaer Polytechnic (Mỹ), Đại học Aberdeen (Scotland), Đại học Oklahoma (Mỹ), Đại học St Andrews (Scotland)…

Nhận diện lãng phí trong các hoạt động của trường đại học

Dựa trên lý thuyết 8 loại lãng phí của Quản trị tinh gọn, Jacqueline&Alexander (2015)

đã nghiên cứu xác định 8 loại lãng phí xảy ra trong các hoạt động của trường đại học 8 loại lãng phí được tổng hợp trong bảng 1 dưới đây:

Bảng 1: Các loại lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của các trường đại học

Loại lãng phí Lãng phí trong trường đại

Nhân viên, sinh viên di chuyển từ phòng học này đến phòng học khác trong cùng 1 buổi học

Lãng phí vận

chuyển (Excess

transportation):

Để hoàn thiện các thủ tục hành chính các loại giấy tờ, tài liệu liên quan phải chuyển qua rất nhiều phòng ban trong và ngoài khuôn viên trường học

để xét duyệt

Để hoàn thiện thủ tục tổ chức hội thảo, các loại giấy

tờ cần thiết phải được chuyển qua rất nhiều phòng ban xét duyệt

Giảng viên không giảng dạy đúng chuyên môn

(Underutilised

people)

Giảng viên không tham gia

nghiên cứu khoa học

Lỗi tính thời gian

Sản xuất dư thừa

kỳ

Số lượng tài liệu học tập được

in vượt quá yêu cầu Khối lượng công việc của giảng viên không được phân

bố đồng đều giữa các học kỳ Thời gian biểu học tập của sinh viên không phân bổ đồng đều giữa các ngày, hoặc giữa

Thời gian chờ khởi động các thiết bị số (Máy tính, máy chiếu…) đầu buổi học; Thời gian chờ bảo trì máy móc, trang thiết bị; Thời gian chờ phê duyệt các thủ tục hành chính, Thời gian tìm kiếm học liệu, tài liệu

Gia công thừa

Nguồn: Jacqueline&Alexander (2015)

Tại chương 7, cuốn sách “Lean Higher Education: Increasing the Value and

Performance of University Processes”, Balzer (2010) đã trình bày cụ thể và chi tiết

các loại lãng phí đang tồn tại theo 4 yếu tố cấu thành nên các hoạt động của trường đại học là: Con người, quy trình hoạt động, thông tin và tài sản Các loại lãng phí được

tổng hợp lại theo bảng dưới đây:

Thực hành việc cắt giảm ngân sắt toàn diện nhưng lại đưa ra mục tiêu cắt giảm ngân sách của phỏng tuyển sinh

Lãng phí trong việc đưa ra các yêu cầu công việc đối với nhân viên

Yêu cầu các giảng viên phải cung cấp lý lịch khoa học nhiều lần đối với từng bộ môn khác nhau, dưới các thể thức khác nhau do yêu cầu của nội bộ và ngoại bộ

Lãng phí thời gian chờ đợi của nhân viên

Các cuộc họp diển ra không đúng giờ dẫn đến nhân viên phải chờ đợi

Lãng phí thao tác của nhân viên

Nhân viên di chuyển trong văn phòng để sử dụng các trang thiết bị phục vụ công việc (máy in, máy fax, điện thoại…)

Lãng phí trong việc nhân viên không thực hiện đúng và hiệu quả các quy trình công việc

Cung cấp dịch vụ chậm hoặc lỗi tới sinh viên do nhân viên không được đào tạo, kiểm tra thường xuyên

Xử lý các sự cố phát sinh Gửi thông tin cho sinh viên

tới địa chỉ cũ của sinh viên

Thực hiện công việc nóng vội, cẩu thả

Thực hiện chính sách giảm việc mua bổ sung các tạp chí, sách giáo khoa tron thư viện

mà không có sự xem xét đến yêu cầu đầu tư học liệu đối với các khóa học mới đã được phê duyệt

Thực hiện các hoạt động không theo chiến lược

Xây dựng lịch trình giảng dạy theo sở thích của giảng viên

Các quy trình hoạt động không hiệu quả, gây ra nhiều sai hỏng trong quá trình thực hiện

Quy trình tuyển dụng giảng viên gây nhầm lẫn cho người

Quy trình không được chuẩn hóa

Nhân viên đưa ra các yêu cầu sai đối với sinh viên khi sinh viên tiến hành thực hiện các thủ tục hành chính

Mất thông tin trong quá trình

xử lý

Thông tin sinh viên được lưu trong nhiều văn bản khác nhau (sơ yếu lí lịch, kết quả học tập…)

Thông tin không liên quan

Cấp trên không thể đưa ra các giải pháp xử lý vấn đề cho nhân viên do thông tin nhận được không liên quan đến vấn đề

Thông tin không chính xác Thông tin kết quả học tập của

nhân viên bị nhập sai

Tài sản

Lãng phí về cơ sở

vật chất xảy ra khi

trường đại học

không tối ưu hóa

được hiệu quả sử

dụng tài sản

(nguồn nhân lực,

tài chính, cơ sở

vật chất

Sản xuất dư thừa và tồn kho Các tài liệu cuộc hợp được in

vượt quá số lượng yêu cầu

Lãng phí vận chuyển

Các cuộc họp trong cùng 1 ngày được sắp xếp ở các địa điểm khác nhau đòi hỏi người tham gia cuộc họp phải

di chuyển nhiều lần

Lãng phí cơ sở vật chất

Các trang biết bị máy móc phục vụ cho việc giảng dạy không được sử dụng hết công suất

Dư thừa số lượng người, cơ sở vật chất

Nhiều nhân viên cùng thực hiện 1 quy trình công việc

Quy trình áp dụng Quản trị đại học tinh gọn

Balzer (2010) và Byrne (2013) đã chỉ ra 5 bước áp dụng hiệu quả Quản trị đại học tinh gọn vào trong các hoạt động của trường đại học, 5 bước áp dụng lần lượt như sau:

Bước 1: Xác định giá trị gia tăng của từng bước thực hiện trong quy trình, bước nào

mang lại giá trị nhiều nhất, bước nào không mang lại giá trị và không cần thiết

Bước 2: Phân tích quy trình hiện tại loại bỏ các lãng phí, đồng thời nỗ lực gắn kết các

bước còn lại trong trình

Bước 3: Xây dựng quy trình mới sau khi đã loại bỏ các lãng phí sử dụng các công cụ và

giải pháp của lean

Bước 4: Thực hiện và đánh giá hiệu quả của quy trình mới trong thực tiễn dưới quan

