các quốc gia cũng ngày cảng tàng lên rõ rậC động thời táng khả nâng cạnh tranh os : [tên phemwitein "cầu Và toàn bộ những sự thay đổi đó có ảnh hưởng rắt lớn đến các tô chức, doanh nghi
Trang 1
DAI HOC QUOC GIA HA NOI
TRUONG DAI HOC KINH TE VIEN QUAN TRI KINH DOANH
BAI TAP LON CUOI kI
MON HOC: QUAN TRI SU THAY DOI
MA HOC PHAN: 212 BSA 3067 1
Giảng viên hướng dan:
TS Đặng Thị Hương
ThS Định Phương Hoa Sinh viên thực hiện: Nguyễn Minh Hào Lớp: QH-2019-E QTKD CLC 3
HA NOI, 5/2022
Trang 2
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn tới 2 giảng viên học tập TS Đặng Thị Hương và ThS Dinh Phuong Hoa đã nhiệt tình giảng dạy cho em về môn học “Quản trị sự thay đổi” Nhờ sự hướng dẫn tận tình của 2 cô, em có thê hiểu bài ngay trên lớp, đặc biệt là em được tự do tìm hiểu đáp án của mỗi câu hỏi của cô ngay trong giờ, đảm bảo kiến thức được củng có một cách sâu nhất Đồng thời, thông qua môn học em nhận tính thần làm việc theo đội nhóm, các kỹ năng nghiên cứu được phát huy tối đa Hay qua quá trình thực hành các bài tập 2 cô đã giao, em đã tự rút ra cho chính mình những bài học về sự cần thiết của phân chia công việc, tính thần đồng đội,
sự đoàn kết khi làm việc trong một đội nhóm hay những kiến thức, kỹ năng cần có của sinh viên Không chỉ vậy, sau L5 tuần học dưới sự giảng dạy của 2 cô lên lớp thì những gì em nhận được không chỉ là kiến thức chuyên môn mà em còn được 2 cô hướng dẫn, giải thích những kiến thức rất thực tế để em có thể áp dụng vào cuộc sống Môn học đã giúp bản thân em có được rất nhiều điều tâm đắc, học hỏi và rút ra được cho bản thân, cũng như những gì em đã áp dụng vào chính thực tế sau khi được các cô chỉ day
Thay mặt em nói riêng và lớp Quản trị Kinh doanh CLC 3 nói chung, em gửi lời cảm ơn sâu sắc tới 2 cô, chúc 2 cô luôn mạnh khỏe, hạnh phúc, thành công hơn trong sự nghiệp nghiên cứu và giảng dạy của mình
Em xin chân thành cảm ơn!
Trang 3Mục Lục
CHƯƠNG 1: TOM TAT CÁC NOI DUNG CHINH PA HOC CUA HOC PHAN QUAN TRI SU
1.1 Tổng Quan Về Quản Trị Sự Thay Đổi 1
1.2.1 Lập Kế Hoạch Thay Đối Trong Tổ Chức ¿5s St E1 1112112112212112112 2E e 2
1.2.2 Tiến Hành Thay Đôi Tổ Chức - 5s c1 2 12112112211 1211112121212 1 tre 2 1.2.3 Xử Lý Các Xung Đột Trong Quá Trình Thay Đôi .- 5 St SE H2 21 ererrye 2
1.2.4 Kiếm Soát Rủi Ro Trong Quá Trình Thay Đỗi S25 SE E1 tt tt re 3
CHUONG 2: TRINH BAY VA PHAN TICH VE SU THAY POI VA QUAN TRI SU THAY POI CUA I DOANH NGHIỆP MÀ EM BIÉT ĐÁNH GLÁ NHỮNG THÀNH CÔNG HAY THÁT BẠI
2.1 Chiến lược thay đối sản phẩm từ xe xăng sang xe điện của VinEFast c-cssscsse 5
2.2.1 Xác định các mục tiêu cần đạt được của sự thay đổi TH He erererrrrreee 6 2.2.2 Xác định các bước thực hiện công VIỆC 1 1211 SH 1101110114111 1011111111111 0 1H HH tệi 6
CHƯƠNG 3: PHAT TRIEN KẾ HOẠCH THAY ĐÔI BẢN THÂN TRONG THỜI GIAN 1-3 NAM
Trang 4CHUONG 1: TOM TAT CAC NOI DUNG CHINH DA HOC CUA HOC PHAN QUAN TRỊ SỰ THAY DOI CHi RA MOI LIEN HE GIU'A CAC NOI DUNG NAY
1.1 Tổng Quan Về Quản Trị Sự Thay Doi
TONG QUAN VE QUẢN TRỊ SỰ THAY
ĐÔI
Thay đôi là quá trịnh vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật hiện tượng của các yêu tổ bên, trong và Đến: ngoài là thuộc tính chung của bắt kỹ sự vặt hiện tượng nào |Heller, 2006) thay độc chỉ hÌ vạng thất mới, được sinh ra trong quả trình vận động và phát triển của sự vật |Búi minh Hiển:
Sy
Khái niệm | oY
Quan hiện đầy đù 5 cmc nang:
in
⁄ tiên
- Hoạch định - Tả chúc - Chi đạo - Phối hợp - Kiểm tra kiểm soát và điều chỉ Tắt cả đều hướng tới đếi tượng chính là những thay đổi của chủ thể
Đặc điểm trong quản trị sự thay đổi
Những dạng thay đối của tô _ Í
hức: Vai trò của quản trị sự thay đổi
