Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Elcom

12 Biểu đồ 3.12Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Khi làm một sảnphẩm mới, anh chị có hay mat thời gian dé tìmhiểu xem phải dùng các công cụ, thư viện mình như thế nào đề đáp ứng được yêu cầu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYÊN XUÂN HUY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYÊN XUÂN HUY

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYÊN ĐĂNG MINH

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHAN CUA CHỦ TỊCH HDCÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHAM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

DANH MụC Từ VIET TẶTT -s-s<ssss©SseEssssessexsersersseserssersersee |DANH MụC CÁC BáNG -s <cs<©cseesevsserssersetxsersserseersersseree IIDANH MụC HINH V6 ccsscssscssesssssssssessessssssssssssesssssssssessessssssssscsesssssssceseeees m"IDANH MụC BIễU ĐĐỒ << ©ss+Ese++s£Esserseerserxserssersserssre IV7900/0710 1

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE QUAN TRI TINH GỌN 5° 25s se ssSssesseeserssessersersersee 4

1.1 CƠ Sở LÝ LUậN Về QUAN TRị TINH GON - 252255 S<S+xccxcseceee 4

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 55c ccccccccereeresrered 4

1.1.2 Khải HIỆMH Ă.Ă Q SQQ HS TH ky 5

1.1.3 Mục tiêu của quản trị tinh ØỌH cà cà SSshisritsiesksrres 6

1.1.4 Các công cụ và phương pháp trong quan trị tinh gọn 7

1.1.5 Các nhân tô tác động đến hiệu qua triển khai áp dụng quan tri

tinh gọn — 25

1.1.6 Nội dung của Quan trị tỉnh ĐỌH Sài SScc St ssiksrrssrreerses 26

1.17 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản tri tinh gọn 29

1.2 SảN XUẤT PHAN MéM THEO PHƯƠNG PHAP TINH GON 30

1.2.1 Khải HIỆH Ă ST SH HH HH tt 31

1.2.2 Các công ty đã áp dụng phát triển phan mém tinh gọn 32

1.3 LựA CHọN TƯ DUY QUAN TRị TINH GọN PHÙ HợP 5 25s 5+ 32

1.3.1 Tư duy Quản trị tinh gon “Made in Vietnam ”" - 33

1.3.2 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy củaquản trị tỉnh gọn tại doanh nghiệp/tồ €Ìức 5c ềEeESEEEErEerterrerered 35

1.3.3 Quản trị “tâm thế” -ccc c2 36

4500091909000 1157 38

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2s 40

2.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU: -:- +52 ++c*2t SE E+EsEsrstrerrreves 40 2.2 PHƯƠNG PHÁP DIGU TRA, KHảO SÁTT - -.G SE 3v xkESkveseceskg 40

2.2.1 Mục đích của điều tra khảo sát: 5c StcEcEcEvEteEtstererrred 402.2.2 Địa điểm, thời gian thực hiện nghiÊH CứM -.ccccccsssse2 402.2.3 Phương pháp thu thập 80 liệu: s-5cccccceEEEEEererererres 402.2.4 Quy trình điều tra, khảo sát ©5c cccceEkEEEEEEerkerkerkerres 41

2.2.5 Phương pháp lập bảng hỏi: Shin hiệu 41

2.3 QUY TRÌNH NGHIÊN Ct ccecccccccccsscescsscescescescesecsteseesecsecsecnesaseasens 42

4500989019627 43

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY ELCOMM -s5<-Sss++eEEY+EESEAEESEEAEEEEkeESrksetsrkseeorrksersrxee 45

3.1 TổNG QUAN Về CÔNG TY Cổ PHàN ELCOM 5555 5<<©5<52 45

3.1.1 Tổng quan CHUng s5 E2 E111 453.1.2 Ngành nghề kinh doanh - 5-5 ccéEeEEEEEEErEererrerered 453.1.3 Đối tượng khách hàng 55-5 5 STEEkEEkEEEErreererd 46

BLA NUN UC na 46

3.1.5 Kết quả hoạt động Kinh doanh ccceccccccccscsscssvesvescesvesvesessessessesseees 463.1.6 Cơ cấu tổ CHUC cerceescessiesssssssisssssessesssessseesssssisesseesseessiesssecssessseees 473.1.7 Quy trình tổ chức thực hiện -s- 5c cccceEertesEserererreee 4

3.2 THÔNG TIN Về Đối TƯợNG THAM GIA KHAO SÁTT -. c5 s+c s2 50 3.3 THựC TRạNG CÁC LOal LANG PHI TRONG SảN XUẤT, KINH DOANH PHAN MềM Tal ELCOƠM - 11311231 15 E531 311 1311 131 1111k KH 52

3.3.1 Lãng phí hữu hình Ăn He 52 5.53 ni .jn.ốẶ.Ặ 34

3.4 NGUYÊN NHÂN CủA CÁC LOal LANG PHÍ - -.c +5 + ks++k£esvr+ 67

3.4.1 Lãng phí hữu hìÌnh ĂĂ ST TH HH hệ 67

3.4.2 Lãng phí Vô hÌHh SE E2 E2 E1 E9 E9 111111111111 111 tt 68

KếT LUậN CHUONG G2 2 121121112111 111119111811 01111 g1 gy rey 75

CHUONG 4: GIẢI PHÁP ÁP DUNG QUAN TRI TINH GON TRONGSAN XUẤT TẠI CÔNG TY ELCOMM -2- 5£ 5° ©5<Ss£ssess+ss£ssesserssvssee 76

4.1 Dé XUẤT MOT Số Glal PHÁP AP DuNG QUAN TRị TINH GoN NHằM CắT GIảM CAC LOal LANG PHÍ Tal CÔNG TY ELCOM 1 eeeceesesesesseseseeeeeseeceeeaeeeeseseeeeeeaeeeeeas 76

