Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN MANH DUNG

XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA

CONG TY TRACH NHIEM HUU HAN MOT THANH VIEN

LUẬN VAN THẠC SĨ QUAN LY KINH TECHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội, 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG DAI HỌC KINH TE

NGUYEN MANH DUNG

Chuyén nganh: Quan ly kinh té

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự

hướng dẫn của PGS TS.Nguyễn Thị Thu Hoài Các nội dung nghiên cứu và

kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thứcnào trước đây Những số liệu trong các bảng, biểu được phục vụ cho việcphân tích, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguôn khác nhau có ghi

rõ trong phan tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bắt kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách

nhiệm về luận văn của mình

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Tác giả

Nguyễn Mạnh Dũng

LOI CAM ON

Đề hoàn thành tốt luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm,

giúp đỡ của thầy cô và đồng nghiệp Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc

tới sự quan tâm giúp đỡ quý báu đó.

Tôi xin được trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo của các thầy côKhoa Kinh tế chính trị - Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội Đặc biệt,

tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành tới PGS.TS Nguyễn Thị

Thu Hoài đã hướng dẫn tận tình, truyền đạt kiến thức, giúp đỡ và đồng hànhcùng tôi trong suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Kỹ

thuật máy bay đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi thu thập số liệucũng như tài liệu nghiên cứu cần thiết dé hoàn thành Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã động

viên, ủng hộ giúp tôi hoàn thành luận văn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Dũng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮTT SE EEEEEE+E+E£EEEEEEErErrerkrkrerxree iDANH MỤC BANG, HINH 5c ii

"9002.060015 ,ÔỎ |

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CO SỞ 4

LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA

DOANH NGHIP - (2:23 323211512121 111512111 1111111111111 111111 E111 te 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu -¿- 2+ 2S 2+E+£+E££zE+zzxerszed 41.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài - 41.1.2 Kết qua và khoảng trỗng cần nghiên cứu - - 2s 2+s+zzx+zszx+ 81.2 Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 91.2.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh 91.2.2 Yêu cầu, mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh - 141.2.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh -2- 55552 181.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiỆP - - - - G6 c1 1190011119210 119 0111 ng HH re 37

1.2.5 Tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 441.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh

nghiệp trong nước và bài học kinh nghiệm cho - -«++++-<ssss+ 45

1.3.1 Kính nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh

I140119)00n19)0150/0)1021177 45

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

MTV Kỹ thuật máy bay - << 1S ng ngà 48

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU W.eeccccccccscscssesescsessestscseesesesees 49

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - - 5 6c SE Vssskesseersse 49

2.2 Phương pháp xử lý va phân tích dữ liệu -«-+s-«<+++sxe+++ 50

2.2.1 Phương pháp thong kê mơ tả - 2 + 2 52+E+££+E££zE+£zEezxzxez 512.2.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp: + - + c2+s+£+£z£zx+rerxes 52

2.2.3 Phương pháp phân tích SWỌT: Ặ GG TH nghe 53

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG XÂY DUNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CUA CƠNG TY THNN MTV KỸ THUẬT MAY BAY 553.1 Tổng quan về Cơng ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay 55

3.1.1 Lịch sử hình thành - S1 120200011111 111111193533838212111 1111111 ra 55 3.1.2 Chức năng nhiỆm vỤ - - - - + 1311118331111 91111 vn re 56

3.2 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty

THNN MTV Kỹ thuật máy bayy - - - G1 1v ng rưy 56

3.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ tác động đến chiến lược của doanh nghiép 563.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ tác động đến chiến lược của doanh

nghiỆP) - G11 nọ nọ re 61

3.2.3 Phân tích mơi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

kinh doanh của Cơng ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay - - 65

3.2.4 Phân tích thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức dé

xây dựng lược kinh doanh tại Cơng ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay 73

3.3 Đánh giá chung về cơng tác chuẩn bị xây dựng chiến lược kinh

doanh của Cơng ty Kỹ thuật máy bay - s11 vs re 81

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CUA CƠNG TY TNHH MTV KỸ THUAT MAY BAY -: 864.1 Bối cảnh phát triển trong bảo dưỡng hàng khơng và dự báo về thị

trường bảo dưỡng MAY Day - - cc 11112 n1 1 1 ng v1 ng ng ngờ S6

4.1.1 Bối cảnh phát triển trong bảo dưỡng hàng khơng 2- - 86

4.1.2 Dự báo thị trường bảo dưỡng máy bay thời gian tới 88

4.1.3 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Cơng ty TNHH Kỹ

thuật Máy bay HH nọ H rrg 9]

4.2 Một sô giải pháp nhằm xây chiến lược kinh doanh của Công ty 984.2.1 Giải pháp tập trung phát triển và làm chủ các lĩnh vực bảo dưỡng

4.2.2 Giải pháp đảm bảo dịch vụ kỹ thuật đồng bộ và chất lượng cho đội

máy bay của Tổng công ty Hàng không Việt nam - 2-5 25552 984.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực dé xây dựng chiến lược kinh doanh 103