Thay để: về nhắn sự —| Việc quản trị sự a 3 l nghiệp Thay đôi về tô chúc =—| thiết và không thể thiểu trong việc duy tr, phát triển bắt kỹ mớt doanh nghiệp nào phát Đây là một
Thay đồi về sản phẩm —]
Hiện nay các vắn đề của xã hột ngi ụ é ‘thay đổi trở thành rrột
Thay đôi về quy trình công nghệ —] h rye :
doanh nghiệp Bên cạnh đó, xu y cũ ó 6 é ữ i ộc sông đến việ
Thay đôi về quy mô sân xuật —| tắt cả những yếu tổ trong ông hàng ngày Chỉnh vỉ vảy, việc thay đổi và cỏ pháp quản lý
Thay đổi về vẫn hóa —]
¬ 'Với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công rrghệ và quá trình quốc tế hóa cũng khiền cho sự phụ
Thay đổi về chiến lược —' thuộc giữa các đoanh nghiệp các quốc gia cũng ngày cảng tàng lên rõ rậC động thời táng khả nâng cạnh tranh
os : [tên phemwitein "cầu Và toàn bộ những sự thay đổi đó có ảnh hưởng rắt lớn đến các tô chức, doanh nghiệp, do
nhanh chóng của thị trường và không thể đưy trì lâu cài
é 4 hình thức cạnh tranh y š
Các chủ thê tham gia trong _ | wakes sự thay bi trong quản Ha hoạt động hinh doanh mốt có thể theo kịp được tiến độ đó TU đồ khẳng nh được nghiệp quá trình thay đồi
Thay đôi theo mức độ thay đổi
Song song wit sự phát triển mạnh mẽ của công nghờ thì ngày cảng nhiều những kiến thức mới được sáng tạo
và sự búng nô kiên thức mới đô cũng đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lỷ cần phải cô những phư: '—pháp đàthay đái sạc ho eh hợp, biết cách áp đụng, vặn hành vào quá trinh sản xuất, kinh doanh và mang lại
sóng
Lãnh đạo công ty: dua ra chiến lược, xác định mục
địch và mục tiêu của sự thay đôi Động viên lôi
cuỗn cắp dưới tham gia vào sự thay hiện đại Như vậy we vay ải trong công tác quản và phát tiền doanh nghiệp là rắt quan trọng nhà quản lÿ: đưa ra các kế hoạch thực hiện, tỏ
chức thực hiện, lôi cuồn mọi người cùng tham gia
Người lao đồng: là người tham gia, là nhân tôi
quyết định sự thành công thay đồi tổ chức
Các cổ đông
Hinh 1.1 Mind Map Tổng Quan Quản Trị Sự Thay Đôi
Trang 51.2 Các Nội Dung Quản Trị Sự Thay Đỗi
1.2.1 Lập Kế Hoạch Thay Đôi Trong Tô Chức
LẬP KỀ HOẠCH THAY ĐÔI
TRONG TÔ CHỨC
đánh giá Nhận biết vốn hóa tổ chúc đó: Mới quan hệ các thành viên trong tổ chức, mới quan hệ
giữa lãnh đạo với nhãn viễn, các hành vi ng xử của các < thành viên sự gắn kết của các
tên với tổ chức thái dé tốt với công việc phong cách làm việc, ủng xử với
ngoài của tổ chức: xã hội, mỗi trường,
tự đồ,
trực tuyến hay quản lý theo chức năng
Hiều cách bổ trí sử dụng người: Chủ trọng bồ trí người thân quen vào các vị trí qua trọng
chủ ý đến việc khai thác, bổ trí sữ dụng phát huy sở trưởng
vé
triền của tổ chúc
Phân tích tổ chức là phân tích tắt cá các bộ phân cầu thành tỏ chúc: các phòng ban
+Möhình nghiên cửu sự thay di cua Lewin Mô hình diễn ra Š
Rã bảng: phá vợ sự đông cứng của hiện trạng xét đánh giá tỏ
Thay đôi hiện trang
TÁI đồng cúng sau khi thay đổi
chức:
~ Mô hình Kotter: gồm 8 bước
- Bước }: Hình thành ý thức khẩn chương
- Bước 2: Tạo sự phổi hợp chỉ đạo mạnh mẽ
Bước 6 Lập kẻ
- Bước 8: Thê chế hóa những phương pháp mới
Các mô hình thay đổi trong tổ chức:
+ Mô hình sự thay đổi của sabe va Quinn: 4 nhom nhân
tố quan trong énh hud
và thời gian hoạt đông của tê chức
“Mức độ kỹ thuật của tổ chúc
- Nhóm yêu tổ mỗi trường
+ Kiểm soát/quyền lực
~ Mô hình Mekinsey/ 2S Gồm 7 yêu tổ
+ Nhân tổ cứng: chiến lược, cầu trúc, hé thon;
+ Nhãn tổ mềm: giá trị chia sẻ phong cách, kỹ năng đội ngũ
+ Xác định các mực tiêu cần đạt rare cas thay a
- Xắc định các bước thực hiện c
Các
+Nguồn lực phục vụ cho sự thay đôi Lập kế hoạch chỉ tiết
hay đỏi Xây dụng các kế hoạch bổ trợ cho kế hoạch thay đổi
Tô chúc làm những gì + Những kết quả cụ thể của từng hoạt đam đó là gì?
