Tuy nhiên, cạnh tranh có kiểu cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh, cạnh tranh lành mạnh chính là cạnh tranh bằng chính sức lực của ngân hàng cạnh tranh với nhau thông qua
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Các lý thuyết chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong quá trình hình thành, phát triển của xã hội khái niệm về thuật ngữ “cạnh tranh” đã được đưa ra bởi rất nhiều các quan điểm khác nhau
Cạnh tranh theo hàm nghĩa kinh tế học là chỉ quá trình tranh đấu tiến hành không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh tế và mục tiêu đã định của bản thân Động lực nội tại của cạnh tranh là lợi ích kinh tế của tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc mở rộng mức chiếm hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là đọ sức kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ bại tất sẽ bị đào thải
Theo C.Mác - nhà kinh tế chính trị kinh điển, cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch, có các quan niệm khác lại cho rằng “ Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác ”
Từ điển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): Cạnh tranh được xem là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình
Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất
Như vậy, qua các khái niệm trên ta có thể hiểu: Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế phải luôn cố gắng tạo ra lợi thế để có thể ganh đua nhau chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường
1.1.2: Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực khác biệt của mình để tạo sản phẩm có chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm, tức bao gồm cả các yếu tố vô hình Mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lực lượng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp
Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ
Năng lực cạnh tranh không chỉ là sự cạnh tranh, ganh đua hay quá trình cạnh tranh nhằm đạt được kết quả tốt nhất có thể mà nó là kết quả của nhiều yếu tố, đặc biệt là yếu tố ở cấp độ doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh thuận lợi khuyến khích đầu tư và giới thiệu các sản phẩm mới sản phẩm và quy trình Năng lực cạnh tranh là khả năng đạt được thành công trên thị trường, dẫn đến năng suất cao và mức sống được cải thiện
Hiện nay do sự gia nhập ngày càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh mới, nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, thị trường và công nghệ thay đổi nhanh chóng gây khó khăn cho việc duy trì lợi thế cạnh tranh vậy nên các doanh nghiệp phải liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh của mình đặc biệt là nâng cao chất lượng sản phẩm vì theo nhiều nghiên cứu cho thấy chất lượng là yếu tố quyết định để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Các lý thuyết chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.2.1: Khái niệm về cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại cũng là một loại hình doanh nghiệp do đó dựa trên những nội dung nghiên cứu cạnh tranh của doanh nghiệp thì có thể hiểu về cạnh tranh của ngân hàng thương mại là sự ganh đua giữa các ngân hàng thương mại về sản phẩm dịch vụ cung ứng để tồn tại và phát triển mở rộng thêm thị phần, nâng cao uy tín và lợi thế của ngân hàng trên thương trường nhằm mục tiêu gia tăng thêm lợi nhuận
1.2.2: Các loại hình cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Có nhiều hình thức được sử dụng làm căn cứ để phân loại cạnh tranh Trong đó phổ biến thường dựa vào chủ thể tham gia thị trường, mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành Căn cứ các chủ thể tham gia trên thị trường cạnh tranh được chia làm 3 loại:
Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính phi ngân hàng: Định chế tài chính phi ngân hàng bao gồm các công ty tài chính và cho thuê tài chính, quỹ đầu tư và công ty quản lý quỹ, công ty chứng khoán và bảo hiểm,… là các tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ, được thực hiện một số hoạt động ngân hàng như là nội dung kinh doanh thường xuyên, nhưng không được nhận tiền gửi không kỳ hạn và làm dịch vụ thanh toán Như vậy sự canh tranh ở đây đơn thuần chỉ là cạnh tranh về hoạt động cho vay, tuy nhiên các định chế tài chính phi ngân hàng không thể đủ sức cạnh tranh vì phạm vi hoạt động đã giới hạn hơn ngân hàng rất nhiều
Cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài:
Thực tế từ khi mở cửa thị trường tài chính đến nay thì sự cạnh tranh này mới phát sinh Nhóm các ngân hàng nước ngoài thường lựa chọn phục vụ cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và tìm kiếm thị trường bán lẻ nội địa nhiều hơn (cho vay tiêu dùng, cho vay thẻ,…), thị phần thậm chí còn vượt hẳn so với các ngân hàng thương mại trong nước Quy trình thực hiện rất bài bản và chuyên nghiệp, hoạt động kinh doanh hiệu quả và ít rủi ro hơn Tuy nhiên, ngoài thị trường bán lẻ thì ngân hàng nước ngoài không cạnh tranh được ở các hoạt động cho vay khác cũng như huy động vốn và cung cấp các dịch vụ thanh toán cho các doanh nghiệp trong nước
Cạnh tranh giữa các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước và các NHTMCP: Đây là cuộc cạnh tranh chủ yếu trên thị trường với tính gay go và khốc liệt, có ý nghĩa sống còn đối với các ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị phần, thu hút khách hàng và kết quả là sản phẩm dịch vụ gia tăng về chất lượng, tiện ích hơn nhưng giá cả lại thấp hơn và có lợi cho khách hàng hơn Ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước có lợi thế về vốn, thường được thành lập trước các NHTMCP nên có quy mô hoạt động và mạng lưới rộng lớn, hệ thống khách hàng nhiều và đa dạng Tuy nhiên kể từ khi hệ thống NHTMCP được thành lập mới và chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên thì sự cạnh tranh là rõ rệt
Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được chia làm hai loại:
Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh có vô số ngân hàng phục vụ, khách hàng độc lập với nhau, sản phẩm dịch vụ đồng nhất, thông tin đầy đủ và không có rào cản qui định Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, ngân hàng thương mại là người chấp nhận giá tức là hoàn toàn không có sức mạnh trên thị trường, mọi sản phẩm dịch vụ đều có thể bán hết ở mức giá hiện hành trên thị trường Vì vậy, ngân hàng không thể bán được sản phẩm dịch vụ ở mức giá cao hơn vì các đối thủ của họ sẽ bán các sản phẩm dịch vụ cùng loại ở mức giá trên thị trường cho người tiêu dùng
Cạnh tranh không hoàn hảo: Bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền và độc quyền tập đoàn
Cạnh tranh mang tính độc quyền là thị trường trong đó có nhiều ngân hàng bán những sản phẩm dịch vụ tương tự (thay thế được cho nhau) nhưng được phân biệt khác nhau Các ngân hàng cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm dịch vụ khác nhau về nhãn hiệu, tiện ích, các điều kiện dịch vụ đi kèm, chất lượng và danh tiếng; mỗi ngân hàng là người sản xuất duy nhất với sản phẩm dịch vụ của mình; hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua thương hiệu và nhãn mác
Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn: Khi đó thị trường chỉ có vài ngân hàng bán những sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần tuý) hoặc phân biệt (độc quyền tập đoàn phân biệt) Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là chỉ có ít ngân hàng cạnh tranh trực tiếp, các ngân hàng phụ thuộc chặt chẽ, mỗi ngân hàng khi ra quyết định phải cân nhắc cẩn thận xem hành động của mình ảnh hưởng như thế nào tới đối thủ cạnh tranh và sẽ phải ứng xử như thế nào
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có hai loại cạnh tranh:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp, giữa các NHTM trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các chủ doanh nghiệp, chủ ngân hàng tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường Biện pháp cạnh tranh của hình thức này chủ yếu là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, giá trị cá biệt (giá trị xã hội), thu lợi nhuận siêu ngạch Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hoá được xác định lại, tỷ suất lợi nhuận giảm xuống và doanh nghiệp nào chiến thắng sẽ mở rộng được phạm vi hoạt động, doanh nghiệp thua sẽ mất thị phần, thu hẹp phạm vi hoạt động, thậm chí dẫn tới phá sản
Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các
NHTM trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn Biện pháp cạnh tranh của hình thức này là chuyển dịch vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các ngành sẽ đem lại kết quả là các doanh nghiệp, các NHTM ở các ngành khác nhau với cùng một số vốn bỏ ra chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành
1.2.3: Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Theo Nguyễn Thanh Phong (2010) “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ, vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” Hay có thể hiểu:
“Năng lực cạnh tranh của NHTM được thể hiện qua hiệu quả kinh doanh và được định lượng bằng những kết quả đạt được thông qua lợi nhuận, thị phần mà NHTM đó đạt được Đồng thời năng lực cạnh tranh của NHTM cũng thể hiện qua chiến lược kinh doanh, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ mà NHTM đó cung ứng ra thị trường”
Nguyễn Thị Quy (2008) cho rằng, “Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” Khái niệm trên cũng thể hiện sự linh hoạt trong chiến lược cạnh tranh của NHTM khi thích nghi và tận dụng những thay đổi của môi trường kinh doanh
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực và kiểm soát các điều kiện kinh doanh của ngân hàng so với các ngân hàng khác nhằm thu được lợi nhuận tối đa Năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng được cấu thành từ năng lực tài chính, năng lực chuyên môn, năng lực công nghệ, năng lực quản lý điều hành
Như vậy, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực để mở rộng kinh doanh và kiểm soát rủi ro để có được lợi nhuận cao nhất
1.2.4: Đặc điểm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.2.4.1: Các NHTM vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác với nhau
Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngân hàng thương mại
1.3.1: Đối với ngân hàng thương mại
Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị trường các ngân hàng cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ với các ngân hàng trong nước mà còn phải cạnh tranh với các ngân hàng, tổ chức kinh tế nước ngoài Đối với các ngân hàng , cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải ngân hàng không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường Mặt khác cạnh tranh buộc các ngân hàng phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận Do vậy các ngân hàng phải đi sâu nghiên cứu thị trường , phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của ngân hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong cuộc cạnh tranh này ngân hàng nào nhạy bén hơn thì ngân hàng đó sẽ thành công Tuy nhiên ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù sự đổ vỡ của một ngân hàng có thể ảnh hưởng đến nhiều ngân hàng khác, gây ra cuộc khủng hoảng ngân hàng có khả năng lan truyền nhanh chóng trên diện rộng và có thể trở thành khủng hoảng kinh tế Do đó, cạnh tranh ngân hàng không thể được thực hiện bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ cạnh tranh mà luôn phải chịu sự thanh tra, giám sát chặt chẽ và sự can thiệp của Chính phủ khi cần thiết
1.3.2: Đối với nền kinh tế
Nền kinh tế của một quốc gia muốn phát triển, tiến xa ra tầm thế giới thì quốc gia đó phải nâng cao phát triển chất lượng về mọi mặt và một trong những cách để phát triển nhanh nhất đó chính là thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, bởi để cạnh tranh với nhau các ngân hàng buộc phải nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mình, tạo ra điểm khác biệt về sản phẩm để đối đầu lại với các ngân hàng cạnh tranh khác, nâng cao trình độ nhân lực, trình độ khoa học kỹ thuật, tăng năng suất Từ đó, giúp doanh thu tăng nhanh, sản phẩm chất lượng cao thỏa mãn nhu cầu khách hàng, có cơ hội vươn ra mở rộng thị trường nước ngoài Nền kinh tế tăng trưởng, phát triển sản phẩm, khoa học kỹ thuật Vì vậy để nền kinh tế nước nhà phát triển, nhà nước cần thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các ngành, các ngân hàng, doanh nghiệp
Trong khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách hàng ngày càng cao, khách hàng yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, mức độ tiện ích của sản phẩm, sự nhanh chóng về dịch vụ cung cấp Nhờ sự cạnh tranh giữa các ngân hàng mà chất lượng của sản phẩm được gia tăng, chất lượng dịch vụ được nâng cấp nên khách hàng sẽ được sử dụng những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của bản thân Vì vậy việc cạnh tranh giữa các ngân hàng là rất cần thiết đối với khách hàng.
Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngân hàng thương mại
Để có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của một ngân hàng ta phải dựa trên nhiều tiêu chí đó là những tiêu chí đánh giá những gì mà ngân hàng đó đã tạo dựng lên trong thời gian hoạt động của ngân hàng
1.4.1: Danh tiếng và thương hiệu
Danh tiếng của ngân hàng chính là các giá trị tích lũy mà ngân hàng làm được trong suốt thời gian hoạt động của mình, danh tiếng là cái mà các ngân hàng không thể chủ động được, nó được xây dựng dựa trên chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, chất lượng phục vụ khách hàng,… Danh tiếng tốt hay không thì sẽ phụ thuộc vào việc chất lượng của ngân hàng và mức độ thỏa mãn của khách hàng Để duy trì được danh tiếng thì ngân hàng luôn phải nỗ lực hoạt động, phát triển tạo dựng uy tín, chất lượng
Thương hiệu của ngân hàng bao gồm cả tên, hình ảnh, nhãn hiệu thương mại,… gắn liền với đó là uy tín, là danh tiếng của ngân hàng Thương hiệu bắt nguồn từ sự nỗ lực tự thân của doanh nghiệp để tạo ra nền tảng thương hiệu vững chắc Xây dựng được nền tảng thương hiệu vững chắc sẽ giúp cho việc thúc đẩy khách hàng lựa chọn sản phẩm của ngân hàng mình mà không phải là của ngân hàng khác Hình ảnh thương hiệu càng lớn mạnh thì năng lực cạnh tranh càng cao Ngược lại nếu nền tảng thương hiệu mà không vững chắc thì ngân hàng sẽ bị đánh mất đi niềm tin từ khách hàng dẫn đến ảnh hưởng về giá trị của ngân hàng, thiệt hại cả về tài sản
Thị phần (Market share) là thuật ngữ để chỉ phần trăm tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đang chiếm lĩnh trên thị trường so với các đối thủ cùng ngành Thị phần luôn tỷ lệ thuận với mức doanh thu mà họ có được Ngân hàng có thị phần càng cao đồng nghĩa với việc ngân hàng đó đang sở hữu một lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường Trong ngành ngân hàng thì thị phần có thể phân chia thành nhiều những nghiệp vụ kinh doanh khác nhau như: thị phần tín dụng, thị phần tiền gửi, thị phần thẻ,… Ví dụ: Trong năm 2022, BIDV là ngân hàng chiếm lĩnh thị phần huy động lớn nhất với 1,361 triệu tỷ đồng tiền gửi của khách hàng., vị trí thứ 2 là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) 1,234 triệu tỷ đồng Thị phần là một trong những yếu tố đánh giá về sự thành công của ngân hàng, chiếm được thị phần lớn có thể thúc đẩy khách hàng, tăng lợi nhuận thu được,… Thị phần cao sẽ tạo dựng lên rào cản gia nhập mạnh mẽ với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh một cách mạnh mẽ
Hiệu quả kinh doanh được đánh giá dựa trên: đánh giá năng suất và đánh giá hiệu quả tài chính a Đánh giá bằng năng suất
Năng suất chung (Total Productivity): Phản ánh mối quan hệ giữa tổng các kết quả của đầu ra với tổng đầu vào của tất cả các yếu tố sản xuất, kinh doanh, dịch vụ
Năng suất chung = Tổng đầu ra / Tổng đầu vào
Năng suất lao động của ngân hàng có thể đánh giá dựa trên số doanh thu, lợi nhuận mà một nhân viên mang lại cho ngân hàng Một nhân viên tín dụng ngân hàng có nhiều chỉ tiêu về: tiền gửi, dư nợ, thẻ tín dụng, quản lý nợ, bảo hiểm,… Để có thể nâng cao năng suất lao động thì phải nâng cao năng lực kỹ năng, kiến thức của nhân viên ngân hàng b Đánh giá bằng hiệu quả tài chính
Hiệu quả tài chính của ngân hàng là lợi nhuận ngân hàng tạo ra được với nền tảng vốn, tài sản của ngân hàng hiện tại Hiệu quả tài chính cao khi mà ngân hàng có những chính sách, chiến lược kinh doanh đúng đắn, sử dụng nguồn vốn hợp lý đầu tư vào các hoạt động kinh doanh để nâng cao lợi nhuận Hiệu quả tài chính thường được đánh giá thông qua các chỉ số lợi nhuận trên tài sản (ROA), chỉ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ thu nhập lãi biên (NIM).
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.5.1.1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a Môi trường chính trị, pháp luật
Môi trường chính trị, pháp luật bao gồm những luật lệ, quy định, nguyên tắc, chính sách, hoạt động của nhà nước về ngành ngân hàng Các ngân hàng phải thực hiện hoạt động dưới sự quy định của chính trị, pháp luật Chính trị ảnh hưởng đến sự ổn định của nền kinh tế khi đứng trước những khủng hoảng xung đột trong nước hay nước ngoài, khủng hoảng lạm phát,… , nhà nước kịp thời đưa ra những nhiệm vụ chính trị để ổn định nền kinh tế, phát triển môi trường ngành Pháp luật là những quy định, là nền tảng tạo ra môi trường ngành, tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua việc ngân hàng có nhanh chóng nắm bắt được những thay đổi của chính trị, pháp luật để đưa ra những cơ chế, chính sách hoạt động kinh doanh thích hợp cho ngân hàng b Môi trường văn hóa xã hội
Nhu cầu khách hàng, biến động xã hội thay đổi theo từng ngày Văn hóa xã hội của mỗi quốc gia, mỗi vùng miền sẽ là khác nhau dẫn đến nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng khác nhau ví dụ đối với văn hóa của người miền Bắc là tiết kiệm để dành dụm cho sau này thì hoạt động gửi tiền tiết kiệm tại các ngân hàng miền Bắc sẽ cao, còn với miền Nam với xu hướng thích hưởng thụ thì nhu cầu về các sản phẩm như thẻ tín dụng, vay tín dụng sẽ cao hơn so với miền Bắc Vậy nên, các ngân hàng cần phải nghiên cứu về đặc trưng của khách hàng như: giới tính, tuổi tác, thu nhập, thói quen, sở thích,… để có những thay đổi về tư vấn sản phẩm sao cho hợp lý với văn hóa, xã hội của từng đối tượng khách hàng c Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là tập hợp những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng bao gồm những yếu tố kinh tế như tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, mức tín dụng, khả năng thanh khoản, biến động giá cả, thu nhập bình quân,…
Các yếu tố kinh tế tác động rất nhiều đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua những biến động kinh tế có thể đánh giá sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng Khi nền kinh tế có mức tăng trưởng giảm sút thì năng lực của ngân hàng mới được bộc lộ rõ ràng, những ngân hàng yếu kém năng lực cạnh tranh có thể bị thua lỗ, phá sản Cùng với đó nếu tỷ lệ lạm phát cao thì cũng khiến cho ngân hàng khó khăn khi lãi suất tăng cao khó huy động nguồn vốn, khách hàng khó có khả năng vay, rủi ro từ thu hồi vốn tăng cao d Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ là môi trường có sự thay đổi liên tục nhất trong các nhân tố ảnh hưởng đến ngân hàng Sự thay đổi của môi trường công nghệ ảnh hưởng nhiều đến ngân hàng, nó tạo ra những thách thức, nguy cơ cho ngân hàng đuổi theo sự thay đổi của công nghệ Ngân hàng có thể bị lạc hậu nếu không có sự tập trung đầu tư vào nền tảng công nghệ Tuy nhiên sự phát triển của công nghệ cũng giúp ngân hàng có được những sản phẩm mang tính sáng tạo, đột phá e Môi trường quốc tế
Xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế đang tác động rất nhiều đến ngành ngân hàng, nó tạo cơ hội cho ngân hàng phát triển, cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài, đưa các sản phẩm, dịch vụ ra thị trường nước ngoài, thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài, ngân hàng được tiếp cận nền công nghệ cao, trình độ, kỹ năng quản lý tiên tiến để từ đó học hỏi, rút ra những bài học mới, không ngừng nâng cao chất lượng về sản phẩm, dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh Từ những điều đó giúp các ngân hàng trong nước gia tăng năng lực cạnh tranh, sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài cũng tạo ra áp lực nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng trong nước phải đổi mới, nâng cấp để cạnh tranh
1.5.1.2: Các yếu tố thuộc môi trường ngành a Áp lực cạnh tranh từ đối thủ mới tiềm năng
Các đổi thủ mới gia nhập canh tranh cũng gây ra áp lực với ngân hàng, ngân hàng mới sẽ có những lợi thế như: Có động cơ, sự quyết tâm giành được thị phần, có sự nghiên cứu kỹ càng về biến động, nhu cầu của thị trường, có sự nghiên cứu về hoạt động của ngân hàng để từ đó có được những giải pháp, kinh nghiệm, có những thống kê về ngân hàng, dự báo nhu cầu tương lai, bên cạnh đó, các ngân hàng mới cũng có nhiều những hạn chế như chưa có kinh nghiệm hoạt động thực tế, chưa xây dựng được danh tiếng, hình ảnh với khách hàng Tuy nhiên, sự gia nhập của đối thủ mới cũng gây ra những áp lực với các ngân hàng hiện tại, áp lực về việc chia sẻ thị phần Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội Đây cũng là một trong những mối lo ngại của ngân hàng Nếu một ngành có lợi nhuận cao và không có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi mà nhiều đối thủ tiềm năng khác sẽ nhận thấy lợi nhuận cao từ ngành đó và sẽ gia nhập cạnh tranh Để ngăn cản được điều này thì các ngân hàng cần nỗ lực phát triển, tạo ra rào cản gia nhập ngành vững chắc với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn b Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại vẫn luôn là những áp lực thường trực của các ngân hàng Bởi đó là các đối thủ có thời gian hoạt động, có kinh nghiệm, có lượng khách hàng tương đương so với ngân hàng mình Áp lực từ đối thủ hiện tại giúp cho ngân hàng thúc đẩy hoạt động nâng cao sản phẩm, dịch vụ, nâng cao công nghệ, đưa ra các chiến lược cạnh tranh đẩy mạnh doanh thu, lợi nhuận c Sức ép của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đóng vai trò rất lớn trong việc kiểm soát chi phí, họ có thể dễ dàng tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên Điều này dễ bị ảnh hưởng bởi số lượng các nhà cung cấp của hàng hoá và dịch vụ, mức độ độc đáo của các yếu tố đầu vào này và chi phí mà công ty phải bỏ ra nếu muốn chuyển sang nhà cung cấp khác Càng ít nhà cung cấp trong ngành thì công ty càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung cấp Ngược lại, khi có nhiều nhà cung cấp thì công ty có thể cố định chi phí đầu vào thấp, từ đó nâng cao lợi nhuận của mình d Áp lực từ khách hàng
