Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nhân sự tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Mê Linh

nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự pháttriển bên vững của NHNN & PTNT Việt Nam...góp phan day nhanh quá trìnhđổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOITRƯỜNG DAI HỌC KINH TE

LƯƠNG CAO THÁNG

ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VA PHAT TRIEN NONG THÔN VIỆT NAM

- CHI NHANH ME LINH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOITRƯỜNG DAI HỌC KINH TE

LƯƠNG CAO THANG

ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIEN NÔNG THÔN VIỆT NAM

- CHI NHÁNH MÊ LINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mãsó: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HÀ VĂN HỘI

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

1790)I962710012 1

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VA THUC TIEN VE DAO TAO NHAN SỰ CUA NGAN HANG THƯƠNG MAL esssesssseessseesseeeeseesnneeesneeeeneeeens 10 1.1 Khái niệm, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân sự trong 6110151152022 ::-1iI 10

LDL t6 on ae 10

1.1.2 Vai trò của dao tạo nhân sự trong doanh nghiệp 12

1.1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp 14

1.2 Quy trình dao tạo nhân sự trong doanh nghiệp - 17

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo - 2 tt 2321 155E555515555E5E 1151111 x2 17 1.2.2 Thực hiện quá trình đảo tạO c2 sireeee 23 1.2.3 Đánh giá hiệu quả đảo tạo c1 St SH ng ng 29 1.3 Khái quát về công tác đào tạo nhân sự của Ngân hang thương mại 31 1.3.1 Đặc điểm và phân loại đội ngũ nhân sự của Ngân hàng thương mại 31

1.3.2 Sự cần thiết của việc dao tạo nhân sự đối với ngân hàng thương mại 34 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIÊN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHANH ME LINH - -52-25225+t2£xtEEtttErisrrtsrrrrrrrree 36 2.1 Tổng quan về NHNN & PTNT Mê Linh 5-22 s+c++s¿ 36 2.1.1 Lich sử hình thành và phát triỂn -2- ¿5c 2+S+2x£E£Eezzxerxzed 36 2.1.2 Cơ cấu tổ chức s++cxttc tt ng re 36 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNN & PTNT Mê Linh giai đoạn "P0 37

2.1.4 Tình hình sử dụng lao động tai NHNN & PTNT Mê Linh 39

2.2 Thực trạng công tác đào tạo tai NHNN & PTNT Mê Linh 41

2.2.2 Các chính sách dao tạo nhân sự cơ bản của NHNN & PTNT Mê Linh 43 2.2.3 Quy trình thực hiện công tác dao tạo tai NHNN & PTNT Mê Linh 56 2.3 Đánh giá công tac đào tạo tạ NHNN & PTNT Mê Linh 61

2.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự tại NHNN &

PTNT M6 Linh 0111177 La 61 2.3.2 Những thanh công c2 2 32.112 112 1111111112111 1 kg 63

2.3.3 Những tồn tại và nguyên nhân -¿-¿©-++cx+zxczxz+zxerxe 66CHUONG 3 MOT SO GIAI PHAP NHAM HOAN THIEN CONG TAC

ĐÀO TẠO NHÂN SU TẠI NGAN HANG NÔNG NGHIỆP VÀ PHAT

TRIÊN NÔNG THÔN CHI NHANH ME LINH - .-: :-: 71

3.1 Định hướng phát triển của của NHNN & PTNT Việt Nam 71

3.1.1 Quan điểm định hướng của NHNN & PTNT Việt Nam nói chung 71

3.1.2 Định hướng của NHNN & PTNT Mê Linh . ¿+ 5<<c++ 72

3.2 Kiến nghị giải pháp + SE SSx E2ESE121112121E11 112112111 tre 76

3.2.1 Nhóm giải pháp Vĩ M6 ¿+ 2 3+3 33321 E351 Eeesrre 76 3.2.2 Nhóm giải pháp Vi IÔ - - - c1 199119 1 9518 1g ng cư 77

4100070107 84TÀI LIEU THAM KHẢO 2 5 St SE EESESEE12151115EE2121515e 11.5 85

DANH MỤC HÌNH VE, BANG

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình đào tạo ¿- 5 s+c2EE2ESEEEEEerrkerkres 24Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh của chi nhánh

NHNN & PTNT Mê Linh (2012-2014) 555cc csksevrseeeske 38

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của NHNN & PTNT Mê Linh tính đến 31/12/201440Bang 2.3 Số lượng các khóa đào tao đã tiến hành tai NHNN & PTNT Mê Linh 46

Bảng 2.4 Thống kê số lượng lao động được dao tạo tai nơi làm việc 48

Bảng 2.5 Kế hoạch đào tạo năm 2014 của NHNN & PTNT Mê Linh 58

Bảng 2.6: Tình hình kinh doanh của NHNN & PTNT Mê Linh giai đoạn

P0207 Ö 64

PHAN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bat cứ tô chức, doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh hayhoạt động kinh tế - xã hội nào, yếu tố con người luôn chiếm vị trí hang đầu

trong sự tồn tại và phát triển Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ

qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng

có vai trò quan trọng Thực hiện Nghị quyết số 07/NQ-TW ngày 27 tháng I1

năm 2001 của Bộ Chính trị, Ngân hang Nhà nước Việt Nam đã ban hành

Chương trình hành động về hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàngvới 7 nội dung, trong đó, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung

và dai hạn là một nội dung quan trọng Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc

tế hiện nay, nhân lực của ngân hàng cần có sự chuyên biến cơ bản cả về lượng

và chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức vềmôi trường lao động mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới, mới có théton tại va phat triển Nguồn nhân lực không tự nhiên déi dào, không tự nhiênđáp ứng được yêu cầu khoa học kỹ thuật, yêu cầu của công việc mà phải trảiqua bồi dưỡng, đào tạo Dao tạo nhân sự làm tăng giá trị của nguồn nhân lực

qua việc tăng năng lực thực thi nhiệm vụ của mỗi cá nhân và tô chức tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó hơn với t6 chức và tao động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho tô chức Kinh nghiệm phát triển của các tổ

chức cho thấy tô chức nào chú trọng đến công tác đào tạo& phát triển nguồnnhân lực tổ chức đó có nhiều cơ hội thành công hơn

Công tác đào tạo được Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn(NHNN & PTNT) Việt Nam xác định là “hoạt động thường xuyên nhằm cungcáp, nâng cao, bồ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức

kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu

chuẩn cu thé với mức độ từ thấp tới cao năm trong chiên lược phát triên

nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự pháttriển bên vững của NHNN & PTNT Việt Nam góp phan day nhanh quá trìnhđổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của NHNN & PTNT Việt Namtheo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế gidi”[11, tr§]