điểm của những người được hưởng lợi từ quy trình

Bước 5: Theo duổi sự hoàn hảo bằng việc liên tục sử dụng các công cụ khác nhau của

lean để nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình

Hiệu quả của việc áp dụng Quản trị dại học tinh gọn

Emiliani (2004) đã nghiên cứu mô tả việc áp dụng lý thuyết và thực tiễn của Quản trị Tinh gọn đối với việc thiết kế và giảng dạy các khóa học về kinh doanh tại các trường Đại học Mục tiêu chính là cải thiện tính nhất quán giữa lý thuyết được giảng dạy trong khóa học và cách thức giảng dạy khóa học; loại bỏ lãng phí, cải thiện chất lượng và sự phù hợp của tài liệu học tập, đem lại giá trị lớn hơn cho sinh viên Kết quả nghiên cứu cho thấy, sau khi áp dụng Quản trị Tinh gọn, mức độ hài lòng từ phía sinh viên đã được nâng cao, thông qua việc họ có sự mong đợi rõ ràng hơn, ít mơ hồ về bài giảng và bài tập, hình thức tiêu chuẩn cho các bài tập, quá trình làm bài tập cá nhân và bài tập nhóm trong học kỳ suôn sẻ hơn, và sinh viên quản lý tốt hơn thời gian cả trong và ngoài lớp

Trong cuốn sách “Lean Higher Education: Increasing the Value and Performance of

University Processes” thông qua việc trình bày và phân tích các trường hợp thành công

điển hình trong việc áp dụng Quản trị đại học tinh gọn, Balzer (2010) đã đúc rút ra được những lợi ích tiêu biểu mà việc áp dụng Quản trị đại học tinh gọn mang, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ của trường đại học Bao gồm:

• Hình thành cơ chế 1 cửa trong các hoạt động hỗ trợ sinh viên mà không cần bổ sung thêm nguồn nhân lực, giảm thời gian chờ đợi của sinh viên trong việc hoàn thiện các thủ tục

• Giảm thời gian chờ thanh toàn học phí cho sinh viên tử 20 ngày xuống còn 45 phút

• Tiết kiệm hơn 100.000$ trong quá trình tiến hành các thủ tục thanh toán học phí

cho sinh viên

• Giảm thời gian phản hồi thắc mắc của sinh viên từ 2 đến 3 tuần xuống còn 1 giờ

• Giảm thời gian bảo dưỡng, sửa chữa cơ sở vật chất, trang thiết bị từ 24 ngày làm

việc xuống dưới 3 ngày làm việc (phần lớn việc sửa chữa hoàn thành trong ngày)

Bảng 3 dưới đây tổng hợp các lợi ích mang lại của việc áp dụng Quản trị tinh gọn từ Balzer (2010) và Behm et al (2010)

Trường đại học Quy trình áp dụng Kết quả

Trường đại học trung

tâm Oklahoma

Quản lý các lệnh làm việc trong trường

Giảm 92% chi phí giấy in Giảm 90% các lệnh sửa chữa Trường đại học New

Tỷ lệ số lần sách cần được sắp xếp lại giảm 40%

Trường đại học Lowa Quy trình thuê trang thiết

Quy trình thanh toán Thời gian chấp nhận lệnh

thanh toán mới giảm 50%

Thời gian tải dữ liệu thanh toán lên hệ thống giảm 50%

Trường đại học Green

State

Dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho sinh viên

Thời gian nhân viên ý tế chờ đợi sinh viên giảm 30%

Các yếu tố tác động đến sự thành công trong việc áp dụng Quản trị đại học tinh gọn

William K Balzer (2010) trong cuốn sách Lean Higher Education: Increasing the Value

and Performance of University Process đã chỉ ra để Quản trị đại học Tinh gọn được

triển khai hiệu quả, các nhà quản lý cần đưa việc áp dụng Quản trị tinh gọn vào chiến lược hoạt động của trường đại học, thành lập nhóm Quản trị Tinh gọn chịu trách nhiệm

chính cho việc triển khai

Zoe Radnor, Giovanni Bucci (2011) “Analysis of Lean Implementation in UK Business

Schools and Universities” Association of Business Schools lean report Nghiên cứu đã

chỉ ra bước đầu tiên trong việc áp dụng Quản trị Tinh gọn vào đại học là thay đổi nhận thức của giảng viên và nhân viên trong trường đại học, để họ thấy được yêu cầu và sự cần thiết của viêc áp dụng Quản trị Tinh gọn Bước tiếp theo, là việc lựa chọn các công

cụ áp dụng phù hợp nhất với thực tiễn các trường đại học, 5S, Kaizen, quản lý trực quan,

sơ đồ chuỗi giá trị là những công cụ cơ bản nhất Bên cạnh đó, tác giả cũng nhấn mạnh các yếu tố đảm bảo việc áp dụng và duy trì bền vững hiệu quả của Quản trị Tinh gọn trong các trường đại học đó là vai trò của người lãnh đạo, sự thấu hiểu và tham gia của toàn bộ nhân viên, giảng viên, vai trò của việc hình thành văn hóa tinh gọn trong tổ chức, đồng thời cần học hỏi kinh nghiệm áp dụng thành công từ các lĩnh vực khác để tìm ra

phương pháp áp dụng linh hoạt và tối ưu nhất

Dragomir Cristina, Surugiu Felicia (2012) “Implementing lean in a higher education

university”, Constanta Maritime University’s Annual, Vol 18, pp 279-283 Thông qua

việc phân tích các ví dụ tiêu biểu về việc áp dụng Quản trị Tinh gọn tại các trường đại học Anh và Mỹ, nhóm tác giả đã chứng minh việc áp dụng Quản trị Tinh gọn cần xuất phát từ một sự thay đổi (khủng hoảng) nào đó trong chính trường học đó và muốn áp dụng Quản trị Tinh gọn thành công thì tất cả các cấp, ngành, phòng ban, từ giáo viên đến sinh viên đều cần phải có ý thức, sự hiểu biết về Quản trị Tinh gọn

Parul Sinha, N M Mishra (2013) “Applying Lean Thinking to Higher Education – A

Strategy for Academic Excellence” Indian Journal of Applied Research, Vol.3,

Issue.10 Trong bài nghiên cứu này nhóm tác giả cũng nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của đội ngũ giảng viên và sinh viên trong việc tham gia áp dụng tư duy tinh gọn vào

trong giáo dục đại học

William K Balzer, Michelle H Brodke and Elsy Thomas Kizhakethalackal (2014)

“Lean higher education: successes, challenges, and realizing potential” International

Journal of Quality and Reliability Management Vol 32 No 9, pp 924-933 Nghiên cứu

đã nhấn mạnh vai trò của văn hóa tổ chức và sự nhận thức của người lãnh đạo trong quá trình áp dụng Quản trị đại học Tinh gọn, giúp trường đại học vượt qua được khó khăn, thách thức và đạt được thành công

Theresa Waterbury (2015) “Learning from the pioneers A multiple-case analysis of

implementing Lean in higher education” International Journal of Quality and

Reliability Management Vol 32 No 9 Thông qua việc khảo sát, điều tra, phỏng vấn

chuyên sâu nhà quản lý, nhân viên, giảng viên tại 7 trường đại học đã áp dụng Quản trị Tinh gọn vào trong hoạt động của mình, tác giả đã tổng hợp và đưa ra các yếu tố cụ thể tác động đến thành công trong việc áp dụng Quản trị Tinh gọn của các trường đại học trên bao gồm: chiến lược áp dụng dài hạn, chương trình đào tạo liên tục về Quản trị Tinh gọn, sự hỗ trợ của các chuyên gia về Quản trị Tinh gọn, lựa chọn các dự án thí điểm tối

