Bài Điểm cộng môn học quản trị học các bước ra quyết Định của nhà quản trị

Nhà quản trị không chỉ đối mặt với những thách thức liên quan đến việc giải quyết vấn đề hàng ngày, mà còn phải xử lý các quyết định mang tính chiến lược và dài hạn, quyết định phương hư

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT KẾ KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN KINH DOANH

BÀI ĐIỂM CỘNG MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Giảng viên hướng dẫn : Lê Việt Hưng

Mã lớp học phần : 24C1MAN50200124

Sinh viên – MSSV : 1 Nguyễn Hiền Vy - 31231026486

2 Nguyễn Thị Hà Trang - 31231025299

TP Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 09 năm 2024.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động nhanh chóng, khả năng ra quyết định hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các nhà quản trị Mỗi quyết định không chỉ tác động trực tiếp đến hiệu suất công việc, sự hài lòng của nhân viên, mà còn ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong dài hạn Nhà quản trị không chỉ đối mặt với những thách thức liên quan đến việc giải quyết vấn đề hàng ngày, mà còn phải xử lý các quyết định mang tính chiến lược và dài hạn, quyết định phương hướng phát triển của tổ chức

Trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động, việc ra quyết định đúng đắn trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Nhà quản trị cần phải có một quy trình ra quyết định bài bản và khoa học, nhằm đảm bảo rằng mỗi quyết định được đưa ra đều dựa trên cơ sở thông tin đầy đủ, phân tích kỹ lưỡng, và tính toán rủi ro hợp lý Quy trình này không chỉ giúp giảm thiểu các sai lầm tiềm ẩn, mà còn tối ưu hóa cơ hội thành công và tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Để khám phá rõ hơn, sâu hơn nội dung mà chúng em rất ấn tượng trong học phần này là 6 bước ra quyết định của nhà quản trị và tầm quan trọng của chúng nên nhóm em đã chọn đề

tài cho bài luận này là “CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ”.

LỜI CẢM ƠN

Để dự án này được hoàn thành tốt, trước hết nhóm chúng em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến với thầy Lê Việt Hưng - Giảng viên bộ môn Quản trị học đã đưa ra những hướng dẫn và đóng góp ý kiến cho nhóm trong quá trình thực hiện để học hỏi và rút kinh nghiệm

MỤC LỤC

1 KHÁI QUÁT VỀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1

1.1 Khái niệm và vai trò của việc ra quyết định quản trị 1

1.2 Phân loại quyết định quản trị 1

1.3 Những yêu cầu đối với quyết định quản trị 2

2 CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH 3

2.1 Nhận dạng yêu cầu ra quyết định 3

2.1.1 Khái niệm 3

2.1.2 Tầm quan trọng của nhận dạng yêu cầu ra quyết định 3

2.1.3 Cách nhận dạng yêu cầu ra quyết định 4

2.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân 5

2.2.1 Định nghĩa 5

2.2.2 Tầm quan trọng của việc phân tích nguyên nhân 5

2.2.3 Quá trình chẩn đoán nguyên nhân 6

2.3 Phát triển các phương án 6

2.3.1 Sáng tạo trong phát triển phương án 6

2.3.2 Tập hợp ý kiến từ các bên liên quan 6

2.4 Lựa chọn phương án được mong đợi nhất 7

2.5 Thực hiện phương án đã chọn 7

2.6 Đánh giá và phản hồi 7

3 KẾT LUẬN 8

1 KHÁI QUÁT VỀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1.1 Khái niệm và vai trò của việc ra quyết định quản trị

Quyết định được hiểu là cách thức tạo ra một sự lựa chọn từ các phương án thay thế lẫn nhau Ra quyết định là quy trình nhận dạng các vấn đề, cơ hội và sau đó giải quyết chúng Ra quyết định bao hàm những nỗ lực trước và sau khi lựa chọn

Các quyết định quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng bởi vì:

 Các quyết định là sản phẩm chính và là yếu tố trung tâm của toàn bộ hoạt động quản trị

 Sự thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc vào những quyết định được đưa ra bởi nhà quản trị

 Không có yếu tố nào, kể cả tiền bạc, vốn liếng hay các hệ thống máy móc tinh

vi, có thể thay thế được quá trình ra quyết định quản trị

 Mỗi quyết định quản trị là một phần của chuỗi các quyết định phức tạp, có mối quan hệ tương tác trong toàn bộ hệ thống của tổ chức Thiếu sự thận trọng khi đưa ra quyết định có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng khó lường

1.2 Phân loại quyết định quản trị

Dựa vào tính chất và các yếu tố khác nhau phân chia quyết định quản trị thành nhiều loại cụ thể như sau:

- Theo tầm quan trọng:

 Quyết định chiến lược: Là những quyết định xác định phương hướng hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản trị cấp cao đưa ra

 Quyết định chiến thuật: Giải quyết những vấn đề lớn trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể Những quyết định này cũng thường được thực hiện bởi nhà quản trị cấp cao

 Quyết định tác nghiệp: Trái với quyết định chiến thuật, quyết định tác nghiệp được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp thấp nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ trong các bộ phận, cụ thể và chi tiết hơn trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

- Theo thời gian thực hiện:

 Dựa theo thời gian quyết định có thể xảy ra một lần hay lặp lại nhiều lần theo chu kì công việc quản trị Quyết định có thể dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn

- Theo phạm vi thực hiện:

 Quyết định toàn cục: Ảnh hưởng đến toàn bộ nhân viên trong tổ chức, thường hướng tới mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp

 Quyết định bộ phận: Ảnh hưởng đến một hoặc một số bộ phận cụ thể, không tác động đến các bộ phận khác

- Theo chức năng quản trị:

 Quyết định kế hoạch: Giải quyết các câu hỏi về mục tiêu, thời gian và phương án thực hiện để xây dựng kế hoạch phù hợp

 Quyết định tổ chức: Liên quan đến cơ cấu tổ chức và vấn đề nhân sự

 Quyết định điều hành: Bao gồm mệnh lệnh, khen thưởng và giải quyết vấn

đề của nhà quản trị đối với nhân viên

 Quyết định kiểm tra: Liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân và biện pháp điều chỉnh hoạt động

1.3 Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

- Tính hợp pháp:

 Quyết định phải nằm trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân

 Dựa trên cơ sở pháp lý đã được quy định

 Được ban hành theo đúng trình tự và thủ tục

- Tính khoa học:

 Phải dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức

 Phù hợp với xu thế khách quan, quy định ngành và các nguyên tắc khoa học

 Đáp ứng vấn đề cần giải quyết và điều kiện cụ thể của tổ chức

- Tính hệ thống:

 Quyết định cần đồng nhất theo hướng mục tiêu chung từ các cấp và bộ phận

 Không được mâu thuẫn hay phủ định lẫn nhau, dù được đưa ra tại thời điểm khác nhau

 Loại bỏ các quyết định hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp để tránh ảnh hưởng đến các quyết định sau

- Tính tối ưu:

 Quyết định phải là phương án tốt nhất để thực hiện, thỏa mãn cao nhất các mục tiêu và phù hợp với quy chuẩn, đồng thời được sự ủng hộ từ toàn bộ thành viên trong tổ chức

- Tính linh hoạt:

 Phản ánh các nhân tố mới trong quá trình ra quyết định

 Phù hợp với môi trường kinh doanh hiện đại

 Linh hoạt trong xử lý tình huống và điều chỉnh theo yêu cầu thực tế

 Đáp ứng những thay đổi của môi trường.

- Tính cụ thể về thời gian thực hiện:

 Quyết định phải được đưa ra kịp thời, không kéo dài thời gian thực hiện, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

- Tính định hướng:

 Quyết định hướng tới mục tiêu cụ thể, rõ ràng về mục đích và kết quả mong muốn

- Tính cổ động dễ hiểu:

 Quyết định cần ngắn gọn, sử dụng ngôn ngữ chính xác và dễ hiểu để người tiếp nhận có thể nắm bắt mục tiêu một cách rõ ràng

2.1 Nhận dạng yêu cầu ra quyết định

2.1.1 Khái niệm

Nhận dạng yêu cầu ra quyết định là bước đầu tiên trong quy trình ra quyết định, nơi nhà quản trị nhận diện và định nghĩa rõ ràng vấn đề hoặc cơ hội mà tổ chức đang phải đối mặt Đây là bước quan trọng vì một vấn đề được xác định chính xác sẽ dẫn đến các quyết định hiệu quả hơn trong các bước tiếp theo

2.1.2 Tầm quan trọng của nhận dạng yêu cầu ra quyết định

Giúp nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác hơn Nếu vấn đề không được xác định một cách chính xác, các quyết định mà nhà quản trị đưa ra có thể không đạt hiệu quả như mong đợi, thậm chí còn có nguy cơ gây ra những rắc rối mới cho tổ chức

Nhà quản trị tiết kiệm rất nhiều thời gian và nguồn lực Việc xác định đúng vấn

đề cho phép tổ chức tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất, từ đó giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực một cách hiệu quả hơn

Cải thiện khả năng ra quyết định Sự hiểu biết rõ ràng về vấn đề không chỉ giúp nhà quản trị mà còn cả đội ngũ của họ phát triển các lựa chọn và giải pháp tốt hơn, nâng cao khả năng ra quyết định trong các tình huống phức tạp

2.1.3 Cách nhận dạng yêu cầu ra quyết định

Cách cơ bản để nhận dạng yêu cầu ra quyết định là trả lời một số câu hỏi sau:

Câu hỏi thứ nhất: Nó có phải là vấn đề hay không?

