Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Giày Thượng Đình

Từ đó dé xuất các giải pháp, hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình, giúp công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO VĂN CÔNG

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CUA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

Hà Nội — 2015

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO VĂN CÔNG

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS.TS LE QUAN

XÁC NHẬN CUA_ XÁC NHAN CUA CHỦ TỊCH HD CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHAM LUẬN VAN

Hà Nội — 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là trung

thực và chưa từng được sử dụng dé bảo vệ học hàm, học vị nao

Tôi xin cam đoan: Mọi sự giúp đỡ trong luận văn này đều đã được cảm ơn,các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc, được tìm hiểu

và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Hà Nội, ngày tháng năm 2015.

Tác giả

LOI CAM ON

Trong thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tôi xin bày tỏ lời cảm onsâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt

quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Dai

học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trường cùng các thầy

cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơnthầy giáo - PGS.TS Lê Quân, người thầy đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn khoahọc và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp, những người đã

hỗ trợ thầm lặng, giúp đỡ tôi rất nhiệt tình trong việc thu thập các thông tin, số liệu,

tài liệu nghiên cứu cũng như đóng góp các ý kiến quý báu trong suốt quá trình thực

hiện dé tài của minh dé hoàn thành luận văn này

Xin tran trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

M.9)28)19/940014)509 900127 i

IM 908/098: 9/€8:/1000 5.85 ii

DANH MỤC HINH VE, SƠ ĐÒ - 5:2 tt tre iv S100 1

CHUONG 1: TONG QUAN TINH HINH NGHIÊN CUU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN VE ĐÀO TẠO NHÂN LUC CUA DOANH NGHIỆP -:cccssrrrecerrrrrreee 3 1.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức 3

INN‹c.: nằaaaa 3

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực . <«<c<<<<+ss 4 1.2.Quá trình đào tạo nhân lực trong tổ CHỨC: ceecseecccssecccssecssssseccssssccesssecessuecesssescssueceessecs 5 1.2.1 Lập kế hoạch AGO fqO - 5:5: EtSt+ESEEEESEEEEESEEEEESEEEEESEEEEErkerrrrke 5 1.2.2 Tiến hành AGO tdO.eeccecesescscesesvssesesvesesesveresssveeresvserestesesssvsusssavevssssteneaeeees 8 1.2.3 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo . -©5c©ceccsscsccsces 17 1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tao nhân lực của tổ chức: - 18

1.3.1 Nhân lực của tổ CHỨC coccecscescesvssesvssverssvsseesssvesssvesssussesassesavseavsasavsusaveaees 18 1.3.2 Chiến lược phát triển của tổ CHAR cceesceccessesscessessessesssessessessesssesseesesseeees 19 1.3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp -+©5c 55+ 5secs+csscse: 19 1.3.4 Kinh phí dành cho đào tạo nhân ÏựcC «si seseeeeeeeee 19 1.3.5 Quan điểm của nhà lãnh AO veccecceccecescescesvesssssessessssessssessessessessessesesees 19 I6 1970.17.17 0nnnn ẻ.ẻaốaaa 20

1.4 Tông quan nghiên cứu đề tài ::++++++++++++222222222222222222222222222222 20 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VA THIET KE NGHIÊN CUU 22

2.1 Phuong phap nghién CUU 0 22

2.2.Địa điểm và thời GAN tHUC AISN 01 1T 24

2.3.MG hinh nghién CU 0 24

2.4 Mẫu nghiên CUO voesecsssessssssseessssssessssssseessssssssessssssessssssecssssssecssssssssesssssuesssssseesessseeeees 27 2.5 CONG CU 200i: 0 27

2.5.1 Công cụ phân tích doanh nghiỆP) Si seiee 27

2.5.2 Bảng tiêu chuẩn tự đánh giá hoàn thành công việc với từng bộ phận 28

2.5.3 Công cụ tinh toán - đánh giá hiệu quả cua công tác đào tạo nói chung: 29 2.6 Phương pháp thu thập dữ liệu - - -:- 552 22 ‡t+EtEEtextrrrtererrtererererrrr 30

2.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ GấpD ¿- + e+ce+cererererersree 302.6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ¿- c©ce+cececerssrssxee 31

2.7 Phương pháp xử lý dữ lIỆu - - - 5-6 St E2 2111112101111 ke 31

2.8 Thiết kế nghiên cứu -:-22EEEEE++2222+++21222222111111122.222222111111112eccccrrrer 31CHƯƠNG 3: THUC TRANG CONG TAC ĐÀO TAO NGUON NHÂN LUC CUACONG TY TNHH MOT THÀNH VIÊN GIAY THUONG ĐÌNH

3.1 Thông tin chung về Công ty giày thượng dink ssssssssssssesessssssssesssssssssccececeeee 33

3.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty giày thượng đình 33

3.3 Cơ cau tô chức của công ty giày thượng đình - ve 35

3.3.1 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản LY < <++ 35

3.3.2.Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận sản XU cceceeresveresesseereseereeesseeeees 37

3.4 Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật anh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty giày thượng đình - - 5 - Set 221112101110 111111101 1101.1111 ke 40

3.4.1.Đặc điểm lĩnh vực hoạt (7 (61 Ăn HH HH HH HH grện 40

3.4.2 Đặc điểm thị IFIỜIIg, - 5-5255 SE‡EEEEEEEEEEEEEE 2121211111111 xe, 4]

3.4.3.Đặc điểm nội tại của công ty giày Thuong DIM ecceccecceccesseescessessesseeees 44

3.5 Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giày Thượng đình

ý20ÿ020)001107 52 3.6 Thực trạng công tac dao tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày Thuong Dinh TƯỚỚNợNýNN,ắ 55