ưu

Tóm lại, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về Quản trị đại hoc Tinh gọn, cơ sở lý thuyết và thực tiễn tại một số đối tượng nghiên cứu Trong đó, cuốn sách “Lean in higher education” và một số bài báo khoa học đã đưa ra bộ khung lý thuyết, quy trình các bước

áp dụng Quản trị Tinh gọn vào trong các hoạt động của trường đại học, tuy nhiên các kết quả nghiên cứu còn rời rạc và chỉ được ứng dụng cho từng hoạt động cụ thể Các nghiên cứu trong những năm gần đây chủ yếu tập trung phân tích vai trò của các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình áp dụng Quản trị đại học Tinh gọn Đến nay, chưa có nghiên cứu nào trên thế giới về xây dựng mô hình áp dụng Quản trị đại học Tinh gọn tổng quan bao trùm lên mọi hoạt động của trường đại học Đặc biệt, là mô hình Quản trị đại học Tinh gọn dành riêng cho các trường đại học tại các nước đang phát triển, tương tự điều kiện của Việt Nam Như vậy việc nghiên cứu mô hình, bộ giải pháp Quản trị Tinh gọn cho các trường đại học Việt Nam là hết sức cần thiết

Tài liệu tham khảo

Dragomir, C., Surugiu, F (2012) “Implementing lean in a higher education university”, Constanta Maritime University’s Annual, Vol 18, pp 279-283

Emiliani, M L (2004), “Improving business school courses by applying Lean principles and practices” Quality Assurance in Education Vol 12,pp 175–187

Imai, M (1986) Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success New York: McGraw-Hill

Jame, W., Daniel,J., Daniel, R (1990) , The machine that changed the world, Rawson Associates, New York

Moden, Y.(Ed.) (1986), “Applying just in time:The American/Japanese Experience”, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, GA

Paul J Resetarits, (2012).”The application of lean management principles to fields other than manufacturing” Proceedings of PICMET '12: Technology Management for Emerging Technologies pp 1705 – 1742 Vancouver, BC

Parul,S., Mishra, N M (2013) “Applying Lean Thinking to Higher Education – A Strategy for Academic Excellence” Indian Journal of Applied Research, Vol.3, Issue.10 Seddon, J and Caulkin, S (2007), “Systems thinking, lean production and action learning”, Action Learning: Research and Practice, Vol 4 No 1, pp 9-24

Theresa,W (2015) “Learning from the pioneers A multiple-case analysis of implementing Lean in higher education” International Journal of Quality and Reliability Management Vol 32 No 9

William, K B (2010) Lean Higher Education: Increasing the Value and Performance of University Processes, CRC Press, Portland

William, K.B, Michelle, H B and Elsy,T.K (2014) “Lean higher education: successes, challenges, and realizing potential” International Journal of Quality and Reliability Management Vol 32 No 9, pp 924-933

Zoe Radnor, Giovanni Bucci (2011) “Analysis of Lean Implementation in UK Business Schools and Universities” Association of Business Schools lean report Link tham khảo www.york.ac.uk/admin/po/processreview/ABS%20Final%20Report%20final.pdf

HOẠT ĐỘNG 3: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC VIỆT NAM

Quản trị đại học là vấn đề lớn và trải rộng, bao hàm nhiều hoạt động như quản trị hệ thống, quản trị chiến lược, quản trị hoạt động đào tạo, quản trị khoa học và công nghệ, quản trị nhân sự và nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị cơ sở vật chất… Đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu từ quản trị đại học truyền thống cho đến các phương pháp quản trị đại học hiện đại; nghiên cứu chú trọng đến hiệu quả, chất lượng hoạt động quản trị, cũng như con người và các cấp độ quản trị khác nhau trong trường đại học

Cụ thể, các tác giả đã nghiên cứu về các xung đột, thách thức và một số vấn đề mới của quản trị đại học như nghiên cứu của Bùi Việt Phú (2010) về đổi mới quản lý giáo dục đại học Việt Nam trong nền kinh tế thị trường Để nền giáo dục Đại học Việt Nam phát triển, có ba yếu tố chính cần được thay đổi kịp thời: trước tiên Việt Nam cần thay đổi các quan niệm cũ, sau đó phải loại bỏ cách làm máy móc của kiểu quản lý tập trung quan liêu; và cuối cùng phải vận dụng linh hoạt các quy luật của kinh tế thị trường với đội ngũ cán bộ quản lý giàu trí tuệ và tâm huyết Các giải pháp tác giả đề xuất ở trên mới ở mức ý tưởng Nhiều biện pháp cần huy động sức mạnh của toàn xã hội nhưng cũng có những biện pháp có thể áp dụng ngay trong phạm vi Bộ Giáo dục Đào tạo và các trường đại học

Bên cạnh đó, Nguyễn Minh Thuyết (2014) về những bất cập của tự chủ đại học xét từ hạn chế của pháp luật Ở Việt Nam, từ năm 2005, quyền tự chủ của trường đại học đã được Luật Giáo dục ghi nhận với nội dung tương tự quan niệm của các nước phát triển:

“Trường trung cấp, trường cao đẳng, trường đại học được quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm theo quy định của pháp luật và theo điều lệ nhà trường trong các hoạt động sau đây: 1 Xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập đối với các ngành nghề được phép đào tạo; 2 Xây dựng chỉ tiêu tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh, tổ chức quá trình đào tạo, công nhận tốt nghiệp và cấp văn bằng; 3 Tổ chức bộ máy nhà trường; tuyển dụng, quản lý, sử dụng, đãi ngộ nhà giáo, cán bộ, nhân viên; 4 Huy động, quản

lý, sử dụng các nguồn lực; 5 Hợp tác với các tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục, thể thao, y tế, nghiên cứu khoa học trong nước và nước ngoài theo quy định của Chính phủ” Tuy nhiên, ngay trong Luật Giáo dục tác giả có thể tìm thấy những quy định trái chiều như: 1 “Trên cơ sở thẩm định của Hội đồng quốc gia thẩm định ngành

về chương trình giáo dục đại học, Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo (GD&ĐT) quy