Khách hàng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, là yếu tố quan trọng hàng đầu mà mọi ngân hàng đều cần phải cố gắng để thu hút được khách hàng sử dụng sản phẩm của mình Khách hàng tạo ra những áp lực về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ Để giảm áp lực từ khách hàng thì ngân hàng phải nâng cấp sáng tạo ra những sản phẩm mang tính độc đáo, thu hút, xây dựng được thương hiệu ngân hàng vững chắc, tạo uy tín, niềm tin cho khách hàng e Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế được các loại sản phẩm, dịch vụ khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng Hơn nữa những sản phẩm thay thế thường có chất lượng tốt hơn, nhiều công dụng hơn, giá cả rẻ hơn vì nó là những sản phẩm dựa trên kết quả của sự cải tiến về công nghệ
Vì vậy khi sản phẩm thay thế xuất hiện thì các sản phẩm sẽ bị giảm mức tiêu thụ, làm giảm doanh thu, lợi nhuận của ngân hàng hoặc còn có khả năng làm xóa bỏ sản phẩm, dịch vụ hiện tại nếu không đáp ứng được nhu cầu khách hàng hơn các sản phẩm thay thế Bởi vậy để có thể hạn chế được ảnh hưởng của sản phẩm thay thế thì các ngân hàng cần phải có những chiến lược kinh doanh hợp lý, tối ưu, nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng mà đồng thời có thể giảm được chi phí sản xuất để giảm giá sản phẩm để tăng được lợi thế cạnh tranh với khách hàng
1.5.2: Các yếu tố bên trong
Năng lực tài chính của là khả năng đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động của ngân hàng để nhằm đạt được mục tiêu, là khả năng huy động vốn để đáp ứng được các hoạt động và đảm bảo khả năng tài chính Đảm bảo thực hiện được các chiến lược, chính sách ngân hàng đề ra một cách đầu tư, chỉnh chu nhất, thu hút đông đảo khách hàng quan tâm đến sản phẩm Có năng lực tài chính tốt sẽ góp phần vào việc thực hiện mục tiêu dễ hơn Năng lực tài chính của ngân hàng làm tăng độ tin cậy đối với khách hàng Năng lực tài chính của ngân hàng được đánh giá qua các tiêu chí sau: a Quy mô tổng tài sản
Về mặt sổ sách, tổng tài sản của ngân hàng luôn bằng tổng nguồn vốn Trong đó, tài sản có là hoạt động mà ngân hàng sử dụng nguồn vốn để mua sắm tài sản cố định, công cụ lao động, trang thiết bị cần thiết phục vụ kinh doanh,…; một phần vốn khác thực thiện cho các hoạt động kinh doanh khác như: cho vay, đầu tư kinh doanh, chứng khoán,… và một phần vốn khả dụng nhằm đáp ứng nhu cầu thanh khoản Ngân hàng có quy mô tài sản càng cao thì càng mang lại khả năng sinh lời, thu nhập cho ngân hàng b Quy mô vốn chủ sở hữu
Vốn chủ sở hữu của NHTM bao gồm vốn điều lệ, các quỹ dự trữ bổ sung và các tài sản khác Quy mô vốn chủ sở hữu có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của NHTM
Hoạt động ngân hàng gặp rất nhiều rủi ro do chịu tác động lớn từ môi trường kinh tế và đối tượng khách hàng đa dạng, vốn chủ sở hữu là nguồn tài chính quan trọng hàng đầu để chống đỡ các rủi ro Đây là nguồn vốn quan trọng dùng để đánh giá năng lực tài chính của ngân hàng vì nó cung cấp tài chính cho các hoạt động kinh doanh của NHTM, quyết định sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong tất cả các hoạt động Vốn chủ sở hữu quyết định việc mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động của ngân hàng Vốn tự có còn được dùng xác định quy mô huy động vốn, các tỷ lệ giới hạn tín dụng đối với khách hàng, các tỷ lệ về an toàn hoạt động để làm căn cứ quản lý và kiểm soát hoạt động của các NHTM Trong xu thế hội nhập, nâng cao tính cạnh tranh của vốn tự có là yêu cầu khách quan đối với mỗi NHTM để đáp ứng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng và mở rộng hoạt động ra thị trường tài chính quốc tế c Tổng dư nợ tín dụng
Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM thông qua mô hình SWOT
Mô hình SWOT: là mô hình phân tích tình hình kinh doanh bao gồm 4 yếu tố đại diện bởi 4 chữ viết tắt là S - Strength (Điểm mạnh), W - Weaknesses (Điểm yếu),
O - Opportunities (Cơ hội) và T - Threats (Thách thức) Nó là cơ sở dữ liệu để nhà quản lý xác định mục tiêu và hướng đi cho các kế hoạch sắp tới của ngân hàng
- Strength (Điểm mạnh): Là những đánh giá về điểm mạnh của ngân hàng, trả lời cho những câu hỏi lợi thế của ngân hàng mình là gì ?; ưu điểm so với đối thủ về sản phẩm, dịch vụ; những kết quả đạt được trong thời gian hoạt động của ngân hàng,…
- Weaknesses (Điểm yếu): Với tiêu chí này thì sẽ cần phải trả lời cho những câu hỏi như: hạn chế hiện tại của ngân hàng là gì ?, những hoạt động nào ngân hàng đang yếu kém ?, Cần cải thiện điều gì ?,… Tiêu chí này phải đánh giá cả những yếu tố bên trong và bên ngoài ngân hàng để có thể đánh giá một cách khách quan nhất
- Opportunities (Cơ hội): Trước những tình hình vĩ mô nền kinh tế, xã hội, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội và tình hình vi mô như tình hình tài chính ngân hàng, nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh để đánh giá những cơ hội mở ra cho ngân hàng Các cơ hội này có thể đến từ yếu tố vĩ mô hoặc là vi mô Cách để tìm ra những cơ hội tốt nhất là dựa trên những điểm mạnh của mình và tình hình vĩ mô để đưa ra những đánh giá về cơ hội có thể xuất hiện
- Threats (Thách thức): Là những vấn đề mà ngân hàng đang gặp phải ? hoặc những vấn đề có thể sẽ gặp phải trong tương lai có thể dự đoán trước được như thách thức từ những đối thủ cạnh tranh, thách thức từ sự thay đổi của công nghệ,… Qua đó, để ngân hàng tìm ra những yếu tố cần phải phát triển, nâng cao để biến điểm yếu thành cơ hội
Trong đó, Strength (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu) thuộc về phân tích yếu tố bên trong của ngân hàng như là: nguồn lực tài chính, năng lực quản lý, hiệu quả hoạt động, khả năng sử dụng các nguồn lực,…, Opportunities (Cơ hội), Threats (Thách thức) thuộc về phân tích yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, môi trường kinh tế, chính trị, công nghệ,…
Dựa vào việc phân tích 4 yếu tố trên của ma trận SWOT trên, có thể đưa ra những chiến lược:
- Chiến lược SO (Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội) là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Chiến lược WO (Tận dụng cơ hội để cải thiện điểm yếu) là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng ngân hàng có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này
- Chiến lược ST (Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức) là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài
- Chiến lược WT (Giảm thiểu những điểm yếu để tránh nguy cơ đe dọa) là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Ưu điểm của mô hình SWOT:
- Không tốn kém chi phí: Các thông tin, số liệu để đánh giá cho mô hình SWOT được thu thập một cách dễ dàng thông qua Internet, các báo cáo để phân tích mà không cần phải mất chi phí
- Mô hình đơn giản, dễ hiểu: Các thông tin đánh giá được phân chia ra thành các tiêu chí điểm mạnh, điểm yếu rõ ràng giúp bao quát được thông tin một cách cụ thể để từ đó đưa ra những cơ hội, thách thức và các chiến lược kinh doanh
- Tạo ra những ý tưởng mới: mô hình SWOT có thể giúp sáng tạo ra những ý tưởng kinh doanh mới, sản phẩm đột phá thông qua quá trình đánh giá
Nhược điểm của mô hình SWOT:
- Kết quả phân tích chưa chuyên sâu: Do việc thu thập thông tin đánh giá là khá đơn giản nên việc đưa ra những phân tích thường không được sâu sắc, không đánh giá được bản chất chuyên sâu, có thể chưa giải quyết được vấn đề nên việc đề xuất phương pháp đôi khi không được hiệu quả
- Phân tích chủ quan: Ý kiến chủ quan của người lập mô hình chiếm phần lớn trong việc thu thập thông tin nên độ chính xác của mô hình là không được cao do đôi khi người lập còn phân vân, không chắc chắn về những vấn đề mà mình đưa ra
- Không đưa ra hành động cụ thể: Vì mô hình SWOT chỉ đưa ra một bức tranh tổng quát về tình hình của cá nhân, tổ chức mà chưa khai thác sâu Thế nên, các phương pháp và hành động đưa ra thường chung chung và không được cụ thể lắm
1.7: Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua bảng khảo sát chất lượng
- Xác định đối tượng khảo sát: Khách hàng của ngân hàng
- Hình thức khảo sát: trực tuyến, trực tiếp, khảo sát qua điện thoại,…
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
Giới thiệu Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - chi nhánh Đống Đa
Tên doanh nghiệp bằng Tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