4.1.1 Lãng phí hit hìHh Ă ST SH SH nhiệt 77 4.1.2 Lãng phí Vô hiÌHh - Sc SE SE SH kiệt 77

4.2 MÔ HÌNH ÁP DụNG QUAN TRị TINH GọN Tal CÔNG TY ELCOM 83

4.2.1 Dé xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tai

Công ty ECOÌM - - E331 11311 1151 E311 1151111511 111111 11111111 111k rệt 84

4.2.2 Các nhân to đảm bảo hiệu quả triển khai áp dung Quan trị tinh

gọn 85

4.2.3 Cơ cấu tổ chức thực hiện OTTG vecceccscssccscescescessescessesveseesessessesseees 88

4.3 LƯU Ý KHI ÁP DụNG CAC CONG Cụ CủA QUAN TRị TINH GọN 89

4.3.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tổ S5 (Tâm thé) 894.3.2 Cách thức triển khai Kaizen tại Công ty ELCOM với “Tâm thé” làyếu Ot COO ÌỖi 52-5 SE E1E1E121521211E11E11211212111.11.1.12121211 ng 91

K6éT LUAN CHUONG 4 5 92

x0 0000077 93TÀI LIệU THAM KHảO 2-2 s<©s£SsEss£Ess+vsexserseersersssrs 95

DANH MụC Từ VIẾT TắT

STT Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2 |CNTT Công nghệ thông tin

3 |CTCP Công ty Cổ phần

4 |DNNN Doanh nghiệp nhà nước

5 |DNVVN Doanh nghiệp vừa va nhỏ

6 |DTVT Điện tử viễn thông

International Organization for Standardization (Tổ

7 ISO „ kk dX HẠ Ậ ,

chức quoc tê về tiêu chuân hoa)

8 QTTG Quan tri tinh gon

9 |SXKD San xuat kinh doanh

10 | TNHH Trach nhiệm hữu han

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

11 | TPP Agreement (Hiệp định đôi tác kinh tê xuyên Thai

Bình Dương)

DANH MụC CÁC BaNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 1.1 | Phân biệt Kaizen va Đối mới 19

2 Bảng 1.2 Công cụ thực hiện phát triển phan mềm 31

tinh gọn

3 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty 46

ELCOM qua cac nam

4 Bang 4.1 Giải pháp cat giảm lăng phí 75

il

DANH MuC HÌNH Vẽ

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 | Mô hình các bước thực hiện 27

2 Hình 1.2 | Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gon 28

Ảnh hưởng của chỉ phí lãng phí vô hình đối

3 Hình 1.3 | với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư 34

duy phát triên

4 Hình 2.1 | Quy trình nghiên cứu 43

5 Hình 3.1 | Cơ cấu tổ chức của công ty ELCOM 47

6 Hình 3.2 Quy trình sản xuất phần mêm 48

7 Hình 3.3 | Cau trúc các thư mục dé tài liệu 55

8 Hình 3.4 | Một tài liệu có nhiều phiên bản 56

9 Hình 3.5 | Cây sáng kiến ý tưởng tại ELCOM 63

10 Hình 3.6 | Mô hình thác nước trong sản xuất phần mềm 65

` Mô hình áp dung quản trị tinh gọn trong công

11 Hinh 4.1 tyELCOM 83

12 Hình 4.2 DỊ CON cơ câu tô chức thực hiện QTTG tại 88

13 Hình 4.3 | Mô hình triển khai 5S tại ELCOM 89

14 Hinh 4.4 Mô hình áp dụng triết ly Kaizen trong công ty 90

ELCOM

11

DANH MuC BIểU Đồ

Biéu dé 3.1 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo độ

Biểu đồ 3.2 Thống kê đôi tượng tham gia khảo sát theo số

Biểu dé 3.3 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo bộ

Biểu đồ 3.4

Kết quả khảo sát “Anh/chị có thường tắt máy

tính để bàn khi hết giờ làm việc và về nhà

không?”

52

Biểu đồ 3.5

Kết qua trả lời câu hỏi ““Anh/chị có thường đóng

cửa kính ra vào của văn phòng nêu thây chúng

đang mở không?”

53

Biểu đồ 3.6

Kết qua tra lời câu hỏi “Nếu là người cudi cùng

rời văn phòng, mà điện và điều hoà nhiệt độ tạiphòng của bạn vẫn bật, anh/chị có thường tắt

lại không biết hệ thống giả lập đặt ở đâu, dẫn

đến phải dựng lại hệ thống giả lập”

55

Biểu đồ 3.9

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp

trường hop mất nhiều thời gian dé tim tai liệugiải pháp, thiết kế, mô tả về sản phâm hoặc hệthống do chúng không được đặt ở thư mục hoặc

nơi quy định”

56

10 Biểu đồ 3.10

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có mất

thời gian để xác định đúng phiên bản tài liệu,

phiên bản mã nguồn mà mình đang cần tìm do lưu nhiều phiên bản nhưng không có chú thích

về tài liệu không?”

57

11 Biéu dé 3.11

Két quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp

khó khăn khi cân bô sung tính năng cho các module phân mêm do thiệt kê ban đâu chưa tôt?”

57

IV

12 Biểu đồ 3.12

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Khi làm một sảnphẩm mới, anh chị có hay mat thời gian dé tìmhiểu xem phải dùng các công cụ, thư viện mình

như thế nào đề đáp ứng được yêu cầu?”

58

13 Biểu đồ 3.13

Kết quả khảo sát câu hỏi “Anh/chị có gặp trường

hợp thực hiện một công việc sai so với yêu cầu

do người đưa ra yêu cầu truyền đạt thông tin

thiếu chính xác?”

59

14 Biểu đồ 3.14

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có thao

tác nhâm với các công cụ hồ trợ như SVN, ET,

EP rôi sau đó mat thời gian đê khăc phục?”

59

15 Biểu đồ 3.15

Kết quả câu hỏi “Anh/chi có hay gặp trường hopphải dừng công việc hiện tại do cần sự phối hợpcủa một người khác trong nhóm nhưng mà người

này đang bận việc khác”

60

16 Biểu đồ 3.16 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có thời

gian rảnh trong công việc không?” 60

17 Biểu đồ 3.17

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có baogiờ mat nhiều thời gian dé làm một giải pháp,phát triển một chức năng, sau đó anh/chi phát

hiện ra rằng, một nhóm dự án c đã làm giải pháp,

phát triển chức năng, tương tự rồi?”