định chương trình khung cho từng ngành đào tạo đối với trình độ cao đẳng, trình độ đại học bao gồm cơ cấu nội dung các môn học, thời gian đào tạo, tỷ lệ phân bổ thời gian đào tạo giữa các môn học, giữa lý thuyết với thực hành, thực tập Căn cứ vào chương trình khung, trường cao đẳng, trường đại học xác định chương trình giáo dục của trường mình.”; 2 “Hiệu trưởng là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường,

do cơ quan nhà nước có thẩm quyền bổ nhiệm, công nhận.”; 3 “Nhà giáo được hưởng tiền lương, phụ cấp ưu đãi theo nghề và các phụ cấp khác theo quy định của Chính phủ.” Hơn nữa, quyền tự chủ được tái khẳng định trong Luật Giáo dục đại học (GDĐH) năm 2012: “Cơ sở giáo dục đại học tự chủ trong các hoạt động chủ yếu thuộc các lĩnh vực tổ chức và nhân sự, tài chính và tài sản, đào tạo, KH&CN, hợp tác quốc tế, bảo đảm chất lượng giáo dục đại học.” Về học thuật, lần đầu tiên các trường được tưu chủ xây dựng, thẩm định, ban hành chương trình đào tạo trình độ cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sĩ; tự chủ xác định chỉ tiêu tuyển sinh; tự in phôi bằng, cấp bằng cho tất cả các trình độ mà trường đào tạo Đây là một bước tiến trong tư duy quản trị đại học Tuy nhiên, nó vẫn chưa phải là một bước ngoặt có khả năng tạo ra sự đột phá, vì theo quy định của Luật, Nhà nước vẫn đóng vai trò kiểm soát rất lớn Về mặt thực thi các quy định của pháp luật, mặc dù từ năm 2005, Luật Giáo dục đã ghi nhận quyền tự chủ của trường đại học, nhưng trên thực tế, suốt từ đó tới nay, Bộ GD&ĐT vẫn xét duyệt chỉ tiêu tuyển sinh và

tổ chức kỳ thi tuyển sinh “ba chung” cho các trường đại học, cao đẳng trong toàn quốc Việc mở ngành hiện nay vẫn theo cơ chế xin-cho Theo phản ánh của một lãnh đạo trường, chỉ cần hồ sơ sai một chữ cũng phải trả lại để sửa và có khi mất hàng tháng trời Một số trường khác cho biết vẫn không được in phôi bằng mà phải mua phôi của Bộ GD&ĐT và phải đi lại nhiều lần

Qua nghiên cứu về tổ chức và quản lý hệ thống GDĐH Việt Nam như Quy hoạch tổng thể, Lâm Quang Thiệp đã chỉ ra, trong hệ thống đó đang tồn tại một hai vấn đề lớn có tác động xấu đến sự phát triển của nó: (i) Sự tách rời hệ thống các cơ sở GDĐH và các viện nghiên cứu quan trọng (Cố thủ tướng Võ Văn Kiệt đã cố gắng sáp nhập nhưng không thành, sự tách biệt tồn tại cho đến ngày nay và còn trở nên nặng nề hơn, gần đây hai cơ sở nghiên cứu quan trọng lại được nâng lên thành hai viện hàn lâm: Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam và Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam); (ii) Mối quan hệ giữa các “bộ chủ quản” và “trường trực thuộc” hạn chế quyền tự chủ của các cơ sở GDĐH, ngăn trở quyền tự chủ thật sự của các cơ sở GDĐH và những giải

pháp của Nghị quyết 14 của Chính phủ “xóa bỏ cơ chế bộ chủ quản” cho đến nay chưa được thực hiện

Ngoài các nghiên cứu về khuynh hướng chung như vậy, còn có những nghiên cứu về

các khía cạnh cụ thể trong quản trị đại học như Hoàng Tâm Sơn (2010) nghiên cứu hoạt

động quản lý của Hiệu trưởng trường đại học, cao đẳng là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam Bài nghiên cứu nhận định rằng, để chất

lượng hoạt động quản lý dẫn đến nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học do sự đổi mới hoạt động quản lý của Hiệu trưởng trường đại học đòi hỏi ở người Hiệu trưởng phải có trình độ về nghệ thuật tổ chức tập thể những người lao động Hiệu ứng tổ chức hay cộng hưởng tổ chức có thể nhân sức mạnh một tập thể người lên rất nhiều lần Hoạt động quản lý (đề ra quyết định quản lý) là nghề nghiệp đầy sáng tạo, phức tạp và biến hóa, vừa lao lực lại vừa lao tâm, đầy trách nhiệm và thử thách Do đó, người Hiệu trưởng cần có những phẩm chất thích hợp của: (i) Nhà chuyên môn giỏi, (ii) Nhà tổ chức giỏi,

(iii) Người vận động và giáo dục quần chúng đầy sức thuyết phục Thêm vào đó, Võ

Xuân Đàn (2010) nghiên cứu vai trò của giảng viên trong việc quản lý trường đại học

về chất lượng đào tạo thông qua quy hoạch tạo điều kiện phát triển, sử dụng đúng năng

lực, tạo môi trường làm việc cho các giảng viên Trong mối tương quan giữa chất lượng

và các điều kiện đảm bảo thì đội ngũ giảng viên là quan trọng nhất, quyết định nhất Có chương trình, sách giáo khoa thiết bị phương tiện dạy học hiện đại nhưng giáo viên năng lực chuyên môn yếu, phẩm chất đạo đức kém, không yên tâm giảng dạy thì không thể dạy tốt, học tốt, nghiên cứu khoa học chất lượng Do đó giải pháp hàng đầu là phải xây dựng đội ngũ giảng viên có chất lượng chuyên môn cao, có tâm huyết nghề nghiệp, có

ý thức phấn đấu vươn lên Đặc biệt là công tác đào tạo bồi dưỡng thế hệ trẻ Các em sinh viên thực sự giỏi cần được tạo điều kiện có chính sách để khuyến khích động viên Các cán bộ quản lý phải được đào tạo bài bản, và có chất lượng chú trọng đến năng lực

thực tế, hiệu quả giải quyết công việc

Từ đó cũng đã có một số tác giả nghiên cứu và đưa ra được mô hình quản trị đại học

cho Việt Nam như Phạm Thị Ly (2008) xây dựng một hệ thống quản trị đại học hiệu

quả dựa trên kinh nghiệm của Hoa Kỳ Tác giả vận dụng linh hoạt những kinh nghiệm

thành công trong quản trị đại học của Hoa Kỳ như sự chia sẻ quyền lực và trách nhiệm giữa quản trị, quản lý, điều hành, cũng như đòi hỏi bắt buộc về sự minh bạch và giải

trình trách nhiệm vào quản trị đại học ở Việt Nam.Tác giả nhận định rằng lãnh đạo hiệu

quả là nhân tố quyết định tạo ra thành công của một tổ chức, vì vậy tầm quan trọng của

việc lãnh đạo đang được nhấn mạnh hơn bao giờ hết Nói cách khác, lãnh đạo giỏi là tạo

ra một hệ thống quản trị tốt Điều này đặc biệt đúng đối với giáo dục đại học, nơi nguồn vốn quan trọng nhất chính là con người, và sản phẩm quan trọng nhất là tri thức Một hệ thống quản trị tốt sẽ khơi dậy và khuyến khích cái tốt phát triển, trái lại nó sẽ làm băng hoại mọi giá trị và hủy hoại môi trường đại học Vì vậy người viết bài này tin rằng muốn thay đổi hình ảnh của giáo dục đại học Việt Nam, nhất thiết phải bắt đầu từ hệ thống quản trị Trong đó, tác giả đã chỉ ra Hội đồng Trường (HĐT) là một cơ chế quản trị tiên tiến và đã chứng tỏ tính chất hữu hiệu qua những thành công của hệ thống giáo dục đại học Hoa Kỳ, chính vì vậy nhà nước Việt Nam đã chủ trương vận dụng thậm chí đã đưa vào Luật Giáo dục Thực tế cho thấy mô hình này đã không triển khai được trong bối cảnh hiện nay của Việt Nam vì nền tảng phát triển của Việt Nam và Mỹ là khác nhau