3.6.1 Xác định nhu câu đào tạo Nhân Ïực cscsce+e+e+t+ecesrsxsrsrersrs 55

3.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo Nhân LUC vecceccccccccccccccccccccccssssssssssessssssssesees 58

3.6.3 Lua chọn đối tƯỢNG AAO ÍQO ằ Sàn tr re, 593.6.4 Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo - -©5c©cccsccscscez 60

3.6.5 Lựa chọn phương pháp AGO td0 ccccccccccccccessecersecsceessseesseeeeseesessenseeenaes 63

3.6.6 Nguồn kinh phí cho công tác đào tạoNhân lực -.: -: ‹:-: 64

3.6.7 Đội ngũ giáo viên phục vụ công tác đào tạoNhân lực 65 3.6.8 Danh gia chương trình Ado tạo Nhân UC o ecceccescceseeeseesseeteetseesseeeees 66

3.7 Đánh giá chung về công tac dao tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên

@iay thurong Gin oo 68

3.7.1 Những kết quả dat QUOC ceseecescsscsscsscessssssssesessessessesssssessessseesesseesessessease 683.7.2 Những ton tại và nguyên NAN vecccceccecceccssesscssessessessssesseseessssessesssesessease 71CHUONG 4: GIAI PHAP HOAN THIEN DAO TAO NHAN LUC TAI CONG

TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIAY THƯỢNG ĐÌNH 72

4.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty giày thượng đình

4.2.Giải pháp hoàn thiện công tác dao tạo nhân lực của công ty giày 7/710/1-1:11,7/S0000n8nẺn8 73

40007 70

TÀI LIEU THAM KHẢO - - - St SEESE+EEEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEESEEEEEETkekrrkrkrkee 81

PHU LUC

DANH MỤC TỪ VIET TAT

Stt Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 ATLĐ An toan lao động

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 DN Doanh nghiệp

4 NNL Nguôn nhân lực

5 PCCN Phòng chỗng cháy nỗ

6 |QC Quản lý chất lượng

7 TNHH Trach nhiệm hữu han

8 UBND Uy ban nhan dan

DANH MỤC BANG BIEU

Stt Bang Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 | Ưu nhược diém của phương pháp đào tao OJT 12

so sánh ưu nhược điêm của phương pháp đào

2 Bảng 1.2 14

tạo trong và ngoài công việc

Bảng tiêu chuân đánh giá mức độ hoàn thành

3 Bang 2.1 29

công việc

Tình hình sử dụng nguyên vật liệu chung của

4 Bang 3.1 47

công ty giàyThượng Dinh (2012-2014)

Vốn sản xuất kinh doanh của công ty già

Trình độ bậc thợ tại công ty giày Thượng Đình

7 Bang 3.4 ) Dệ Ợ te £ ty glây ong 50

12 | Bang 3.9 | Kế hoạch dao tạonhân lực năm 2014 62

Kinh phí đào tạoNhân lực của công ty già

13 | Bang 3.10 P ‘ ; Sly ery 64

Tình hình đào tạo nhân lực của công ty

15 | Bang 3.12 68

giayThuong Dinh (2012 — 2014)

Quy mô đào tao theo ngành nghề Nhân lực tại

16 | Bảng 3.13 69

công ty giày Thượng Đình năm 2014

I7 | Bang 3.14 | Kết quả đảo tạo tính theo tỉ lệ 69

Tình hình thi nâng bậc cho cán bộ công nhân

18 | Bảng3.15 70

viên của công ty giày Thượng Đình năm 2014

Các chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh của công ty

19 Bảng 4.1 72

giày Thượng Đình năm 2015

1H

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐÒ

HÌNH VE

Stt Hinh Nội dung Trang

1 Hình 1.1 | Quá trình xây dựng một chương trình dao tạo 5

2_ | Hình 1.2 | Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo 7

3 Hình 2.1 | Quy trình thực hiện nghiên cứu 23

4 | Hinh2.2 | Mô hình hệ thống tiến trình đào tạo nhân lực 24

5 Hình 2.3 | Mô hình các yếu tổ xác định nhu cầu dao tao 25

Mô hình phân tích nhu cầu đảo tạo theo kỹ năng

6 Hình 2.4 25

và hiệu quả làm việc của nhân viên

Những nhân t6 ảnh hưởng đến dao tạo nhân lực

Sư Sơ đồ Nội dung Trang

1 Sơ đồ 3.1 | Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty giày Thượng Đình 39

l Quy trình sản xuất giầy của công ty giay

2 Sơ đô 3.2 46

Thượng Đình

1V

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chúng ta đang sống trong thời đại kinh tế tri thức và hội nhập, nó đã tác

động mạnh mẽ đến cung cách quản lý đến nếp sống và suy nghĩ dây chuyền sảnxuất của mỗi người trong doanh nghiệp Điều đó đã tạo ra cho các nhà lãnh đạo tưtưởng trang bị cho người lao động mọi kỹ năng kiến thức dé thích nghỉ với sự đổimới Nhu cầu đào tạo Nhân lực trở nên cấp bách và quan trọng hơn bao giờ hết

Moi doanh nghiệp mọi tổ chức, muốn tồn tại, phát triển thì yếu tố đầu tiên

cần quan tâm đến đó là Nhân lực Con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trị

mới, có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy Đầu tư vàoyếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với đầu tư đổi mới trang thiết

bị và các yếu tố nguồn lực khác của quá trình sản xuất

Đào tạo Nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực Nó là

phương hướng quan trọng dé nâng cao chất lượng nhân lực, đây là hoạt động khôngthé thiếu đối với bat kỳ loại hình tổ chức nào

Mặc dù vậy, không phải bat kỳ tổ chức nào cũng nhận thức được day đủ vaitrò của công tác đào tạo Nhân lực Bên cạnh những doanh nghiệp chú trọng, đầu tư

vào công tác này, cũng còn không ít những doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm

đến việc dao tạo nhân lực Điều đó ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả công việc, cũngnhư sự phát triển ôn định bền vững của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng đó, tôi đã chọn đề tài cho bài chuyên đề luận

văn của minh là: “Đào tao nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày

Thượng Dinh”

Đề tài được nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết những câu hỏi sau:

- Cơ sở lý luận về Nhân lực và công tác đảo tạo nhân lực

- Đánh giá chất lượng công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH Giày

Thượng Đình.