4.2.4 Giải pháp về cơ sở vật chất và trang thiết bị để xây dựng chiến

lược kinh doanh - - EEEE 1111133331 11111111111 11111 11555 chen reg 106

40809025 -:ớŒ::Ọ 108

TÀI LIEU THAM KHẢO - + 3132131 SEEEEEEEEEEEEEEEEEEEESkrkrkrkrerrree 110

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

CTCP Công ty cô phần

DN Doanh nghiệp

CBNV Cán bộ nhân viên

VAECO Công ty TNHH MTV Kỹ thuật may bay

VNA Tông công ty Hang không Việt nam

TCT Tổng công ty Hàng không Việt nam

TNHH MTV Trach nhiệm hữu hạn một thành viên

HKVN Hàng không Việt nam

SXKD Sản xuất kinh doanh KH-KD Ban Kế hoạch kinh doanh TCKT Ban tài chính kế toán

CAAV Cục Hàng không việt nam

VSTEA Công ty liên doanh kỹ thuật hàng không Việt nam

Singapor

EASA Cơ quan an toàn hàng không Châu Au

FAA Cơ quan an toàn hang không Mỹ

MRO-IT Phan mềm quản lý bao dưỡng máy bay

MMS Phan mềm quan lý bảo dưỡng

APAC Khu vực Châu á thái bình dương

KPI Key Performance Indicator: là chỉ số đánh giá mức độ

thực hiện công việc

DANH MỤC BANG, HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 21

Bang 1.1 Mô hình ma tran IE - - - <2 1111813395311 11g 1 re 32 Bảng 1.2: Mô hình ma trận QSÌPM -GG SH ng ren 36 Bang 3.1: Vốn và tài sản của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay glial 10020092020 010070787 68

Bảng 3.2 Các chỉ tiêu tài chính tổng hợp Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay giai đoạn 2017-2021 + 3111111111151 111111881111 krrey 69 Bảng 3.3 Các chỉ số KPI Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay giai s00:020M//2020 0000777 aa 71

Bảng 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Kỹ thuật máy bay gial doan 2017 — 2021] 01017077 72

Bang 3.5 Năng định của VAECO so với các MRO trên thé giới 78

Bảng 3.6 So sánh một số chỉ tiêu chính với các MRO trên thế giới 80

Bảng 4.1 Dự báo chi phí bảo dưỡng máy bay theo khu vực 88

Bang 4.2 Du báo chi phí bao dưỡng máy bay theo khu vực - 89

Bang 4.3 Du báo chi phí theo loại hình bảo duGng «s55 55 89 Bảng 4.4 Du báo chi phi bao dưỡng theo các loại máy bay 9]

Bang 4.5 Dự báo chi phí bảo dưỡng theo từng loại máy bay 91

ii

MỞ DAU

1 Lý do chọn đề tài

Chiến lược đóng vai trò rất quan trọng trong kinh doanh của các loạihình doanh nghiệp; bởi chiến lược là sự kết hợp giữa lý thuyết kinh tế và khoahọc nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng định hướng và kế hoạch phát trién, từ

đó giúp doanh nghiệp tăng tính cạnh tranh và ngày càng phát triển Nền kinh

tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới,

môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh

ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâurộng hon đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tang đe dọa đến sựphát triển của các Công ty

Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội

nhập WTO, nên kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quantrọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trườngtrong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước

và xuất khâu sang thị trường thé giới Dé nhanh chóng phát triển nền kinh tếhội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự

mở cửa nén kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ

bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường

nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay

gắt hơn Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải

pháp tốt hơn dé vượt lên và phát triển bền vững trong nên kinh tế thị trường

như hiện nay Van đề xây dựng chiến lược phát triển cho các công ty hiện nay

và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự

tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linhhoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường

trong và ngoai nước.

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và tự do hoá thương mại hiện nay, một

số rủi ro đến từ mội trường kinh tế xã hội có thé ảnh hưởng đến kế hoạch pháttrién của Công ty VAECO trong thời gian tới Bên cạnh đó, xu thé phát triển

mạnh mẽ của thị trường sé đi kèm với sự tham gia của các ngành công nghiệp

vật tư phụ tùng thay thế sửa chữa (MRO) và các MRO mới thành lập ở thịtrường bảo dưỡng hàng không Việt nam Nguy cơ cạnh tranh rất lớn có thé sẽảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị phần bảo dưỡng của VAECO Xuhướng độc quyền và tham gia ngày càng nhiều vào thị trường sau bán hàng

(after market) của các OEM sẽ là rào cản rất lớn cho công ty trong việc tiếp

cận công nghệ mới trong bảo dưỡng để nâng cao năng lực

Công ty Trách hiện hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay (VAECO)

thuộc thuộc tổng công ty Hàng không Việt Nam (HKVN), hoạt động trong

lĩnh vực bảo dưỡng sửa chữa tàu bay và thiết bi máy bay Là một thành viên

vừa tô chức điều hành sản xuất trực tiếp, vừa tham gia quản trị về kế hoạchtrong một doanh nghiệp chuyên ngành bảo đưỡng máy bay, trực thuộc TổngCông ty hàng không Việt Nam Hiện nay Công ty chưa xây dựng được chiếnlược kinh doanh điều đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty

Vậy dé xây dựng được chiến lược kinh doanh của công ty, nhằm gópmột phan cho sự phát triển của Công ty, tác giả chọn dé tài “Xây dựng chiến

lược kinh doanh cua Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ

thuật máy bay” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quan lý kinh tế

2 Câu hỏi nghiên cứu

Ban giám đốc công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay cần có giải pháp nào dé xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật

Máy bay, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng khai chiến lược

kinh doanh tai Công ty.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống cơ sở lý luận và kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh

doanh tại doanh nghiệp.

- Nghiên cứu thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay

- Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay

3.2 Phạm vỉ nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay

- Phạm vi về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 2019-2021 và các giảipháp và kiến nghị cho thời gian tới

- Phạm vi về nội dung: Theo quy trình xây dựng chiến lược tại cấp độdoanh nghiệp gồm: Phân tích môi trường vĩ mô; Môi trường vi mô; Môi

trường nội bộ doanh nghiệp.

4 Kết cầu của luận văn

Ngoài lời nói đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh nghiệm

thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay

Chương 4 Định hướng và giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh

doanh tai Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ

LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIEM THỰC TIEN VE XÂY DUNG CHIEN

LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong kinh doanh, để đưa doanh nghiệp của mình phát triển bền vững và có

tên tuôi trên thị trường thì hầu hết các doanh nghiệp đều nỗ lực tìm ra những chiến

lược mới Chính vi thé, dé đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh chính là chìa khoá then chốt.

Việc phát triển chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất

và phù hợp với sự phát triển của kinh tế, xã hội, khoa học - công nghệ hiện đại như hiện nay đã thu hút nhiều tổ chức, cá nhân tham gia nghiên cứu ( ) Vì vậy, chiến lược kinh doanh được coi là đề tài nghiên cứu tương đối quen thuộc từ trước tới nay Đã có nhiều công trình nghiên cứu, luận giải về vấn đề đặt ra, quản lý chiến lược kinh doanh trong việc phát triển của doanh nghiệp đã được công bồ như:

Lê Thi Thanh Ngọc (2021) “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyén hình cáp Saigontourist” — Luận văn tiễn sĩ tại trường Đại học Thương Mại, Hà Nội Luận văn đã chỉ ra những khó khăn trong việc lựa chọn định hướng và tô chức thực hiện chiến lược kinh doanh dẫn đến lợi thế cạnh tranh hạn chế của doanh nghiệp Từ

đó, tác giả rút ra kết luận, đề ra các biện pháp hoàn thiện hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nguyễn Thanh Minh (2012) “Chiến lược kinh doanh cá tra của Công ty

Thuỷ sản Nam Việt đến năm 2020” — Luận văn thạc sĩ Kinh tế tế tại trường Đại học

Kinh tế Hồ Chí Minh Yêu cầu của thị trường đối với mặt hàng xuất khâu hiện nay ngày càng cao không chỉ về chất lượng sản phâm mà còn là an toàn thực phâm Là một trong công ty nồi tiếng về chế biến và xuất khẩu cá sang các thị trường khác trên thé giới, Nam Việt cũng đang đối mặt với nhiều thử thách Tác giả tập trung

phân tích không chỉ vê cạnh tranh trong nước mà còn mở rộng phân tích các cơ hội

và thách thức khi xuất khâu sang nước khác Cuối cùng, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho công ty dựa trên các yếu tố khách quan và chủ quan đã

được nói trên.

Nguyễn Thị Thu Phương và Phạm Thị Hồng An (2021) “Chiến lược kinh

doanh của Michelin Việt Nam” — Trường Đại học Ngoại Thương, Hà Nội Năm

2009, thương hiệu nổi tiếng Michelin quyết định đầu tư vào thị trường Việt Nam.

Từ đó, rất nhiều câu hỏi xoay quanh hoạt động kinh doanh của nhãn hiệu vẫn đang

được đặt ra Chính vì vậy, các tác giả phân tích tình hình kinh doanh của công ty

Michelin tại Việt Nam từ năm 2009 đến nay; phân tích các năng lực cốt lõi của công ty Michelin khi hoạt động tại Việt Nam cũng như chiến lược kinh doanh của

công ty thông qua kết quả khảo sát Cuối cùng, các tác giả đề xuất giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Michelin tại Việt Nam.

Nguyễn Bá Cường (2011), trong nghiên cứu “Xây dung chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phan Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011 -2016” Nghiên

cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty, tìm ra những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức nhằm chủ yếu của Công ty Từ

đó, cùng với những kiến thức tác giả đã học và áp dụng trong thực tế để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty của Công ty trong giai đoạn 2011 -2016 được hiệu quả nhất.