Về cơ bản mô hình HĐT của Mỹ và Việt Nam không khác nhau, vì thành phần, chức năng và nhiệm vụ là tương tự Điểm khác biệt nếu có, là nó hưởng lương của Bộ GD&ĐT và chịu trách nhiệm trước Bộ về kết quả hoạt động của nhà trường Nó không

ra khỏi được khuôn khổ của Bộ GD&ĐT, không thể có được một mức độ tự chủ giống như các trường đại học Hoa Kỳ, ít ra là trong bối cảnh hiện tại Nhưng ít nhất, nó tách việc quản trị ra khỏi việc quản lý, nó tạo ra một cơ chế giám sát hợp lý, hạn chế việc lạm quyền và nâng cao trách nhiệm cá nhân của người quản lý Nó làm cho nhà trường gắn bó hơn với lợi ích và nhu cầu của xã hội Nó bảo đảm cho nhà trường phục vụ cho lợi ích của sinh viên và của công chúng hơn là phục vụ lợi ích của một nhóm người Tuy nhiên, một mô hình HĐT như vậy, nếu có thể thực hiện được ở Việt Nam, cần những điều kiện sau: Trước hết, nó làm giảm “quyền lực” của Bộ GD&ĐT đối với các trường đại học, cụ thể là quyền lực của các Cục, Vụ, các cán bộ và chuyên viên liên quan Lẽ thường, không ai muốn từ bỏ quyền lực, nhất là khi quyền lực gắn với quyền lợi vật chất Vì vậy mà mặc dù Luật Giáo dục 2005 đã nêu rõ “tiến tới xóa bỏ Bộ chủ quản”, cho đến nay các trường vẫn hoàn toàn phụ thuộc Bộ GD&ĐT từ chuyện lớn như kinh phí, nhân sự, cho đến chuyện nhỏ như chương trình đào tạo của từng ngành hay kế hoạch

và chỉ tiêu tuyển sinh Một mô hình như đã nói trên sẽ làm tăng trách nhiệm của hiệu trưởng các trường, tạo một cơ chế minh bạch khiến những thủ đoạn gian dối khó có đất sống Ví dụ Hội đồng quản trị của HĐT có thể yêu cầu kiểm toán độc lập làm việc với

các báo cáo tài chính để bảo đảm việc sử dụng ngân sách của nhà trường là đúng đắn và

có hiệu quả Chính vì vậy trong thực tế nó sẽ ảnh hưởng tới quyền lợi cụ thể của một số người Nó chạm tới vấn đề cốt lõi nhất của hệ thống quản trị là hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực Đổi mới hệ thống quản trị cần thực hiện đồng thời hai chiến lược: một mặt nó tạo ra cơ chế giám sát minh bạch khiến sự gian dối không có đất sống, mặt khác,

nó tưởng thưởng xứng đáng cho trí tuệ, cho những nỗ lực và hành động trung thực Cho nên việc xây dựng một cơ chế tách quản trị ra khỏi việc quản lý và giám sát quản lý một cách hữu hiệu phải gắn liền với việc thay đổi hệ thống lương, bảo đảm cho đồng lương phản ánh đúng thu nhập thực tế nói chung và phản ánh đúng giá trị lao động Hiện tượng tiền lương thấp nhưng thu nhập thực tế thì cao bằng đủ mọi nguồn khác nhau dù chính đáng hay không chính đáng là một hiện tượng không lành mạnh cần phải chấm dứt Ngoài ra, Đào Văn Khanh (2010) đề ra hướng đi cho đổi mới quản trị đại học VN trong việc nhấn mạnh vai trò của Hội đồng trường Hội đồng trường chính là cơ quan quyền lực nhằm đảm bảo tự chủ thể chế và trách nhiệm thể chế ở trường Tuy nhiên, theo kết quả nghiên cứu của tác giả, ở Việt Nam ta, việc thành lập Hội đồng trường còn rất nhiều khó khăn bởi một câu hỏi đơn giản nhưng rất khó trả lời: Hội đồng trường nên được thành lập thế nào và có được đứng trên Đảng ủy? Thực tế ở Việt Nam, cho đến nay, có rất ít trường ĐH thành lập Hội đồng trường Như vậy, có thể thấy, Hội đồng trường của các trường ĐH Việt Nam chỉ thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình khi giải quyết được mối quan hệ giữa Đảng ủy, ban giám hiệu và hội đồng khoa học Điều đó có nghĩa

là tổ chức Đảng không làm thay công việc của hội đồng trường

Qua khảo sát và nghiên cứu tình hình quản trị ĐH ở một số nước tiên tiến trên thế giới

và Việt Nam, tác giả đề xuất một số hướng đi như sau: (i) Xác định rõ mối quan hệ, vai trò, trách nhiệm giữa Nhà nước và trường ĐH Theo đó, Chính phủ và Bộ GD-ĐT xây dựng đường lối, chính sách, hành lang pháp lý và trên hết là không làm thay, và can thiệp vào công việc nội bộ của các trường trên cơ sở trao quyền tự chủ và trách nhiệm

xã hội/giải trình cho các trường; (ii) Củng cố và hoàn thiện vai trò, chức năng, và quyền hạn của Hội đồng Giáo dục Quốc gia như là một cơ quan “đệm” quyền lực trong việc phân bổ kinh phí/ suất đầu tư cũng như thành lập cơ quan kiểm định chất lượng độc lập nhằm kiểm định, xếp hạng, sắp xếp và phân loại các loại các trường; (iii) Xây dựng lộ trình xóa bỏ cơ chế bộ chủ quản, đưa đầu mối quản lý nhà nước về giáo dục về Bộ

GD&ĐT; (iv) Củng cố và xác lập vai trò chủ đạo của nhà nước trong việc đầu tư và hỗ trợ cho các trường để các trường có thể phát triển trong một môi trường lành mạnh nhằm tránh hiện tượng “thương mại hóa giáo dục” thông qua khẩu hiệu “xã hội hóa” vốn chưa minh bạch như hiện nay

Trong giai đoạn hiện nay, xem xét lựa chọn một số trường ĐH lớn có tiềm lực mạnh (trong số 14 trường trọng điểm hiện nay) và giao quyền tự chủ cho các trường trên Tự chủ phải đi đôi với trách nhiệm xã hội và giải trình Thành lập Hội đồng trường theo đúng nghĩa thông qua giải quyết mối quan hệ và phân định minh bạch vai trò, trách nhiệm giữa Hội đồng trường, Đảng ủy và Ban Giám hiệu Theo đó, chủ tịch Hội đồng trường có thể là Bí thư Đảng ủy để đảm bảo sự lãnh đạo của Đảng Phân loại và phân tầng các trường ĐH theo dạng ĐH nghiên cứu/ tinh hoa (đào tạo đến tiến sĩ); ĐH địa phương (đào tạo đến thạc sĩ) và cao đẳng cộng đồng (đào tạo chuyên môn ngắn hạn/ nghề nghiệp) nhằm đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao phục vụ cho nhu cầu quốc gia và địa phương