- Giải pháp hoàn thiện công tac đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Giày Thượng Đình.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực của công ty

giày Thượng Đình dé tìm ra những ưu điểm cũng như hạn chế cần khắc phục

Từ đó dé xuất các giải pháp, hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công

ty giày Thượng Đình, giúp công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên

môn tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của công việc trong hiện tại và tương lai

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

* Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác đào tạo nhân lực của công ty

giày Thượng Đình tại Hà Nội

* Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động dao tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình trong 3 năm từ 2012-2014

4 Những đóng góp của luận văn:

- Luận văn hệ thống lại cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp vảtổng quan tài liệu các nghiên cứu về đào tạo nhân lực trong và ngoài nước

- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nhân

lực của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH một

thành viên giày Thượng Đình

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đảo tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày Thượng Dinh

CHƯƠNG 1: CO SỞ LÝ LUẬN

VE ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG TO CHỨC

1.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức

1.1.1 Khai niệm.

1.1.1.1 Nhân lực.

“ Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thé

lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức

khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và

nghỉ ngơi, chế độ y té Thé luc con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công

tác, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Sự khai thác

các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì

đây là một kho tàng còn nhiều bí ân của mỗi con người.” Nguyễn Vân Điềm —Nguyễn Ngọc Quân, 2012 Giáo trình quản trị nhân lực,NXB Kinh tê quốc dân

Nhìn từ một khía cạnh khác: Tại bat cứ một tô chức, doanh nghiệp nảo thì

nhân lực của một t6 chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tô

chức đó Nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình

phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá

trình lao động.

1.1.1.2 Đào tạo nhân luc.

- Đào tạo là các hoạt động nhằm duy trì, củng cố và nâng cao chất lượng

nhân lực của tổ chức, là điều kiện bắt buộc dé các tổ chức có thé đứng vững và

thắng lợi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay Các hoạt động học tậpnhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụcủa mình Đó chính là quá trình làm cho người lao động năm vững hơn về yêu cầu

đôi với công việc của minh, nâng cao trình độ, kỹ năng dé thực hiện nhiệm vụ lao

động có hiệu quả hơn Do đó, trong các tổ chức công tác đào tạo cần phải đượcthực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch- Hà Văn Hội.Khái niệm đảo tạo nhân

giúp cho người lao động có thé hiểu rõ hơn về công việc, nam vững hơn về yêu cầu

và trách nhiệm nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mìnhmột cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng

của họ với công việc tương lai.

1.1.2.2 Vai trò

Đề đáp ứng yêu cầu công việc của tô chức hay nói cách khác là dé đáp ứngnhu cầu tồn tại của tổ chức:

- Dao tạo nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Thúc đây nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Giam bớt sự giám sát, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực

- Tao điều kiện dé áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quan lý trong doanh nghiệp

- Nâng cao tính 6n định và năng động của tô chức

Dé đáp ứng nhu cau học tập của người lao động:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức

- Tao ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như

tương lai.

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Dé đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ và là cơ sở đề phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tô chức

1.2.Quá trình đào tạo nhân lực trong tổ chức:

Quá trình xây dựng một chương trình đào tạo.

Lập kế hoạch đảo tạo

Xác định nhu cầu dao tao |_——> Tiến hành đào tạo

Đánh giá công tác dao tao

Hình 1.1 Quá trình xây dựng một chương trình đào tạo

(Nguôn: Nguyễn Hong Sơn và Phan Huy Đường, 2013

Giáo trình Khoa học quản ly, NXB Đại hoc Quốc gia Hà Nội.)1.2.1 Lập kế hoạch đào tạo

“Lập kế hoạch đào tạonhân lực là qua trình nghiên cứu, xác định nhu cau

dao tạo nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

bảo đảm cho đơn vị có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực

hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”- Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân, 2012 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế quốc dân

Lập kế hoạch dao tạo nhân lực cần chú ý đến việc dự báo và tuyên đủ số

lượng nhân viên cần thiết, giúp cho đơn vị thấy rõ phương hướng, cách thức

quản lý nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho đơn vị có được đúng ngườiđúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đôi

của môi trường bên ngoài đáp ứng yêu cầu chất lượng thực hiện công việc

1.2.1.1 Xác định nhu cau đào tao

“Nhu câu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mongmuốn trong tương lai xét vê khía cạnh thái độ của người quan lý và người lao độngtrong doanh nghiệp ” Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012 Giáotrình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế quốc dân

Xác định nhu cầu đảo tạo bao gồm quá trình thu thập và phân tích thông tin

nhằm định rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đảo tạo

hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng

cán bộ, nhân viên cụ thé

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xácđịnh và xếp thứ tự, liên kết các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định cácmức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu

của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầuđào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanhnghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngăn

tạo, không đánh giá được tac động của việc dao tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ

của mỗi nhân viên.