61

18 Biéu dé 3.18

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có

thường kiểm thử sản phẩm với các tình huốngkiếm thử cho các sản phẩm do mình viết ra hoặc

mình triển khai không?”

62

19 Biểu đồ 3.19

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặptrường hợp đang rất bận với một dự án, màkhách hàng lại yêu cầu xử lý lỗi gap với một sanphẩm đang vận hành hoặc một kế hoạch, một

giải pháp đã hoàn thành trước đó?”

63

20 Biểu đồ 3.20 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có biết về

hoạt động của Câu lạc bộ Sáng tạo ELCOM?” 64

21 Biểu đồ 3.21

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao

giờ nghĩ cách để cải thiện quy trình sản xuất,kinh doanh tại công ty dé giảm lãng phí về thời

gian, nguôn lực không?”

64

22 Biểu đồ 3.22

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao

giờ đề xuất với lãnh đạo các cách để cải thiện

quy trình sản xuất, kinh doanh dé giảm lãng phí

về thời gian, nguồn lực không?”

65

24 Biểu đồ 3.24 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị

không tat máy tính khi ra vê, ly do là gì?” 67

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị, lý

đo tại sao nhiêu sản phâm phân mêm của công ty

thiệt kê chưa tot?”

68

27 Biểu đồ 3.27

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không hiểu

sâu về các thư viện, công cụ lập trình, lý do của

anh/chị là gì?”

69

28 Biểu đồ 3.28 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu hiểu sai ý của

người đưa ra yêu câu, theo anh/chị lý do là gì?” 69

29 Biểu đồ 3.29

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không biết

cách sử dụng các công cụ hỗ trợ công việc như

Quản lý công việc, Quản lý dự án , theo

thường là gì?”

70

3l Biểu đồ 3.31 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị có

thời gian rảnh trong công việc, lý do là gi?” 71

32 Biểu đồ 3.32 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chi làm

một việc mà người khác đã làm r0i, ly do la gi?” 71

33 Biểu đồ 3.33

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Néu một số sản

phẩm của ELCOM gặp lỗi sau khi triển khai và

vận hành, theo anh/chi lý do là gi?”

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chi, dau

là lý do khiên công ty ít có sáng kiên áp dụng

trong sản xuât, kinh doanh?”

73

VI

PHAN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tàiCông ty Cô phan dau tư và phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM

là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất các phần mềm tích

hop dé cung cấp cho các Bộ ngành trung ương, địa phương, các công ty viễn thông

di động tại thị trường Việt Nam và quốc tế.

Trong thời kỳ hiện nay, Việt Nam đã và đang ký kết gia nhập hàng loạt cáchiệp định thương mai tự do như là TPP, AFTA , từ đó dan đến việc các công tytrong nước sẽ phải đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từ các đối thủ đến từ cácquốc gia có nền kinh tế phát triển, công nghệ cao, phương pháp quản trị hiện đại

Thêm nữa là thị trường viễn thông trong nước đã trở nên bão hoà cùng với động

thái tái cơ cấu các tập đoàn, tông công ty nhà nước Vì thế, việc nghiên cứu và ápdụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp giảm các chi philãng phí tại Công ty ELCOM là rất cần thiết dé duy trì và phát triển lợi nhuận trênthị trường Việt Nam và tiến tới thâm nhập thị trường quốc tế

Trong các lý thuyết về quản tri sản xuất và tác nghiệp, thì quan tri tinh gọn là

một phương pháp quản trị hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trongquá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen,Quản lý trực quan ), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận

Việc áp dụng quản tri tinh gon đã mang lại sự thành công cho các hãng sản

xuất hàng dau thé giới như Toyota, Nissan, General Motors hay các nha bán lẻ như

Seven Eleven, Wal-Mart là quản tri tinh gon (Lean Management) Sự khác biệt cơ

bản của QTTG là chú trọng đến tư duy quan trị - dùng trí tuệ của con người cắt

giảm tối đa chỉ phí lãng phí Đặc biệt, QTTG, ngoài hướng tới mục tiêu hiệu quả

kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa tổ chức thông qua cácyếu tố chất lượng (Q - Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery),hướng tới bảo vệ môi trường (E - Environment) và hướng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)

Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tư duy, phương pháp quảntrị phù hợp với đặc trưng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và được nhiều tổchức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo ra sựkhác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệmchỉ phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồnlực Từ những hiệu quả vượt trội khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh, QTTG đãđược các nước mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác như sản xuất các sảnpham phần mềm, dich vụ y tế, giáo dục, dịch vu tài chính, kế toán, thiết kế sảnphẩm, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng, siêu thịbán lẻ

Với tính ưu việt cao, quản tri tinh gọn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy

quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp các doanhnghiệp Việt Nam cạnh tranh được với các doanh nghiệp quốc tế trong thời kỳ hộinhập, trong đó có Công ty Cổ phần ELCOM Đó là lý do tác giả chọn đề tài

"Nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty cỗ phần ELCOM" làm détài luận văn thạc sĩ của mình Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty

ELCOM, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phi lãng phí, qua đó lam tăng lợi nhuận cho

Công ty.

Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: lý thuyết và các công cụ Quản trị tinhgon cần được triển khai như thé nao trong sản xuất tại Công ty ELCOM

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận liên quan đến lý thuyết quản trị tinh gọn và thựctrạng các quy trình, tổ chức thực hiện tại Công ty ELCOM, tìm ra những lãng phí vànguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp dựa trên lý thuyết Quản trị tinh gọn đểtăng năng suất, lợi nhuận cho Công ty ELCOM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các quy trình và cách tổ chức sản xuất phần mềm tại Công ty Cô phan Dau tư

& Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Pham vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát được tiến

hành tại Công ty Cô phần Dau tư & Phát triển Công nghệ Điện tử Viễnthông ELCOM, số 15, Duy Tân — Cầu Giấy — Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ năm 2010 đến năm 2014

4 Kết cau của luận vănPhần mở đầu

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về tư duy sảnxuất tinh gon

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu Chương 3 Thực trạng thực hiện quan trị tinh gọn tai công ty ELCOMChương 4 Giải pháp áp dụng Quản trị tỉnh gọn trong sản xuất tại Công ty

ELCOM

Kết luận

CHUONG 1: | TONG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ

SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI TINH GON 1.1 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gon

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giớinhư Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tínhkinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanhrất khác biệt Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhưng phảisản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất déthỏa mãn khách hàng Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho cácnhà quản lý, các kĩ sư của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt củadây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động Trải qua quá trình tìm tòi,nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản

đã dựa trên ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn

từ các siêu thị tại Mỹ dé phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota ProductionSystem) trong những thập niên 1940-1950 Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền

đề của lý thuyết và mô hình quản trị tỉnh gọn sau này

Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuấthiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine thatchanged the world) Sau khi Toyota chứng minh được tính hiệu quả của hệ thốngsản xuất của riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần được triển khai và áp dụng tại cáccông ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và cácnhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Ngày nay, sản xuất tinh gon đang trởthành đề tài ngày càng được quan tâm tại các nước đang phát triển, nơi các doanh

nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ.

Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:

“sản xuất tỉnh gọn” là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh

nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất

và lợi nhuận Đồng thời, các tác giả cũng khang định rằng hệ thống sản xuất tinhgọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong cácdoanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đãchứng minh được tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong cácngành dịch vụ trên thế giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phô biến đối với

các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, ly thuyét sản xuất tinh gọn

đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gon

Mô hình quản tri tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí

(gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phươngpháp khoa học dé giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêmtrong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford Cac nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart

Quản tri tinh gon sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãngphí trong cả sản xuất và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tao cảitiễn, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệthống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả conngười, nguyên vật liệu, thời gian va vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinhdoanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụchính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sảnxuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát củaquan trị tinh gọn Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốnnhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc

nhìn của khách hàng.

1.1.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phíphát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, áp dụngquản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, giatăng chất lượng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhamđáp ứng nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc day vănhóa sáng tạo cho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc cho

nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Theo bài báo tông hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean ProductionSystem)” của nhóm tác gia từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chínhcủa sản xuất tinh gọn bao gồm:

e_ Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dich vụ (cycle

time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thờigian chuyền đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time)

e Giảm thiếu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kế

cả tồn kho bán thành phẩm dang do giữa các công đoạn (WIP/ Process) lẫn thành pham nhờ vận dụng nguyên ly JIT

Work-In-e _ Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suấtsản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

e Tang khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiêu áp lực lên

các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị

trường Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế pham và các lãng phí hữu hình khôngcần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phếphẩm có thé ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tínhnăng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,nhất là sản phẩm do dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồngnghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thờigian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năngsuất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc haythao tác không cần thiết)

Sản lượng: Nếu có thé giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảmthiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng mộtcách đáng ké từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đếnviệc giảm giá thành sản xuất — ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt banghiệu quả hơn dan đến chi phí khấu hao trên đơn vị san phẩm sẽ thấp hon, sửdụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sảnphẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Cụ thê hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản

xuât tinh gon, nó có thê:

còn cung cấp một loạt các phương pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm việchiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó được thực hiện trong quá trình điềuhành doanh nghiệp Ba phương pháp cơ bản và phô biến nhất trong quản trị tinh gọnhiện nay chính là 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trực quan).

về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trảtiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãngphí vì chúng có thé được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện

để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary

nonvalue - added avtivities)

Các hoạt động không tao ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàngnhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dang lãng phí này có thé đượcloại trừ về lâu dai chứ không thé thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chăng hannhư mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thé dan danđược giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ôn định hơn

Vì vậy, có thé hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc

nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phâm hoặc dịch vụ phục vụ cho

khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không

muon chi tra cho phan nào hay tính năng, giá tri nado của sản phâm thì đó chính làlãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động

sản xuât, kinh doanh Do đó, việc đâu tiên là cân nhận thức được những yêu tô nao

làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc

độ khách hàng.

Đề tìm và loại bỏ mọi yếu tố lang phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủtịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điềuchỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tỉnh gọn (Leanmanufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:

Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuấtvượt quá định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lượng hàngtồn kho, thời gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp

Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mứccần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn khogia tăng dẫn đến chi phi tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao

hơn.

Sản pham/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thédẫn tới sự mat lòng tin của khách hàng Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ramột lượng thời gian và tiền bạc nhất định đề giải quyết vấn đề

Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá

nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết Điều này có thểxảy ra do doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặckhông có kế hoạch làm việc rõ ràng

Thao tác (Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sảnxuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạonhân viên chưa bài bản Các thao tác này còn được xem là những chi phí ân

do không phải doanh nghiệp nào cũng có thé phát hiện được chúng.

¢ Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển ở đây đề cập bat kì sự

chuyền động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm (vídụ: di chuyên nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất )

¢ Cho đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hang hóa nằm ở việc chờ đợi

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hayluồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi dotgia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêmchi phi đáng ké do chi phí nhân công và khẩu hao trên từng đơn vị sản pham

bị tăng lên.

Khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004) củaAnh Quốc đã chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất đặc trưng, các hoạt động khôngtạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động của doanh nghiệp Trungbình mỗi doanh nghiệp gây ra lãng phí lên đến 70%, ngay cả doanh nghiệp hoạtđộng hiệu quả nhất cũng tạo ra 30% lãng phí trong nguồn lực Việc loại bỏ hoặc

giảm thiểu liên tục các loại lãng phí này chính là mục tiêu cơ ban của doanh nghiệp

khi tiến hành quản trị tinh gọn

1.1.4.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work)

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

e Trình tự công việc chuẩn

e Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản pham được làm ra

e Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn

tối thiểu dé quy trình hoạt động ở cường độ mong muốnNgười Nhật sử dụng hệ thống Kanban dé duy trì kiểm soát lượng hàng thànhphẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục.Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếngNhật, “Kanban” nghĩa là “thé” được sử dụng dé chuyên đổi giữa các phan trong sảnxuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như

10

trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từngphan cụ thé ngay từ đầu dong sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng

công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được

go ra.