Thực hiện quy định va chiến lược đào tạo của NHNN & PTNT Việt Nam, chỉ nhánh NHNN & PTNT Mê Linh luôn coi đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện,

là khâu nối liền quá trình tuyên dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu

quả của chi nhánh Sau hơn 20 năm thành lập và hoạt động, đội ngũ nhân sự

của NHNN & PTNT Mê Linh đã có sự phát triển đáng kể về số lượng và chat

lượng, nhưng vẫn tồn tại nhiều bất cập Năng lực thực thi nhiệm vụ chưa đáp

ứng yêu cầu và gặp nhiều khó khăn khi thị trường tài chính gặp biến động.Hoạt động phat triển nguồn nhân lực nói chung và hoạt động đào tạo nói riêng

về cơ bản vẫn thực hiện theo cách thức truyền thống, mang nặng tính chất củamột doanh nghiệp nhà nước kém năng động Điều đó đặt ra cho ban lãnh đạo

đơn vị yêu cầu cấp thiết phải xây dựng một quy trình đào tạo nhân sự phủ hợp

và hiệu quả nhằm bồi dưỡng đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu

cầu của môi trường kinh doanh tiền tệ cạnh tranh khốc liệt hiện nay

Đó là lý do tác giả chon dé tài “Đào tao nhân sự tại Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam — Chỉ nhánh Mê Linh ” cho luận văn

thạc sĩ của mình.

2 Tình hình nghiên cứu

Từ trước đến nay đã có một sỐ công trình khoa học, sách, bài báo nghiêncứu về vấn đề Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung

và trong các doanh nghiệp nói riêng.

Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyền đổi hội nhập sâu rộng với nềnkinh tế thế giới thì vấn đề tăng cường năng lực quản lý, tiếp nhận công nghệ

tiên tiến, nâng cao kỹ năng của người lao động đang được đặt ra bức thiếtnhằm giảm bớt khoảng cách phát triển với các nước trong khu vực Đề có độingũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo

và giữ người tài Trong xã hội hiện đại đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp

và người lao động có vai trò quyết định Những năm qua ở Việt Nam đã có

nhiều người quan tâm và nghiên cứu về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn

nhân lực theo nhiều phía cạnh khác nhau

Nguyễn Đăng Thang (2013) trong nghiên cứu “Đào tao và phát triển

nguồn nhân lực tại tong công ty điện lực thành pho Hà Nội ” cho rằng đào tạonguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh vàtạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đảo tao nguồn nhân lựctại ngân hàng Thương Mại cổ phan A Châu” cho rằng nguồn nhân lực lànguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu t6 quyết định sự thành bại của

tô chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện

mục tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Tác giả cũng khang

định để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh nghiệp phải đảo tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình,

định hướng của doanh nghiệp.

Vũ Hùng Phương (2014) trong nghiên cứu “ Đào tao và phát triểnnguồn nhân lực quản by trong xu thé hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn côngnghiệp than - khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực được coi

là nguồn lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ưu thế nồibật là không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dưỡng, khai thác, sử dụnghợp lý Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiềubiến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có

nguồn nhân lực chất lượng cao Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của

tập đoàn Sam Sung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam Theo tác giả đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhucầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng

-cao thì cần quan tâm, chú trọng va phát triển Dé đạt được kết qua -cao trong

đào tạo cần kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dưỡng Và

tác giả cho răng yếu tố văn hóa được xem là sức mạnh mềm của một quốcgia, một tổ chức Vì vậy cần coi trọng yêu tố văn hóa bao gồm văn hóa củaquốc gia và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhânlực Đây là cũng là điểm nỗi bật trong chiến lược phát triển nguồn nhân lựccủa các công ty Nhật Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần

học hỏi.

Trương Thị Hiền (2012) trong nghiên cứu “M6t số giải pháp nâng caochất lượng nguồn nhân lực cho hệ thong chính trị thành phố Hồ Chí Minh”

cho rằng cần phải có những quyết sách, giải pháp đào tạo cán bộ công chức

hiệu quả thì mới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho hệ thống chính trịcủa thành phố trong thời gian tới Tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm đào

tạo cập nhật các kỹ năng quan ly mới cho cán bộ lãnh đạo quản ly và coi đây

là giải pháp quan trọng trong thực hiện chiến lược đào tạo bồi dưỡng cán bộ

trong giai đoạn mới.

Trong khi đó các nhà nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực trong khuvực nhà nước như Batal (2002) cho rằng trong bối cảnh nguồn ngân sách nhànước ngày càng eo hẹp, biên chế của các cơ quan nhà nước ngày càng bị cắtgiảm và trong điều kiện suy giảm về lượng, cần thiết phải tập trung phát triển

về chất — nâng cao hiệu qua quản lý nguồn nhân lực Tác giả cũng khang

định, vấn đề quản lý con người là một yếu tố trọng tâm của quản lý nguồn

nhân lực trong khu vực nhà nước.

Swanson and Holton (2001) thì cho rằng phát triển nguồn nhân lựctrong tổ chức là một quá trình phát triển và giải phóng tiềm năng của con

người thông qua sự phát triển của tổ chức cũng như hoạt động đảo tạo phát triển nhân sự nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động.

Tại Việt Nam, tác giả Lê Thị Hồng Điệp (2012) cho rằng ưu tiên đầu tưvào von con người, nâng cao kỹ năng và năng lực trí tuệ của lực lượng laođộng là yếu tố quan trọng quyết định thúc đây quá trình xây dựng nên kinh tếtrí thức Tăng cường tiềm lực và chất lượng nguồn vốn tri thức thông qua

chiến lược phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, được đào tạo tốt bang cách

đây mạnh xây dựng nền tảng vững chắc cho giáo dục cơ bản, day mạnh chiếnlược học tập suốt đời, thiết lập hệ thống đánh giá chất lượng đảo tạo thực sự

nghiêm túc.

Tác giả Trần Kim Dung (2011) cũng như tác giả Lưu Trọng Tuấn và

cộng sự (2013) có chung quan điểm là giáo dục, dao tạo, phát triển đều đề cập

đến một quá trình tương tự cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các

kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng

thực hiện công việc của các cá nhân.

Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2012) cho rằng “Phát triểnnguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tô chức được tiễn hànhtrong những khoảng thời gian nhất định dé tạo ra sự thay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động” Quan điểm của các tác giả trên về phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhìn chung đều thiên về các hoạt độnghọc tập mà tô chức cung cấp cho người lao động Nghĩa là hoạt động pháttriển nguồn nhân lực sẽ chỉ xét trên góc độ phát triển chất lượng nguồn nhân

lực chứ không xét đên việc tăng lên vê sô lượng người lao động.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong công cuộc đổimới và phát triển kinh tế đất nước nói chung và của ngành Hải quan nói riêng,ngay từ đầu những năm 2000 đã có nhiều công trình nghiên cứu cấp ngành

bàn về vấn đề nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực Các

công trình nghiên cứu quan trọng như: Vũ Quang Vinh, 2003 Chiến lược

phát triển đội ngũ cán bộ, công chức ngành Hải quan đến năm 2010 Đề tàinghiên cứu khoa học cấp ngành, Vụ Tổ chức cán bộ, Tổng cục Hải quan Nộidung của đề tài và công trình tập trung phân tích đưa ra các chiến lược đàotạo, phát triển đội ngũ cán bộ, công chức làm nghiệp vụ tại các đơn vi nghiệp

vụ và cửa khâu trong ngành Hải quan

Bước sang giai đoạn mới khi những yêu cầu cấp thiết từ vấn đề hộinhập kinh tế quốc tế, liên minh Hải quan các nước đến vấn đề cải cách, hiệnđại hóa Hải quan thì công tác lập kế hoạch dao tạo và xây dựng chương trìnhđào tạo CBCC ngành Hải quan ngày càng được quan tâm và là vấn đề cấpthiết được nhiều người nghiên cứu Nghiên cứu “Những giải pháp xây dựng

chương trình và nội dung đào tạo nghiệp vụ Hải quan đáp ứng yêu cau cải

cách, hiện đại hóa Hải quan giai đoạn 2011 — 2015” của Phạm Thị Thu Hương (2010) đã đưa ra được nội dung và hình thức đào tạo phù hợp, hiệu

quả cho đội ngũ CBCC ngành Hải quan đối với từng chuyên môn nghiệp vụ

cụ thể

Nguyễn Văn Lịch (2013) trong nghiên cứu“ Đổi mới, nâng cao côngtác Văn phòng đáp ứng yêu cau cải cách, hiện đại hóa Hải quan” đã đề cậpđến công tác bố trí nhân sự và sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng bantrong Văn phòng Tổng cục Hải quan và đưa ra những sự sắp xếp về nhân sựphù hợp Đề tài cũng đề cập đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Văn phòngTCHQ, làm sao dé áp dụng công nghệ thông tin rộng rãi hơn, đạt hiệu quả cao

hơn trong công tác Văn phòng.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong công cuộc đổimới và phát triển kinh tế đất nước đã có rất nhiều nghiên cứu đề cập tới van

dé đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó nhân mạnh dao tạo là yếu tốthen chốt quyết định sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Trong cácnghiên cứu các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đốivới tổ chức, chỉ ra sự cần thiết phải thực hiện đảo tạo nguồn nhân lực cũngnhư đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạocủa từng tổ chức cụ thé

Nhìn chung, các công trình đã được xuất bản là những tư liệu tham khảorat có giá tri song phan lớn các nghiên cứu mới tập trung vào cơ sở lý luận vềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chứ chưa chú trọng phân tích điều kiện

cụ thé của một doanh nghiệp đặc thù như NHNN & PTNT Mê Linh dé từ đónhận ra cơ hội và thách thức đối với việc đây mạnh hoạt động này

Đề tài nghiên cứu này sẽ cố gắng tiếp thu các công trình nghiên cứu đã

có và trên cơ sở đó có những phát triển mới trong bối cảnh hiện tại đối với

hoạt động đảo tạo nhân sự tạ NHNN & PTNT Mê Linh.

3 Mục dich và nhiệm vụ và cau hỏi nghiên cứu

- Mục dich nghiên cứu: Thông qua việc phân tích, đánh giá thực trang

công tác đảo tạo nhân sự tại NN&PTNT chi nhánh Mê Linh, luận văn rút ra

những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của công tác này, từ đó, đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao hiệu qua của công tác dao tạo nhân sự tại don vị

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Phân tích cơ sở lý luận của công tác đào tạo nhân sự trong hoạt động quản trị nhân sự.

+ Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân sự tai NN&PTNT chi nhánh

Mê Linh, rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại

đơn vi.

- Câu hỏi nghiên cứu:

+Tại sao cần phải nghiên cứu công tác đào tạo nhân sự của NHNN &

PTNT Mê Linh?

+ Thực trạng công tác đào tạo nhân sự của NHNN & PTNT Mê Linh

hiện nay ra sao?

+Các giải pháp nào có thé nâng cao hiệu qua của công tác dao tạo nhân

sự của NHNN & PTNT Mê Linh ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân sự của NHNN & PTNT

Mê Linh

- Pham vi nghiên cứu:

Về thời gian: giai đoạn 2005 — 2014 ; Về không gian: NHNN & PTNT

Mê Linh

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, dé tài vận dụng

các phương pháp nghiên cứu khoa học như:

- Phương pháp thu thập thông tin từ các nguồn tài liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích: Thu thập các tài liệu tong quan vé linh vuc dao tao va

phat trién nguồn nhân lực; Thu thập tài liệu về hoạt động kinh doanh, hoạt động đào

tạo nhân sự của NHNN & PTNT Việt Nam và NHNN & PTNT Mê Linh

- Phương pháp thống kê, so sánh

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương phap logic, lịch sử.

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Đề tài đã phân tích sự cần thiết và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác

đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp.

- Phân tích một cách có hệ thống thực trạng triển khai các hoạt động daotạo nhân sự tại ngân hàng NN&PTNT chi nhánh Mê Linh, đưa ra đánh giá vềnhững kết quả đã đạt được, cũng như những mặt còn tồn tại và nguyên nhân

trong hoạt động này của don vi.

- Dé xuất một số giải pháp góp phần nhằm day mạnh hoạt động dao tạo

nhân sự tại ngân hàng NN&PTNT chi nhánh Mê Linh.

7 Kết cau của luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận vănđược kết cau gồm 3 chương

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nhân sự của Ngân hàng

thương mại

Chương 2 Thực trạng hoạt động đào tạo nhân sự tại NHNN & PTNT

Mê Linh

Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự

tạ NHNN & PTNT Mê Linh.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE ĐÀO TẠO NHÂN

SỰ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI1.1 Khái niệm, vai trò và các nhân tố ảnh hướng đến đào tạo nhân sự

trong doanh nghiệp

1.1.1 Khai niệm

Nhân sự ở luận văn này dùng với nghĩa nguồn nhân lực được hiểu là

nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự

phát triển kinh tế xã hội Theo lý thuyết kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực

của một tổ chức là toàn bộ trình độ chuyên môn mà các cá nhân tích luỹ được,

có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai, là tổng thé các tiềm năng laođộng của tổ chức đó sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó Kháiniệm này bao hàm cả về mặt chất lượng và mặt số lượng Số lượng nguồnnhân lực là xác định quy mô đời sống, cơ cấu tuổi, giới tính; chất lượngnguồn nhân lực là khả năng tổng hợp về thé lực, trí lực, kỹ năng, phong cách,

đặc điểm lối sông, tỉnh thần và đặc biệt là khả năng nghiên cứu, sang tạo, tiếp

thu công nghệ mới phục vụ tổ chức Vì vậy, bảo đảm nguồn nhân lực cho

phát triển của một tổ chức chính là đào tạo được nguồn nhân lực đáp ứng cả

về sỐ lượng và chất lượng.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb.Lao động — Xã hội, phát triển

nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tô chức được tiến hànhtrong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động”[22, tr 12] Phát triển nguồn nhân lực là quá trìnhtăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn nguồnnhân lực trong tô chức Về nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt

động là: giáo dục, đào tạo và phát triển Trong đó:

+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho conngười bước vào một nghé nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hop

hơn trong tương lại ”[22, tr20|

+ Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngườilao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đóchỉnh là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công

việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, Kỹ năng cua

người lao động dé thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu qua hơn” [22,tr.20]

+ Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc

trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức ” [22, tr.21]

Định nghĩa theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia, dao tạo là hoạt động

dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnhvực cụ thé, dé người học lĩnh hội và năm vững những tri thức, kĩ năng, nghềnghiệp một cách có hệ thống dé chuẩn bị cho người đó thích nghỉ với cuộc

sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định.