Nguyễn Trọng Trung (2019) “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh

của ngân hàng thương mại cô phan quốc tế Việt Nam” - Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Thương Mại, Hà Nội Luận văn đã tìm ra các điểm mạnh điểm yếu, những van dé còn tồn tại của công ty thông qua việc phân tích và đánh giá các yếu tô cau thành chiến lược kinh doanh Từ đó đưa ra được các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh và phát triển nguồn lực chiến lược kinh doanh như hoàn thiện chiến lược định vị giá trị, cung ứng giá trị cũng như nâng cao năng lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Mỹ Hạnh (2020) “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty Cé phan Sonadezi Long Bình giai đoạn 2020 — 2025” — Luận văn thạc sĩ Kinh tế.

trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh Tác giả nhìn nhận vấn đề rằng công ty hiện nay xây dựng một chiến lược ngắn hạn nhằm ứng phó chủ động hơn trước các van

đề khó khăn cấp bách mà chưa có một chiến lược lâu dài cụ thể Do đó, vấn đề cốt

lõi của công ty là phải đưa ra một chiến lược kinh doanh đúng dan được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thé để cạnh tranh lành mạnh và phát triển bền vững Tác giả đã đánh giá thực trạng đầu tư vốn của các hoạt động kinh doanh cũng như phân tích các tác động của bối cảnh môi trường ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư của công ty Cuối cùng, tác giả hoạch định chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay.

Hà Nam Khanh và Quan Vĩnh Phong (2019), “Xdy dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phan Thiết bị y tế Mega trong giai đoạn 2019-2024”, tap chí Công thương Các tác giả đã chỉ chiến lược kinh doanh cho công ty và đã nêu một

số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh thiết bị y tế phù hợp với năng lực của công ty cũng như tình hình phát triển của thị trường thiết bị y tế trong giai đoạn hiện tại và sắp tới Một số giải pháp mà bài viết đã nêu ra là: hỗ trợ về phát triển nguồn nhân lực, marketing, tài chính và xây dựng phát triển thương hiệu.

Nguyễn Thị Tuyết Nhung (2013), trong nghiên cứu “Xây dung chiến lược

kinh doanh tai Công ty cổ phan Sơn tong hợp giai đoạn 2013-2017” Nghiên cứu đã

phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và nêu thực trạng xây dựng chiến lược của Công ty Từ đó làm co sở dé đưa ra một số giải pháp, chiến lược kinh doanh cho Công ty này Các giải pháp mà tác giả đưa ra cho Công ty Sơn tổng hop Hà Nội

có định hướng và căn cứ rõ ràng cho những phương pháp xây dựng cụ thể hàng năm

đề đạt được hiệu quả kinh doanh cao cho Công ty.

Tác giả Ngô Anh Tuan (2008), “Xây dung chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phan Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” Nghiên cứu đã đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức để làm căn cứ cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.

Nguyễn Tuân Trực (2013), trong nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Sony Electronics Việt Nam, giai đoạn 2013 -2020” Tac gia đã

nêu những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các

yếu tổ môi trường (bên trong và bên ngoài) của Công ty dé từ đó làm căn cứ xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp, đồng thời đưa ra các giai đoạn từ xâm nhập

thị trường, phát triển sản phẩm dẫn đầu về công nghệ mới, tới giai đoạn của thiện logistics và cuối cùng là tái cơ cau tô chức.

Nguyễn Thị Phương Thảo (2011), “Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị Viễn thông” Tác giả đã nghiên cứu về các cấp độ chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược, công cụ cần có trong xây dựng chiến lược Những kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược của một số công ty cũng được tác giả nghiên cứu để làm bài học kinh nghiệm cho Công ty Liên doanh thiết bị Viễn thông Trong phần thực trạng, sau khi nghiên cứu những hiện trạng của công ty, tác giả tiễn hành phân tích môi trường bên trong và bên ngoài thông qua việc sử dụng

ma trận SWOT, dé từ đó đưa ra khuyến nghị về xây dựng và lựa chọn chiến lược

Nguyễn Thị Hồng Thuận (2020), “Xdy dung chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hai Nam giai đoạn 2021 - 2025” Dựa trên các cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, các kết quả nghiên cứu trước đó về các yếu tô thành công

của doanh nghiệp ngành thủy sản được đăng trên các tạp chí khoa học trong va

ngoài nước, tac gia đã tiễn hành phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của

Công ty Hải Nam, phân tích các yếu tố từ môi trường (bên ngoài và bên trong) tác động đến hoạt động kinh doanh của Hải Nam, xác định các cơ hội, thách thức, thế mạnh và hạn chế chủ yếu của Doanh nghiệp cũng như phan ứng của Hải Nam đối

với các yêu tô này dựa vào kết qua các ma trận CPM, EFE, IFE Từ đó, đưa ra cácchiến lược để Công ty TNHH Hải Nam wu tiên thực hiện, cụ thé: (1) Chiến lược

thâm nhập thị trường, (2) Chiến lược phát triển sản pham, (3) Chiến lược phát triển thị trường và (4) Chiến lược hội nhập về phía sau 4 chiến lược nay trong giai đoạn

2021 — 2025 này Công ty có thể áp dụng nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh, tăng

cường uy tín, thương hiệu của Công ty TNHH Hải Nam, hướng đến sự phát triển

vững mạnh hơn nữa.