1.1.4.3 Ap dung linh hoat

Trên thực tế, mọi quy trình không thé áp dung một cách cứng nhắc trong moitrường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc du quy trìnhchuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thườngxuyên sẽ giúp gan kết các cải tiên liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuât.

1.1.4.4 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)

Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộcchủ yếu vào chất lượng sản pham Khách hàng có thé không hài lòng với người bánhang lúc mua hàng sau đó họ có thé quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượngthì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó Do vậy Chấtlượng sản phâm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp E-P sẽ giúp doanhnghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm Nếu áp dụng E-P trong từng thao tác,từng công đoạn trong sản xuất dé ngăn ngừa 100% sai sót thì chat lượng sản phẩm

sẽ rât cao.

1.1.4.5 Just-In-Time — JIT

JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970

Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờđược xem như cha đẻ của JIT Taiichi Ohno phát triển những triết học này như mộtphương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất.Như vậy, trước đây JIT được sử dụng không chỉ dé giam bot hao phi trong san xuat

mà còn chủ yếu dé sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính

xác khi họ cân đên.

II

Khái niệmSản xuất Just-In-Time là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những haophí trong sản xuất bang việc chi sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phantại đúng chỗ vào đúng thời điểm.

Mục đích của JIT

Là nhằm giảm thiêu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không dichuyên hàng tồn trong khu vực day chuyền sản xuất như:

e Thời gian sản xuất nhanh hon

e Thời gian giao hang ngăn hon

e Su dung thiét bi hiéu qua hon

e Yêu cầu không gian nhỏ hơn

e Tỷ lệ sai lỗi sản phâm thấp hon

e Chỉ phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn

Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?

Những nha sản xuất đại trà theo truyền thống "đây" bán thành phẩm từ khâutrên xuống khâu dưới và tới khách hàng bat kê yêu cầu thực tế là gì Một kế hoạchtong thé được đưa ra dựa trên một yêu cầu chung Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận

kế hoạch sản xuất dé sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngàysau Vì chuyền đổi trong sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phô biến

Những thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công đượcthay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư được vi tính hóa (MRP) -Material Requirements Planning Một hệ thống MRP tốt có thé ít nhiều theo dõiđược hàng tồn, yêu cầu mua vật tư và gửi kế hoạch cho từng xưởng biết kế tiếp sảnxuất cái gì Nhưng có vai van dé lớn, nếu vai chi tiết bị sót không nhập vào hệ thốngkhi chúng được sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầutích lũy Hàng hư, máy không chạy được, chuyên đổi không theo kế hoạch, vànhững yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rối

tung lên.

12

Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dựtoán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được pháttriển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chấtlượng và nhân sự Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy làERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng.

Chính vì vậy hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khuvực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt

và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu Điều này yêu cầu khảnăng của các trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân băngmột cách chính xác như vậy những điểm “thắc cô chai” trong dây chuyền sản xuất

sẽ được loại trừ Co cấu này bảo dam rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không

có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ

Khia cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull”

dé di chuyên những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất Với một hệ thong nhưvậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạntrước đó Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạođiều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp

Những nguyên lý cơ bản của JITToyota giới thiệu JIT vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến Just-in-timetuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

e_ Không sản xuất trừ khi khách hang đã đặt hàng

e Trung bình hóa yêu cầu của khách hang và như vậy mọi nguồn lực trở nên

trung bình hóa và ồn định trong toàn bộ nhà máy (Heijunka)

e Tất cả các công đoạn phải được thông tin nối với nhau bằng một công cu

quản lý bằng trực quan đơn giản — Kanban

e Tôi đa tính linh động vê nguôn lực và máy móc.

1.1.4.6 Phương pháp 5S

Khái niệm

13

5Š là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu và Shitsuke Déivới các nước châu Au va châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening,

Shining, Standardizing va Sustaining Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩa

Sang lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và San sang

5S là một phương pháp dé tạo ra và duy trì một tổ chức, môi trường làm việchiệu suất cao, sạch sẽ, an toàn 5S là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, khácthường trong kho vũ khí của Lean Sigma bởi vì nó có thể sử dụng trong đo lường,phân tích, cải thiện và kiểm soát từng quá trình

Mục đích của 5S

e Tao nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính

xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất,kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ dé xe ,

e Doi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ Lãnh

đạo cho tới người công nhân bởi vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi người

và không loại trừ bất kì ai trong công ty

Loi ích khi áp dụng 5S

e Tao ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho moi vị trí.

e Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá

trình như rút ngắn thời gian vận chuyền, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi

chủ quan của con người.

e Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

e Với một môi trường làm việc thông thoáng va khoa học, 5S giúp nâng cao an

toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

e Ý thức làm việc vi lợi ich tập thé được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cường

tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhânviên.

e Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S

e©_ Tạo dựng, củng cô và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong

con mắt khách hàng

14

Các bước thực hiện 5S

e_ Seiri - Sorting - Sang lọc: chỉ giữ lại những gi cần thiết, xác định các nhân

tố “tạo ra gia trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị détạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất.Việc đánh giá và trién khai Seri- Sang lọc bao gồm:

o Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳo_ Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong

công việc.

o Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí

trên.

o_ Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

o_ Xác định nguyên nhân và khắc phục dé giảm thiêu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

e_ Seiton - Straightening - Sắp xếp: Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật

dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hang hóa tại những vị tríhợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại nhăm mục đích loại bỏ được

thời gian tìm kiếm, giảm thiêu tồn kho, giảm chỉ phí, giảm mức tối thiểu số

thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Nguyên tắc chung củaSắp xếp là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèmtheo dấu hiệu nhận biết rõ ràng và cần được tuân thủ một cách triệt để Cácbước tiến hành

o_ Đánh giá quãng đường đi lay dụng cụ, vật tư

o Danh giá tan suất sử dụng dụng cụ, vật tư

o Đánh giá thời gian vận chuyền dụng cụ, vật tư, xe kéo, xe nâng

o Đảm bảo hiểu chi tiết và đầy đủ về công việc là yếu tổ quan trọng

trong sắp sếp dé làm đúng ngay từ đầu

o Sắp sếp dụng cụ, vật tư đúng vị trí phù hợp với thứ tự công việc tiêu

chuẩn

o_ Có chỗ dé cho tất cả mọi thứ cần thiết

15

Moi thứ ở đúng vi trí đã quy định

" Có địa chỉ cụ thể

“ Áp dung quản lý trực quan

= Kẻ vẽ các đường viên bao quanh

Sắp sếp dụng cụ, vật tư sao cho dé thay, dé lay, dễ tìm, dé trả lại vị tríban đầu

Đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc

Seiso — Shining - Sach sẽ: don dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ, gọngàng, trật tự Hoạt động Seiso—Sach sẽ bao gồm:

© Xác định vị trí và lập danh sách các vị trí có thé gây bụi ban trong các

khu vực đi lại để công nhân có thê nhận biết

Đánh dấu chúng với những băng màu cam và ghi theo số thứ tự tương

ứng trong bảng danh sách.

Tìm kiếm nguyên nhân gây bụi bần

Loại bỏ các nguyên nhân nguồn gốc gây ban dé chúng không còn ảnhhưởng đến khu vực làm việc

Tìm và phát hiện ra bụi ban ở những vi trí thiết bị, dụng cụ, máy móc

VỊ tri.

Đề tăng ý thức về mức độ bụi ban, nên sơn nơi làm việc và một số cácthiết bị dụng cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơilàm việc đê công nhân dê dàng quan sát vệ sinh, lâu chùi và kiêm tra.

16

e Seiketsu - Standardizing - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị,

đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được

hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

o_ Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

o_ Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quano_ Thiết lập, áp dụng tiêu chuân về mã mau từng khu vực

o_ Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

o Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực,

lưu trữ hồ sơ đánh giá

o Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giáo_ Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

e Shifsuke - Sustaining - Sẵn sàng: San sàng được thé hiện ở ý thức tự giác

của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõtam quan trong của 5S, tự giác và chủ động kết hop nhuan nhuyễn các chuẩnmực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suấtchung của Công ty cao hơn Các bước tiễn hành Shitsuke

o_ Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tô chức

o Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S

trong tổ chứco_ Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5SNgười Mỹ đã thêm vào 2S nhăm tạo ra và duy trì môi trường làm việc “tinh

gọn”

e Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên

e Support/Maintenanee: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế hoạch cụ

thể, tốn kém

San sàng ( tâm thé) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ dao 5S cònlại, tâm thế sẵn sàng từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏlãng phí thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp ngoài ra

17

tâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong cho người lao động

khi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo thói quenlàm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hướng tới cải thiệnviệc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

5S được xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuấtcủa doanh nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nền tảng thực hiện kaizen và quản lý

trực quan.

1.1.4.7 Cải tiến liên tục — Kaizen

Khái niệm

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ ữ£ ("kai")

có nghĩa là thay đổi và từ #2 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đôi dé tốt hơn”hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ nay trong tiếng Anh là “ongoing improvement”hoặc “continuous improvement” nghĩa là hành động liên tục cải tiễn, mang lại lợi

ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.

Tai Nhật Ban, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm va Toyota là công ty đầu tiêntriển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công ty sảnxuất như Toyota, Canon, Honda Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trong mọi

công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhật

đều đang thực hiện Kaizen Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất màcòn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ

“Kaizen” cũng được bé sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liêntục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, như một triết lý kinh doanh” Ngàynay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữuhiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản Tuy vậy, những cải tiến trongKaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lạikết quả ấn tượng trong một thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công

ty Nhật Bản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài Trong khi

đó, cách quan ly của phương Tây lai sùng bái Đổi mới: tao ra những thay đôi lớn

18

sau những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mớinhất Nếu Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công

việc, ghi nhận sự tham gia của cua nha quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao

chất lượng sản phẩm, dich vụ và giảm chi phí hoạt động Day chính là một điểmhấp dẫn của Kaizen vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới

Dé thực hiện Kaizen, chi cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụkiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tô chức, kiểm soát, phân tán, các đồthị và phiếu kiểm tra)

Phân biệt Kaizen với déi mới (Innovation)

Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và doi mới

Nội dung Kaizen Đổi mới

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

an tượng

Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn

Khung thời Liên tục và gia tăng Cách quãng

gian

Thay đôi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dé thay đôi

Cách tiếp cận | Nỗ lực tập thé Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn

Ca ch thức tiền Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

hành

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực Đầu tư chút ít nhưng cần | Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để

tê no lực lớn đê duy trì duy trì

Định hướng Con người Công nghệ

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Nguôn: Nguyên Đăng Minh, 2015, trang 61Các đặc điểm của Kaizen

« - Luôn được thực hiện liên tục tai nơi làm việc

¢ _ Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng

việc giảm lãng phi (thời gian, chi phí )

19

¢ Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh

đạo

« _ Yêu cầu cao về hoạt động nhóm

« - Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu

Quan điểm của Kaizen

e - Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội dé cải tiễn

« Cac phương tiện và phương pháp hiện tại có thé được cải tiến nếu có một nỗ

lực nào đó

« Tich lũy những cải tiễn nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đối lớn

¢ _ Lôi cuốn toàn thé công nhân viên tham gia

« Ap dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người Các đối tượng cải tiến của

Kaizen là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc,môi trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi Các hoạt động Kaizen

có thê được khởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức,

một nhóm làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân Kaizen cũng được chia ra

thành 2 cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trungvào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độquy trình tập trung vào các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như

phòng ban, phân xưởng).

Hai yếu tố cơ bản của Kaizen

Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiễn (thay đổi dé tốt

hơn) và sự liên tục (mang tính duy tri) Thiếu một trong hai yếu tố trên thì khôngthể coi là Kaizen

Kaizen Event

Trong doanh nghiệp, hoạt động Kaizen được thực hiện trong một khoảng thời

gian nhất định và được gọi la Kaizen Event Hoạt động trên được thực hiện bởi

nhóm chất lượng, gồm 8 đến 10 người, với mục đích là phát hiện và giải quyết các

vân đê liên quan đên chât lượng sản phâm, chông lãng phí và nâng cao năng suât.