Đào tạo nhân sự của tổ chức là quá trình trang bị kiến thức nhất định về

chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, dé họ có thé đảm nhận được công việc nhất định theo yêu cầu của tổ chức; là quá trình nâng cao năng lực của

Con người về mặt thê lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và pháthuy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực dé phát triển tổ chức [10]

Hoạt động đảo tạo trong tô chức thường được chia làm hai nội dung và

có tính định hướng vào hiện tại: Đào tạo lại kiến thức và đào tạo cập nhật kiếnthức Đào tạo lại kiến thức nhằm ôn lại những kiến thức đã học, đã làm chohọc viên (gồm cả việc trao đối kinh nghiệm giữa các học viên), qua đó tìm ranhững điểm chưa hoàn thiện trong quá trình thực hiện công việc nhằm giúp

học viên hệ thông hóa và củng cô kiên thức đã có cũng như việc vận dụng

11

kiến thức đó trong thực tế công việc được hiệu quả hơn, hoàn thiện hơn Đàotạo cập nhật kiến thức nhằm cung cấp những kiến thức mới phù hợp với yêucầu và những thay đổi từ thực tế công việc Đó là những thay đổi về môitrường pháp lý, về quy trình nghiệp vụ, về công nghệ méi ap dụng vào hoạt

động nghiệp vụ và đôi khi là vận dụng thử nghiệm kiến thức đó.

1.1.2 Vai trò của đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

Đào tạo là một trong những hoạt động then chốt của quá trình quản trinhân sự của tô chức, là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạtđộng nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tô chức.Mục đích chung của đào tạo nhân sự là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao độnghiểu rõ hơn về công việc, nam vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như

nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

1.1.2.1 Đối với xã hội

Dao tao va phát triển nguồn nhân lực là van đề sống còn của một đất

nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để

chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư

chiến lược chủ chốt cho sự phén vinh của đất nước

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Đào tạo nhân sự là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức,nghĩa là đáp ứng được nhu cau tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thựchiện tốt hoạt động đào tạo là điều kiện để doanh nghiệp thu hút nguồn nhânlực tiềm năng từ bên ngoài thị trường lao động bởi được hưởng chế độ về đàotạo là một tiêu chí yêu cầu của người lao động, là cơ sở dé người lao động

vươn tới những mục tiêu cao hơn (vi trí, lương bồng,vv) Nhân sự được đào

tạo sẽ khiến năng lực của doanh nghiệp tăng lên, có thể giúp doanh nghiệp bù

dap sự thiếu hụt về nhân lực hay giúp tiết giảm nhân lực cho doanh nghiệp.Hoạt động này chính là nâng cấp nguồn nhân lực hiện có khi môi trường hoạtđộng, trang thiết bị công nghệ ngày càng phát triển, hiện đại đòi hỏi phải cónguồn nhân lực tương ứng Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão,

doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ôn định và năng động của tô chức.

Đào tạo giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới, áp dụngvào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩnăng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chấtlượng nguồn nhân lực từ đó duy trì và phát triển doanh nghiệp Thông quađào tạo, nguồn nhân lực được nâng cấp trình độ lên mức đáp ứng được yêucầu, nhiệm vụ mới

Đào tạo nhân sự giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao cho tôchức thông qua việc giúp con người phù hợp với công việc hơn từ đó trực tiếp

nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc của tô

chức; nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu

quả công tác quản lý vì người lao động được đảo tạo là người có khả năng tự

giám sát.

1.1.2.3 Đối với người lao động

Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phầncập nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếuhụt cho người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng

thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đôi công

nghệ và môi trường làm việc của tô chức một cách hiệu quả Thể hiện sự quantâm của tô chức với người lao động từ đó tạo sự gan bó giữa người lao động

và doanh nghiệp góp phan duy trì và giữ gìn những lao động giỏi Dé có đượcnhững kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó có khả năng được giao những

13

nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn Nhữngkiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triểncùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có trước khiđào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động

Dao tạo đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong nhữngyếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Khi được đào tạo, người lao động sẽ tựtin và chủ động về năng lực của mình trước yêu cầu công việc và còn tạo điều

kiện cho người lao động có cơ sở phát huy khả năng sáng tạo trong quá trình lao động Hoạt động dao tạo dam bảo người lao động đáp ứng được doi hỏi

của công việc ở mỗi vị trí nhất định và chỉ khi đó họ mới có cơ hội được cất

nhắc, thăng tiến Ngoài ra, đào tạo khiến người lao động có thái độ tích cực và

động lực làm việc vì hiểu biết nhiều giúp họ có cách nhìn nhận công việc phù

hợp hơn, rộng hơn.

1.1.3 Các yếu to ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự bao gôm hai nhóm:

1.1.3.1 Nhóm nhân tổ thuộc nội tại doanh nghiệp

- Mục tiêu kinh doanh: bản thân các doanh nghiệp khi tiến hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng cho mình các chiến lược, mụctiêu và cụ thé hóa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ giai đoạn để cóhướng phan đấu, muốn dat duoc mục tiêu ngoai nhiéu yeu tố như vốn, khoa

học công nghệ cần một đội ngũ nguồn nhân lực phù hợp để vận hành các

nguồn lực khác, khi kế hoạch công ty thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đôi

về cách bố trí cũng như số lượng lao động, nhất là với những công ty lấy chấtlượng sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh Nguồn nhân lực lao động có thể đượcđáp ứng thông qua tuyên dụng luân chuyên nhưng dé có nguồn lực chất lượng

cao thì phải thông qua đảo tạo

- Đặc điểm sản xuất kinh doanh, công nghệ, cơ sở vật chất: những

doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm trải qua nhiều công đoạn phức tạp đồngthời trang thiết bị công nghệ hiện đại thì đòi hỏi trình độ của người lao độngcũng phải cao, thị trường cạnh tranh ngày một khốc liệt các doanh nghiệp

phải nhập thiết bị công nghệ hiện đại cải tiến năng suất hạ giá thành nênngười lao động cần bồi dưỡng thêm trình độ dé có thé sử dụng những máymóc mới đó May móc công nghệ ngày càng đổi mới và yêu cầu kỹ năng của

người lao động ngày càng phải hoàn thiện là một tất yếu

- Đặc điểm nguồn nhân lực: đảo tạo là quá trình học tập của chínhngười lao động trong doanh nghiệp nên khả năng tiếp thu của bản thân họ cóảnh hưởng rất lớn, nếu trình độ người lao động trong doanh nghiệp đã cao đủkhả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ của minh thì nhu cầu dao tao không lớn vàngược lại Ngoài ra tudi tác và giới tinh đóng vai trò quan trọng tới công tácdao tạo, nhất là với nữ giới và những người lớn tuôi họ bị chi phối bởi giađình và khả năng tiếp thu Trong công việc con người bị chỉ phối bởi rất nhiềuyếu tố do đó khi lập kế hoạch đảo tạo phải quan tâm tới tất cả các yếu tố ảnhhưởng đến nó