Tên doanh nghiệp bằng Tiếng Anh: VIETNAM INTERNATIONAL JOINT STOCK
Giấy phép thành lập và hoạt động: VIB được thành lập và hoạt động theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 23/GP-NHNN ngày 19.09.2022 (thay thế Giấy phép thành lập và hoạt động số 95/GP-NHNN ngày 28.09.2018)
Trụ sở chính: Tầng 1, 2 Tòa nhà Sailing Tower - 111A Pasteur, Phường Bến Nghé,
Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
Thành lập: 18 tháng 9 năm 1996 (26 năm)
Lĩnh vực kinh doanh: VIB được thành lập nhằm thực hiện đầy đủ giao dịch của một ngân hàng thương mại theo quy định Pháp luật hiện hành, trong đó bao gồm: huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức, cá nhân; cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên cơ sở tính chất và nguồn vốn của Ngân hàng; thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác, cung cấp dịch vụ thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép
Mạng lưới hoạt động: Ngân hàng có 1 hội sở chính và 177 Đơn vị kinh doanh, trong đó có 57 chi nhánh 120 phòng giao dịch hoạt động tại 28 tỉnh và thành phố trên cả nước và 1 công ty con
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam
- Với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng
- Với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả
- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông
- Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng
Giá trị cốt lõi: Hướng tới khách hàng, Nỗ lực vượt trội, Trung thực, Tinh thần đồng đội, Tuân thủ kỷ luật
2.1.2: Lịch sử hình thành, quá trình phát triển
- Ngày 18/09/1996, VIB được thành lập với số vốn ban đầu 50 tỷ đồng và 23 nhân viên Trụ sở đầu tiên đặt tại số 5 Lê Thánh Tông, Hà Nội
- Năm 2006, vốn điều lệ của VIB tăng lên hơn 1.000 tỷ đồng sau 10 năm thành lập và phát triển
- VIB tăng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng với 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại 27 tỉnh, thành trên toàn quốc
- Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của VIB với tỷ lệ sở hữu 15%
- Ngân hàng CBA nâng tỷ lệ sở hữu tại VIB lên 20%
- VIB chuyển trụ sở sang tòa nhà Cornerstone, 16 Phan Chu Trinh, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
- VIB nằm trong nhóm dẫn đầu Bảng xếp hạng tín nhiệm của Moody’s đối với các ngân hàng Việt Nam
- VIB tăng vốn điều lệ năm 2016 và 2018 lần lượt lên 5.644 tỷ đồng và 7.835 tỷ đồng
- Năm 2016, 564.442.500 cổ phiếu VIB chính thức giao dịch trên thị trường chứng khoán tập trung (UPCoM)
- VIB tiếp tục giữ vững vị thế trong nhóm dẫn đầu Bảng xếp hạng tín nhiệm của Moody’s đối với các ngân hàng Việt Nam
- VIB chuyển trụ sở chính vào TP Hồ Chí Minh, đặt tại Tòa nhà Sailing Tower, số 111A Pasteur, phường Bến Nghé, Quận 1
- VIB tăng vốn điều lệ lên 9.244 tỷ đồng
- VIB trở thành ngân hàng Việt Nam đầu tiên trở thành 3 trụ cột tại Basel II theo Thông tư 41/2016/TT-NHNN và Thông tư 13/2018/TT-NHNN gồm Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR), Đánh giá nội bộ về mức độ đủ vốn (ICAAP) và Minh bạch thông tin
- VIB tăng vốn điều lệ lên 11.093 tỷ đồng
- VIB chính thức niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) với gần 1 tỷ cổ phiếu VIB
- VIB nhận bằng khen về Cải cách hành chính của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước
- VIB tăng vốn điều lệ lên 15.531 tỷ đồng
- Số lượng cán bộ nhân viên VIB đạt 10.000 người phục vụ trên 3 triệu khách hàng trên cả nước
- VIB tăng vốn điều lệ lên 21.077 tỷ đồng
- Số lượng cán bộ nhân viên VIB đạt hơn 10.200 người phục vụ trên 4,5 triệu khách hàng
- Cổ phiếu VIB lọt rổ VN30 - Top 30 cổ phiếu có vốn hóa thị trường và giá trị thanh khoản cao nhất trên sàn HSX
- Vốn điều lệ của VIB đến cuối 2023 dự kiến sẽ đạt mức trên 25.368 tỷ đồng, tăng 20,36% so với mức vốn điều lệ hiện tại VIB đặt ra các chỉ tiêu tăng trưởng bền vững, tiên phong về nền tảng quản trị vững mạnh, dẫn đầu về số hóa và luôn nhất quán với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu về chất lượng và quy mô tại Việt Nam VIB đặt mục tiêu thu hút 10 triệu khách hàng đến năm 2026, lợi nhuận tăng trưởng kép 20% - 30% cho giai đoạn 2022-
2026, từ đó tăng trưởng năng động và bền vững giá trị vốn hóa cho cổ đông
Hình 2.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2023 của VIB
Nguồn: Báo cáo thường niên của VIB
2.1.3: Sơ lược về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam VIB - chi nhánh Đống Đa
Thành lập: 25/11/2002 (20 năm) Địa chỉ: Một phần tầng 1, tầng 2, tầng 2A, tầng 3, tầng 4 tòa nhà Coninco, số 04 Tôn
Thất Tùng, Phường Trung Tự, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội
Trải qua hơn 20 năm hoạt động chi nhánh Đống Đa đã đạt được rất nhiều những thành tích to lớn và dần trở lên lớn mạnh, có vị trí đứng trong lòng khách hàng, trong thị trường ngành ngân hàng đầy sự cạnh tranh
Cơ cấu tổ chức là hệ thống phân chia các vị trí, các mối quan hệ giữa các vị trí phụ thuộc hoặc quan hệ độc lập với nhau Cơ cấu tổ chức thể hiện rõ ràng vị trí, nhiệm vụ rõ ràng đối với từng vị trí trong doanh nghiệp, các vị trí khác nhau sẽ thực hiện kết hợp những nhiệm vụ khác nhau để hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn nhân lực một cách hợp lý, tiết kiệm chi phí, hoạt động hiệu quả
Tại Ngân hàng VIB chi nhánh Đống Đa cơ cấu tổ chức được phân chia thành từng bộ phận với các cấp bậc khác nhau để hoạt động của ngân hàng đạt được hiệu quả cao, năng suất
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VIB – Chi nhánh Đống Đa
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự VIB
Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận:
Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của chi nhánh ngân hàng Các trách nhiệm của giám đốc chi nhánh bao gồm quản lý các nguồn lực và nhân viên, phát triển và đạt được các mục tiêu bán hàng, cung cấp dịch vụ khách hàng và quản lý, kiểm soát, phê duyệt các khoản cấp tín dụng theo phân cấp; kiểm soát tăng trưởng dư nợ, và huy động vốn để đảm bảo tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và an toàn trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh Đống Đa
Giám Đốc Phòng Kinh Doanh
Chuyên viên QLKH cao cấp
Giám Đốc Phòng Kinh Doanh
Chuyên viên QLKH cao cấp
Trưởng dịch vụ khách hàng
- Phòng kinh doanh KHCN, KHDN
Chịu trách nhiệm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng nhằm đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao
Xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng, các đối tác kinh doanh và các bên liên quan để thực hiện các hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng nhằm phát triển thị trường và mở rộng mạng lưới khách hàng cho hoạt động kinh doanh Kiểm tra và giám sát các khoản vay sau giải ngân, quản lý và theo dõi việc nhắc nợ, thu hồi nợ của khách hàng để đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn và bền vững
Thực hiện việc nhập - xuất (thu - chi) tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá chính xác, kịp thời, đầy đủ theo đúng lệnh của cấp có thẩm quyền, đúng chứng từ kế toán hợp lệ, hợp pháp Tổ chức sắp xếp tiền mặt, tài sản trong kho tiền gọn gàng, khoa học, đảm bảo vệ sinh kho tiền; áp dụng các biện pháp cần thiết để đảm bảo chất lượng tiền, tài sản trong kho tiền; quản lý, bảo quản kho hồ sơ, tài sản thế chấp của khách hàng
Thực hiện làm việc tại các quầy giao dịch của chi nhánh để hỗ trợ trực tiếp khách hàng xử lý các giao dịch như gửi tiền, rút tiền hoặc thanh toán, giải quyết khiếu nại hoặc chênh lệch tài khoản và trả lời các câu hỏi, theo dõi, ghi chép, báo cáo và lưu trữ các thông tin giao dịch, nguồn cung cấp của ngân hàng và khách hàng, đảm bảo mọi thông tin đều chính xác và đầy đủ
2.1.5: Các sản phẩm cung cấp, đối tượng hướng tới, cơ sở vật chất
Khách hàng mục tiêu: VIB cung cấp đa dạng các loại sản phẩm hướng tới mọi đối tượng cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp:
Các loại sản phẩm của VIB: a Sản phẩm cấp tín dụng:
- Vay mua xe: vay mua xe cũ với 65% giá trị xe, cho vay mua xe mới lên tới 80% giá trị xe, lãi suất ưu đãi từ 12%/năm
- Vay mua, sửa nhà: vay mua nhà, vay sửa nhà cho khách hàng cá nhân với tối đa 90% nhu cầu vốn
- Thấu chi b Sản phẩm gửi tiền tiết kiệm:
- Tiết kiệm không kỳ hạn
- Tiết kiệm có kỳ hạn
- Tiết kiệm mục tiêu c Sản phẩm thẻ:
- Thẻ tín dụng: VIB đang phát hàng 12 loại thẻ tín dụng bao gồm: VIB LazCard, VIB Online Plus 2in1, VIB Family Link, VIB Travel Élite, VIB Cash Back, Mỗi loại thẻ sẽ có những tính năng hay ưu đãi khác nhau cho khách hàng như: Thẻ du lịch, thẻ hoàn tiền, thẻ ô tô, thẻ rút tiền không giới hạn, thẻ miễn lãi, thẻ điểm thưởng…
- Thẻ thanh toán: VIB iCard, VIB Platinum, VIB Values (ATM), VIB Online Plus 2in1, VIB LazCard,… d Sản phẩm tài khoản:
- Tài khoản: Tài khoản Digi, Tài khoản thanh toán, Gói tài khoản Sapphire, iBusiness, tài khoản ưu tiên Diamond,
- Tài khoản lương: dành cho khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp e Sản phẩm ngân hàng số: My VIB, MyVIB 2.0; VIB Checkout, My Online bank, SMS Banking, SmartSale f Bảo hiểm:
- Pru - Hành trang trưởng thành
- Pru Đầu tư linh hoạt
- Pru bảo vệ tối ưu
- Pru An tâm trọn đời
- Pru Tương lai tươi sáng g Dịch vụ doanh nghiệp khác:
- Bảo lãnh: Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành, bảo lãnh thanh toán thuế,
- Dịch vụ thu hộ: thu hộ tại địa điểm yêu cầu, dịch vụ thu hộ qua tài khoản ảo, tài khoản chuyên thu
- Dịch vụ thanh toán: dịch vụ trả lương, thanh toán thuế, chuyển tiền nội địa, chuyển tiền quốc tế
- Dịch vụ quản lý thanh khoản
2.1.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) – chi nhánh Đống Đa trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022
Bảng 2.1: Bảng so sánh chênh lệch doanh thu, chi phí của VIB – chi nhánh Đống Đa trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022 Đơn vị tính: triệu đồng
Thu nhập lãi thuần 32.548 +39,08 30.777 +26,57 Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 3.464 +14,79 4.377 -16,28
Lãi thuần từ hoạt động khác (960) - 8,72 1.864 +217,18
Tổng thu nhập hoạt động 36.126 +32.88 30.977 -21.22
Tổng chi phí hoạt động 8.009 +18,30 8.974 +17,33 Lợi nhuận thuần từ
Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 6.377 +68.64 (3.122) -19,93
Nguồn: BCTC của VIB – chi nhánh Đống Đa và phân tích của người viết
Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận sau thuế của VIB – Chi nhánh Đống Đa trong giai đoạn từ năm 2019 - 2022
Nguồn: Báo cáo tài chính của VIB – chi nhánh Đống Đa
Qua bảng so sánh về chênh lệch doanh thu giữa 3 năm ta thấy tổng thu nhập hoạt động của VIB Đống Đa năm 2021 tăng 32,88% so với năm 2020, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng gần 19%, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng của năm 2021 tăng cao so với năm 2020 cụ thể tăng đến hơn 68% nguyên nhân của sự gia tăng chi phí dự phòng rủi ro này là do năm 2021 tình hình dịch rất căng thẳng, tình hình kinh tế yếu kém, thu nhập người dân giảm sút dẫn đến nhiều tiềm ẩn nhiều rủi ro về tín dụng, nên để hạn chế những rủi ro xảy ra thì VIB Đống Đa phải gia tăng chi phí dự phòng Tuy nhiên tổng lợi nhuận trước thuế năm 2021 vẫn tăng hơn 38% so với tổng lợi nhuận trước thuế năm 2020, tình hình khá khả quan trong bối cảnh kinh tế khó khăn
Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – chi nhánh Đống Đa
a Danh tiếng và thương hiệu
Ngân hàng VIB với 26 năm hoạt động trên thị trường, VIB cũng đã mở rộng thị trường với 178 chi nhánh lớn nhỏ, phòng giao dịch trên toàn quốc Với thời gian và quy mô hoạt động, VIB đã gây dựng được danh tiếng, thương hiệu rất tốt ở trên thị trường, luôn ở trong top những ngân hàng được khách hàng tin tưởng, giới truyền thông nước ngoài đánh giá cao Trong đó, VIB chi nhánh Đống Đa, một trong những chi nhánh lớn nhất ở miền Bắc cũng đã xây dựng được vị trí vững chắc ở trên thị trường, thu hút được lượng khách hàng trung thành nhất định, với mức doanh thu tăng trưởng đều đặn từng năm góp phần vào việc phát triển lớn mạnh của VIB b Thị phần
Trong quá trình hoạt động, VIB dù là ngân hàng có nguồn vốn, quy mô nhỏ hẹp tuy nhiên VIB luôn chiếm thị phần khá lớn trong những dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt các sản phẩm cho vay mua ô tô, mua, xây sửa nhà c Hiệu quả hoạt động
Hiệu quả hoạt động của VIB Đống Đa được đánh giá thông qua năng suất làm việc của nhân viên cũng như năng suất làm việc của chi nhánh Năng suất làm việc của nhân viên dựa trên doanh thu, KPI của nhân viên chi nhánh đem lại hàng tháng Năng suất, hiệu quả tài chính của VIB Đống Đa dựa trên doanh thu VIB đem lại và điều đó cũng được thể hiện thông qua ROA, ROE, NIM của VIB luôn đứng top đầu trong hệ thống ngành ngân hàng
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – chi nhánh Đống Đa
Tế Việt Nam – chi nhánh Đống Đa
2.3.1: Các yếu tố bên ngoài
2.3.1.1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a Môi trường chính trị, pháp luật
VIB Đống Đa tuân thủ theo Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam số 46/2010/QH12 của Quốc hội, luật các tổ chức tín dụng sửa đổi năm 2017, luật các tổ chức tín dụng 2010, Luật phòng, chống rửa tiền 2012,…
Hiện nay, pháp luật về ngành ngân hàng ổn định và sẽ tiếp tục được nghiên cứu, sửa đổi hoàn thiện để nhằm phát triển thuận lợi nhất cho ngành ngân hàng
- Về các chủ trương, chính sách của Nhà nước:
Nhà nước tiếp tục điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt, phối hợp chặt chẽ với chính sách tài khóa và các chính sách kinh tế vĩ mô để nhằm kiểm soát tình hình lạm phát, hỗ trợ phục hồi tăng trưởng
Về điều hành tỷ giá, Ngân hàng Nhà nước tiếp tục điều hành tỷ giá linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường trong và ngoài nước
Về điều hành tín dụng: Có những điều chỉnh phù hợp với diễn biến, tình hình thực tế , góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ trợ tăng trưởng kinh tế Đẩy mạnh chương trình kết nối Ngân hàng – Doanh nghiệp: tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp và người dân tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng
Tích cực chuyển đổi số trên khuôn khổ pháp lý, cơ chế, chính sách cho hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt, chuyển đổi số ngành Ngân hàng tiếp tục được rà soát, bổ sung, hoàn thiện, tạo sự đồng bộ và điều kiện thuận lợi cho phát triển thanh toán không dùng tiền mặt b Môi trường văn hóa xã hội
Bảng 2.2: Bảng cơ cấu về khách hàng của VIB – Chi nhánh Đống Đa
Nhân viên văn phòng, cán bộ công chức 59 33,9
Thu nhập trung bình hàng tháng
Nguồn: Xử lý thông tin của tác giả từ khảo sát chất lượng VIB– Chi nhánh Đống Đa
Theo bảng khảo sát chất lượng về VIB chi nhánh Đống Đa khảo sát 174 khách hàng, khách hàng của VIB Đống Đa chủ yếu là khách hàng nữ có độ tuổi từ 18 – 25 tuổi, nhân viên văn phòng, cán bộ công chức, có mức thu nhập khoảng dưới 10 triệu
Ta có thể thấy đối tượng khách hàng của VIB Đống Đa chủ yếu là những khách hàng trẻ và có mức tài chính ở mức ổn định, đặc điểm của đối tượng này là có lối sống thích hưởng thụ, tiêu xài nên có thể đẩy mạnh giới thiệu những sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay mua nhà, vay mua ô tô, vay để lấy vốn kinh doanh
Cùng với đó nằm tại vị trí đắc địa trung tâm Đống Đa của thành phố Hà Nội ngay cạnh trung tâm thương mại, khu ăn uống, VIB Đống Đa dễ dàng tiếp xúc được nhiều khách hàng có tài chính tốt có nhu cầu về gửi tiết kiệm, về thẻ tín dụng, vay ngân hàng c Môi trường kinh tế
- Lạm phát và tăng trưởng kinh tế
Tình hình tăng trưởng kinh tế và lạm phát trong 3 năm 2020, 2021, 2022 gặp rất nhiều những biến động bởi nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi đại dịch, chiến tranh kéo dài
+ Nền kinh tế thế giới:
Năm 2020, cả thế giới bị ảnh hưởng sâu sắc bởi đại dịch khiến cho nền kinh tế gặp nhiều khó khăn kể cả những quốc gia lớn có nền kinh tế vững mạnh như Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản,… mọi hoạt động kinh doanh, sản xuất đều bị chững lại dẫn đến doanh thu, lợi nhuận suy giảm, mức độ tăng trưởng nền kinh tế đạt mức tăng trưởng âm (- 4,2%) dẫn đến ngân hàng các quốc gia phải giảm lãi suất chạm đáy để kích thích nền kinh tế, lạm phát thế giới năm 2020 ở mức thấp
Năm 2021, đã có nhiều biện pháp kiểm soát, phòng chống dịch bệnh đã tốt hơn, tình hình kinh tế cải thiện, các quốc gia đưa ra nhiều những chính sách kích thích, thúc đẩy nền kinh tế thế giới đạt mức tăng trưởng 5,9%, tỷ lệ lạm phát ở mức cao là 4,3%
Năm 2022, nền kinh tế không còn bị quá ảnh hưởng bởi đại dịch Covid, tuy nhiên thì lại xảy ra cuộc chiến tranh giữa Nga – Ukraine khiến cho hàng hóa, lương thực bị thiếu hụt nghiêm trọng, giá cả hàng hóa từ đó mà tăng vọt dẫn đến lạm phát tăng cao theo Quỹ Tiền tệ Quốc Tế (IMF) lạm phát tăng cao ở mức 8,8%
+ Nền kinh tế Việt Nam:
Năm 2020, cũng như nền kinh tế thế giới nền kinh tế Việt Nam cũng phải chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch, mọi hoạt động bị trì trệ, nhiều doanh nghiệp công ty lao đao đứng trước nguy cơ phá sản vì không có cầu về hàng hóa, sản xuất Tuy nhiên, với những chính sách kinh tế thúc đẩy, kiểm soát đại dịch của nhà nước ban hành thì nền kinh tế Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng 3,23%, với mức tăng trưởng này Việt Nam như một điểm sáng trong nền kinh tế các nước Đông Nam Á, thế giới Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong năm 2020 tăng nhẹ 2,31% so với bình quân năm 2019 đạt được mục tiêu đề ra của Quốc hội là dưới 4% Trước tình hình khó khăn NHNN, Chính phủ cũng đã ban hành nhiều những chính sách giảm lãi suất để tạo điều kiện cho khách hàng tiếp cận tín dụng và dịch vụ Ngân hàng VIB cũng đã thực hiện hỗ trợ lãi suất giảm nhiều đợt cho vay khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, gần 10.000 khách hàng của VIB được giảm mức lãi suất từ 0,5% - 2%
