Quản trị tinh gọn là công tác bao gồm nghiên cứu thực tiễn, đề xuất các giải pháp kỹ thuật nhằm tiết kiệm tối đa các chi phí vận hành hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Vi
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
Tổng quan về tình hình nghiên cứu
1.1.1 Các nghiên cứu quốc tế
Hiroshi Katayama và David Bennett (1996) đã phân tích tác động của khủng hoảng đối với sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản Nghiên cứu 4 trường hợp thực tế của họ dẫn đến các công thức cụ thể để phát triển sản xuất tinh gọn Prashant Tiwari và nhóm của ông (2020) tập trung vào tính bền vững của sản xuất tinh gọn, nhấn mạnh vào sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, cũng như sự tham gia của quản lý cấp cao và nhân viên Họ ủng hộ việc xây dựng khả năng phục hồi, quản lý rủi ro và nâng cao hiệu suất tổ chức.
Nghiên cứu của Cadden và cộng sự (2020) nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong quản trị tinh gọn và hiệu quả lao động Mofolasayo và cộng sự (2022) khám phá tiềm năng của Công nghiệp 4.0 trong việc cải thiện hiệu quả tinh gọn Họ phát hiện ra rằng các mục tiêu của Công nghiệp 4.0 phù hợp với quản trị tinh gọn, tập trung vào việc giảm thời gian và chi phí, tăng năng lực liên tục và cải tiến quy trình liên tục Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể cần phân tích chi tiết và mô phỏng để triển khai hiệu quả các công nghệ 4.0, cũng như thực hiện các thay đổi trong văn hóa và tổ chức doanh nghiệp để thành công.
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Trong bài báo "Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị," Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả
(2013) đã đánh giá tình hình thực tế về việc thực hiện 5S tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam thông qua việc làm khảo sát trên doanh nghiệp Bằng cách sử dụng phương pháp phân tích "5WIIYS," nhóm tác giả đã phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong việc áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp Hơn nữa, họ đã đưa ra khuyến nghị tập trung vào chữ "S" thứ 5 (sẵn sàng) để làm trung tâm tác đến 4 chữ "S" còn lại.Trong tạp chí khoa học công nghệ Việt Nam, Nguyễn Thị Nga (2019) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) tại Việt Nam Quản trị tinh gọn cung cấp một bộ công cụ quản lý hữu ích, giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi hỏi sự tăng vốn hoặc các chi phí vô hình khác Điều này trở nên đặc biệt quan trọng khi rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ đang phải đối mặt với các công thức tinh và khó khăn chung của nền kinh tế Tuy nhiên, việc phát triển quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là một trong số DNNVV - một phần lớn trong hệ thống doanh nghiệp, vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn và khôn thức
Theo nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh về "Ứng dụng thực tiễn của 'Bảo trì sản xuất tổng thể TPM tại các nhà sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản" (Bảo trì năng suất tổng thể: Ứng dụng cho nhà máy ô tô Nhật Bản), năm 2011, tác giả đã nhấn mạnh rằng duy trì năng lực tổng thể (TPM) là một công cụ vô cùng hiệu quả và cần được phát triển từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Tác giả cũng đã đề xuất một số công cụ khác như 5S và Six Sigma, cùng tầm quan trọng của chúng trong quá trình cải thiện hiệu suất sản xuất
Theo tác giả Nguyễn Đạt Minh (2017), đã phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp tại Việt Nam Bài viết đã làm rõ rằng sản xuất Lean tập trung vào công việc nâng cao khả năng sản xuất của doanh nghiệp thông qua việc liên tục cải tiến và tiết kiệm chi phí Khi doanh nghiệp thực hiện Lean, họ có thể đạt được lợi ích đáng kể về năng lực lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và đáp ứng đúng hạn Tuy nhiên, tác giả đã lưu ý rằng số lượng doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng Lean không nhiều Bài viết đã chỉ ra những yếu tố quyết định sự thành công của Lean và đặc điểm của doanh nghiệp tại Việt Nam, cùng với mô hình tác động của đặc doanh nghiệp đến sự thành công của Lean Nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất một trình bày cho các doanh nghiệp tại Việt Nam để áp dụng Lean vào hoạt động sản xuất của họ
Tác giả Phạm Minh Tuấn (2015) trong tạp chí Tạp chí Khoa học VNU đã nhấn mạnh lợi ích của quản trị tinh gọn đối với các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ Ông đã tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp A, cùng với công thức của việc thay đổi để trở thành một doanh nghiệp linh hoạt, sẵn sàng tiếp thu kiến thức mới Bài viết đặt ra giả thuyết quan trọng rằng để áp dụng thành công quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần coi nó như một chiến lược dài hạn, thậm chí chí sẵn sàng hy sinh một số lợi ích ngắn hạn để đạt được sự phát triển bền vững Củng cố thông tin xây dựng văn bản quản trị tinh gọn trong tổ chức Việc xây dựng văn hóa quản trị tinh gọn là một công thức lớn đối với các doanh nghiệp muốn thực hiện quản trị tinh gọn, bởi nó Đòi hỏi sự thích nghi, học hỏi, và thay đổi không chỉ từ một cá nhân còn lại từ toàn bộ tổ chức
Nghiên cứu của Nguyễn Đạt Minh và cộng sự (2015) xác định các yếu tố quan trọng trong triển khai sản xuất tinh gọn thành công gồm: chiến lược sáng tạo, quản lý quy trình, quản lý thay đổi, quản lý nguồn nhân lực, quản lý vấn đề và quản lý đối số Thực hiện thành công các yếu tố này quyết định sự thành công của quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và đồng tác giả (2014) tập trung vào trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, nhấn mạnh sự quan tâm của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam trong việc tìm cách thực hiện trách nhiệm xã hội trong bối cảnh năng suất lao động thấp, công nghệ lạc hậu và nguồn lực hạn chế.