Mức độ thực hiện Nhu cầu đảo tạo Trạnh thái lý tưởng

nhân viên nhân viên

Hình 1.2 Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo

(Nguon: Lê Anh Cường, 2007 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao

sẽ xác định số lượng, đối tượng và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.

* Phân tích công việc và nhiệm vụ:

- Phân tích công việc thực hiện tập trung vào những nhiệm vụ cụ thê

của công việc trong tô chức và xác định công việc nao đòi hỏi cần phải dao tạo

- Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kỹ

năng và hành vi cần phải được chú trọng dé đào tạo cho người lao động nhằm giúp

họ hoàn thành công việc tốt

* Phân tích nhu cầu người lao động:

- Xác định cá nhân, đối tượng nào cần được đào tạo bồi đưỡng thông quamức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc, ngoài ra xác định nguyênnhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện như là do sự thiếu hụt về kỹ

năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liênquan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợplý Đào tạo cá nhân không chi dao tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đàotạo về đạo đức, tâm lý, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.

- Khi đã có thông tin về nhu cầu đảo tạo, doanh nghiệp cần xác định thứ

tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo Thứ tự ưu tiên được xác định dựa trên cơ sởmục tiêu chiến lược của tổ chức va năng lực hiện tại của người lao động

1.2.1.3 Các tiêu chỉ để xác định nhu câu đào tạo

Căn cứ vào các văn bản công việc và về việc đánh giá tình hình thực hiệncông việc, căn cứ vào cơ cau tô chức và kế hoạch về nhân lực, tô chức sẽ xác định

sé lượng, loại lao động va loại kiến thức cần được đào tạo

1.2.2 Tiến hành đào tạo

1.2.2.1 Xác định mục dich, mục tiêu đào tạo.

* Mục đích:

- Trực tiếp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi họthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi người lao

động nhận công việc mới.

- Giải quyết van đề tô chức: giúp nhà quản lý dé ra các chính sách quan ly

nhân lực trong tô chức một cách hiệu quả

- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động, giúp họ có thể

áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức

- Thỏa mãn những nhu cầu đào tạo cho người lao động: được trang bị

những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn,

muốn được giao những nhiệm vụ thử thách hơn

- Hướng dẫn cho người lao động mới vì họ thường gặp nhiều khó khăn và

bỡ ngỡ trong môi trường và công việc mới Các định hướng về công việc sẽ giúp họ

thích ứng nhanh và tốt hơn với môi trường làm việc

* Mục tiêu:

- Sau khi phân tích được nhu cầu dao tạo thì phải chuyển nhu cầu đó thànhmục tiêu hành động Mục tiêu của chương trình đào tạo bao gồm những nội dung sau:

- Những kỹ năng cụ thé cần được dao tạo và trình độ kỹ năng có được sau

đào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên cho chương trình đào tạo

- Thời gian đảo tạo.

1.2.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo

Chủ thé:

- Có hai loại chương trình dao tạo là: chương trình dao tạo nội bộ và

chương trình dao tạo bên ngoài Từ đó chủ thể của chương trình dao tạo nhân lực

có thé là:

- Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài: Nhà nước, doanhnghiệp, tổ chức nước ngoài

- Tổ chức trong nội bộ tô chức thực hiện công tác tô chức đào tạo nhân lực

- Đặc điểm của chương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời

gian cũng như vật chất và sự nỗ lực lớn của tô chức, nhưng đôi khi tô chức lại thiếu

kỹ năng dé cung cấp các chương trình dao tạo có chất lượng tốt Tuy nhiên chương

trình dao tạo bên ngoài lại thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức tự thực hiện

Đối tượng:

- Tùy theo yêu cầu, mục đích, và nội dung của các chương trình dao tạo ma

tô chức có thê lựa chọn đối tượng cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ công nhân

viên của mình.

1.2.2.3 Thời gian đào tạo.

- Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngaytrong giai đoạn lập kế hoạch cụ thê, rõ ràng nhằm giúp tô chức có thé chủ động hơntrong việc phân bố chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, lựa chọn giáo viên

phù hợp

- Thời gian đào tạo được chia làm hai loại: dao tao ngắn han và dao tạo dai han

1.2.2.4 Xác định chương trình dao tạo.

- Chương trình dao tạo là hệ thống các môn học và bài học bao gồm hệthống kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

- Phát triển kỹ năng: Những người mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết khi

công việc của họ thay đôi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ

- Định hướng lao động: Mục đích của loại hình nay là phổ biến thông tin,định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cautrúc tổ chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tô chức cho những

nguoi moi.

- Dao tao an toan: Loai dao tao nay duoc tién hanh dé ngăn chặn và giảm

bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi pháp luật Trong một số các

trường họp, loại hình đào tao này được lặp lại một cách thường xuyên.

- Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là dé tránh việckiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc lĩnh vực liên quan đến nghềmang tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y

- Đào tạo người quan lý và giám sát: Loại hình dao tao này nhằm dao tao

các cán bộ dé biết cách ra các quyết định hành chính và cách làm việc với con

người Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giáo tiếp,giải quyết vấn đề và tạo động lực

1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo.

- Có nhiều phương pháp được lựa chọn dé thực hiện một chương trình giảng

dạy Mỗi phương pháp có các cách tiếp cận riêng, có ưu nhược điểm riêng mà tổ chứcnên cân nhắc đề lựa chọn được phương pháp phù hợp với công việc của mình

Dao tao trong công việc (OJT)

- Dao tao trong quá trình làm việc (On the job training) là việc thông qua

qua trinh lam viéc dé hoc tập kỹ nang kinh nghiệm và kiến thức Đào tạo trực tiếptại nơi làm việc, người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn củangười lao động lành nghề hơn — Các phương pháp đào tạo nhân lực trong doanh

nghiệp,

/ttp://voer.edu.vn/m/cac-phuong-phap-dao-tao-va-phat-trien-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep/aSb3b512.