1.1.2 Kết quả và khoảng trồng cần nghiên cứu

Mặc dù hiện nay, tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu, bài viết về những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực bảo dưỡng Hàng không, cụ thể là bảo dưỡng máy bay còn rất ít Các đề tài nghiên cứu được tác giả tham khảo chủ yêu là chiến lược quản trị, kinh doanh của các lĩnh vực như ngân hàng, doanh nghiệp sản xuất Mảng nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đối với ngành bảo dưỡng hàng không là chưa

có đề tài nào được nghiên cứu và công bó.

Trong quá trình tổng hợp các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, tác giả nhận thấy các công trình được thực hiện trong bối cảnh khác nhau, đối tượng khác nhau, mục tiêu khác nhau Tuy nhiên, mỗi bối cảnh khác nhau tính chất, hoạt động, sự việc sẽ có những thay đôi đòi hỏi có những nghiên cứu được thực hiện với

đối tượng cụ thể, từ đó làm sáng tỏ những lý luận, kết luận từ những công trình

nghiên cứu trước Đặc biệt trong các công trình nghiên cứu chưa có công trình nào

nghiên cứu về công tác xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp dịch vụ bảo dưỡng hàng không Đối với doanh nghiệp dich vụ bảo dưỡng Hàng không thì yếu tố

sống còn là an toàn và chất lượng của sản phẩm bảo dưỡng: Các mục tiêu hiệu quả,

lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ phải được cân nhắc trên cơ sở mục tiêu an toàn Đối với Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bảo dưỡng hàng không, an toàn là vô giá, do đó

để đảm bảo được lợi nhuận của doanh nghiệp, nhà quản lý phải cân đo đong đếm các mục tiêu với nhau dé đảm bảo thỏa mãn tất cả các yếu tố Hơn nữa, ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, những biến động nhanh chóng của

thị trường cùng với sự tác động mạnh mẽ và sâu rộng của cuộc cách mạng khoa học

công nghiệp 4.0 đã làm tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngảy cảng gay

gat, khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều phải tim ra lợi thế cạnh tranh tôi ưu của mình

để tạo ra sự khác biệt vượt trội.

Do vậy, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu mảng quản lý hoạt động doanh nghiệp đặc thù này để xem xét áp dụng hoàn thiện và bắt kịp xu hướng hiện đại như đối với các doanh nghiệp khác đồng thời tìm ra những đặc thù, những

điểm khác biệt do tính chất ngành nghé dé áp dụng phù hợp với thực tiễn hoạt động

doanh nghiệp đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.

1.2 Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

* Một số khái niệm

Chiến lược:

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương

cách dé chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác

nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành

động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu

dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việctiễn hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào déliên kết các trận đánh với nhau Nghĩa là cần phải phối hop các trận đánh dé

đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng Chính vì vậy, trong hoạt động của các tổchức, doanh nghiệp hiện nay, chiến lược liên quan đến các định hướng lớn,tạo ra những kết quả to lớn tại những khu vực quan trọng và then chốt trongdài hạn, có sự tích lũy kế thừa, mà kết quả này chỉ có thể có được từ hoạtđộng nhất quán, tập trung

Chiến lược kinh doanh:

Theo Fred R David (2006): “Chiến lược kinh doanh là những phươngtiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thé gồm CÓ Sựphát triển về địa ly, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm,thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý và liên doanh”

Vậy, có thể hiểu, chiến lược kinh doanh là chiến lược, kế hoạch, chínhsách mà một tổ chức kinh doanh triển khai triển khai kế hoạch, phương hướng

để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra Mục đích chung nhất là đạt

được hiệu quả kinh doanh tối ưu: thúc đây lợi nhuận cao nhất và sự phát triểncủa tô chức trong tương lai.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh củadoanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạtđộng của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lýmọi vẫn đề của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá tri của doanh nghiệp,tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh

đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi

người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quancủa doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếukhông chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanhnghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản

lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơnthuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thé có được sự phát triển Do

đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế

của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giốngnhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thé hoàn toàngiống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời sự sáng tạo vềquản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tô chức, sáng tạo về kỹ thuậtmới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việcxây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn

quan trọng hơn nhiều Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân

viên phải năm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàngnăm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động có tính khả thi

10

Chiến lược kinh doanh là thé hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khixây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh kháchquan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quanảnh hưởng đến doanh nghiệp Nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanhnghiệp dé biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh kháchquan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, có giải pháp khắc phụcnhững thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó mới có thê đưa ra chiến

lược kinh doanh đúng Như vậy, có thé hiểu chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiệntrong nỗ lực nhằm dat tới mục đích của tổ chức

* Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù

chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quanniệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phươnghướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ

trong các lĩnh vực hoạt động quản tri của doanh nghiệp Tính định hướng cua

chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắctrong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động

của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong

tương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh

doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xéttính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh

để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng

của chiên lược gây ra.