Các bước chuẩn bị cho
lập kế hoạch thay đổi
sác bộ
ở lệ lập
phận của tê chức đến cách thức vận hành tổ chức ra sao Phan tich tổ chúc là việc xem ast nhân lực của tổ chức đó, đánh giá văn hóa của tổ chức, Tử đồ xác định điểm
mạnh, điểm yêu của tô chức
H{ ih tm | — nan cen bends - Tổ chúc meng muối In đi đên đầu (qua phản tích để nhận biết! in crag ti
ì đề đi đên địch Bước }: Xem xót tổng quan về tô chức:
+ Xác định các khia cạnh nhân tó yêu tổ đề đánh giá
luớc 2: Phân tích sơ t vờ tô chúc:
- Thông nhất tiêu chí sơ bộ đánh giá
~ Thụ thập và xử lý thông tin cần thiết
- Chinh lý các cầu hỏi thu thập thông tin
Buớc 5: Phân tích môi trường
Bude & Phan tích nội bệ tế chức
- Phân tích phong cách quản lý của lãnh đạo
Phân tích động lực lim việc của người lao động Bude 5: Lên kế hoạch thay adi
~ Xác định mục tiêu cần đạt được Phương thúc thực hiện:
- Xác định các là kiên thực hiện
- Xác định nguồn lực Xác định các tước cần thực hiện + Đánh giá
+ Chon lĩnh vực ưu tiên thay obi tr
- Đánh giá mức độ phức tạp của man, vực được thay đổi + Xác định phạm vi của sự thay đổ:
+ Xác định các công việc cần thực hiện va lượng hóa các công việc + Xác định những đồi tượng nhắn viên cần tham + Xác định mức độ phán ủng của những người Địánh hưởng của sự thay đổi
- Xác định nhóm làm việc tham gia sự thay đôi -Xác định khung thời gian của các chương tình thay đổi thực hiện cho việc lập kế hoạc‡
Hinh 1.2.1 Mind Map Lập Kế Hoạch Thay Đồi Trong Tô Chức
1.2.2 Tiến Hành Thay Đôi Tổ Chức
Cấu trúc tổ chức đó là tổ hợp các bộ phận bên trong một tổ chức theo một tỉ lệ nhết định, nó quy định chức
năng, nhiệm vụ của các bộ phận và mối quen hệ giữa các bộ phộn với nhau nhằm tối ưu hóa nguồn lực để thực hiện hiệu quẻ nhiệm vụ đặt rø cho tổ chức
* Cầu trúc tổ chức theo chức năng
* Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
* Cầu trúc tổ chức theo khách hang
+ Cấu trúc tổ chức theo địa lý
+ Cấu trúc tổ chức theo quy trình làm việc
* Cẩu trúc tổ chức theo ma tran
TIEN HANH THAY
ĐỔI TỔ CHỨC
* Đảm bảo tính chuyên môn hóa của các bộ phận
* Đảm bảo tính linh hoạt
* Tính tin cậy
* Đảm bảo sự phối hợp gắn kết giữa các bộ phộn
* Đảm bản phôn định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hành giữa các bộ phận + Tính hiệu quả
Hình 1.2.2 Mind Map Tổng Quan Quan Tri Su Thay Đôi
1.2.3 Xử Lý Các Xung Đột Trong Quá Trình Thay Đôi
Trang 6XỬ LÝ CÁC XUNG ĐỘT TRONG QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI
Khái niệm
Xung đột lờ sự đối lập về những nhu cầu, giá trị
vẻ lợi Ích Xung đột thường dỗn tởi sự phản
khóng chống lợi bản xôm phợm tỏi |
mình Có thé mang lợi những kết quỏ tích cực
hoặc tiêu cực, nó phụ thuộc vòo bản chết và
cường độ xung đột
+ Giai doan 1: Nguyên nhôn dẫn đến sự xung đót: cio
truyền thông, cơ cổu tổ chức, tính có nhôn
* Giai đoạn 2: Nhận thức và cỏm nhộn về xung đột
* Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
* Giai đoạn 4: Hònh vi giỏi quyết xung đột
+ Giai đoạn 5: Kết quỏ của xung đột
Quá trình diễn ra xung đột: 5 Giải quyết xung đột
* Bưởc †: Xúc lộp lợi ích chung mà cóc bên liên quan có thể chốp nhộn đượ:
* Bước 2: Làm rỡ thông tin
* Bước 3: Xác định đúng bỏn chốt của vấn để
* Bước 4: Đưo ra các giỏi phóp cụ thể
* Bước 5: Thỏo thuận một giải phóp chung mò
cóc bên có thé chap nhũn được
Các Lạp đoạn phản ứng của
sự tỉ
—
* Giei đoạn chống đi với cái mới
+ Giơi đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới
* Giơi đoạn loại bỏ cái cũ
* Giơi đoạn thích nghĩ với cói mới
* Giơi đoạn thay thé hoan todn bang cai mới
Hình 1.2.3 Mind Map Xứ Lý Các Xung Đột Trong Quá Trình Thay Đồi
1.2.4 Kiém Soat Rui Ro Trong Quá Trình Thay Đôi
Bốt kỳ dọng rủi ro nào liên quan đến tài chính, gồm
các giao dich tài chính, gồm cóc khoản vay cêng ty
nó được hiểu chỉ bơo gồm rủi ro mốt mớt, nghĩa lò:
tiểm năng củo sự mốt mót tời chính vò sự không chắc
chắn về mức độ của nó
Các loại rủi ro
* Nội sinh: Rồi ro thanh khoỏn, Rủi ro phá sản
* Ngoại sinh: Rồi ro lõi suốt Rủi ro hối đoói Rủi ro tín
ung
- Ngàn nhỏn đỗn đến rùi ro tồi chính trong quó
trình thị
+ Guá tinh thay đổi đưo đến yêu cầu cồn tới cấu trú
lại cơ cấu tời sản của công ty, cơ cấu tài chính
* Quá trình thoy đổi có énh hưởng đến quỏ trình sản
xuất kinh đoonh dẫn đến thoy đổi về lợi nhuộn, doanh
thu, chi phi, vv
* Quó trình thoy đổi có thể đòi hỏi như cu đồu tư về
vốn, về tòi sản, vv ởnh hưởng đến tời chính của
đoonhnghiệp « Thoy đổi có ônh nhhường lân quon dén khéch hong,
nhà cưng cấp nhờ tòi trợ
* Quớ trình thay đổi có thể dẫn đến thoy đổi mỏ hình
tổ chúc, mê hình kinh doanh của doarh nghiệp
KIỂM SOÁT RỦI RO TRONG
TRÌNH THAY ĐỔI
Rồi co về nhễn lực là logi rủi ro phát sinh từ hôn lực đem lợi Ngư dong rủi ro về nhôn tue gay ra
} Nguyén nhén tgo ro rủi ro về nhôn lực ——chống đi
|_ động bị vi phạm nên không muốn —— Train
thoy đổi trong hònh động
+ Môu th
| kết gu cöarbironhontựe dưa kg _—_ ° Môu thuốn nộib [” khi thực hiện thoy đề:
+ Đào tgo, nông cøo nhộn thức
* Khuyến khich động viên
Giải pháp chung — thực hiện sự thoy đ th của cáe tác động
Các loại rủi ro khác nảy sinh trong quá trình thực
* Khi tổ chức thoy đổi Cơ cốu tổ chức có thể thoy đổi
* Cóc mổi quơn hộ giữa cóc bộ phộn thoy đổi
* Sy phan céng công việc của cóc bộ phộn thay đổi
* Nhân lực thay đổi hiện thay đổi tổ chức
nhôn lực bo gồm: người lao động vỏ người quỏn lý Đôy lờ loglrủi ro [ thường xởy ra trong qué trinh điễn ro sự thơy đổi trong tổ chức Cóc
* Rủi ro về cóc quy trình, quy định hoọt động tác nghiệp
+ Chống đối loi sự thay đổi
* Các rủi ro về vốn đề đạo đức
* Do quổ trình thoy đổi nhonh, người loo động không theo kịp sự thơy đổi
* Người leo động không muốn thoy đổi vì lợi íeh cỏ nhân bị vị phọm nên + Thỏi qươn cố hữu củ người lao động lồn nên khỏ thoy đổ,
* Hiện tượng trục lợi trong quó trình thay đổi
Lợi ích của một nhóm người lao * Trình độ nhộn thức của ngườ
lạc về giá trị, quan điểm, mục tiêu, và triết lý i lao don}
* Mục tiêu của thoy đổi không đợt được
* Chốt lương, nông suốt loo động giảm
Lòm chậm tiến trình phót triển củo tổ chức
* Lòm chậch hướng sự thoy đổi của tổ chức
* Ảnh hưởng đến uy tín của tổ chức
* Nhộn dợng cóc rúi riêng thể do tác động của nhôn lực đưo lợi trong qua trinh
* Phôn tích cóc noxyên nhên đưo đến Phôn tích và đónh gió đe lường ảnh huồng
* Đưa ra cóc giải pháp kiểm soát vò phòng ngừe rủi ro
Lũ khỏ năng làm cho chiến lược đã được lựa chọn bị chệch Rui ro về chiến lược — hướng không theo đứng như mục dich bạn đầu hoộc có thể
lòm cho chiến lược củo tể chức đó bị thốt bọi hoèn toèn
* Mối quon hệ giữa bên trong về bên ngoời tổ chức thoy đổi
Hình 1.2.4 Mind Map Kiếm Soát Rúi Ro Trong Quá Trình Thay Đối
1.3 Mối Liên Hệ Giữa Các Nội Dung
- Quy trình quan tri su thay đổi là chuỗi các hoạt động được hoạch định ra để chuyên đổi một cách liền mạch từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới
được mô tả tóm tắt như sau:
+ Lập kế hoạch thay đổi trong tô chức: thiết lập các mục tiêu của hệ thống và các quá trình của
Quy trình quản trị thay đổi có thé
hệ thống, các nguồn lực cần thiết dé cho ra kết quả phù hợp với yêu cầu của khách hàng và chính sách của tô chức và nhận biết và giải quyết các rủi ro và cơ hội;
+ Tiến hành thay đôi: thực hiện những gì đã được hoạch định;
Trang 7+ Xử lý xung đột: theo dõi và (khi có thể thực hiện) đo lường các quá trình và sản phẩm, dịch
vụ đạt được theo chính sách, mục tiêu, yêu cầu và hoạt động đã hoạch định và báo cáo kết quả; + Kiểm soát rủi ro: thực hiện các hành động dé cải tiến kết quả thực hiện khi cần