Nhóm này bao gồm có các phương pháp:

10

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

- Đây là phương pháp phô biến, dùng để truyền đạt các kỹ năng thực hiệncông việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và ké cả một số công việc quản lý

Thông qua việc giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc vàchỉ dẫn tỉ mi, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới

khi nào thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

Đào tạo theo kiều hoc nghề:

- Chương trình dao tạo bao gồm việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học

viên được đưa đến làm việc đưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được thực

hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới kho thành thạo tất cả các kỹ năng củanghề Các phương pháp này thực chất đó là sự kèm cặp của công nhân lành nghề với

học viên và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là thông qua việc chuyển

người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tô chức Những kinhnghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó, sẽ giúp cho họ có khả năng thựchiện được những công việc phức tạp hơn trong tương lai Có thể luân chuyển vàthuyên chuyền công việc theo ba cách:

- Chuyén đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

trong tô chức nhưng van với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.

- Người quản lý được bồ trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ

nghê chuyên môn.

II

Bảng 1.1 Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo OJT

1 Không yêu cầu một không gian hay

thiết bị riêng biệt đặc thù

2 Có ý nghĩa thiết thực vì học viên

được làm việc, có thu nhập trong khi

học, tận dụng được thời gian học.

3 Mang lại sự thay đôi rõ rệt trong kiến

thức và kỹ năng thực hành.

4 Cho phép học viên thực hành những

gi mà tổ chức trông mong ở họ sau khi

quá trình đào tạo kết thúc

5 Tạo điều kiện cho học viên làm việc

với đồng nghiệp tương lai của họ và bắt

chước những hành vi lao động của

những đồng nghiệp

1 Lý thuyết được trang bị thiếu tính hệ

thống

2 Học viên có thể bắt chước những

kinh nghiệm, thao tác lỗi của người dạy.

3 Các giáo viên dạy nghề phải đạt được

lựa chọn cân thận và phải đáp ứng

những yêu cầu chương trình đào tạo về

trình độ chuyên môn, mức độ thành

thạo công việc và khả năng truyền thụ

5 Không thê thống nhất giữa nội dung

và trình độ hướng dẫn chỉ đạo

Đào tạo ngoài công việc

> Đào tạo ngoài công việc là phương pháp dao tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tê.

Các phương pháp đó bao gồm:

> Tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp:

Đối với các công việc tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặcthù, thì việc đào tạo băng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu đặt ra Các doanh

nghiệp có thé tô chức các lớp dao tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng chohọc tập Với phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết vàthực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật lànhnghề phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các

12

kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên

học tập có hệ thống hơn

> Cử đi học ở các trường chính quy:Các tổ chức cũng có thé cử người laođộng đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc dotrung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đốiđầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp nàytốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

> Các bài giảng, hội nghị, hoặc các hội thảo:Các buổi giảng bài hay hội

nghị có thé được tổ chức tại tổ chức hoặc ở hội nghị bên ngoài Có thé được tôchưc riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các budi thaoluận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh

đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

> Dao tạo theo phương thức từ xa:Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà

giữa người day và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng

một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung

gian này có thé sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD va VCD,internet (video conferencing) Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ

thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

Phương thức dao tạo nay có ưu điểm nỗi bật là người học có thé chủ động bồ tríthời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xatrung tâm đào tạo vẫn có thé tham gia được các khóa học, chương trình đào tạo có chất

lượng cao Tuy nhiên, hình thức dao tạo này doi hỏi các cơ sở dao tạo phải có tính

chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình dao tạo phải có sự đầu tư lớn

> Đào tạo theo kiểu chương trình hóa trên máy tính: Đây là phương pháp

đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng

rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩamềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính,phương pháp này có thé được sử dụng dé đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần

có người day.

13

> Dao tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, mô phỏng

trên máy tính, hoặc thực tế, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết van đề.Phương pháp này nham giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huốnggiống như trên thực tế phát sinh

> Mô hóa hành vi:Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch

được thiết kế săn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

> Dao tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ:Đây là một kiểu bài tập trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo

cáo, lời đặn đò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thé nhận

được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải sử lý nhanh chóng và đúng

đắn, phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh

chóng trong công việc hàng ngày.

Bang 1.2 so sánh ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc

A Đào tạo trong

chi phí và thời gian.

- Can thiệp vào sự tiễn

- Không can thiệp tới việc thực

hiện công việc thực tế

- Học viên được trang bị hệ thống

lượng lớn kiến thức và kỹ năng

- Mat nhiều thời gian.

- Chi phí lớn.

- Có thé không liên quan

trực tiép đên công viéc.

việc thật nhiễm một số phương

- Không hiểu biết sâu về

một công việc, không chuyên môn hóa.

- Thời gian ở lại một công việc hay một vi tri công việc quá ngăn

B Đào tạo ngoài

công việc

1 Tô chức các lớp -Học viên được trang bị hóa đây - Cân có các phương tiện

cạnh doanh nghiệp | đủ và có hệ thống các kiến thức lý | và trang thiết bị riêng cho

- Chi phí giảm khi cử nhiều người

đi học.

3 Bài giảng, hội

nghị hay thảo luận

- Đơn giản, dễ tô chức.

- Không đòi hỏi phương tiện trang

- Học viên có điều kiện học hỏi

cách giải quyết các tình huống

giống thực tế có thể phát sinh mà

chi phí thấp hơn

- Thời gian học tập trong linh hoạt,

nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân

- Tôn kém, nó chỉ hiệu

quả về chỉ phí khi sửdụng cho số lớn học viên

- Yêu cầu nhân viên đa

năng đê vận hành.