Năm 2021, nền kinh tế trong nước vẫn gặp nhiều khó khăn nghiêm trọng do đại dịch Covid gây ra, các thành phố, địa phương trong nước phải thực hiện biện pháp giãn cách kéo dài, nền kinh tế ghi nhận mức tăng trưởng 1,84% (giảm 1,39% so với năm 2020) tuy giảm nhưng trong tình hình khủng hoảng kinh tế chung thì mức tăng trưởng này vẫn là thành công lớn của Việt Nam Với áp lực lạm phát thế giới tăng cao thì lạm phát kinh tế Việt Nam chỉ tăng 1,84% so với năm trước, tiếp tục thành công với mục tiêu kiểm soát lạm phát thành công Ngành ngân hàng nói chung và VIB nói riêng tiếp tục thực hiện những chính sách hỗ trợ nền kinh tế, hỗ trợ người dân
Năm 2022, Đại dịch đã được kiểm soát nền kinh tế đã có sự tăng trưởng phục hồi, các công ty doanh nghiệp đã hoạt động trở lại nhờ đó mà mức tăng trưởng kinh tế đạt 3,15% Tình hình lạm phát tăng cao do ảnh hưởng bởi chiến tranh Nga – Ukraine và Trung Quốc quyết định đóng cửa để thực hiện chính sách Zero Covid khiến cho việc nhập khẩu hàng hóa khó khăn, hàng hóa khan hiếm dẫn đến giá cả tăng cao CPI bình quân năm 2022 tăng 3,15 so với năm 2021 (vẫn hoàn thành mục tiêu do Quốc Hội đề ra) Trước tình hình lạm phát tăng, nhà nước thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt, các ngân hàng điều chỉnh lãi suất linh hoạt, phù hợp tình hình, kiểm soát lạm phát nhưng vẫn đảm bảo tính thanh khoản của thị trường Ngân hàng VIB cũng thực hiện việc tăng lãi suất huy động lên để thu hút dòng tiền, cân bằng tỷ lệ lạm phát
- Tín dụng và tính thanh khoản của hệ thống Ngân hàng
Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa qua mô hình SWOT
Thông qua những phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng VIB – chi nhánh Đống Đa, ta có thể phân tích thông qua mô hình SWOT như sau: a Điểm mạnh
- Quy trình xét duyệt hồ sơ khách hàng, giải ngân nhanh chóng:
Bảng 2.10: So sánh quy trình xét duyệt hồ sơ cho vay xe của ngân hàng
Hình thức xét duyệt Xét duyệt tại chi nhánh
Xét duyệt tập trung Thời gian giải ngân trung bình 2-3 ngày 5-6 ngày
Nguồn: Thu thập của người viết
VIB có thời gian giải ngân hồ sơ khách hàng vay xe vô cùng nhanh, hỗ trợ cho vay chỉ trong 2-3 ngày giúp khách hàng nhanh chóng lấy xe So sánh với ngân hàng Hàng Hải (MSB) có hình thức xét duyệt tập trung, hồ sơ sẽ được xét duyệt tập trung sau 5-6 ngày vậy nên việc giải ngân cũng bị chậm trễ theo, khách hàng có thể lấy xe không đúng với kế hoạch đề ra nếu việc xét duyệt kéo dài hơn Vậy nên, quy trình nhanh chóng giúp VIB có năng lực cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ
- Đội ngũ nhân viên có trình độ, am hiểu về sản phẩm, thị trường, giải đáp được mọi khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Sản phẩm cung cấp chất lượng, dịch vụ mở thẻ tín dụng vô cùng nhanh chóng: VIB luôn có sự nghiên cứu đối thủ, thị trường liên tục để đưa ra những sản phẩm mới mẻ, VIB là một trong những ngân hàng hiếm hoi trên thị trường cho phép mở thẻ tín dụng online, hủy thẻ tín dụng online không cần đến quầy giao dịch ngân hàng
- Nền tảng công nghệ số hiện đại: VIB đi đầu về các nền tảng công nghệ eKYC giúp định danh khách hàng nhanh chóng không cần đến chi nhánh ngân hàng, công nghệ AR giúp khách hàng có những trải nghiệm thú vị với những giao dịch thông thường như quản lý tài khoản,, tìm vị trí ATM, chi nhánh ngân hàng gần nhất, công nghệ AR giúp những giao dịch khô khan trở lên thú vị hơn với khách hàng ngoài ra với ứng dụng Mobile Banking Cloud – Native nền tảng điện toán đám mây giúp cho hệ thống nâng cao tốc độ vận hành, nâng cao tính bảo mật, AI Voice Banking cho phép người dùng giao dịch thông qua giọng nói mà không cần chạm
Bảng 2.11: So Sánh công nghệ của các ngân hàng
VIB Techcombank VP Bank Agribank
Nguồn: Tổng hợp của người viết từ các ngân hàng
Thông qua bảng so sánh trên ta có thể thấy các ngân hàng chỉ có những công nghệ cơ bản như FaceID, eKYC chưa có nhiều sự đầu tư nền tảng công nghệ như VIB vì vậy đây là yếu tố giúp thu hút khách hàng thu hút khách hàng hơn hẳn ngân hàng khác b Điểm yếu
- Lãi suất VIB cao hơn so với các ngân hàng khác
Bảng 2.12: So sánh lãi suất, kỳ hạn cho vay mua xe của các ngân hàng
Lãi suất ưu đãi các tháng đầu
Hạn mức cho vay tối đa (% giá trị xe)
Từ bảng so sánh ta thấy được lãi suất của VIB khá cao so với so với ngân hàng khác có mức chênh lệch lên đến 1,61% trong khi đó lãi suất là yếu tố mà khiến khách hàng rất nhạy cảm vậy nên với mức chênh lệch vậy khách hàng sẽ phân vân khi lựa chọn vay tại VIB
- Chi phí thường niên của các sản phẩm thẻ tín dụng, thẻ thanh toán cao
Bảng 2.13:Tổng hợp mức phí thường niên thẻ tín dụng của các ngân hàng Đơn vị: đồng
Ngân hàng Mức phí thường niên
Nguồn: Thống kê của người viết từ các ngân hàng
- Sản phẩm cùng cấp còn chưa đa dạng, chưa có sự đột phá so với các đối thủ khác
Bảng 2.14: So sánh tính năng thẻ tín dụng của VIB với các sản phẩm thẻ khác
Các loại thẻ VIB Travel Élite
Nhận dặm thưởng cho mọi chi tiêu
Hoàn tiền cho mọi chi tiêu bằng thẻ
Miễn phí rút tiền mặt từ hạn mức tín dụng của thẻ
Các loại thẻ tương tự
Sacombank Visa Platinum, Vietcombank Express, Citi premierMiles,
Vietcombank Cashback, CitiBank, VP Bank Stepup, Shihan Visa Cashback,
VP Bank platinum, Citi Reward, Vietcombank Visa, Shihan Visa
VP Bank, ACB Express, Nam Á Bank Happy Card
Nguồn: Tổng hợp của người viết từ các ngân hàng
VIB Travel Élite, VIB Cash Back, VIB Rewards Unlimited, VIB
Financial Free là những dòng thẻ tín dụng nổi bật nhất của VIB Tuy nhiên thông qua bảng ta có thể thấy trên thị trường có vô số loại thẻ tín dụng có tính năng tương tự với VIB Vì vậy, các sản phẩm của VIB chưa có những điểm nổi bật để thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm thẻ của VIB mà không phải ngân hàng khác
- Chưa chú trọng chất lượng dịch vụ
So với những ngân hàng khác, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ khách hàng của VIB còn nhiều thua kém, VIB Đống Đa chưa có những quy định cụ thể, khóa đào tạo về việc chăm sóc khách hàng cho nhân viên, chi nhánh chưa phục vụ nước khi khách hàng ngồi chờ tại chi nhánh, chưa có dịch vụ phục vụ khách hàng trong thời gian chờ đợi Vậy nên điều này khiến cho chi nhánh không được đánh giá cao về chất lượng dịch vụ
- Chưa có những chíến lược thu hút khách hàng
- Hoạt động Marketing, truyền thông của chi nhánh còn kém
VIB Đống Đa chưa có thực sự chú trọng vào việc Marketing, truyển thông, không có nhiều quảng cáo của VIB xuất hiện trên các trang mạng xã hội, đường phố, Tivi,… Các trang mạng xã hội của VIB Đống Đa như Facebook có rất ít bài đăng, lượt tương tác rất ít
- Hoạt động cho vay chủ yếu đến từ các đối tác
VIB Đống Đa chủ yếu cho vay các sản phẩm ô tô, bởi vậy mà chi nhánh có quan hệ đối tác với rất nhiều các đại lý hãng xe trên toàn quốc kể đến như Hyundai, Madza, Kia,… Vậy nên các khách hàng của chi nhánh đều đến từ các hãng xe giới thiệu, tức chi nhánh phụ thuộc hoàn toàn vào hoạt động kinh doanh của các đại lý xe, không có sự chủ động
- Nguồn nhân lực còn trẻ, chưa có nhiều sự trải nghiệm
Theo như thống kê từ phòng nhân sự, nhân sự của VIB Đống Đa đa phần là nhân sự trẻ, vậy nên hầu hết kinh nghiệm thực tế còn kém, kỹ năng thẩm định khách hàng, nhận định khách hàng còn kém có thể dẫn đến tiềm ẩn nhiều rủi ro về tín dụng khi phát vay cho khách hàng c Cơ hội
- Có nền tảng ngân hàng mẹ vững chắc dễ dàng thúc đẩy được hoạt động kinh doanh của chi nhánh
- Hội nhập nền kinh tế, có cơ hội tiếp xúc với môi trường chuyên nghiệp, năng lực quản lý cao để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm
- Môi trường pháp lý chính trị Việt Nam hỗ trợ nhiều cho sự phát triển của ngành ngân hàng d Thách thức
- Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các sản phẩm công nghệ số có thể thay thế sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
- Hệ thống pháp luật của nhà nước, chính phủ còn chưa hoàn thiện
- Tiềm lực kinh tế còn chưa cao so với các ngân hàng khác
- Sự biến động của nền kinh tế trong và ngoài nước
- Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài
- Sự cạnh tranh với các ngân hàng lớn trong nước e Chiến lược SO (Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội)
- Tận dụng uy tín để phát triển sản phẩm ra quốc tế
- Nâng cao chất lượng công nghệ, đẩy mới đầu tư đổi mới công nghệ trong chi nhánh với sự thúc đẩy của nhà nước, chính phủ f Chiến lược ST (Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức)
- Tiếp tục duy trì tốt hoạt động lợi thế cho vay, nâng cao phát triển hơn nữa để giữ vững thị phần
- Đa dạng hóa sản phẩm của chi nhánh, nâng cao chất lượng dịch vụ
- Nâng cao năng lực cho nhân viên, đào tạo thông qua các khóa học với các chuyên gia trong nước, ngoài nước g Chiến lược WO (Tận dụng cơ hội để cải thiện điểm yếu)
- Hợp tác với các đối tác về chiến lược để cải thiện năng lực nhân viên, năng lực quản lý, điều hành
- Với nguồn vốn vốn vững chắc thúc đẩy đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm
- Cải tiến, hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động h Chiến lược WT (Giảm thiểu điểm yếu để tránh nguy cơ đe dọa)
- Chú trọng hơn vào những mảng hoạt động có lợi thế, thị phần cao trên thị trường hiện tại của VIB như là thị phần cho vay ô tô, cho vay nhà
- Nâng cao, hoàn thiện bộ máy quản lý, giám sát chặt chẽ hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực pháp luật.