Giám sát chặt chẽ các trường yếu kém; đóng cửa, sát nhập hoặc giải thể các trường ĐH, cao đẳng được thành lập hoặc nâng cấp trong thời gian gần đây nhưng chất lượng kém

và không đảm bảo được nguồn lực cần thiết

Đầu tư cho giáo dục ĐH phải dựa trên cơ sở chia sẻ chi phí giữa Nhà nước, nhà trường

và người học Việc tăng học phí phải đi đôi với chính sách cho vay tín dụng theo đúng nghĩa để sinh viên có khả năng làm việc và chi trả khoảng 10-15 năm sau khi ra trường Tránh tình trạng cùng một mức học phí cho tất cả các đối tượng người học bởi như thế

sẽ gây ra hiện tượng người nghèo phải bao cấp cho người giàu

Xây dựng Luật giáo dục ĐH, theo đó làm rõ cơ chế sở hữu (nhà nước, tư nhân, hay cả hai) cũng như lợi nhuận hay phi lợi nhuận hoặc một nửa vì lợi nhuận trong giáo dục ĐH

để tránh hiện tượng trục lợi và thương mại hóa giáo dục từ các nhóm lợi ích

Đặc biệt là nghiên cứu của Nguyễn Hữu Quý (2010) về quản lý trường đại học theo mô

hình Balanced Scorecard Trước đây, quan hệ giữa các trường đại học rất hạn chế, các trường chỉ chú trọng đến việc điều hành các hoạt động thường nhật Ngày nay, các trường không còn thu mình được nữa, không thể hoạt động độc lập mà đang chịu sự giám sát và đánh giá của xã hội Sự đánh giá liên quan đến nhiều vấn đề như chất lượng

đội ngũ, thành tích về đào tạo và nghiên cứu khoa học, chất lượng sinh viên đầu ra Các tiêu chí này không chỉ được đánh giá trong phạm vi nước ta mà còn được đánh giá ở tầm quốc tế, khi mà ngày càng có nhiều công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam Chất lượng đào tạo và uy tín của một trường đại học Việt Nam sẽ được nâng lên rất nhiều nếu sinh viên tốt nghiệp được các công ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia đánh giá cao và tuyển dụng vào làm việc Chính vì vậy lãnh đạo các trường đại học phải tự xem trường mình như là những doanh nghiệp thực thụ và phải thường xuyên điều chỉnh

chiến lược phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay Xuất phát từ lý do trên, tác

giả liên hệ đến mô hình Balanced Scorecard (gọi tắt là BSC, tạm dịch là Bảng đánh giá

cân đối) - một mô hình quản lý đã được áp dụng rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh Tác giả đã phác thảo tính ứng dụng của mô hình Balanced scorecard trong lĩnh vực quản trị giáo dục đại học theo mô hình dưới đây:

Thêm vào đó là mô hình trường "đại học - doanh nghiệp” của Hoàng Hùng và cộng sự Thông qua nghiên cứu, tác giả nhận định giáo dục đại học có vai trò trung tâm là thực hiện nghiên cứu khoa học và đào tạo Nếu chỉ hoàn thành tốt các vai trò đó thì khả năng thực tế của nó sẽ rất hạn chế và không đáp ứng được yêu cầu của kinh tế xã hội Các trường đại học ở Việt Nam đã gần đáp ứng được hai nhiệm vụ chính: i) Đào tạo được các thế hệ học viên giỏi đáp ứng nhu cầu xã hội; (ii) Nghiên cứu phát triển khoa học theo kịp các hướng nghiên cứu tiền tiến của thế giới Tuy nhiên, nhiệm vụ đưa ứng dụng các thành tựu của khoa học, công nghệ vào công cuộc dựng xây đất nước thì còn nhiều hạn chế Do vậy, việc tăng cường mối liên kết giữa đại học và doanh nghiệp nhằm chuyển giao tri thức từ trường đại học vào cuộc sống sẽ là một giải pháp lớn góp phần

thúc đẩy sự phát triển của xã hội và đồng thời tạo đà phát triển cho bản thân trường đại học Dựa trên các tài liệu nghiên cứu và tìm hiểu một số trường đại học tại EU và Mỹ

có các hình thức liên kết chuyển giao tri thức giữa đào tạo nghiên cứu tại trường và ứng dụng thực tế ở các doanh nghiệp: (i) Thiết kế chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu doanh nghiệp; (ii) Thiết lập và xây dựng mạng lưới liên kết với doanh nghiệp liên quan; (iii) Xây dựng bộ phận phát triển nghề nghiệp liên tục; (iv) Hợp tác liên doanh đào tạo lập trung tâm mô phỏng thực tế công nghiệp; (v) Liên kết hợp tác nghiên cứu giữa đại học – doanh nghiệp - chính quyền địa phương; (vi) Phân quyền quản lý trong Đại học; (vii) Tổ chức hội thảo khoa học – Doanh nghiệp; (viii) Thành lập doanh nghiệp thuộc Khoa; (ix) Chương trình huấn luyện nghề nghiệp – Company Day

Đặc biệt một mô hình quản trị đại học khối kinh tế ở Việt Nam đã được Nguyễn đông phong & TS Nguyễn hữu Huy Nhựt nghiên cứu và đề xuất bằng các giải pháp cụ thể như sau:

Tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng nhất của Nhà nước trong lĩnh vực giáo dục đại học là xác định tầm nhìn và chiến lược, bởi giáo dục đại học được công nhận rộng rãi là chìa khóa cho năng lực cạnh tranh kinh tế và sự thịnh vượng nói chung của mỗi quốc gia Nếu có một chiến lược quốc gia về giáo dục đại học, thì chiến lược này sẽ là bộ khung để các trường xây dựng chiến lược cho riêng mình, nhằm đạt được mục tiêu của quốc gia trong bối cảnh của khu vực và của trường Các trường sẽ chủ động bổ sung những ưu tiên chiến lược của chính mình để kết quả hoạt động có thể đáp ứng được cả hai mục tiêu của nhà trường và của quốc gia Hiện tại, cơ quan chủ quản của các trường đại học rất đa dạng và phong phú Chúng ta có thể thấy một số trường đại học thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo; một số khác thuộc các bộ, ngành chức năng; một số khác nữa

thuộc Uỷ ban Nhân dân các tỉnh, thành; chúng ta cũng có các trường đại học thuộc các

tổ chức đoàn thể, rồi có một số trường đại học thuộc các tập đoàn, tổng công ty Chưa

kể về mạng lưới đại học VN lại có sự xuất hiện của 2 đại học “Quốc gia” (TP.HCM và

Hà Nội), cùng 3 đại học “Vùng” (Huế, Đà Nẵng và Thái Nguyên) Với một mạng lưới chằng chịt cơ quan chủ quản như vậy, rõ ràng không dễ thực hiện một kế hoạch chiến lược phát triển các trường đại học VN với một định hướng thống nhất, càng không dễ xây dựng một chính sách tổng thể với sự đồng thuận về quy mô và định dạng của hệ thống Do vậy, theo nhóm nghiên cứu, Chính phủ cần xây dựng lộ trình xóa bỏ cơ chế chủ quản như hiện tại, đưa đầu mối quản lý nhà nước tất cả các trường đại học về Bộ Giáo dục và Đào tạo; hủy bỏ chức năng kiểm soát và quản lý theo lối chi tiết của Nhà nước Chính phủ và Bộ Giáo dục và Đào tạo sẽ xây dựng chính sách, hành lang pháp lý

và trên hết là không làm thay và can thiệp vào công việc nội bộ của các trường, trên cơ

sở trao quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội/giải trình cho các trường (có thể bắt đầu bằng