Khi có sự cố, chúng ta thường nói "có vấn đề", nhưng thực chất "vấn đề" là gì? Thường thì chúng ta nghĩ vấn đề là điều gì đó không tốt, nhưng thực ra vấn đề chỉ là khoảng cách giữa thực tế và lý tưởng Trước tiên, cần hiểu rõ liệu đó có phải là vấn đề không và nguồn gốc của nó là gì?

Câu hỏi thứ hai: Vấn đề đó có phải của mình không?

Trước hết, cần xác định vấn đề có thuộc trách nhiệm của mình hay không Không phải mọi vấn đề ảnh hưởng đến bạn đều do bạn giải quyết Nếu không có quyền hạn hoặc năng lực, tốt nhất là chuyển cho người có thể xử lý Nếu không phải vấn đề của mình, có ba cách: bỏ qua, chuyển cho người khác, hoặc gợi ý hướng giải quyết cho người gặp vấn đề

Câu hỏi thứ ba: Nó có quan trọng hay không? Có khẩn cấp hay không?

Nếu không quan trọng, bạn có thể ủy thác cho người khác Một nhà quản trị giỏi không bao giờ ôm đồm mọi công việc, và nếu bạn không phải là người giỏi nhất trong lĩnh vực đó, hãy giao nó cho người có chuyên môn hơn Nếu vấn đề chưa khẩn cấp, bạn có thể trì hoãn trong khoảng thời gian hợp lý

Dựa theo ma trận Eisenhower, có thể chia các mức độ quan trọng và khẩn cấp như sau:

Cung phần tư 1: Khẩn cấp và quan trọng

Là những công việc cần xử lý gấp để tránh ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng công việc, cần ưu tiên hoàn thành ngay

Cung phần tư 2: Quan trọng nhưng không khẩn cấp

Những công việc giúp đạt được mục tiêu lâu dài, cần được lên lịch để thực hiện, tránh bị lãng quên do tập trung vào nhiệm vụ khẩn cấp Đây là góc phần tư của chất lượng

Cung phần tư 3: Khẩn cấp nhưng không quan trọng

Các nhiệm vụ này thường bị gián đoạn và nên được ủy quyền cho người khác thay vì tự xử lý để tiết kiệm thời gian

Cung phần tư 4: Không quan trọng cũng không khẩn cấp

Những công việc này nên được xóa khỏi lịch trình để dành thời gian cho các nhiệm vụ quan trọng hơn, mang lại lợi ích lâu dài cho cá nhân và doanh nghiệp

Câu hỏi thứ tư: Bạn đã tái định hướng chưa? Đã nhìn vấn đề theo hướng tích cực khác chưa?

Sau khi xác định vấn đề, hãy phân tích và đánh giá nó một cách khách quan Cần xem xét vấn đề từ nhiều góc độ, nhiều khía cạnh khác nhau, đặc biệt không nên

bỏ qua các yếu tố tích cực Từ đó, bạn sẽ có thể xác định được những lợi ích và rủi ro khi đưa ra quyết định

2.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân

Bước chẩn đoán và phân tích nguyên nhân là một phần quan trọng trong quy trình ra quyết định của nhà quản trị Giai đoạn này không chỉ giúp làm sáng tỏ vấn đề

mà còn xác định các yếu tố chính tác động đến tình huống hiện tại

2.2.1 Định nghĩa

Chẩn đoán nguyên nhân là quá trình xác định và làm rõ các yếu tố gây ra vấn đề trong tổ chức Trong bối cảnh quản trị, đây là bước quan trọng nhằm hiểu rõ nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề hiện tại Không chỉ đơn thuần là nhận diện triệu chứng bề mặt, chẩn đoán yêu cầu nhà quản trị đi sâu vào các yếu tố cấu thành để phát hiện ra nguồn gốc thật sự của vấn đề Điều này giúp họ không chỉ giải quyết vấn đề tức thời

mà còn ngăn chặn những vấn đề tương tự trong tương lai

2.2.2 Tầm quan trọng của việc phân tích nguyên nhân

Phân tích nguyên nhân là bước quan trọng trong quy trình ra quyết định Nó giúp nhà quản trị nhận diện và hiểu rõ các yếu tố tác động đến vấn đề, đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và thông tin chính xác, tối ưu hóa nguồn lực và thời gian, tăng cường sự tin tưởng từ nhân viên và các bên liên quan, bởi quyết định được xây dựng trên cơ sở phân tích hợp lý

2.2.3 Quá trình chẩn đoán nguyên nhân

Chúng ta tiếp tục trả lời cho các câu hỏi sau:

Câu hỏi thứ năm là: Bạn đã tìm ra nguyên nhân chính của vấn đề chưa? Nếu chưa hãy tìm và phân tích nó.