- Nguồn kinh phí cơ sở vật chất: luôn là một yếu t6 vô cùng quan trọng

trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lượng cũng như sử dụng các

phương pháp dao tạo, nếu nguồn kinh phi lớn doanh nghiệp có thé mở rộngquy mô đào tạo của mình có nhiều cơ hội tham gia các khoá dao tao nâng caokiến thức đa dạng các chương trình đào tạo cũng như sẽ có các chính sách ưuđãi hợp lý trong và sau đào tao và ngược lại nêu nguồn kinh phí dành cho đào

tạo là hạn hẹp, tạo tâm lý tin tưởng cho người lao động khi tham gia học tập

- Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo: tất cả mục tiêu sản xuất cũngnhư kinh phí học tập đều được quyết sách bởi lãnh đạo cán bộ do đó quan

điêm của họ vê dao tao có vai trò rat lớn Nêu lãnh dao quan tâm và coi dao

15

tạo là chiến lược phát triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích ngược lại nếu họ

quan niệm dao tạo là không cần thiết, người lao động có thể tự rút kinhnghiệm trong quá trình lao động hoặc điều lo sợ sau khi dao tạo trình độ tănglên người lao động có thể rời bỏ công ty tìm đến một nơi làm việc có điềukiện phát triển tốt hơn thì họ sẽ hạn chế các chính sách tạo điều kiện cho đào

tạo Công việc của người cán bộ phụ trách công tác đảo tạo là trình bày đểngười lãnh đạo của mình hiểu được tầm quan trọng của công tác này vàthuyết phục họ luôn tạo thời gian và kinh phí cho cán bộ công nhân viên được

đi học.

- Năng lực, trình độ giao tiếp với nhân sự và phong cách lãnh đạo củanhả quản trị đối với công tác dao tạo nhân sự: Năng lực đào tạo của nha quảntrị anh hưởng rất nhiều đến công tác dao tạo nhân sự bởi nhân viên cấp dưới

dễ tuân thủ sự huấn luyện của cấp trên Nhà quản trị có vai trò rất quan trọngtrong việc thành công hay thất bại của công tác đào tạo nhân sự Trình độ giaotiếp của nhà quản trị cũng ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo nhân sự

trong tổ chức Nếu nhà quản trị có khả năng giao tiếp tốt với nhân viên, biết

quan tâm tới nhân viên thì họ có thé nắm bắt mong muốn, nguyện vọng của

nhân viên một cách chính xác hơn, dé từ đó đưa ra các chương trình đảo tạo đúng lúc, kịp thời và mang lại hiệu quả cao nhất.

1.1.3.2 Nhóm nhân tổ bên ngoài doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố khách quan từ bên ngoài ảnh hưởng tới công tácđào tạo nhân sự trong tô chức Ta có thé nghiên cứu một số nhân tố chủ yếu

sau:

- Các nhân tổ thuộc môi trường làm việc bên trong tô chức

Môi trường làm việc là tổng thé các yếu tổ liên quan đến các điều kiệnlao động như các phương tiện, trang thiết bị làm việc, bầu không khí làm việcbên trong tổ chức Môi trường làm việc ảnh hưởng tới tâm sinh lý, khả năng

làm việc của người lao động Vì vậy nó ảnh hưởng tới công tác đảo tạo nhân

sự trong tô chức Môi trường làm việc vui vẻ, hòa đồng sẽ giúp cho nhân viênlàm việc thỏa mái, tự tin hơn, khả năng tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm tốthơn Trong môi trường làm việc có nhiều người giỏi sẵn sàng sẻ chia kinh

nghiệm, hướng dẫn những người mới thì những nhân viên kém hơn sẽ coi đó

làm mẫu dé phan đấu, học hỏi, nâng cao trình độ của mình hơn nữa Ngoài ra,một môi trường làm việc tốt sẽ giúp nhân viên làm việc ăn ý hơn, có tinh than

làm việc hăng say hơn hiệu quả và chất lượng công việc sẽ cao hơn.

- Các nhân tổ thuộc về cơ chế, chính sách quản lý và hệ thống pháp luật.Trong những năm qua, công tác đào tạo nhân sự trong khối cơ quan nhà

nước được Đảng và Chính phủ quan tâm Các đơn vị đã có quy định đảo tạo

và bồi dưỡng cán bộ, công chức rõ ràng trong đó nêu rõ về mục tiêu, đối

tượng, nội dung và hình thức đào tạo cụ thê Hàng năm các đơn vị đã giành

một khoản kinh phí đáng kể cho công tác đào tạo Một phong trào học tậprộng lớn đã được triển khai ở hầu hết các các tô chức

Vấn đề đảo tạo trong các tô chức công có sự bat cap vé nhu cau dao tao

và những nguyên tắc ngân sách thực tế Các cơ quan nhà nước không thé

hoàn toàn làm chủ việc sử dụng ngân sách như các doanh nghiệp tư nhân.

Hàng năm các đơn vị đều có dự toán ngân sách dành cho đào tạo, các hoạt

động đào tạo chỉ được thực hiện trong khung ngân sách được cấp.

1.2 Quy trình đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạoDao tạo thường được áp dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả công

việc cho nhân viên và cho bản thân của doanh nghiệp.Các nhà quản lý nên

quan tâm đến các nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc thấp.Năng lực củanhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách tổ chức kém,

nhân viên không biệt các yêu câu, tiêu chuân mau trong thực hiện công việc.

17

Nhu cầu dao tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết

dé thực hiện các bước công việc Dé xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện

các nghiên cứu:

+ Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích

doanh nghiệp)

+ Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công

việc (phân tích tác nghiệp)

+ Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là

gì? (phân tích nhân viên)

1.2.1.1 Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện chỉ số hiệu quả về một tổ

chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tô chức như năngsuất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, văng mặt, tỷ lệ thuyênchuyền nhân viên, kỹ luật lao động, tai nạn sẽ giúp cho nha quản trị xác

định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng

các hình thức đào tạo Mặc du các chỉ số này chịu tác động cua rất nhiều cácyếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có thé đánh giá được khả năng ảnh hưởng

khi nhân viên không được dao tạo day đủ.