- Khi đưa ra sự thay đôi, tô chức phải xem xét mục đích của việc thay đôi là gì và hậu quả của nó, đây là nguyên tắc tư duy dựa trên rủi ro Mục đích là cái mong muốn đạt được sau khi thay đôi Hậu quả là những cái nhận được sau khi thay đôi, bao gồm những cái tích cực và cái tiêu cực Chúng ta phải xác định và xem xét cân nhắc trước khi thay đôi Vậy trước khi tiền hành một thay đối, tô chức cần phải ghi rõ mục đích của việc thay đổi là gì, sau đó tiến hành phân tích cái rủi ro tích cực và rủi ro tiêu cực của việc thay đổi nảy Dựa trên các dữ liệu nay tô
chức phải xem xét liệu việc thay đôi có nên thực hiện hay không
- Tính toàn vẹn của quy trình quản trị sự thay đổi sẽ được duy trì chỉ khi quá trình thay đổi được lập kế hoạch, xem xét và đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi này đến các quá trình khác trong hệ thống Xem xét còn có nghĩa là xác định các rủi ro liên quan đến hệ thống nếu chúng ta thực hiện sự thay đổi Các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng luôn có sự tương tác qua lại và hỗ trợ lẫn nhau, chính vì vậy khi thay đổi một quá trình thì phải cân nhắc các quá trình khác có liên quan có bị ảnh hưởng bởi thay đôi này hay không Mục đích việc xem xét này
là tránh phá vỡ mối tương tác giữa chúng và ảnh hưởng đến đầu ra của hệ thống Khi chúng ta quyết định thay đôi một quá trình hay một tài liệu nào đó thường quên xem xét tác động lên các quá trình khác có liên quan làm cho hệ thống là một nhóm các quá trình rời rạc, không liên kết
Để duy trì tính toàn vẹn của quy trình thay đổi bạn cần phải làm một vài điều:
+ Xây dựng một quy trình cho việc lập kế hoạch và thực hiện các thay đôi
+ Xác định ảnh hưởng của sự thay đổi lên hệ thông hiện có và xác định những gì khác cần phải
thay đổi theo để duy trì tính hiệu lực của hệ thống
+ Lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi đồng thời với những thay đối liên quan đến tài liệu + Ðo lường hiệu suất hoạt động trước, trong và sau khi thay đôi
Bởi vậy mà ta có thể thấy được mối quan hệ chặt chẽ giữa các bước trong quy trình quản trị sự thay đôi bởi đây là một hoạt động quan trọng trong quá trình vận hành hệ thống quản lý chất lượng Bắt kỳ hệ thống nảo cũng sẽ xảy ra sự thay đối, thậm chí là liên tục để ngày càng đáp ứng hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của thị trường Vậy khi sự thay đôi xảy ra, doanh nghiệp
sẽ xử lý tối ưu quy trình nảy đề giải quyết sự thay đổi mà vẫn đảm bảo tính toàn vẹn của hệ thống
Trang 8CHUONG 2: TRINH BAY VA PHAN TICH VE SU THAY DOI VA QUAN TRI SU’
THAY ĐỎI CỦA 1 DOANH NGHIỆP MÀ EM BIẾT ĐÁNH GIÁ NHỮNG THÀNH CONG HAY THAT BAI TRONG QUAN TRI SU THAY DOI CUA DOANH NGHIEP NAY
2.1 Chiến lược thay đối sản phẩm từ xe xăng sang xe điện của VinFast
Trả lời câu hỏi “Vì sao VinFast quyết định trở thành hãng xe điện 100%”, ông Hoang Chí Trung, Tổng giám đốc VinFast Trading Việt Nam cho biết thông thường, các thương hiệu
sẽ cần khoảng 5-10 năm để thực hiện lộ trình chuyên thành 100% ô tô điện Ông Trung giải
thích lộ trình của VinFast khá sớm là do hãng chỉ mới có 3 sản phâm xe xăng nên việc chuyên đổi sẽ không quá khó khăn như các hãng xe lâu đời trên thế giới Bởi lẽ các hãng xe lâu đời trên thé giới đã tạo dựng hình ảnh, khẳng định chất lượng từ các mẫu xe sử dụng động cơ đốt trong
Do đó, họ sẽ mất nhiều thời gian hơn VinFast vốn là thương hiệu còn non trẻ, đang bắt đầu từ
số 0
Trước khi tiễn vào thị trường ô tô điện, Vinfast đã chọn làm xe máy điện trước Việc chọn
xe máy điện làm bước đi đầu tiên sẽ giúp VinFast đễ dàng hơn trong việc sản xuất lẫn tiếp cận thị trường, chính phục khách hàng đồng thời làm bàn đạp đề đây mạnh các dòng sản phẩm sau nay từ ô tô sử đụng động cơ đốt trong truyền thống tới ô tô điện Thêm vào đó, VinFast cũng chưa đầu tư quá nhiều vốn và nguồn lực cho công nghệ xe dùng động cơ đốt trong Vì thế, ông Trung cho biết đây là thời điểm thích hợp nhất đê VinFast chuyên đổi khi ô tô thuần điện (EV) đang là xu hướng toàn cầu, không thể đảo ngược