Quá trình chẩn đoán nguyên nhân bắt đầu bằng việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau Điều này bao gồm dữ liệu tài chính và phản hồi từ nhân viên cũng như khách hàng Việc có thông tin phong phú từ nhiều nguồn sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện hơn về vấn đề cần giải quyết Góp phần dễ dàng hơn trong việc xác định nguyên nhân chính của vấn đề

Tiếp theo, nhà quản trị cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề Giai đoạn này bao gồm phân tích các yếu tố bên trong như văn hóa tổ chức và quy trình làm việc, cùng với các yếu tố bên ngoài như thị trường và đối thủ cạnh tranh Việc này giúp hiểu

rõ bối cảnh và các tác động, từ đó đưa ra quyết định chính xác hơn

Cuối cùng, để tổ chức và phân tích thông tin hiệu quả, nhà quản trị có thể áp dụng các công cụ như phân tích SWOT, phương pháp "5 Whys" và biểu đồ Ishikawa Những công cụ này hỗ trợ xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, giúp tạo ra cái nhìn hệ thống hơn và từ đó đưa ra các giải pháp khả thi và hiệu quả

2.3 Phát triển các phương án

Sau khi xác định rõ nguyên nhân của vấn đề, nhà quản trị sẽ tiến đến bước phát triển các phương án giải quyết Đây là giai đoạn quan trọng, không chỉ đòi hỏi sự sáng tạo mà còn cần một quy trình có hệ thống để tìm kiếm và đánh giá các giải pháp khả thi Việc phát triển nhiều phương án khác nhau sẽ giúp nhà quản trị có nhiều lựa chọn,

từ đó tăng khả năng giải quyết vấn đề một cách hiệu quả

2.3.1 Sáng tạo trong phát triển phương án

Giai đoạn này thường được xem là thời điểm để phát huy sự sáng tạo Nhà quản trị cần khuyến khích đội ngũ của mình đưa ra ý tưởng mới và sáng tạo mà không bị hạn chế bởi các ràng buộc hiện tại Việc tổ chức các buổi brainstorm (động não) là một cách hiệu quả để thu thập ý kiến từ mọi người Từ những ý tưởng này, các phương án

khả thi sẽ dần hình thành Từ đó, sẽ có đáp án cho Câu hỏi thứ 6: Đã có các phương

án giải quyết vấn đề chưa?

2.3.2 Tập hợp ý kiến từ các bên liên quan

Một yếu tố quan trọng trong việc phát triển phương án là sự tham gia của các bên liên quan Các ý kiến và phản hồi từ nhân viên, khách hàng, và các đối tác có thể cung cấp những góc nhìn đa chiều và bổ sung thông tin quý giá Điều này không chỉ làm phong phú thêm quá trình phát triển phương án mà còn tạo ra sự đồng thuận và hợp tác từ những người liên quan Sự gắn bó của các bên liên quan cũng có thể góp phần làm tăng khả năng thành công của các phương án được đưa ra

2.4 Lựa chọn phương án được mong đợi nhất

Từ danh sách các phương án đã nêu ở bước trước, chúng ta sẽ loại bỏ những phương án không đạt yêu cầu Nếu sau khi loại bỏ mà vẫn chưa tìm ra phương án phù hợp nhất, hãy đánh giá và so sánh từng phương án với mục tiêu đã đặt ra Cuối cùng, chọn phương án mà bạn cảm thấy kỳ vọng nhất

Câu hỏi thứ 7: Bạn đã có một phương án theo mong đợi nhất chưa?

Khi các phương án đã được xây dựng, bước tiếp theo là lựa chọn phương án được kỳ vọng nhất Người quản lý cần xem xét nhiều yếu tố, bao gồm tính khả thi, chi phí, thời gian thực hiện và ảnh hưởng đến tổ chức So sánh các phương án này sẽ hỗ trợ người quản lý đưa ra quyết định phù hợp nhất với mục tiêu và nguồn lực của tổ chức Đôi khi, việc tham vấn ý kiến từ các chuyên gia hoặc những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan có thể giúp cải thiện chất lượng của quyết định

2.5 Thực hiện phương án đã chọn