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần phảixác định được những chức vụ sẽ bị trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho

các chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt trong nội bộ,

doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên cóđược những kỹ năng theo yêu cầu của công việc Nếu như doanh nghiệp cóchính sách tuyên dụng bên ngoai thì phải cần nghiên cứu kỹ thị trường laođộng và có các biện pháp dé có thé tuyên được nhân viên có đầy đủ những

phâm chât như mong muôn.

Trong phân tích môi trường tô chức, cần đánh giá đầy đủ quan điểm tìnhcảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanhnghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những quan điểmkhông tốt trong môi trường tô chức.

1.2.1.2 Phan tích công việc

Phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục dich của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tôchức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanhnghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả

công việc cũ.

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thựchiện Phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong

việc thực hiện phân tích công việc tương tự như.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau đề thu thập thông tin phântích công việc, tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin

cần thu nhập, tuỳ theo loại hình công việc và kha năng tai chính của doanh

nghiệp Có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin

phân tích sau: phỏng van, bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra xác minh chính xác của thông tin

Những thông tin thu thập dé phân tích cần phải được kiểm tra lại mức độchính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, tại

các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

1.2.1.3 Phân tích nhân viên

19

Loại phân tích này chú trọng vào năng lực và đặc tính cá nhân của nhân

viên được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹnăng kiến thức, quan điểm nào cần thiết được chú trọng trong quá trình đàotạo phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực

sự cần thiết dao tao Đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo những người không

có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, công sức, thời gian của

doanh nghiệp và vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi

phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

*) Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật thường được áp dụng

theo các phương pháp sau:

a Phương pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bảng phân tích công việc, căn cứ vào tình hình phân tích

công việc, căn cứ vào tô chức của doanh nghiệp dé trực tiếp xác định số côngnhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng sau đótổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp

Kt;: nhu cầu công nhân kỹ thuật loại nghề chuyên môn i

T;: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn

¡ cần thiết trong tương lai.

Q;: quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc loại nghề

chuyên môn 1.

Hj: khả năng hoàn thành vượt mức trong kỳ triển vọng của một công

nhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn ¡

H;: khả năng hoàn thành vượt mức trong kỳ triển vọng của một côngnhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i

H,„: hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính

N: số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

d Phương pháp tính toán theo chỉ số:

Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khốilượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng sốnhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kế hoạch theo công thức sau:

l¿p: chỉ sỐ tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ixten: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ

kế hoạch

ly: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

21

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạchnhu cầu đảo tạo sẽ được xác định theo công thức:

Nhu cầu bổ sung = nhu cầu cần có - Số hiện có + nhu cầu thay théNhu cầu thay thế sẽ giành cho những người nghỉ hưu, mất sức lao động,nghỉ việc, chuyên công việc Nhu cầu thay thế được xác định bằng thông số

hằng năm và được tính bằng tỉ lệ % trên tổng số công nhân kỹ thuật.Trong

quá trình đào tạo, thường có một tỉ lệ học viên rơi rớt hoặc không đáp ứng

nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Do đó nhu cầu tuyển sinh dao tao baogiờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định bằng công

thức như trên.

*) Xác định nhu cau phát triển năng lực cho các nhà quản trị :

Các phương pháp xác định nhu cầu nói chung đều có thé sử dụng dé xácđịnh nhu cầu đảo tạo, phát triển cho các quản tri gia Tuy nhiên, để xác địnhnhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất côngviệc quản tri nhu cầu đảo tạo các quản tri gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến

lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là

chính sách tuyên dụng, dao tạo, kích thích nhân viên

Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiễn nội bộ sẽ có nhu cầu

phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến công tác đảo tạo,

bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại Doanhnghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểmmạnh, điểm yếu trong thực hiện công tác hiện tại về dự toán khả năng thăngtiến, mức độ hoàn thành công việc khi được dé bạt chức vụ cao hơn Nhữngquản trị gia hoặc nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết

dé thực hiện trọng trách mà sẽ không cần dao tao và phát triển thêm Nhữngquản tri gia đang có vấn đề trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặcchưa có khả năng thăng tiến, cần được bồi dưỡng thêm dé thực hiện công tác

hiện tại, riêng đội ngũ các quản tri gia đang thực hiện tốt công việc hiện tại cókhả năng tiềm tàng nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thé damtrách được cương vi, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặcbiệt trong các kế hoạch đào tạo, quản trị của doanh nghiệp.

Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, doanh nghiệp cần chuyên các nhucầu đảo tạo này sang các mục tiêu đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng

dé xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thờigian và đối tượng tham dự khoá đào tạo Đồng thời trong mục tiêu đào tạo cầnxác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của cáckiến thức, kỹ xảo khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

1.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhucầu, doanh nghiệp cần đi bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình vàthực hiện theo sơ đồ sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀIMÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

|

Lua chọn các phương pháp

đào tạo thích hợp

!

Triển khai thực hiện

chương trình đào tạo

)

Đánh giá hiệu quả chương

trình đào tao

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình đào tạo(Nguồn: R.Wayne Mondy anh Rober M Noe, Op Cit, Tr.26)

1.2.2.1 Dao tạo nơi lam việc

Đây là hình thức đảo tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá

trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác

nhau, từ thấp đến cao, trong quá trình làm việc đều rút ra được kinh nghiệm

cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân

công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lànhnghề với những nhân viên có tay nghề thấp

Các dạng phô biến nhất tại nơi làm việc gồm có các hình thức sau:

a Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ:

Đây là hình thức mà trong quá trình thực hiện học viên sẽ quan sát và

ghi nhớ, học tập, thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã làm Phương pháp này thường được áp dụng đào tạo công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia Khi dao tạo công nhân kỹ thuật, qua trình thực hiện được diễn ra

như sau:

+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

+ Thao tác mẫu cách thực hiện công việc.

+ Để công nhân thực hiện thử công việc từ chậm đến nhanh.

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhâncách thức thực hiện công việc tốt hơn

+ Đê công nhân tự thực hiện công việc, khuyên khích công nhân khi họ

đã đạt được tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.

Khi đào tạo các quản tri gia, học viên sẽ được làm việc trực tiép với

người mà họ sẽ thay thế trong tương lai, người này sẽ có trách nhiệm hướng

dẫn cho học viên cách thức giải quyết tat cả mọi van dé trong phạm vi trách

nhiệm.