15

và đặc biệt cung câp tức thời

những phản hôi đôi với câu trả lời của người học.

5 Đảo tạo từ xa - Cung cấp cho học viên một | - Chi phí cao.

lượng lớn thông tin trong nhiều |- Đầu tư cho việc chuẩnlĩnh vực khác nhau bị bài giảng rất lớn

- Các thông tin cung cấp cập nhật | - Thiếu sự trao đổi trựcrộng tiếp giữa học viên và giáo

- Người học chủ động trong bồ trí | viên

kế hoạch học tập

Đáp ứng được nhu cầu học tập

của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.

6 Đào tạo theo | - Học viên ngoài việc được trang | - T6én nhiều công sức tiềnkiểu phòng thí | bị các kiến thức lý thuyết còn có | của và thời gian để xâynghiệm cơ hội được đào luyện những kỹ | dựng lên các tình huống

7 Đào tạo kỹ năng | - Được làm việc thật sự dé học |- Có thé ảnh hưởng tới

xử lý giấy tờ, công | hỏi thực hiện công việc của

văn - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm | bộ phận.

việc và ra quyết định - Có thể gây ra những

thiệt hại.

(Nguồn: JEAN LADOUCEUR DHTH, Tài liệu giảng day tai liệu dao tạo cua du an

đào tao từ xa ĐH Kinh tế quốc dan )

1.2.2.6 Dự tính chỉ phí đào tạo.

* Giá thành đào tạo trực tiếp:

v Tiền lương cho người được dao tao

Y Thù lao cho giảng viên.

16

Y Chi phí khấu hao may moc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và tu

dưỡng hàng ngày.

Y Chi phí thuê địa điểm đào tạo.

Y Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tao.

Chí phí ăn ở, điện thoại phát sinh từ việc đào tạo.

Y Chỉ phí tài liệu và chi phí lắp đặt in ấn, photocopy

Y Các chi phí khác.

* Giá thành dao tạo gián tiếp:

La giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tốn thất vô hình cho tổ chức dotài sản và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho hoạt động khác

1.2.2.7 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Khi lựa chọn các giáo viên có thé lay từ những người trong bản thân của

doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm giáo

dục, đào tạo ) Để có thê thiết kế nội dung chương trình dao tạo phù hợp nhất vớithực tế của tổ chức, có thê kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh

nghiệm lâu năm trong tô chức Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận vớikiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại tổ chức; Các giáo viên cần

được tập huấn để nắm vững mục tiêu, cơ cầu của chương trình đào tạo chung

1.2.3 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo là bước cuối cùng trong công tác đào tạo

Đánh giá vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào

tạo trước, vừa là căn cứ cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thànhquả dao tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng dé xácđịnh phương hướng sửa đôi, hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau

1.2.3.1 Người làm công tác đánh giá.

Việc quy định ai tiến hành đánh giá cũng có ý nghĩa rất quan trọng nhằm đạt đượcmục tiêu của công tác đánh giá Các nhóm đối tượng say đây thực hiện việc đánh giá:

e Tự ban thân người lao động.

e Tập thể người lao động.

17

e Thủ trưởng cơ quan.

e Bộ phận quản lý nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự.

e Các chuyên gia đánh giá (chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dự

án của cơ quan và cá nhân có liên quan).

1.2.3.2 Phương pháp danh gia thích hợp:

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãncủa người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và

kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo ứng dụng vào thực tiễn công việc, sự

thay đổi hành vi theo hướng tích cực Dé đo lường kết quả trên có thé sử dụng các

phương pháp:

- Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: Người được đào tạo sẽ có

những cảm nhận, thái độ, ý kiến về khóa học mà mình vừa tham gia Vì phản ứng

của người được đào tạo với khóa học mang tính chủ quan; nên sự đánh giá của các

học viên khác nhau về cùng một van dé có thể khác nhau Do đó, phải xem xét phảnứng của số nhiều các học viên

- Tổ chức thi sau đào tao: Sau khi khóa học kết thúc, cần phải có các cuộc

thi do tổ chức tự thực hiện, bên ngoài tổ chức thực hiện như thi trình độ ngoại ngữ,tin học, để có được kết quả dao tạo khách quan

- Sự thay đổi hành vi của người được dao tạo sau khóa học: mục đích củadao tạo là dé nâng cao năng lực thực tế trong công việc, những kiến thức đã được

học sau quá trình đào tạo có được chuyên hóa một cách hiệu quả vào công việc

thực tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trong đánh giá hiệu quả đảo tạo

- Phân tích chỉ phí lợi ích của chương trình đào tạo:

Hiệu ích của đầu tư đào tạo= (Hiệu ích dao tạo/ Giá thành đào tạo)* 1001.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức:

nguồn lực về mảng nào, hoặc trong tương lai sẽ cần đến thì nhu cầu đào tạo bổ sung

và đào tạo thay thế là cần thiết, ngược lại đối với đội ngũ lao động có tay nghề rồi

nhưng vẫn luôn phải nâng cao kiến thưc, thì đào tạo nâng cao lại là đòi hỏi cấp thiết.Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ chịu trách nhiệm về tô chức các chương trình dao tạonguồn lực, có trình độ đến đâu sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình đảo tạo

1.3.2 Chiến lược phát triển của tổ chức

Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhânlực, bởi nó liên quan đến mục tiêu dài hạn về nhân lực của tổ chức