Nhiều khách hàng cho rằng việc chuyên đổi sang 100% xe điện của VinFast là “canh bạc” lớn Bởi xe xăng của hãng đang phát triển tốt với thị phần ngày càng lớn Ô tô sử dụng động cơ đốt trong vẫn đang là lựa chọn phô biến của số đông người dùng Việt Do đó với đà thành công hiện có, nếu có thêm những sản phẩm mới sử dụng động cơ đốt trong, VinFast sẽ dễ dàng được khách hàng Việt đón nhận Trong khi đó, ô tô điện vẫn còn là khái niệm mới mẻ tại thị trường Việt Nam Cơ sở hạ tầng còn hạn chế cũng khiến khách hàng e ngại lựa chọn ô tô điện Dù đã thành công ở mảng xe xăng nhưng VinFast vẫn sẽ cần nhiều thời gian để khẳng định chất lượng của xe điện
Nhiều chuyên gia nhận định rất khó khăn cho Vinfast khi thay đôi chiến lược trở thành
công ty sản xuất xe điện 100% Ông Sam Jaffe - Giám đốc công ty tư vấn năng lượng Caimn Energy Research Advisors cho rằng VinFast đang có lợi thế về chuỗi cung ứng trong lĩnh vực sản xuất ô tô dùng động cơ đốt trong nhưng sẽ không giúp ích nhiều khi chuyển sang 100% ô tô điện
Bén canh do, trang Nikkei Asia lai dwa ra phan tich VinFast sẽ phải chịu sự cạnh tranh gay gắt đến từ những ông lớn hàng đầu thế giới như General Motors, Volvo đều đã có những chiến lược bài bản để chuyên đôi sang 100% ô tô điện
Trang 92.2 Lập kế hoạch thay đổi
2.2.1 Xác định các mục tiêu cần đạt được của sự thay dối
Mục tiêu phải đảm bao: SMART
+ Specifc: Trở thành một trong những thương hiệu sản xuất xe điện hàng đầu trên thế gidi
+ Measurable: Cuối năm 2022, VinFast sẽ trở thành hãng xe điện 100% Bán ô tô điện
vào cuối năm 2021 và tại châu Âu vào năm 2022 Đặt mục tiêu chiếm 1% thị phần ô tô tại Mỹ
trong vòng 5 năm
+ Achievable: Nhân sự dẫn đầu trong lĩnh vực xe điện Đối tác hàng đầu trong lĩnh vực
xe điện Mở cửa hợp tác quốc tế Chiến lược công nghệ dài hạn và có tham vọng lớn
+ Relevant: Thực tế cấp thiết của việc chuyển sang phương tiện giao thông chạy điện: Quy mô thị trường xe điện toàn cầu dự kiến sẽ tăng từ 4.093 nghìn chiếc vào năm 202 và tăng
34.756 nghìn chiếc vào năm 2030, với Tốc Độ Cagr là 26,8% Các yếu tố như nhu cầu ngày
càng tăng đối với việc di chuyên phương tiện phát thải thấp và các chính sách từ chính phủ hỗ trợ các phương tiện không phát thải thông qua trợ cấp & giảm thuế Điều nãy đã buộc các nhà sản xuất đây mạnh tiến độ để cung cấp xe điện trên toàn thế giới Điều này đã dẫn đến nhu cầu ngày càng tăng đối với xe điện trên thị trường Khả năng thực tế của Vinfast đủ khả năng đáp ứng được mục tiêu đặt ra với việc sở hữu hệ thống nhà máy hiện đại tại Việt Nam và nước ngoài
đã và đang sản xuất ra 5 mẫu xe điện trải dài trên tất cả các phân khúc, đội ngũ đối tác có nhiều
kinh nghiệm trong ngành ô tô, nguồn lực tài chính dồi dào từ tập đoàn mẹ
+ Time:
© Cuối năm 2021: Bắt đầu bán ô tô điện
e©_ Cuối năm 2022: Trở thành hãng xe thuần điện 100% và bán xe tại thị trường châu Âu,
kế hoạch bán 15.000 chiếc EV tại Mỹ
e©_ Trong vòng 5 năm tiếp theo: Chiếm 1% thi trường ô tô tại Mỹ tương đương vài trăm nghìn chiếc được bán
2.2.2 Xác định các bước thực hiện công việc
- Nghiên cứu thị trường ô tô điện tại Việt Nam cũng như thế giới, đặc biệt là châu Âu và Bắc
Mỹ
- Thiết kế các dòng sản phẩm ô tô điện
- Tiến hành đánh giá, tìm kiếm nguồn cung các linh kiện cần thiết cho quá trình sản xuất
- Điều chỉnh nhà máy sản xuất cũ phù hợp với sản phâm đề ra và xây đựng nhà máy sản xuất mới
- Truyền thông về việc trở thành hãng xe thuần điện 100% vào năm 2022
- Đề xuất kế hoạch lắp đặt các trạm sạc xe điện cho người dùng
2.2.3 Tô chức thực hiện thay đổi
Trang 10
Bước 1: Hình thành ý
thức khẩn chương Tại
sao?