20

Kaizen Event thường kéo đài từ 5 -7 ngày và được triển khai trong các trường hợp

sau:

¢ _ Cần một giải pháp dé đáp ứng yêu cầu của khách hang hoặc dé vượt qua đối

thủ cạnh tranh khác

¢ Cầntaoấn tượng về doanh số hoặc lợi nhuận

¢ Khong thé duy trì tình trạng không mong muốn

Các bước triển khai KaizenKaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quan lý chấtlượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming Từ bước 1 đếnbước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra)

va bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa trên việc phân tích dữliệu, vấn đề được giải quyết thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:

1 Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận ) Việc lựa chọn được bắt đầu với

lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn Thông thường, chủ đề được quyếtđịnh cùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quantrọng, mức độ khan cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại

2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Trước khi bắt đầu một dự

án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại Một cách để thực

hiện những điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba)

và tuân theo 5 nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ

liệu.

Phân tích dit liệu đã thu thập dé xác định nguyên nhân gốc rễ

Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Thực hiện biện pháp

Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

mm Ơœ WwW FY Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiêp theo

Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiép cận được với quá trình

giải quyết các khó khăn Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động

21

Kaizen Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ

trợ riêng biệt Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được

sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biéu đồ Pareto, biéu đồ cột Vòng tròn Deming

được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải

tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc Bước khởi đầu (P) củavòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp cácvan dé còn tồn tại và như thé sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượngsản phẩm sẽ nâng cao dan và liên tục Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cải

tiên hon nữa và tiép tục được thực hiện.

1.1.4.8 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông

qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thi thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các

chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp nhằm giúp nhà quản lý và nhân viêncập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp một cách thuận tiện

và nhanh chóng Từ đó, có thé có những điều chỉnh phù hop, kịp thời đối với tinhhình sản xuất chung Bốn nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý trực quan baogồm:

22

1.1.4.9 Bảo trì năng suất toàn diện (Total productive maintenance —

TPM)

Lịch sử của TPM.

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince — bao trì năng suất toàn diện,phương pháp nay xuất phát từ Nhật Bản hiện được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vựcsản xuất công nghiệp trên toàn thế giới

Nguồn gốc của TPM được bắt đầu từ đầu thập niên 1950 khi các nhà máyNhật Bản bắt tay nghiên cứu và áp dụng các phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa.Theo quan điểm cũ, phân xưởng sản xuất là nơi công nhân vận hành máy móc, còn

bảo dưỡng máy móc là trách nhiệm của bộ phận chuyên môn sửa chữa máy móc.

Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa cao, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏinhiều nhân lực của bộ phận chuyên môn bảo dưỡng, thậm chí còn đông hơn công

nhân vận hành.

Do đó, các nhà quản lý quyết định rằng người công nhân vận hành máy móc

sẽ chịu trách nhiệm về công tác bảo đưỡng thông thường hàng ngày các thiết bị, còn

bộ phận bảo dưỡng chuyên trách sẽ quản lý các công tác bảo dưỡng quan trọng định

kỳ Đó chính là xuất xứ của khái niệm Bảo dưỡng tự giác hay tự bảo dưỡng

(Autonomous maintenance), một yếu tố quan trọng của TPM

Khái niệm:

« La phương pháp tôi ưu hóa hiệu quả máy móc thiết bị với sự tham gia của

moi thành viên trong tô chức

« _ Là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bi bao gồm kiểm tra, vệ sinh,

bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị

e La việc thực hiện có hệ thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các

hoạt động nhóm nhỏ hay của một tô chức

Mục đích của TPM:

« Cai thiện hiệu lực thiết bị: đánh giá hiệu lực của những phương tiện bằng

việc nhận diện và đánh giá mọi thiệt hại xảy ra — thiệt hai do ngừng may,thiệt hại giảm tốc độ và thiệt hại do các khiếm khuyết trên sản phẩm

23

e Dat được việc tự bảo trì: cho phép mọi người vận hành thiết bị nhận trách

e

nhiệm cho một vai nhiệm vu bảo trì Điều này có thé là: Mức độ sửa chữa(khi nhân viên thực hiện những chỉ dẫn phản ứng lại một vấn đề xảy ra);Mức ngăn ngừa ( khi nhân viên thực hiện những hoạt động tích cực nhằmngăn ngừa những vấn đề được đoán trước); và Mức cải tiến (khi nhân viênchăng những thực hiện hoạt động sửa sai mà còn đề xướng những sự cải tiếnnhằm ngăn ngừa sai lỗi tái diễn)

Bảo trì có kế hoạch: có một cách tiếp cận có hệ thống cho hoạt động bảo trì.Điều này bao gồm sự nhận biết bản chất và mức độ cho hoạt động bảo trì dựphòng được yêu cầu cho từng bộ phận thiết bị, việc thiết lập những tiêuchuẩn cho việc bảo trì có điều kiện, và sự thiết lập trách nhiệm tương ứng

cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì Những vai trò tương ứng của nhân viên “vận hành ” và “bảo trì” được phân biệt rõ ràng Nhân viên bảo trì

được mong đợi phát triển các hành động phòng ngừa và những công việc sửa

chữa hư hỏng, trong khi nhân viên vận hành đảm nhiệm công việc hỗ trợ và

bao quát Nhân viên bảo trì thông thường chuyên sang vai trò hỗ trợ khi họchịu trách nhiệm về việc huấn luyện các nhân viên vận hành, chuẩn đoán vấn

đề, lên kế hoạch và đánh giá việc thực hiện công tác bảo trì

Huấn luyện mọi nhân viên về những kỹ năng liên quan đến bảo trì: trách

nhiệm được quy định cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì đòi hỏi

rang mỗi người đều phải có kỹ năng cần thiết dé thực hiện những vai trò này.