11

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khaithác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) củadoanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nam

bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từxây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợitrong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanhnghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng t6 chứcthực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhómquản trị viên cấp cao Dé đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn,

sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

* Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự ton tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạomột hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kimchỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rấtnhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt đượcnhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trênthương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanhnghiệp, tầm quan trọng của nó được thê hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của

mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh

doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố

12

bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linhhoạt vừa chủ động dé thích ứng với những biến động của thị trường, đồngthời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng.Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vịthế của mình trên thị trường Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo

ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp cácdoanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đếnmôi trường kinh doanh) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn

bị tốt hon dé đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường Chiến lược kinh

doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp

trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng

như day đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó

giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sứcmạnh của doanh nghiệp Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng,

có nhiệm vụ xác định (định vi) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn

lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức dé thực hiện

các mục tiêu đó Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại

năm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị

trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết

quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho doanh nghiệp phải xem xét

và xác định nên đi theo hướng nào?

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, gitp

doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới

một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết

gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên

Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

13

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanhnghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa cácdoanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tổ cạnh tranh như: giá cả, chấtlượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh

doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Tóm lại, không thé phủ nhận tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

đối với sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được

ví như kim chỉ nam giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng các hoạt động

thông qua các nguồn cơ sở dữ liệu và phân tích dự báo Hơn nữa, chiến lược

kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa chủ động, vừa linh hoạt thích ứng với

những biến động của các tác nhân ngoại cảnh như thị trường, đất nước Không những thế, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nắm bắt

được các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ đối với sự phát triển của danh

nghiệp, đặc biệt là với nguồn lực nhân sự Chi tiết hơn, chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp khai thác cũng như sử dụng hợp lí các nguồn nhân lực nhân

sự, tạo ra một quỹ đạo hoạt động có phương hướng cho doanh nghiệp Cuốicùng, bằng cách tạo ra một chiến lược kinh doanh, một công ty có thé tạo ra lợithế cạnh tranh Nói cách khác, nó có thể phân biệt chính nó với các đối thủ cạnhtranh trên thị trường Nếu chiến lược thúc đây doanh nghiệp đi đúng hướng, nóthậm chí có thể vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Các chiến lược kinh

doanh giúp các tô chức hiểu rõ hơn về bản thân và vị trí của họ.

1.2.2 Yêu cau, mục tiêu xây dựng chién lược kinh doanh

1.2.2.1 Yêu cầu xây dựng chiến lược

Dé xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trước tiên phải

xác định được sứ mệnh của doanh nghiệp.

14

- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thờigian, dé phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm théhiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp,khang định lý do ra đời và ton tại của một doanh nghiệp.

- Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ 3 yêu tố: Ngànhkinh doanh của công ty; Triết lý của công ty; Ước vọng của giới lãnh đạo cao

cấp của công ty.

- Một bản tuyên bố sứ mệnh của công ty thường gồm 9 nội dung sau:

+ Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

+ Sản phâm/dịch vụ: của công ty là gì?

+ Thị trường: của công ty ở đâu?

+ Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gi và công nghệ có là mối quantâm hàng đầu của công ty không?

+ Quan tâm tới van đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty

có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

+ Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên

triết lý của công ty?

+ Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?+ Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mỗi quan tâm chủyếu của công ty không?

+ Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên nhưthế nào?

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lược

Thực chất của các mục tiêu chiến lược là một cái đích hoặc một kết quả

nào đó mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ.

Trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bước

xác định các mục tiêu chiên lược là khâu mở đâu và rât quan trọng Bởi vì có

15

xác định được các mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có

định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiễn trình chiến lược Hơnnữa, nó cũng là một trong những căn cứ dé cung cấp các nguồn lực kiểm tra,đánh giá và điều chỉnh chiến lược Mục tiêu chiến lược phát triển doanhnghiệp là sự cụ thể hóa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy

mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

Các mục tiêu có tác động đến chiến lược tùy theo mục đích theo đuổi:

thâm nhập phan trên thị trường hoặc bổ sung tự cấp phát tài chính Chính sự

khác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lược khác

nhau nhăm thực hiện mục tiêu chiến lược

Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu được xác định trongtừng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược Cụ thể

như sau:

- Chiém được thi phần lớn hơn;

- Được ngành công nhận là có sản phâm chất lượng cao;

- Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh;

- Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;

- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng:

- Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ;

- Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế;

- Mở rộng cơ hội phát triển;

- Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng

Tuy theo góc độ quan sat hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, việc

hình thành các mục tiêu được thực hiện theo các đường lối khác nhau Songcho dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêuphải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu

16

này không cản trở mục tiêu khác Chăng hạn, không vì mục tiêu lợi nhuận tối

đa mà ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới Cũng vậy phải kếthợp hợp lý mục tiêu của các cô đông, của các nhà lãnh đạo của tô chức công

đoàn cũng như bộ khung quản lý doanh nghiệp.

- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên Điều đó thê hiện tính cấp bậc của hệthống mục tiêu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên đã được xác định vànhất trí thì trong quá trình lựa chọn và cung cấp các nguồn lực cho nó cũng sẽ

được đảm bảo tương ứng.

- Luôn luôn có sự cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục tiêu dễ

dàng không phải là một yếu tô động lực Cũng vậy một mục đích phi thực tếdẫn tới nản lòng những người thực hiện Do vậy cần phải tôn trọng sự gắn bó

bên trong giữa các mục tiêu.

Cuối cùng mục tiêu phải được người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu

đầy đủ Sự tham gia của những người thực hiện vào quá trình hình thành và

quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu biết cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho

tiễn trình thực hiện sau này

Thông thường, mọi mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sauđây: tính cụ thê, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán,tính hợp lý (chấp nhận được) Tuy các tiêu thức này liên quan một cách trựctiếp hơn đến chỉ tiêu ngắn hạn và chỉ tiêu dài hạn, song nhìn chung chức năng

nhiệm vụ cũng phải phù hợp với các tiêu thức đó.

Tùy theo phạm vi bao quát, các mục tiêu chiến lược kinh doanh doanhnghiệp được xếp theo thứ bậc Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêubao trùm của doanh nghiệp Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủyếu đến hình tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu này giúp phác thảo cáchướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là các

17

mục tiêu hiệu quả tong hop (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ doanh lợi ), các mụctiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính ).

Đó là hệ thống nối giữa chiến lược và thực hành kinh doanh

Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngăn hạn, các mục tiêuchiến lược về hiệu quả và nguồn lực cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầucác bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất — kinh doanh Nói cách khác, cácmục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kếhoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Trong phạm vi doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu chiến lược có vai trò quantrong trong các mặt: Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp; Căn cứ

dé phan bồ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh; Căn cứ để xác định

và lựa chọn các phương án kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược phải tương đối ôn địnhsong không có nghĩa là chúng được viết ra một cách bắt di bất dịch Do nhiều

yếu tổ như công nghệ mới, quy định mới của Nhà nước, những đòi hỏi, yêu

sách của các đối tượng hữu quan khác nhau nên các mục tiêu chiến lược cũng

có thé bị lỗi thời do đó doanh nghiệp cần phải có những thay đổi và điều

chỉnh cần thiết cho phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp

1.2.3 Nội dung xây dựng chién lược kinh doanh

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

+ Môi trường chính trị - Pháp luật

Các yếu tô thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ồn định chính tri được xác định làmột trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho mộtnhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp

khác và ngược lại.

18

Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đềngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi phápluật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiệnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường Chính trị - Pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phươngthức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đếnchi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyên, mứcđộ thuế

suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi

chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ

cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường

chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp bang cách tac động đến hoạt động của doanh nghiệpthông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

+ Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tô rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhàquản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựngnhững cơ hội và đe doa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngànhkhác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp như: Tỷ lệ Lãi suất, ty giá hối đoái, tỷ lệ lam phát

Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thé ảnh hưởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùngthường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa củamình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết địnhmức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của

chiên lược.

19

Tỷ giá hoi đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiềntrong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về ty giá hối đoái cótác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phâm do doanh nghiệp sản xuất

trên thị trường quốc tế Sự thay đôi về ty giá hồi đoái cũng làm ảnh hưởng lớn

đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khâu của công ty

Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sựtăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên khônglường trước được Như Vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc

hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.

+ Moi trường kỹ thuật công nghệ

Công nghệ mới có thé tạo điều kiện dé sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chấtlượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời

của công nghệ mới có thé làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó

có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiép.

Tuy nhiên, sự bùng nỗ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côngnghệ có xu hướng rút ngăn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rútngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải

đổi mới công nghệ đề tăng khả năng cạnh tranh.

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chỉ tiêu cho sự pháttriển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi

sự thay đôi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội va de doamang tinh công nghệ trở thành một van đề đặc biệt quan trọng của việc kiểmsoát các yếu tố bên ngoài

+ Moi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị màchúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hoá cụthể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thầm mỹ,

20

lỗi sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống: trình độ nhậnthức, học vẫn chung của xã hội,

+ Moi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gom vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên;đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tàinguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước va không khi,

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành mộtyếu tố rất quan trọng dé hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và

dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng

trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tổ của môi trường sinhthái), mặt khác, nó cũng là một yêu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiềungành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lich, vận tải,

1.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

De đọa của các đôi thủ

chưa xuất hiện

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Quyên lực

đang có mặt trên thị trường dam phan

Thách thứccủa sản phẩm

Dich vụ thay thé

sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell(2013)

21

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranhtrên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu

hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thé càng hap dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của

ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanhnghiệp trong việc mở rộng danh mục sản pham sản xuất tìm kiếm thị trườngmới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếucác sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

+ Đổi thủ cạnh tranh

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình cua Michael Porter là

các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùngmột ngành nghè kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủcạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược

của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo

theo lợi nhuận giảm.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngànhkinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cau trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên de doa trực tiếp đến doanh nghiệp

22

Các đối thủ cạnh tranh đang tim cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợinhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh

nghiép.