Hình thức đào tạo này có các ưu, khuyết điểm sau:

+ Ưu điểm:

- Đơn giản dễ tô chức, lại có thé đào tạo nhiều người cùng một lúc

- Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo học viên cũng có thể tạo ra sảnphẩm Doanh nghiệp không cần có các phương tiện phục vụ như phòng đào

tạo, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng

- Học viên nắm ngay được cách thức giải quyết các van dé thực tế vamau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

+ Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm giảng dạy,

do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ đễ đến khó, khôngđúng theo quy trình công nghệ mới khiến các học viên khó tiếp thu

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy rằng các học viên giỏi, tiếp thu

nhanh sé là mối nguy hiểm cạnh tranh công việc nên sự hướng dẫn có thé

chưa được nhiệt tình.

b Luân phiên thay đổi công việc :

Đây là phương pháp luân chuyền nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác

này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệmrộng hơn trong công việc Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyểncông việc này rat cần thiết cho họ sau này dé đảm nhận các công việc khác ở

vi trí cao hơn.

+ Ưu điểm : Giúp học viên được đảo tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ dễ

dàng thích ứng với các công việc khác nhau.Doanh nghiệp có thể phân công,

25

bô trí nhân viên linh hoạt hơn, phôi hợp hoạt động giữa các phòng ban có hiệu quả cao hơn, còn nhân viên có khả năng thăng tiên cao hơn.

Giup học viên kiêm tra, phát hiện ra các điêm mạnh, điêm yêu của mình

và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

1.2.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Gồm một số phương pháp sau:

a Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị

gia Học viên được nghiên cứu các tình huống về tổ chức, quản lý xảy ra

trong và ngoài doanh nghiệp.

+ Ưu điểm:

- Tạo khả năng lớn nhất để mọi người cùng tham gia, phát biểu các quan

điểm khác nhau và đưa ra quyết định

- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề

thực tiễn.

Đề nâng cao hiệu quả của phương pháp cần chú ý:

- Đưa ra các tình huống từ trong hoạt động của công ty, điều này có thểlàm cho học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về côngviệc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyên các kiến thức đã học thành kinh

nghiệm trong công tác.

- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi đưa ra cho học viên.

b Trò chơi quản tri:

Học viên được đảm nhận một vi trí nào đó trong các cấp lãnh đạo của

doanh nghiệp và tự giải quyết các tình huống xảy ra trong môi trường cạnhtranh gay gắt Mỗi doanh nghiệp cần xác định mục tiêu chủ yếu của mình và

đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó

+ Ưu điểm:

- Trò chơi sinh động, mang tính cạnh tranh hấp dẫn

- Học viên học được cách phán đoán những gì môi trường kinh doanh sẽ

ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp

27

- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết mọi vấn đề, đề rachiến lược và chính sách kinh doanh phủ hợp của doanh nghiệp.

- Học viên được phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả năng

hợp tác, làm việc tập thê.

+ Nhược điểm:

- Đòi hỏi chi phí cao.

- Học viên chỉ được chọn một trong các tình huống có sẵn làm hạn chếcác tình huống sáng tạo khác

c Phương pháp hội thảo:

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao kha năng lãnhđạo, khả năng giao tiếp, kỹ năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích khảnăng ra quyết định

Các đề tài của hội thảo như:

+ Quản tri học

+ Quản tri nguồn nhân lực

+ Tâm lý và nghệ thuật quản trị

+ Quản trị tài chính

+ Quản trị dự án + Quản tri marketing

+ Quản trị sản xuất

d Phương pháp liên hệ với các trường dạy học:

Các chương trình tiếp tục dao tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo

Các chương trình các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm cáckiến thức cơ bản về các lĩnh vực: tài chính, kế toán, sản xuất

Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp sau đại học, các khoá nàythường được tô chức theo kiểu vừa làm vừa học hoặc học tập trung vào ngày

nghỉ Nói chung tuy theo hình thức mà doanh nghiệp lựa chọn cho phù hợp,

theo mục đích và yêu cầu của mình

1.2.3 Danh gia hiệu qua đào tao

Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

+ Giai đoạn nhận thức: học viên tiếp thu, học hỏi được gi qua khoá dao tạo.

+ Giai đoạn vận dụng: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã họcvào trong thực tế dé thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn nhận thức là không khó nhưng

dé đánh giá hiệu quả của toàn khoá học là một van đề phức tạp và đòi hỏi thời

gian.

Đề đánh giá lãng phí trong đào tạo, sau một phần loại toàn bộ chương

trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo (nhận thức) xem xétlại mức độ thoả mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chính thíchhợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau Việc đánh giá

thường được diễn ra theo ba nội dung sau:

*) Thí nghiệm kiểm tra (phân tích thực nghiệm)

Đây là phương pháp kiểm tra hiệu quả đào tạo bằng cách sử dụng nhóm

đó là: nhóm chưa được đào tạo so với nhóm đã qua đảo tạo Qua đó rút ra

được những khác biệt giữa hai nhóm Nhờ đó mà đánh giá được phạm vi va

mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo.

Đánh giá băng định tính: Dựa vào cách 4 dấu hiệu sau:

Thông qua việc phân tích chi phí và lợi ích đào tạo mang lại hiệu quả

định lượng của đào tạo là hiệu số lợi ích thu được và những chi phí bỏ ra

- Chi phí của chương trình dao tạo:

Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản, như xây dựng

trường sở, trang bi lại kỹ thuật, tai liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.

Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý, và đội ngũ giảng viên.

Học bồng hoặc tiền lương trả cho học viên trong thời gian đi học

Chi phí cơ hội cho học viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện các công việc thường ngày của họ.

- Những lợi ích do đào tạo mang lai:

Lợi ích tăng thêm hàng năm do học viên mang lại cho doanh nghiệp sau khoá dao tạo.

Những tiết kiệm do giảm thiểu những sai sót hoặc lỗi lầm mà nhân viên

gây ra so với khi chưa đảo tạo.

Giam các tai nạn khi sử dụng các thiết bị và điều kiện làm việc trong

công ty.

Tăng cường sự ồn định và linh hoạt của công ty, là duy trì sự hoạt độnghiệu quả của công ty bằng việc chuẩn bị sẵn sàng lớp nhân viên kế cận đảm

nhiệm.

Các lợi ích cụ thé do công ty đầu tư vào hoạt động phát triển nhân viên

Đào tạo sẽ giúp nhân viên học nghề một cách nhanh chóng, kinh tế và

hiệu quả.

Các nhân viên hiện tại có thể nâng cao kết quả hoạt động của họ và

thường xuyên cập nhật các kiến thức mới trong lĩnh vực nghề nghiệp của họ

thông qua con đường đào tạo.

Khi sai sót trong công việc được giảm thiểu thì bớt đi thời gian giám sáttheo đõi công việc của các nhà quản lý, họ tập trung thời gian nhiều hơn vàocác hoạt động phát triển và kế hoạch chiến lược của công ty.

Người lao động sẽ đóng góp nhiều hơn cho công ty nếu họ được dao tạo

đúng mục tiêu.

Hoàn thiện phương pháp và hệ thống tiêu chuẩn công việc.

Nâng cao chất lượng, tính linh hoạt trong công việc

Khuyến khích phát triển trong ngành.