14 trường đại học công lập trọng điểm quốc gia hiện nay) Tiếp đến, cần củng cố và xác lập vai trò chủ đạo của Nhà nước trong việc đầu tư và hỗ trợ cho các trường, để các trường có thể phát triển trong một môi trường lành mạnh về học thuật và khai phóng, tránh hiện tượngn “thương mại hóa giáo dục đại học” thông qua khẩu hiệu “đáp ứng nhu cầu xã hội” vốn chưa được khảo sát rõ ràng Cần nhanh chóng thành lập cơ quan kiểm định chất lượng độc lập nhằm kiểm định, xếp hạng, sắp xếp và phân loại/phân tầng các trường đại học Theo đó, chỉ các trường đại học theo hướng đại học nghiên cứu/tinh hoa mới được phép/chịu trách nhiệm đào tạo đến bậc tiến sĩ, nhằm cung cấp nguồn nhân lực

có trình độ cao phục vụ cho nhu cầu quốc gia Số còn lại, các trường đại học địa phương

và các trường đại học không đủ nguồn lực để theo đuổi định hướng nghiên cứu, sẽ chịu trách nhiệm đào tạo bậc đại học đến tối đa là bậc cao học hệ ứng dụng nghề nghiệp Gần đây nhất, tại diễn đàn nguồn nhân lực toàn cầu 2017, nghiên cứu của nhóm nghiên cứu GS Ngô Bảo Châu được thực hiện trong bối cảnh giáo dục đại học và cao đẳng đã được xác định là "lĩnh vực đột phá" nhằm nâng cao năng suất và kỹ năng lao động của Chính phủ cũng như định hướng tự chủ đại học vào năm 2020 tới đây

Để hiện thực hóa những giá trị này, nhóm nghiên cứu đề xuất ba trụ cột cho sự phát triển

GD ĐH Việt Nam bao gồm: Quản trị, Tài chính và Năng lực hệ thống (i) Về quản

trị, GS Châu cho rằng, điểm mấu chốt là tìm được điểm cân bằng giữa tự chủ ĐH và sự

can thiệp quản lý của Nhà nước Bên cạnh đó, tìm ra mô hình hệ thống ĐH và CĐ thống nhất cùng với bộ tiêu chí rành mạch để đảm bảo hiệu quả cho sự can thiệp của quản lý Nhà nước hướng tới nâng chất lượng hệ thống Cùng với đó, tìm ra mô hình quản trị của từng cơ sở ĐH tự chủ để đảm bảo thực hiện trách nhiệm giải trình về chất lượng đào

tạo, nghiên cứu, minh bạch thông tin (ii) Về tài chính, nhóm nghiên cứu đề xuất, nâng

cao hiệu quả ngân sách Nhà nước dành cho ĐH, CĐ, chuyển từ hình thức cấp kinh phí chi thường xuyên sang hình thức đặt nhiệm vụ ưu tiên (đào tạo, nghiên cứu) thông qua quy trình cạnh tranh công bằng Bên cạnh đó là các giải pháp hướng tới đảm bảo cơ hội tiếp cận ĐH qua quỹ học bổng và tín dụng sinh viên cũng như xây dựng khung pháp lý

để khuyến khích đầu tư vào GD ĐH (iii) Về năng lực hệ thống, GS Châu đề xuất thiết

kế bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, tiêu chí đánh giá chất lượng quản trị, đào tạo và nghiên cứu khoa học, thiết kế thị trường lao động ở ĐH, CĐ theo hướng mở và cạnh tranh, đồng thời thống nhất và đơn giản hóa hệ thống tên gọi và chức danh

Nhìn chung, tại Việt Nam, trong những năm gần đây các nghiên cứu về giáo dục đại học chủ yếu tập trung vào nghiên cứu đề xuất đổi mới và cảỉ cách hoạt động giáo dục đại học Các kết quả nghiên cứu đều nhận định chung một vấn đề đó là cải cách đổi mới giáo dục đại học là nhu cầu cấp thiết và yêu cầu bắt buộc của đại học Việt Nam Tuy nhiên, các kết quả của các nghiên cứu này đều tiếp cận từ tầm vĩ mô, nhấn mạnh vai trò

từ phía nhà nước, đề xuất giải pháp từ phía nhà nước như thay đổi cơ chế chính sách quản lý, giao quyền tự chủ nhiều hơn cho các trường đại học, phần tầng phân loại đại học Các nghiên cứu tiếp cận từ vi mô, đề xuất mô hình hoạt động cụ thể, bộ giải pháp chủ động thực hiện từ phía các trường đại học còn rất hạn chế

Tài liệu tham khảo

Bùi Việt Phú, 2010, Đổi mới quản lý giáo dục đại học Việt Nam trong nền kinh tế thị trường, hội thảo khoa học Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam

Nguyễn Minh Thuyết, 2014, Tự chủ đại học - thực trạng và giải pháp, diễn đàn thường niên Đối thoại Giáo dục Việt Nam lần thứ nhất với chủ đề Cải cách giáo dục đại học ở Việt Nam

Bộ GD&ĐT, Ngân hàng Thế giới, 2012, Quy hoạch tổng thể cho hệ thống Giáo dục Đại học Việt Nam, Dự án GDĐH 2

Lâm Quang Thiệp, 2013, Giáo dục đại học Việt Nam trong sự phát triển của giáo dục đại học thế giới, Báo cáo thường niên giáo dục Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội

Lâm Quang Thiệp, 2014, Hệ thống quản trị và quản lý thích hợp, hội thảo Cải cách giáo dục đại học VED

Nghị quyết của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020, số 14/2005/NQ-CP ngày 2/11/2005

Hoàng Tâm Sơn, 2010, Đổi mới hoạt động quản lý của Hiệu trưởng trường đại học, cao đẳng là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam, hội thảo khoa học Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam

Võ Xuân Đàn, 2010, Vai trò của giảng viên trong việc quản lý trường đại học, hội thảo khoa học Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam

Phạm Thị Ly, 2008, Xây dựng một hệ thống quản trị đại học hiệu quả - Kinh nghiệm của Hoa Kỳ và khả năng vận dụng tại VN, Báo cáo tại hội thảo quốc tế Giáo dục so sánh tại New York, Hoa Kỳ

Đào Văn Khanh, 2010, Hướng đi nào cho đổi mới quản trị đại học VN?, Báo Giáo dục

và thời đại, ngày 27/5/2010

Nguyễn Hữu Quý, 2010, Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced Scorecard, Tạp chí KH&CN ĐH Đà Nẵng, số 2