1.3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Cơ sở vật chất bao gồm máy móc, thiết bị, phương tiện, công cụ, dụng cụ

phục vụ cho công việc của người lao động trong quá trình làm việc Khi cơ sở vật

chất thay đổi, chang hạn như, khi thay mới máy móc hay thiết bị hiện đại hơn thìngười lao động cân phải được đào tạo bổ sung thêm về kiến thức dé có khả năng sửdụng, khai thác chúng có hiệu quả cao nhất có thê

1.3.4 Kinh phí dành cho đào tạo nhân lực

Đầu tư vào con người hay bat kỳ nguồn lực nào cũng đều cần có nguồn vốn.Nguồn vốn dành cho hoạt động đào tạo nhân lực phải hợp lý và xứng đáng Nếu

hoạt động đào tạo được đầu tư và quan tâm xứng đáng thì người lao động có điều

kiện nâng cao trình độ của mình, giúp nâng cao chất lượng nhân lực cho tô chức và

làm giàu thêm cho tổ chức Ngược lại, nếu nguồn vốn cho đảo tạo hạn chế thì công

tác đào tạo sẽ hạn hẹp và gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên cần lưu ý một điều, không

phải cứ có nguồn kinh phí lớn có nghĩa là hiệu quả dao tạo cao, điều nay còn phụthuộc vào nhiều yếu tố khác

1.3.5 Quan điểm của nhà lãnh đạo

Quan điểm của người lãnh đạo sẽ chỉ phối rất lớn đến hoạt động của tô chức

Và những quan điểm quản lý của các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ trở thành môi trườngvăn hóa của tổ chức Trong một tô chức, nhà quản lý quan tâm coi trọng van dé đàotạo nhân lực cho tổ chức, coi đây là vấn đề mang tính chiến lược, thì sẽ có nhiều

điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo, người lao động được khuyến khích tham

19

gia học tập nâng cao trình độ Nhưng nếu trong trường hợp, nhà lãnh đạo cho rằng

sau khi những người lao động được đảo tạo nâng cao trình độ cao hơn, có thể họ sẽrời bỏ tô chức đến nơi có điều kiện tốt hơn Trong trường hợp này, thì dù có đầy đủ

điều kiện vất chất, phương tiện cho việc đào tạo thì công tác đào tạo sẽ chỉ đượctiến hành một cách sơ sài, thiếu đồng bộ, không hiệu quả

1.3.6 Các yếu tô khác

- Ngoài những yếu tố bên trong tổ chức, những yếu tố môi trường bên ngoài

cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác đào tạo nhân lực của tổ chức

- Nhân tổ thuộc về Nhà nước: các cơ quan quản lý của Nhà nước tác động

đến công tác đào tạo nhân lực thông qua nhiều hình thức khác nhau như quy chế,điều lệ, nguồn ngân sách tai trợ

1.4 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trịnh Ngọc Thạch (2003), Hoàn

thiện mô hình quản lý đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong các trường Đại

học Việt Nam.

Tác giả đã phần nào làm sáng tỏ cơ sở lý luận của mô hình quản lý đảo tạonguồn nhân lực chất lượng cao trong trường đại học; trên cơ sở phân tích kinhnghiệm quốc tế và thực tiễn của Việt Nam về mô hình quản lý dao tạo nguồn nhânlực chất lượng cao trong trường đại học, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện

mô hình này trong các trường đại học ở nước ta.

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Phan Thị Mỹ Dung (2012), Đảo

tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàn Tthwong mại cổ phan A Châu

Đề tài đã nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Á Châu, thời gian nghiên cứu từ 2010 - 2012 dựa trên cơ sở lý luận về công tác đàotạo nguồn nhân lực dé từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhăm nâng cao chat

lượng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu Những đóng góp mới

của luận văn: Làm rõ được thực trạng công tác đảo tạo nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Á Châu, đề xuất được một số giải pháp có trị tham khảo đối với công

tác đào tạo nhân lực của Công ty.

20

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Ths Lâm Bảo Khánh (2011) —

Công tác đào tạo nhân lực tại công ty CP Đầu tư và sản xuất Việt Hàn

Đề tài đề cập đến các mặt còn yếu kém trong công tác đào tạo nhân lực của

Công ty công ty CP Đầu tư và sản xuất Việt Hàn và dựa trên các cơ sở lý luận vềdao tạo cộng với kinh nghiệm của tác giả từ đó đưa ra giải pháp đẻ nâng cao chất

lượng đào tạo

Qua khảo sát một số đề tài khác nghiên cứu về công tác dao tạo nhân lực

nhưng có các hướng tiếp cận khác nhau như quá trình đào tạo, công tác kiểm trađánh giá đào tạo hoặc tầm quan trọng của dao tạo và có những giải pháp khác với

hướng tiếp cận của tác giả Vì vậy tác giả tin rằng đề tài này sẽ đóng góp nhiều

chocông tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên giày Thượng Đình

và các đê tài liên quan đên công tác tuyên dụng nhân lực.

21

CHUONG 2: PHƯƠNG PHAP VA THIET KE NGHIÊN CỨU

2.1 Phuong phap nghién ciru.

- Phương pháp thống kê: Thong qua các số liệu báo cáo thống kê của Công ty

về hiện trạng việc bán hàng mặt hàng công ty đang tiền hành kinh doanh, phân phối.