1.3 Khái quát về công tác đào tạo nhân sự của Ngân hàng thương mại

1.3.1 Đặc điểm và phân loại đội ngũ nhân sự của Ngân hàng thương mại

1.3.1.1 Đặc điểm chungDựa trên đặc thù ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch

vụ tài chính, nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại (NHTM) có đặcđiểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tin dung và đầu

tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức

tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù

quản lý.

- — Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc

điểm của kinh doanh hàng hóa đặc thu là tiền tệ.

- — Về mặt công nghệ ngân hàng: Công nghệ ngân hang là loại côngnghệ thay đôi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về sốlượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới.Trong lĩnh vực tài chính — ngân hàng việc nắm bắt và triển khai nhanh công

nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu.

- Vé phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay dé cho vay”,

kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cân phải có

31

phong cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng

cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay von

Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sảnphẩm, dịch vụ trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng

300-400 sản phẩm, dịch vụ Như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ

mà chúng ta chưa thé triển khai Nguyên nhân một phan là do chúng ta chưa

thể triển khai những công nghệ mới Nhưng trong tương lai gần khi nền kinh

tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng, các công tytài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam với tiềm lực cao về mọi mặt

sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới Dé có thé cạnh tranh đượccác ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủmạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh Vấn đề đào tạo nhân sự là mộtnhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch, phươngpháp tốt nhăm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt

1.3.1.2 Phán loại nguồn nhân lực NHTM

Trong hoạt động của NHTM cũng như các hoạt động của các tô chức

khác, dé thực hiện thuận tiện cho đào tao nguồn nhân lực cần phân chia thànhcác loại nhân lực theo các tiêu thức khác nhau Theo tam quan trọng của cáccương vị được giao cho cá nhân trên cơ sở sử dụng cách phân cấp quản trị,

nhân lực NHTM được chia thành 4 loại.

- Cán bộ lãnh đạo

Là cấp quản trị cao nhất, là người đứng dau, chỉ huy, có quyền quyết

định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của NHTM, xây dựng và

quản lý các mục tiêu định hướng ngắn han va dài hạn cho NHTM Lãnh đạoNHTM ở vị trí cao nhất cần đáp ứng những đòi hỏi nhất định trên nhiềuphương diện: Năng lực nhận thức, năng lực ra quyết định, năng lực tô chức

quyết định điều hành, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm và thâm niêncông tác, có phẩm chất đạo đức tốt.

- Cán bộ quản trị cấp trung gian

Là những người phụ trách, đứng đầu các bộ phận, các nhóm (phòng, ban,sở ); trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt động của nhân viên Cấp quản lý này

có vai trò rất lớn trong quan hệ điều hành, duy trì không khí làm việc thuậnlợi, bố trí công việc hợp lý, kèm cặp nhân viên, chuyên giao kinh nghiệm cho

nhân viên Công việc chính của họ phụ trách một phạm vi công việc tương

đối lớn và thường không tách khỏi công việc chuyên môn Những công việcchính thường bao gồm: Từ việc ra quyết định chiến thuật và tác nghiệp, xâydựng và trực tiếp chỉ đạo thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, các mục tiêu cụthé Tổ chức tập hợp mọi thành viên trong đơn vi triển khai thực hiện và hoàn

thành các mục tiêu, các chương trình, các công việc được phân công Như vậy, đòi hỏi họ phải có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện và

hướng dẫn, động viên người khác cùng hoàn thành nhiệm vụ, biết làm cho

mọi người hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra, biết khai thác, sử dụng

khả năng của cấp dưới, giúp họ ý thức trách nhiệm, để cùng nhau hoàn thành

nhiệm vụ được giao.

- Chuyên gia:

Bao gồm tất cả những người được các nhà lãnh đạo sử dụng với tưcách làm tham mưu, có van, là người đưa ra ý kiến dé các cấp lãnh đạo vàquản trị với nghĩa là cấp quản trị trực tuyến lựa chọn và ra quyết định Những

chuyên gia này là những người có nhiều kinh nghiệm, kiến thức về một số

lĩnh vực chuyên môn náo đó Các chuyên gia này rất cần cho các cấp quản trị

về việc tư vấn cho các cấp quản trị về các chiến lược lâu dài, cũng như côngviệc thực tế hàng ngày Họ có thể giúp huấn luyện nhân viên, chuyên giao

kinh nghiệm cho nhân viên Do vậy, đòi hỏi phải đạt một sô tiêu chuân: có

33

năng lực chuyên môn, kinh nghiệm và thâm niên trong lĩnh vực chuyên gia,

có năng lực nhận thức, có tầm hiểu biết rộng, có phẩm chất đạo đức

- Nhân viên:

Là những người thực hiện các công việc cụ thé theo kế hoạch dé ra tuân

thủ mệnh lệnh của các cấp quản tri Công việc của họ là hoàn thành các phần

việc được giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết hợp với các viên

chức khác dé hoàn thành công việc cụ thé Đây là nhân lực có vai trò quan

trọng ở NHTM Bởi vì, quan tri là hoàn thành công việc qua người khác.

Lãnh đạo dù có tài giỏi, song nếu không có một đội ngũ nhân viên giỏi thìcũng không thé hoàn thành được nhiệm vụ của minh Mặt khác, loại nhân lựcnày là lực lượng đông đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao độngcủa NHTM Họ là những người trực tiếp thực hiện và giải quyết mọi côngviệc của NHTM; là người trực tiếp tiếp xúc với môi trường hoạt động cụ thé

Do đó mục tiêu của NHTM có đạt được hay không, uy tin cao hay thấp phụthuộc rất lớn vào lực lượng lao động này Tiêu chuẩn của loại nhân lực này,

không đòi hỏi cao như ba loại trên, nhưng cũng phải đảm bảo: có trình độ

năng lực chuyên môn nghiệp vụ; tính cách cần thiết phù hợp với công việc; ý

thức tô chức kỷ luật; tác phong làm việc; ý thức cầu tiến; phong cách ứng xử;

khả năng giao tiếp; phẩm chất đạo đức.

1.3.2 Sw can thiết của việc đào tạo nhân sự déi với ngân hàng thương mại

Nhân lực là yếu tổ then chốt đối với sự phát triém của mỗi công ty Vivậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dung

VỚI mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ cao Nhưng thực tế

cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị luôn than phiền về chất lượngnhân viên của mình Vấn đề đặt ra là các chủ doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá

đúng mức vai trò của công tác đào tạo trong quá trình làm việc Vì vậy, nhìn

lại thực trạng nguồn nhân sự hiện nay, từ đó chỉ ra các vai trò của dao tạo nội

bộ là rất cần thiết đối với các NHTM

1.3.2.1 Với doanh nghiệp

- Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc

cho doanh nghiệp

- Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau

- Tăng sự ồn định của tô chức, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

- Ôn định và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học

tiên tiễn vào doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối

1.3.2.2 Với người lao động

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, tư duy mới cơ sở dé phát huy tínhsáng tạo trong công việc thích ứng với môi trường hiện tại và các biến động

trong tương lai

35