Bước 2: Tạo sự phối hợp
chỉ đạo mạnh mẽ Bước 3: Tạo tầm nhìn Bước 4: Truyền đạt tầm
nhìn: Bước 5: Trao quyển cho người khác hành động
theo tầm nhìn Tại sao?
Bước 6: Lập kế hoạch
và tạo những chiến
thống ngắn hạn
Bước 7: Cùng cố cúc
tiến bộ vờ duy trì đè
triển Bước 8: Thể chế hoá những phương pháp mới
Tình trọng ở nhiễm môi
trường không khí toàn cổu
khiến nhiều quốc gio phải ết chột tiê °
Jeremy Snyder
Nady 12/7/2021, VinFast
đã chính thức đi
nhánh tợi Mỹ, Canada,
Phóp, Đức vò Hà Lon vào
cho việc ra mốt thị trường
Sự xuất hiện của ông
Jeremy Snyder -
lực cóc chỉ
trò Giám đốc Phát triển thị
trường Mỹ của VinFast
siết chặt
thải của cóc phương tiện
IOO% xe không phat thai
vào năm 2050
Lê Thị Thu Thủy
Micheel Lohscheller - người
giữ vị trí CEO VinFost toàn
cầu tử thóng 7/2021 sẽ
nghỉ việc về chêu Âu vì lý
do cd nhén Thay éng [a ba
Lè Thị Thu Thuỷ, hiện đang
lò Phó Chủ tịch Tộp đoàn
Vingroup à Thuỷ sẽ làm việc tại Việt
Nam, trực tiếp điều hành
hoạt động kinh doanh tợi
các thị trường củo VinFost
hiện nay, bao gồm Việt
Nam, My, Canada, Php
Đức, Ha Lan Theo théng
cóo từ phig Vingroup,
nhiệm vụ củe bà Thuỷ là
tiếp tục đươ VinFost trở
thành hãng xe điện thông
mình toờn cầu
Ngày 22/1/2021, VinFast
đỗ công bố tắm nhìn trở
thònh hõng xe điện thông minh toàn cổu Đây là dầu mốc quen trọng trong sự phat triển của VinFost với
kể hoạch sản xuốt mỗu ô tò điện đều tiền cho người
Việt vò từng bước mở rộng
thị trường, lấn sân song
xe xông sẽ được hònh động vào cuối năm 2022
VinFast mang dén tm nhìn vổ một tương loi bền
vững cho con người và
hònh tình thông qua việc đi
chuyển xonh, sạch vờ an toèn Đây lờ một tương lợi
được xây dung trên nền
tổng dịch vụ thông minh, trai nghiệm khóch hàng
xuốt sốc va sy quon tam
sâu sóc đối với hành tính vớ
cóc thế hệ tương loi VinFost cam kết luôn mong
một trong những hõng xe
điện hàng đồu trên thế giới
đồng thời truyền côm hứng cho khách hòng củng bứt phó giới hạn và chưng tay kiến tọo một tương lai xonh bến vững cho tốt cỏ mọi người.” - Bờ Lê Thị Thủ Thủy VinFast dé tiến thêm bước mới với việc dừng sản xuốt
xe xống từ cuối nỗm 2022
tộp trung hon toàn cho
việc nghiên cứu, phớt triển
vỏ sản xuốt cóc dòng xe
tiên phong thúc đấy mọnh
mẽ cuộc cách mọng điện toàn cầu
Ngay 15/05/2021, David Gillet Lyon, Giảm đốc thiết
kế VinFost đã lồn đều tiên giới thiệu VF 34 mẫu xe tại sự kiên trực tuyển ra
ö tô điện VF ø34 của Vinfast Ngay 08/11/2021, Michael Lohscheller - người giữ vị
đã cho ra mốt hai sản phẩm tiếp theo của vinfost
đó là VF e35,VF ø36 trọi
LA auto show 96/01/2022 bà Lẻ Thị Thu Thủy- người nắm giữ vị trí CEO Vinfost toàn cầu hiện tại tại sự kiên VinFast Global EV Day, trong khuôn
khể Triển lãm Điện tử Tiêu
dùng CES 2022 VinFast chính thức công bố đải SƯ mắt thuộc phôn khúc A-B:
€ là VF § (phản khúc A), VF
6 (phân khúc B) về VF 7 (
phôn khúc C) 2 mẫu còn lợi
thuộc phân khúc Ð và E lờ
VF 635 va VF ø36 (từng được giới thiệu tợi LA Auto tên thành VF 8 vò VF 9
Việc bỏ tiến tố “e" (
electric - điện) trong tên gọi củo cóc mỗu xe khẳng định định hướng thuồn điện nhất quan cba héng