Kết quả đánh giá thông qua bảng khảo sát chất lượng của VIB - chi nhánh Đống Đa
Dựa trên bảng khảo sát về chất lượng ngân hàng, ta thực hiện quy đổi điểm dựa trên thang đo 5 mức độ Likert
Hoàn toàn không đồng ý: 1 điểm
Bình thường: 3 điểm Đồng ý: 4 điểm
Ta thu được kết quả:
- Đối tưởng khảo sát: Những khách hàng sử dụng sản phẩm của VIB – chi nhánh Đống Đa
- Hình thức khảo sát: Trực tuyến
- Tổng số phiếu thu được 174 phiếu
Bảng khảo sát đánh giá 6 tiêu chí của chi nhánh Đống Đa: Năng lực tài chính, Thương hiệu, Chất lượng sản phẩm, dịch vụ, Chất lượng nguồn nhân lực, Năng lực Marketing, Năng lực chuyển đổi số
Với mỗi tiêu chí khảo sát sẽ được đánh giá dựa trên 4-5 câu đánh giá (Chi tiết trong phần phụ lục)
Với tổng 174 kết quả khảo sát ta được kết quả quy đổi điểm như sau:
Bảng 2.15: Kết quả của bảng khảo sát chất lượng về ngân hàng TMCP
Quốc Tế Việt Nam (VIB) – Chi nhánh Đống Đa
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Chất lượng nguồn nhân lực
Năng lực chuyển đổi số Điểm quy đổi 4.01 3.82 3.85 3.87 3.83 3.90
Nguồn: Xử lý số liệu của người viết từ kết quả khảo sát
Qua kết quả quy đổi điểm từ bảng khảo sát ta thấy:
Năng lực tài chính của chi nhánh đứng đầu với số điểm quy đổi là 4.07, hầu hết khách hàng đồng ý rằng năng lực tài chính của chi nhánh đem đến năng lực cạnh tranh nhất
Tiếp theo đó là năng lực chuyển đổi số với mức điểm đồng tình từ khách hàng là 3.90, không có cách biệt quá lớn so với tiêu chí năng lực tài chính của chi nhánh
Xếp ở những vị trí cuối cùng là năng lực marketing, thương hiệu chủ yếu khách hàng cho rằng năng lực marketing và thương hiệu của chi nhánh Đống Đa chưa thực sự tốt
Nhận xét chung: Qua bảng khảo sát chất lượng của VIB – chi nhánh Đống Đa từ chính các khách hàng sử dụng sản phẩm ở đây, ta thấy nhìn chung khách hàng khá là hài lòng với chất lượng của chi nhánh về mọi năng lực, sự chênh lệch điểm không cao, trong đó khách hàng cho rằng yếu tố giúp VIB Đống Đa tạo lên năng lực cạnh tranh nhất là về năng lực tài chính và năng lực chuyển đổi số Ngoài ra thương hiệu và năng lực Marketing chưa được khách hàng đánh giá cao so với các tiêu chí khác
Nội dung chương 2 phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng VIB – chi nhánh Đống Đa thông qua các nhân tố bên trong, bên ngoài Từ đó xây dựng mô hình SWOT để đánh giá về năng lực cạnh tranh và dựa trên kết quả bảng khảo sát chất lượng của chi nhánh trên thị trường.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
Căn cứ đề xuất giải pháp
3.1.1: Định hướng phát triển của VIB – chi nhánh Đống Đa
Mục tiêu chung của toàn ngân hàng VIB:
Mong muốn trở thành “Ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam”, trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam về chất lượng và quy mô VIB đặt mục tiêu cho 5 năm tới 2023-2027 là thu hút được 10 triệu khách hàng, đạt tỷ lệ tăng trưởng kép (CAGR) 20-30%/ năm
Mục tiêu của VIB – Chi nhánh Đống Đa:
Trong năm tới VIB chi nhánh Đống Đa hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, cố gắng phát triển đạt được lợi nhuận cao nhất, nâng cao doanh thu, đẩy mạnh hoạt động huy động vốn, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, phát triển, nghiên cứu thị trường để thu hút lượng lớn khách hàng, gia tăng lợi nhuận, kiểm soát tốt tình hình nợ xấu, nợ quá hạn, kiểm soát, hạn chế rủi ro xảy ra
Bảng 3.1: Mục tiêu kế hoạch của VIB – Chi nhánh Đống Đa năm 2023
Chỉ tiêu Thực hiện năm
2023 % Tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 103.644 119.501 15,3%
Tổng dư nợ tín dụng (triệu đồng) 3.114.636 3.892.295 25%
Nguồn: Ngân hàng VIB – Chi nhánh Đống Đa
- Về sản phẩm, dịch vụ Để hướng tới việc đưa sản phẩm, dịch vụ của mình hướng tới tiếp cận nhiều khách hàng hơn, chi nhánh Đống Đa sẽ sử dụng những nguồn lực nhân sự tốt nhất để nghiên cứu, phát triển nhu cầu thị trường, khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để tăng sự sáng tạo, tiện ích cho sản phẩm, tăng tốc độ sử dụng, thường xuyên cập nhật, thay đổi để bắt kịp xu hướng, nhanh chóng sửa đổi, hướng tới đem đến những sản phẩm hàng đầu Việt Nam cho khách hàng, tiếp tục tập trung, dẫn đầu về sự cạnh tranh của các dòng sản phẩm cho vay mua, sửa chữa nhà, vay mua ô tô, vay kinh doanh, thẻ tín dụng, bảo hiểm, gửi tiết kiệm, ngân hàng số,…
- Về công nghệ - kỹ thuật
Với những thành công tăng trưởng 26 lần trong 5 năm qua VIB Đống Đa sẽ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động ngân hàng số bằng trí tuệ nhân tạo, lưu trữ đám mây, năm 2023 VIB sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng hơn nữa, đầu tư mạnh mẽ vào sản phẩm MyVIB 2.0 tiếp tục nghiên cứu, sửa đổi phát triển thêm nhiều tính năng mới với mục tiêu tăng trưởng từ 4 triệu khách hàng hiện hữu lên 10 triệu khách hàng đến năm 2026, tập trung đẩy mạnh công cụ bán hàng SmartSales là công nghệ giúp cho các chuyên viên tín dụng quản lý các khoản vay, tiếp cận khách hàng một cách dễ dàng hơn Gia tăng nhiều công nghệ để tăng tính năng, tốc độ truy cập, nâng cao trải nghiệm người dùng hướng đến vị thế hàng đầu về trải nghiệm ngân hàng số tại Việt Nam trong những năm tiếp theo
VIB chi nhánh Đống Đa xác định nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu trong việc phát triển trong tương lai của ngân hàng Chi nhánh Đống Đa sẽ tiếp tục tổ chức thêm những chương trình đào tạo về nghiệp vụ cho nhân viên, tăng cường các khóa bồi dưỡng cho cả nhân viên và các quản lý, lãnh đạo, tiếp tục thu hút nhân tài mọi nơi bằng cách nâng cao chất lượng môi trường làm việc, nâng cao hình ảnh ngân hàng, nâng cao thị phần, nâng cao chính sách đãi ngộ, lương thưởng cho cán bộ nhân viên trở thành môi trường làm việc mơ ước cho các bạn trẻ
- Hoạt động Marketing, truyền thông:
Trong năm 2023 sẽ đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện các hoạt động truyền thông về ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thông qua các trang mạng xã hội như Facebook, Zalo, trên TV, thông qua báo chí, treo các biển quảng cáo ở nơi đông người qua lại như trung tâm thương mại, ngã tư, ngã ba,…, thực hiện thêm các chính sách khuyến mãi, tặng quà cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, thường xuyên hỏi thăm khách hàng, tạo mối quan hệ thân thiết giữ chân khách hàng và nhờ đó có thể tìm kiếm, thu hút thêm các khách hàng mới, hướng tới mục tiêu nâng cao hình ảnh chi nhánh, gia tăng mức độ nhận biết của khách hàng với chi nhánh
3.1.2: Dự báo tương lai về nhu cầu sản phẩm dịch vụ
Trong tương lai với những chính sách thúc đẩy việc chuyển đổi số của Chính Phủ thì mọi hoạt động kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng dần được thực hiện thông qua nền tảng số, việc tiếp cận khách hàng chủ yếu là qua Internet, khách hàng gần như sẽ không cần phải đến ngân hàng để thực hiện các giao dịch thủ tục mà có thể thực hiện hết qua các ứng dụng nền tảng số Vậy nên việc chuyển đổi số trong ngân hàng cần phải phát triển nhanh chóng, ngân hàng nào có tốc độ chuyển đổi số cao thì sẽ dễ dàng tiếp cận được nhiều khách hàng hơn, chiến thắng trong cuộc đua nắm bắt thị trường, nhu cầu khách hàng
Và với xu hướng khách hàng hiện nay hầu hết là những người trẻ có tư duy kinh tế thì hoạt động tiền gửi tiết kiệm có thể sẽ giảm thiểu thay vào việc tiết kiệm thì các hoạt động đầu tư, vay vốn đầu tư cần phải được đẩy mạnh.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB - Chi nhánh Đống Đa
Để đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VIB – Chi nhánh Đống Đa ta cần dựa trên những xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng trong tương lai và những điểm mạnh, điểm yếu của VIB Đống Đa cùng với những bài học rút ra từ đối thủ cạnh tranh trong quá trình hoạt động Và với lợi thế về các hoạt động bán lẻ, quy trình thủ tục nhanh chóng so với ngân hàng khác Em xin đề xuất những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VIB – Chi nhánh Đống Đa
3.2.1: Chú trọng đầu tư vào hoạt động chuyển đổi số