Hoàng Hùng và cộng sự, Mô hình trường "đại học - doanh nghiệp”: mô hình, cơ chế và chính sách trong bối cảnh Việt Nam, Đại học dầu khí Việt Nam (PVU) – Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN)

Nguyễn Đông Phong & TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt, 2013, Quản trị đại học và mô hình cho trường đại học khối kinh tế ở Việt Nam, Tạp chí Phát triển & hội nhập, Số 8 (18)

Ngô Bảo Châu, 2017, Nghiên cứu chiến lược và lộ trình phát triển giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2020-2035, Diễn đàn nguồn nhân lực toàn cầu 2017

HOẠT ĐỘNG 4: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TINH GỌN

TẠI VIỆT NAM Quản trị tinh gọn Made in Vietnam tại các doanh nghiệp/tổ chức Việt Quản trị Tinh gọn tại Việt Nam

Tư duy Quản trị Tinh gọn Made in Vietnam

Kế thừa tinh hoa của tư duy quản trị tinh gọn trên thế giới, kết hợp với quá trình khảo sát, nghiên cứu và rút kinh nghiệm từ các chương trình tư vấn áp dụng Quản trị tinh gọn của các tổ chức, chuyên gia trên thế giới tại Việt Nam trong một thời gian dài, tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã nghiên cứu và phát triển tư duy Quản trị tinh gọn made in Vietnam phù hợp với các đặc điểm đặc thù trong thực tiễn doanh nghiệp Việt về nguồn vốn, mức độ phát triển khoa học công nghệ, nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức:

Tư duy Quản trị Tinh gọn “Made in Vietnam” là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con người (hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) dưới đây:

LỢI NHUẬN = DOANH THU - CHI PHÍ (1) Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2) Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh (2015), Quản trị Tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành

công

Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp có 2 phương án:

Phương án 1: tăng Doanh thu bằng cách tăng giá bán hoặc tăng sản lượng, thường có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung - cầu trên thị trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp

Phương án 2: cắt giảm Chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm Chi phí thực (chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất- kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương công nhân…

Vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững chính là không ngừng cắt giảm các Chi phí lãng phí (gồm Chi phí lãng phí hữu hình và Chi phí lãng phí

vô hình)

Chi phí lãng phí hữu hình: phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất- kinh doanh Các lãng phí này về cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất ); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tắt van nước, in ấn thừa tài liệu ; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)

Chi phí lãng phí vô hình: lãng phí trong tư duy (tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển ), trong phương pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trưởng, cơ hội kinh doanh ); chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn đáng kể so với các lãng phí hữu hình Quản trị Tinh gọn Made in Vietnam là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con người/tổ chức nhắm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Như vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Ngoài các phương pháp, công

cụ sử dụng trong Quản trị Tinh gọn như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, Khoa học giải quyết vấn đề… Quản trị Tinh gọn Made in Vietnam còn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp/tổ chức, luôn hướng tới khách hàng, cộng đồng, thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức

Tâm thế

Tâm thế là một phạm trù quản trị, theo định nghĩa của TS Nguyễn Đăng Minh như sau:

TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý ( Tâm thế là hai thấu và một ý)

THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm) mà con người thực hiện là có ích chính cho bản thân mình

THẤU 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc (học thật/làm thật) mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi đi làm) của chính bản thân

Ý: Con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc học/việc làm) của mình, để soi đường cho thực hiện hai thấu trên

TrNếu tư duy, phương pháp quản trị của doanh nghiệp là bộ não của một cơ thể sống thì Tâm thế là trái tim đưa máu đi nuôi dưỡng mọi hoạt động của cơ thể Nếu tư duy Quản trị Tinh gọn “Made in Vietnam” lấy trí tuệ của con người làm trung tâm thì Tâm thế như sức mạnh tinh thần gắn kết con người trong tổ chức, định hướng suy nghĩ của các cá nhân theo cùng một trục suy nghĩ, cùng một trục Tâm thế dể tất cả các cá nhân phát huy được trí tuệ và sức mạnh tập thể nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức

Trong mỗi gia đình, nếu con cái có Tâm thế tốt, bố mẹ sẽ đỡ vất vả hơn trong việc nhắc nhở con học hành, phụ giúp việc nhà Trong doanh nghiệp/tổ chức, khi người lao động

có Tâm thế thì sẽ luôn chủ động công việc, luôn tìm tòi, cải tiến để hoàn thành công việc nhanh nhất, có giá trị gia tăng cao nhất, từ đó giúp doanh nghiệp/tổ chức phát huy sức mạnh nội tại Trong một quốc gia, nếu mọi người dân đều có Tâm thế tốt thì đất nước

sẽ văn minh và phồn vinh Đây chính là ý nghĩa và sự khác biệt giữa có hoặc không có Tâm thế tốt thể hiện ở mõi lĩnh vực trong đời sống

Mô hình áp dụng

Để triển khai áp dụng Quản trị Tinh gọn Made in Vietnam tại các doanh nghiệp Việt Nam, TS Nguyễn Đăng Minh đề xuất mô hình áp dụng gồm 2 phần chính:

Phần 1: Quá trình triển khai Quản trị Tinh gọn vào doanh nghiệp thông qua 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện và bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra

- Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm tại một bộ phận

- Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng trên phạm vi toàn doanh nghiệp

Phần 2: Điều kiện thực hiện quá trình triển khai Quản trị Tinh gọn:

- Sự cam kết của ban lãnh đạo

- Chính sách nhân sự hỗ trợ, động viên, khuyến khích, khen thưởng, kỷ luật

- Chính sách đào tạo (đào tạo Tâm thế, kỹ năng…)

- Sự tham gia (tự giác) của người lao động

Hình: Mô hình triển khai áp dụng Quản trị Tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh , Quản trị Tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành

công, NXB ĐHQGHN, 2015, Hà Nội.)

Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành công Quản trị Tinh gọn cần kết hợp triển khai

cả 2 phần này Về bản chất, phần thứ hai là các nhân tố nền tảng mà bản thân doanh nghiệp phải chuẩn bị trước và phải được duy trì trong toàn bộ quá trình áp dụng Quản trị Tinh gọn; các nhân tố này đóng vai trò nền tảng và là cơ sở hạ tầng mềm cần thiết cho các chính sách triển khai Quản trị Tinh gọn cụ thể sau này Phần thứ nhất chỉ quá trình triển khai Quản trị Tinh gọn và chính sách cụ thể cần thiết để triển khai Quản trị Tinh gọn vào thực tiễn doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn, tư duy Quản trị tinh gọn Made in Việt Nam bắt đầu đưa vào áp dụng thử nghiêm trong thực tiễn doanh nghiệp Viet Nam từ năm 2014 Trong vòng 4 năm từ năm 2014 – 2017, tư duy Quản trị tinh gọn Made in Vietnam đã được triển khai áp dụng tại 200 doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam, quy mô doanh nghiệp trải dài từ siêu nhỏ dưới 50 nhân viên, tới doanh nghiệp lớn với hơn 15.000 nhân viên

Bảng 1: Tổng kết doanh nghiệp áp dụng QTTG made in Vietnam trong giai đoạn

2014-2017