VF @34 chinh la méu xe da
lập nên kỳ lục khi chỉ sou
hơn 3 thóng mở bón, đã tiếp nhộn khoỏng 25.000 nhén tích cực của khóch lòng đối với chiếc ö tỏ điện đầu tiên do Việt Nam sản xuất Chỉ sau 48 tiếng mở bún VinFost VF 8 và VF 9 trên
toon cều, xóc lập ký lục
đặt hỏng mới vớt trung bình
2000 đơn đặt hàng/giờ Đây là dấu mốc đáng nhở che thếy sự quen têm của người tiêu dùng cũng như niềm tin đồng hònh cùng
VinFast để tiên phong khai
mỡ tương lợi di chuyển tọi Việt Nam
Mobile World Congress
2022 (MWC 2022), điễn to từngòy 28/2 - 3/3/2022
tại Barcelone, Tay Ban
Nho Tợi sự kiện, VinFost sẽ giới thiệu chi tiết các công nghệ kết nổi tiên tiến nhết
thị trường chñu Âu củng
như cóc mối quon hệ hợp
tóc quan trọng nhồm tiếp
tục thúc đẩy mọnh mẽ cuộc cóch mọng xe điện toèn cồu
Bộ Smart Servies của
VinFost sẽ giúp người Idi
kết nổi xuyên suốt với cuộc sống thường nhột thông qua cóc tỉnh nõng: Ngôi
và nhiều tính nõng nổi bột khóc nhằm tạo nên trai nghiệm lồi en toờn vò thú vị
trên mọi hònh trinh Bên
trợ ngay cả trước khi họ
cồn
Với sự phớt triển của xe điện trên toòn thế giới như một xu hướng tết yếu Chăm ngòi của cuộc đua
ng nể xe điện này lò VinFast Tu thóng 1 nam
nay, hang xe củc tỷ phú
Phom Nhat Vugng da tuyển
bố dừng xe động cơ đốt sang san xuét ô tô thudn điện
và hành vị tiêu dùng đối với
loại phương tiện xanh này
Đến hết năm 2021, Vinfast
đã hoàn thành kế hoạch
toàn quốc với 40.000 cổng
sạe Kế hoạch tiếp theo,
VinFost sẽ quy hoạch thôm 150.000 cổng sọc mới trên
cả nước với một độ công
suốt cóc trọm sọc được tính toán phù hợp
2.3 Đánh giá thành công
Hình 2.2.3 Mind Map Mô hình thay đổi của Kotter
a, Vinfast luén ngầm chuẩn bị tâm thể sẵn sàng đón đầu, thay đổi công nghệ lõi để có thể giành được “ Miéng bánh ngon ” trên thị trường Thể giới one
Chỉ có những lúc mà cả ngành thay đôi công nghệ lõi thì mới có cơ hội cho người mới gia nhập và chiếm lĩnh thị phan Đặc biệt định hướng của VinFast la "danh ra thi truong thé giới", không chỉ Việt Nam Nên ngay từ ngày đầu, định hướng của VinFast là xe điện, với những sản phâm xe máy điện đầu tiên được đánh giá tốt
Muốn tham gia vào thị trường và giành được miếng bánh thì cần nguồn lực cực lớn để cạnh tranh lại các doanh nghiệp đã có tích luỹ lâu năm Điền hình như thị trường di động trước đây NOKIA làm bá chủ, chỉ khi thị trường phát triển sang Smartphone cảm ứng thì các doanh nghiệp mới mới có thê có cơ hội phát triển vượt bậc Và ngược lại, những doanh nghiệp đang
có quy mô không lỗ, họ đang vắt sữa "con bò cash cow" thì càng chủ quan và chậm cũng như khó thay đôi Business model
Nếu làm xe điện ngay lập tức vào thời điểm đó, thị trường xe điện vẫn còn xa mới đến thời điểm ørooming Mức độ sẵn sàng của các nhà sản xuất linh kiện chủ chốt như pin, động cơ chưa cao Ngay cả mức độ tiêu thụ cũng như chấp nhận của thị trường còn thấp Nếu làm xe điện tại thời điểm đó, VinFast sẽ phải gồng nhiều hơn khi mà suất đầu tư lớn, chỉ phí nghiên cứu cao, chi phí vận hành và bán hàng cao nhưng khối lượng bán thấp