- Phương pháp khảo sát hiện trường: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu, thiết

kế khung phân tích và bảng câu hỏi có liên quan để nhằm thu thập được các thông

tin từ thực tế công ty Việc khảo sát thực hiện qua việc tiến hành phỏng vấn một sốcán bộ công nhân viên trong Công ty nhằm bổ sung những thông tin cần thiết ma

không thé thu thập được qua bảng hỏi cũng như tài liệu thống kê

- Phương pháp phân tích và tong hợp: Tw những thông tin, tài liệu thuđược, tiến hành xử lý và phân tích dữ liệu thống kê hoạt động kinh doanh của Công

ty cũng như đữ liệu điều tra khảo sát thông qua một số kỹ thuật như phân tích thống

kê mô tả, phân tích tương quan, phân tích hồi qui bội

22

Cơ sở lý luận:

Lý thuyét vê đào tạo nhân lực trong tô chức

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định

Quan sat lượng:

Phong van Thiét kê bang

Truc tiép phat va hoi

-thu phiéu tim hiéu thong - Thu thập sô liệu

2.2.Địa điểm và thời gian thực hiện

Luận văn nghiên cứu công tác đảo tạo nhân lực của công ty TNHH Một

thành viên giày Thượng Đình trong giai đoạn 2011-2014.

2.3.Mô hình nghiên cứu

Mô hình tiến trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thong 3 giai doan:

v Giai đoạn đánh giá nhu cau

w Giai đoạn đào tạo.

Y Giai đoạn đánh giá.

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

dao tạo va các tiêu chuẩn

Hình 2.2 Mô hình hệ thống tiến trình đào tạo nhân lực

24

Nhu Cầu Đào Tạo

Phân tích tổ chức Phân tích công việc Phân tích nhu cầu

người lao động

a“ TM~

Mục Chỉ sô | Nhiệm |( Các yêu

tiêu, kê hiệu quả vụ, trách cầu về kiếnhoạch, vé mặt tô nhiệm thức, kỹ

chiên chức: chỉ tiết và năng, kinh

lược Năng các tiêu nghiệm đối

suât, chât chuẩn với người

lượng thực hiện thực hiệnthực hiện công việc công việc

nhân viên

làm việc của nhân viên

(Nguồn: Lê Anh Cường và Nguyễn Thị Lệ Huyền, 2007 Phương pháp và kỹ năng

quan lý nhân sự, NXB Lao động- Xã hội )

25

Mô hình đánh giá nhu cầu dao tạo dựa trên xem xét, phân tích kết qua thựchiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện

công việc Dé tìm ra những yếu kém, thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của

người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến

đã định trước dé tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng

của người lao động so với yêu câu của công việc.

22 O1 82 UTI} yeyd don] UgIyD

Quan điểm của nhà lãnh Nhân lực của tô chức

26

Ý kiến phản ánh của người MO Ging Can 61m GENO Fee

tham gia dao tao

Đánh gia công tác

đào tạo

Phân tích chỉ phí lợi ích Sự thay đối hành vi của

người được đảo tạo sau

khóa học

Hình 2.6 Các phương pháp đánh giá chất lượng công tác đào tạo nhân lực

2.4 Mẫu nghiên cứu

- _ Được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Phương pháp thu thập

dữ liệu bằng bảng hỏi Tác giả gửi bảng hỏi cho các phòng ban trong công ty và cácphân xưởng sản xuất

2.5 Công cụ nghiên cứu.

2.5.1 Công cụ phân tích doanh nghiệp

e Dựa trên các văn bản chiến lược, kế hoạch, mục tiêu phát triển của doanhnghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, pháttriển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa nganh nghề kinh doanh.v.v

e Các số liệu nhân lực trong doanh nghiệp “cả về chất lẫn lượng”, từ đó

phân tích các chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực như : năng

suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua dao tạo có thé tối ưu

hóa được các chỉ tiêu này hay không; đánh giá hiệu quả công tác đảo tạo.

e Dựa trên các bản phân tích công việc, làm cơ sở dé xác định nhu cầu và

nội dung đảo tạo với từng vi trí công việc.

27

2.5.2 Bảng tiêu chuẩn tự đánh giá hoàn thành công việc với từng bộ phận.

Bảng đánh giá được chia thành 3 nhóm:

Y Mục tiêu công việc

v_ Tiêu chuẩn công việc

¥ Thái độ thực hiện

Ap dụng phương pháp bảng điểmThang điểm đánh giá:

- Mỗi tiêu chuẩn công việc được xác định các cấp độ hòan thành

- Việc đánh giá sẽ dựa vào kết quả của cấp độ hòan thành của các tiêu chuẩn

Trọng số công việc :

- Mỗi vị trí công việc có những tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Các tiêu chuẩn công việc có tinh quan trọng sẽ có trong số lớn hơn Tổng

trọng số của các tiêu chuẩn công việc là 100%

Tính mức hoàn thành cá nhân:

% hoàn thành cá nhân = Tổng điểm theo trong số / Mức điểm cao nhất

Đánh giá mức độ đáp ứng công việc:

Bảng 2.1 Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Mức độ Pham vi (%) Danh gia

28

A <70 Chưa đạt

B 70-85 Cân hoàn thiện

Cc 86-90 Dat yéu cau

D 90-95 Hoàn thành tốt

E >96 Xuất sắc

( Nguân: Tác giả )

Với mức chưa đạt và cân hoàn thiện, công ty cân có biện pháp đào tạo nham

đáp ứng yêu câu công việc.

2.5.3 Công cụ tính toán - đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung:

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động

Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ laođộng được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện

công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoàn thành

nhiệm vụ được giao, cua người lao động sau khi được dao tạo với trước khi được

đào tạo

Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo :

« Bước 1: Xác định tông chi phí đầu tư cho nhân lực

Bao gôm:

- Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác củangười lao động có tính chất lương được tính vào chi phi sản xuất kinh doanh ( W )

- Tổng tiền thưởng ( R )

- Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ (B )

- Tổng chi phí cho dao tạo (K)Như vậy tổng chi phi dau tư cho nhân luc (T) là:

T=W+R+B+K

« Bước 2: Tính ty lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phi dau tư cho nhân

lực (S)

29