Vi dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành

nhau thị phần băng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết

phục khách hàng, cải tiền nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét

khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công tyhoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cầu cạnhtranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra

khỏi ngành.

+ Quyên lực của khách hàngKhách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ vàkhai thác, là yếu tổ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có kháchhàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thé được xem như là một sự

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất

lượng cao và dịch vụ tốt hơn.

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyên lực của mình déđưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng,

chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán , tạo ra sức ép làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp.

Nhu vậy khách hang vừa là thượng dé vừa là đối thủ cạnh tranh củadoanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệpnhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải

nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thé xảy ra cho doanh nghiệp do khách

hàng mang lại dé có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảmthiểu những rủi ro này

23

+ Nhà cung cấpDoanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấpbán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người

tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ

cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tô sản xuất cho doanh nghiệp như

máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận

chuyên trong thương thuyết kinh doanh cũng có thê tạo ra những sức ép vềgiá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe doalợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinhdoanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minhchiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúpdoanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp

các yêu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề

ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu

chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thê gây áp lực

mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

+ Đối thủ tiềm an

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủtiềm ấn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của

các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong

tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản

phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự

24

trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mớitham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp

có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều dé có thé bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng

cô của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ân có thé là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họđưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần

va các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ de dọa của những ngườinhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên

rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới

tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắnnhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

1.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồntại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởngtrực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loạihình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các

điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng

thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng năm bắt các cơ hội của thị trường

trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trỊ có

thể nhận diện rõ chính minh và có cơ sở dé xuất các giải pháp dé tận dụngđiểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết địnhliên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khảnăng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưatốt v.v đều xuất phát từ con người.

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanhnghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của cácthành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu

công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch

bồ trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực

hiện việc dao tạo va tái dao tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà

quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lượcthành công lâu dài và luôn thích nghi với những yéu cầu về nâng cao liên tụcchất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chấtNguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởngmáy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v

Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có

cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sởquan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vậtchất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghivới thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sởvật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự cónhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất,thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòngthủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài

nuoc.v.v

26

Các nguồn lực vô hìnhNgoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có cácnguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồnlực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viêntrong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thé và ảnh hưởng đến các quá trình hoạtđộng của tô chức.

Tuy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này củamỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu khôngnhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị cácdoanh nghiệp dé đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sảnxuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng củacác nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặclãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việcbán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc

điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các

doanh nghiệp có sự khác nhau.

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại vàtiềm năng trong từng ky sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộcủa mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tươngquan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở

đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc

ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

+ Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động cua bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,

27

dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đápứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hắn cácđối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.

Tóm lại các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt

động Marketing vì chúng sắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị

trường, quyết định sự tôn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản lý nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn

luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người

lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản

trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược

của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản lý nhân sự, nhà quản

lý phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểmyếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản

lý chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong

quản tri nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn.

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và

sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiệnhạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động.Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chứcnăng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và

chính sách khác của doanh nghiệp.

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà

quản lý sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động

tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực

28

thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính

sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động va phân bổ các nguồnvốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triểnNghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai

trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kip

thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới

trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sảnxuất dé giảm chi phi, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanhnghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng

sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệpSản xuất và tác nghiệp bao gồm tat cả các hoạt động biến đổi các yếu tốđầu vào thành các yêu tô đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt

động của doanh nghiệp.

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các

bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ

phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động

này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp.

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của

khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả củahoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chứcnăng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thong thông tin trong doanh nghiệp

Trong nên kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơquan trong đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dir liệu về thông tin môi

29

trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản,

một nguồn lực có giá tri và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng cácquyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường.Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp cónhững khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tôchức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trêntất cả các khu vực thị trường

1.2.3.4 Phân tích thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để xây

dựng lược kinh doanh

Các công cụ xây dựng chiến lược dé lựa chọn chiến lược

a Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giámức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Matrận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và

thách thức.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọngnhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1

Sự phân loại này cho thay tam quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với

sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phan ứng tốt) chomỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp phan ứng với các yếu tô này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại

tương ứng của nó dé xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng sô diém quan trọng của các yêu tô đôi với ngành Sô

30

điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khảnăng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năngphản ứng tốt, tích cực.

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnhhưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiỆp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan

trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.

b Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong — IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng déđánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của

công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) chomỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Các điểm mạnh

31