Trong hiện tại hay tương lai thì xu hướng chuyển đổi số vẫn là xu thế của xã hội và con người Mọi hoạt động đều có mặt của những yếu tố công nghệ, công nghệ giúp cho mọi hoạt động diễn ra nhanh chóng, dễ dàng hơn, quy trình diễn ra sẽ theo một hệ lập trình sẵn vì vậy hiếm khi xảy ra sự sai sót, nhầm lẫn, có độ chính xác rất cao Đặc biệt trong ngành ngân hàng, việc áp dụng công nghệ là điều không thể bỏ qua, rất nhiều những ngân hàng đã áp dụng rất tốt công nghệ để có thể tối ưu sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng phải kể đến như ngân hàng VP Bank đã chuyển mình từ việc xuất thân là một ngân hàng nhỏ bé với nguồn vốn ít ỏi đã phát triển đúng con đường chuyển đổi số VPBank chú trọng đầu tư và cung cấp các dịch vụ và giải pháp số hóa hàng đầu qua ngân hàng số toàn năng VPBank NEO Số lượng khách hàng sử dụng ứng dụng đạt gần 4,5 triệu với hơn 232 triệu giao dịch trong năm, tăng 87% so với 2022, với những kết quả tăng trưởng từ chuyển đổi số VP Bank vươn lên trở thành một trong ngân hàng xuất sắc nhất tại Việt Nam Vì vậy, qua việc phát triển của đối thủ cạnh tranh và cũng như thành tích chuyển đổi số hiện tại của VIB, thì VIB nói chung mà VIB Đống Đa nói riêng cần phải nỗ lực nhiều hơn việc chuyển đổi số trong thời đại công nghệ đang diễn ra
Gia tăng thêm các khoản đầu tư vào hoạt động nghiên cứu công nghệ chú trọng vào việc phát triển công nghệ chuyển đổi số, cần đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu các công nghệ hiện đại, nghiên cứu công nghệ của đối thủ cạnh tranh để có thể nâng cao công nghệ chuyển đổi số của chi nhánh để tạo ra những sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường Đầu tư công nghệ vào các sản phẩm, dịch vụ để tạo lên ưu thế về giá, sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ so với các ngân hàng đối thủ khác
Tiếp tục nâng cấp sản phẩm ngân hàng số hiện tại MyVIB, MyVIB 2.0 cần nâng cấp giao diện sản phẩm số để bắt mắt hơn với khách hàng, hệ thống phải đơn giản dễ sử dụng những vẫn đảm bảo đầy đủ các tính năng, nâng cấp các tính năng như tích hợp giọng nói, cải thiện tốc độ truy cập
Hợp tác với các đối tác nước ngoài, trong nước về lĩnh vực công nghệ để có thể tiếp cận được với môi trường công nghệ chất lượng chuyên môn cao, học hỏi, hợp tác để tạo ra, phát triển sản phẩm dịch vụ
Tổ chức các buổi đào tạo về công nghệ cho các CBNV của chi nhánh có thể là mời các chuyên gia hàng đầu về công nghệ về để hướng dẫn, đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên về chuyển đổi công nghệ
Phát triển, hợp tác với các công ty Fintech: Ngân hàng cần phát triển hợp tác với các công ty Fintech để giúp lan tỏa sản phẩm ra rộng hơn đến khách hàng
Hướng tới tạo hệ sinh thái riêng cho khách hàng
3.2.2: Hoàn thiện quy trình, bộ máy cơ cấu của chi nhánh
Bộ máy cơ cấu tổ chức của chi nhánh ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình làm việc của chi nhánh, phân chia nhiệm vụ, vị trí phù hợp sẽ giúp cho quy trình làm việc của nhân viên, quản lý nhanh chóng, thuận lợi đạt được năng suất cao trong công việc Tuy nhiên, hiện tại cơ cấu chi nhánh còn chưa được chặt chẽ, còn nhiều bộ phận hoạt động chưa hiệu quả vậy nên cần phải có những giải pháp để hoàn thiện cơ cấu, quy trình hoạt động của chi nhánh để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh
Tiến hành sắp xếp lại cơ cấu làm việc với những vị trí còn chưa phù hợp, quản lý làm việc không hiệu quả thể hiện qua kết quả doanh thu hàng tháng thì cần phải có sự phân chia lại để không bị ảnh hưởng lâu dài đến doanh thu của chi nhánh, để sắp xếp lại có thể cho nhân viên đề cử, ứng cử lựa chọn theo số đông biểu quyết, hoặc lựa chọn thông qua kết quả, thái độ của từng nhân viên
Lấy ý kiến của nhân viên nên tham gia tham khảo những ý kiến của nhân viên về quy trình làm việc, lấy ý kiến của nhân viên từ những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc để từ đó hoàn thiện quy trình xử lý phù hợp, hiệu quả nhất
Bổ sung bộ phận kiểm soát, hỗ trợ tín dụng với khả năng huy động vay vốn cao của chi nhánh cần phải có bộ phận kiểm soát chặt chẽ để giảm bớt khả năng rủi ro từ việc huy động vay vốn của khách hàng, giảm thiểu rủi ro về hồ sơ, pháp lý, thẩm định thu nhập, năng lực tài chính của khách hàng và hỗ trợ các chuyên viên tín dụng trong công việc
Thực hiện đánh giá kết quả hoạt động của từng phòng có thể thực hiện đánh giá theo từng tháng và đánh giá thông qua doanh số của nhân viên để tìm ra những phòng, nhân viên không hiệu quả để có những sự thay đổi về cơ cấu, sự quản lý sao cho hợp lý
3.2.3: Nâng cao, phát triển chất lượng nguồn nhân lực
Tổ chức có thành công hay không thì phải phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ CBNV bởi nhân viên sẽ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thái độ, kỹ năng của nhân viên chính là bộ mặt của ngân hàng Một khi chất lượng nguồn nhân lực tốt thì ngân hàng cũng sẽ hoạt động tốt Vì vậy, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết trong ngân hàng
Tổ chức nhiều buổi đào tạo kỹ năng trước điểm yếu của chi nhánh Đống Đa là nguồn nhân lực còn trẻ nên còn thiếu kinh nghiệm nền VIB Đống Đa cần phải tổ chức những buổi đào tạo về kinh nghiệm thực tế cho nhân viên, có thể mời các chuyên gia về tài chính kinh tế về để đào tạo cho nhân viên vừa nâng cao kỹ năng, vừa nâng cao nghiệp vụ thực tế với khách hàng Mỗi buổi đào tạo có thể có những bài test để kiểm tra mức độ hiệu quả của buổi đào tạo để có thể sửa đổi, cải thiện nội dung buổi đào tạo
Nâng cao chất lượng các khóa đào tạo các kiến thức của buổi đào tạo phải bám sát thực tế, đi vào đúng trọng tâm nhu cầu khách hàng và phải thay đổi, đổi mới thường xuyên để đáp ứng nhu cầu chuyển đổi của xã hội, của khách hàng
Kiến nghị
3.3.1: Kiến nghị với ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
- Kiến nghị với ban lãnh đạo của VIB rút ngắn thời gian, thủ tục bắt buộc rườm ra không cần thiết để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng và đơn giản hóa các loại giấy tờ không cần thiết
- Kiến nghị với ban lãnh đạo của VIB xem xét về việc thực hiện quy trình xử lý hạch toán hồ sơ ngay tại chi nhánh để giảm thiểu thời gian, chi phí
- Kiến nghị nới lỏng một số các thủ tục trong những trường hợp khách hàng đặc biệt để hỗ trợ khách hàng
- Kiến nghị với VIB nên phân bổ lại giảm bớt những chi phí không cần thiết để thực hiện giảm lãi suất, nâng cao khả năng cạnh tranh hơn với các đối thủ
3.3.2: Kiến nghị với ngân hàng nhà nước
- Ngân hàng nhà nước nên rà soát, kiểm tra giám sát chặt chẽ những trường hợp ngân hàng lợi dụng tiền gửi tiết kiệm của khách để mua bảo hiểm
- Cần hoàn thiện hơn về các quy định về hoạt động tín dụng
- Kiến nghị ngân hàng nhà nước xem xét việc phân bổ chỉ tiêu tín dụng cho các ngân hàng tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển
- Giải quyết nghiêm ngặt những trường hợp làm ảnh hưởng đến uy tín, sai lệch về ngành ngân hàng
- Xây dựng những khuôn khổ pháp lý cho hoạt động ngân hàng số, cho vay qua phương thức điện tử, phê duyệt tín dụng thông qua hệ thống phần mềm, số hóa
3.3.3: Kiến nghị với Chính phủ
- Ban hành sửa đổi bổ sung nghị định về thanh toán không dùng tiền mặt nhằm đẩy nhanh tiến độ phát triển chuyển đổi số toàn diện trong ngân hàng
- Hoàn thiện, sửa đổi các bộ luật liên quan: Luật đất đai, Luật nhà ở, Luật kinh doanh… để nhằm tạo cơ sở pháp lý thống nhất, hỗ trợ người dân tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng, phát triển hoạt động kinh doanh, sản xuất
Nội dung của chương 3 nhằm đưa ra những mục tiêu trong tương lai của VIB – Chi nhánh Đống Đa, những dự đoán về nhu cầu khách hàng trong tương lai tới, qua đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VIB – chi nhánh Đống Đa dựa trên những điểm yếu tồn tại của chi nhánh và đưa ra những kiến nghị với lãnh đạo VIB, kiến nghị với Ngân hàng nhà nước, Chính phủ hoàn thiện hơn môi trường, pháp lý chặt chẽ để tạo điều kiện cho sự phát triển của VIB – Chi nhánh Đống Đa.