TPM đặt một dấu nhắn quan trọng trong việc huấn luyện thích hợp và liên

tục

Đạt được quản lý thiết bị dự đoán: mục tiêu là tiến tới không bảo trì thôngqua Duy Trì Ngăn Ngừa (Maintenance Prevention) MP bao gồm xem xétnhững nguyên nhân hư hỏng và khả năng duy trì của thiết bị trong suốt giaiđoạn thiết kế, sản xuất, lắp đặt và chạy nghiệm thu

Lợi ích của TPM:

Giam thời gian ngừng máy do sự cô và chuyên đôi sản phâm.

24

« Giam mat mát tốc độ (khi thiết bị không thé vận hành tại tốc độ tối ưu của

nó).

« Giảm thời gian chạy không tai và ngừng đột xuất vì hoạt động bất thường

của những cảm biến, ùn tắc công việc,

¢ _ Giảm những khuyết tật của quá trình do hàng hủy hay hàng hỏng cần tái chế

e - Giảm bớt lãng phí chạy thử.

Phương pháp tiếp cận:

« Phong ngừa sự có.

¢ Cai tiến máy móc nhằm phòng ngừa và giúp công nhân thao tac dé hơn

« - Thiết kế máy móc sao cho các nội dung bảo dưỡng và bảo trì là ít nhất

e Sửa chữa

1.1.4.10 Sơ đồ chuỗi giá tri (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động, bao gồm cả hoạt động giatăng giá trị và không gia tăng giá trị cần thiết được diễn ra gần đây để tạo ra sảnphẩm thông qua dòng chảy của vật tư, bao gồm:

¢ Dong sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng

« Dong thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến khi giới thiệu sản phẩm.

1.1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Từ mô hình áp dụng Quản trị tỉnh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thếgiới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn

đã được đưa ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng dé đảm bao sự thành côngcao hơn:

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp caoBat cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sảnxuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quảntrị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết

đề triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tô chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tỉnh gọn từng phần

25

Một số bước đơn giản gồm có:

e_ Do lường, theo dõi công suất của thiết bi

e = Thiết lập va tai liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ rang hơn

e_ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

e Quy hoạch lại cách bố trí mặt bang sản xuất

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Đề giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc mộtchuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiễn hành tập huấn, dao tạo cán bộ côngnhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tỉnh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN”, việc nghiên cứu mô hình củanhững công ty đã thành công với quản trị tỉnh gọn kết hợp với việc đào tạo con

người càng sớm cảng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban

trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết đề thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theophương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh đó, trong những bướcban dau, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gon sẽ giúp quátrình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.1.6 Nội dung của Quản trị tinh gon

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xâydựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bảnthân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thé học tập theo Cụ thể, theo ToddPhilip - tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khaiquan trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệMasachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốnsách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển

khai quản tri tinh gon qua 4 giai đoạn, và một bai báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven va Alex Stiber cũng đưa ra 4

giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, đo sựkhác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện

26

phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm dé thực hiệnđược vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên

Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp

: - I.Đảo tạo

I.Xác định cơ hội tam nhìn và mục tiêu | 3 năm Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến

(chân đoán DN) E—) | thức vẻ dao tạo

2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

Phương pháp quan sat và bam

Ì | Quá trình thực hiện Lean | 7 thang tigp theo

Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyên đôi

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

Cho các nha cung cap thực hiện theo 2.Ap dụng hàng loạt các đơn vị còn lại

các đề tài cải tiến Sử dụng công cụ FTA đề tìm nguyên

2.Phát trién mục tiêu toàn cau nhân của van đề can giải quyết

3.Liên tục cải tiên

_ Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện Nguồn: Nguyên Thị Đức Nguyên va Bùi Nguyên Hung, 2010.

Tuy nhiên, quan tri tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết

còn tương đối mới ở Việt Nam (vi dụ, các từ tiếng Nhật) cũng như nhiều công cụ,nên bên cạnh các bước triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình

ma việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quan trị tinh

gon để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bước thựchành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng như định hướng rõ hơn quy trìnhtiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quan trị tinhgon mà DN cần theo dõi, đạt được và duy trì song song với các bước tiễn hành ở

trên:

27

Tập trung vào khách hàng mục tiêu

Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí

JIT: Sản xuất sản Jidoka: Dừng ngay

phẩm cần, tại thời hệ thống khi phát

cách thực hiện công việc tốt hơn

Tiêu chuẩn hoá quy trình hoạt động, công việc

Duy trì ổn định hệ thống (chất lượng )

Hình 1.2 Sơ dé ngôi nhà quan trị tinh gon

Nguồn: Pascal Dennis, 2007)

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gon của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng,yếu tô đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nam ở ô trungtâm, sự tối giản nhăm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo khả năngvận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhân lực được cho là chấtlượng khi áp dung quản trị tinh gon không những cần có kiến thức về chuyên môn

và quản tri tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sựlinh động dé kiêm soát được các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Dé

sự “tinh gọn” được thâm nhuân trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động

28

lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xâydựng được.

Hai yếu tố khác mà DN cần làm được khi áp dụng quản trị tỉnh gọn là tạodựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp”

“Phù hợp” chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay với những bất thườngtrong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất dé ngănchặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con ngườilàm việc dé tao sự quy củ và trật tự Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cầnđược dam bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngưng chuyên) tronglúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trước được chuyên đến côngđoạn sau đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng (JIT), có sự phân loại, sànglọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) dé bat cứ nhân viênnao cũng có thé theo dõi nhịp độ sản xuất Làm được ba yếu tô đó, DN sẽ duy triđược sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru.Đạt được các nền tảngnày rồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó băngcách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởitrong quá trình sản xuất sẽ luôn có các van dé mới phát sinh, hệ thống cũ cần liêntục được đổi mới dé phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó.Giống như Kaizen,các phương pháp khác như 5S, 6 sigma cũng nên được léng ghép vào quá trình sảnxuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN phát triển

1.1.7 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn

Do các đặc điểm của phương pháp nên có thé dé dàng thấy quản trị tinh gọnđược sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhâncông lặp đi lặp lại (vi dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở các ngành công

nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng

vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng như chất lượng sản

phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống có thé loại bỏ được nhiều sự lãng phí và

bat hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quanđến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các công ty

29