Nghiên cứu cũng đã đề xuất xuất bản một số nghiên cứu giải pháp để giúp doanh nghiệp đạt được kết quả hiệu quả của sản xuất tinh gọn và thực hiện trách nhiệm xã hội một cách bền vững Áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn đã được đề xuất là một phương pháp thiết thực và hiệu quả cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, cho phép họ có sẵn tài nguyên tối ưu hóa mà không cần phải đầu tư thêm vốn hoặc phải đối mặt với các chi phí vô hình, từ đó giúp họ thực hiện trách nhiệm xã hội một cách hiệu quả
1.1.3 Khoảng trống của nghiên cứu
Các nghiên cứu, bảng tra trong và ngoài nước, đã sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm đánh giá định tính và định lượng, để tôn vinh tầm quan trọng và ảnh hưởng của quản trị tinh gọn trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Điều này nhằm mục đích cung cấp giá trị tối ưu hơn cho khách hàng, giúp doanh nghiệp duy trì tính cạnh tranh, tăng giá trị cho khách hàng, giảm lãng phí và tăng lợi nhuận.Các nghiên cứu trong nước về quản trị tinh gọn cũng bắt đầu được quan tâm trong vòng 10 năm trở lại đây Một số doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp ở khu vực tư nhân hoặc có vốn đầu tư nước ngoài đã có những nghiên cứu và triển khai ứng dụng cách thức quản trị tinh gọn vào trong các hoạt động của doanh nghiệp và cũng đã có được một số kết quả nhất định trong phạm vi doanh nghiệp Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay chưa có các nghiên cứu có tính hệ thống và nghiên cứu cơ bản để tạo sự thấu hiểu và lan tỏa trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam về quản trị tinh gọn Một số nghiên cứu gần đây chủ yếu tập trung vào các hoạt động quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất và các doanh nghiệp cụ thể Các đề xuất và ứng dụng quản trị tinh gọn vẫn mang tính chất đặc thù cho từng doanh nghiệp
Nghiên cứu quản trị tinh gọn trong hoạt động ngân hàng ở Việt Nam đã bước đầu đề cập trên giác độ nhận diện các lãng phí trong hoạt động tại ngân hàng Tuy nhiên, các lãng phí được nhận diện chưa phán ảnh chính xác những đặc trưng của hoạt động ngân hàng, tác giả chủ yếu vẫn dựa trên các chi phí lãng phí của ngành sản xuất để diễn giản cho các lãng phí trong hoạt động ngân hàng Tóm lại, số lượng nghiên cứu về quản trị tinh gọn nói chung và quản trị tinh gọn trong ngành dịch vụ, ngành ngân hàng nói riêng ở Việt Nam còn rất hạn chế Nghiên cứu quản trị tinh gọn một cách có hệ thống và tổng quát có thể là một trong các giải pháp hỗ trợ quá trình tái cơ cấu ngành ngân hàng hiện nay, nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và giải quyết được các vấn đề như nợ xấu, lợi nhuận thấp, huy động vốn không hiệu quả, trong các hoạt động ngân hàng ở Việt Nam.
Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị tinh gọn
Nghiên cứu về quản trị tinh gọn bắt đầu nghiên cứu từ những năm đầu thập kỷ 1990 bởi các học giả người Mỹ Nó tạo ra thành công của hệ thống sản xuất của TOYOTA, còn được gọi là TPS (Toyota Production System), và đã tạo ra cơ sở quản lý tinh gọn cho mọi ngành nghề kinh doanh
Hình 1.1 Mô hình TPS của TOYOTA
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp của
Việt Nam, Đề tài Bộ Công thương 2016- Phạm Thu Hương)
TPS, là hệ thống sản xuất của công ty Toyota
Có 3 định hướng chính trong TPS:
+ Cung cấp sản phẩm với chi phí sản xuất thấp nhất, thời gian ngắn nhất có thể nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tốt nhất đến khách hàng
+ Đảm bảo hài hước cho nhân viên thông qua việc cung cấp công việc và chính sách đãi ngộ tốt nhất
+ Có khả năng hoạt động phản ứng trước sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận từ việc cắt giảm chi phí và phát triển kinh doanh của công ty
Thực tế, mọi lệnh giữa khách hàng và công việc sản phẩm, ví dụ như ô tô, có thể được xem là lãng phí, bất kể nó có giá trị gì hay không Tuy nhiên, lãng phí không mang lại giá trị thực sự và thường được coi là một điều không mong muốn cần phải loại bỏ TPS (Toyota Production System) dựa trên nền tảng này và xây dựng trên các cột trụ chính Các hành động của tổ chức tập trung vào các loại bỏ lãng phí (Muda) và không ngừng học hỏi (Kaizen), đồng thời hỗ trợ và cung cấp các yếu tố kỹ thuật như tự động hóa (Jidoka), JIT (Just- In-Time), và tiêu chuẩn hóa Phần còn lại của bài viết sẽ đi sâu vào các cột trụ trụ cuối cùng và khi kết hợp với các loại bỏ lãng phí, chúng sẽ tạo nền tảng thuyết trình của TPS
Việc hiểu rõ khách hàng và cơ sở cấu hình nội bộ của doanh nghiệp là tư duy cơ bản của quản trị tinh gọn, bao gồm:
+ Xác định nhu cầu của khách hàng để sản xuất sản phẩm tối ưu trên dây chuyền sản xuất theo hướng tinh gọn
+ Xác định các yếu tố quan trọng trong chuỗi giá trị, tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng bằng cách xác định và loại bỏ lãng phí trong tổ chức
+ Sắp xếp lại dây chuyền sản xuất để tạo dòng liên tục của nguyên liệu và tài nguyên trong quá trình kinh doanh
Các cải tiến và tiến trình xuất phát từ phản hồi của khách hàng, trong đó hoạt động sản xuất và kinh doanh được duy trì với tính ổn định và không ngừng cải tiến để tạo ra sản phẩm chất lượng hoàn hảo Mục tiêu của Toyota Production System (TPS) chính là Kaizen (cải tiến liên tục) Tương tự như hầu hết các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota Yêu cầu cả người và máy móc hoạt động chính xác và sơn thủ tiêu chuẩn cao Việc thực hiện cải tiến liên tục dẫn đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm lãng phí đối với công việc sản xuất, điều này đồng nghĩa với việc cải thiện hiệu suất sản xuất Kaizen thể hiện khía cạnh tổ chức của công việc học hỏi và cải tiến liên tục, đồng thời đưa ra và duy trì công việc văn hóa hóa Các kỹ thuật Kaizen hướng tới mục tiêu giúp cải thiện TPS thông qua việc loại bỏ lãng phí và tăng hiệu quả "5 Tại sao?" là một ví dụ đơn giản giúp xác định nguyên nhân gốc của vấn đề bằng cách đặt sáu câu hỏi: Ai?, Cái gì?, Ở đâu?, Khi nào?, Tại sao?, và Bằng cách nào? (5W và 1H) Ngoài ra, "5S" hướng tới việc làm sạch tổ chức không gian một cách sẽ, hiệu quả và an toàn, với các giai đoạn bao gồm:
+ Loại bỏ (Seiri): Loại bỏ những gì không cần thiết và giải phóng công việc không cần thiết
+ Sắp xếp (Seiton): Chuẩn bị trình tự các mặt hàng, công cụ và bộ phận để sử dụng hiệu quả
+ Sạch sẽ (Seiso): Làm sạch thiết bị và nơi làm việc thường xuyên, bao gồm công việc kiểm tra định kỳ
+ Chuẩn hóa (Seiketsu): Tiêu chuẩn hóa tài liệu và quy trình để hỗ trợ duy trì
Duy trì (Shitsuke) trong Lean Six Sigma là quá trình liên tục cải tiến và duy trì các quy trình và thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, bao gồm cả đánh giá công việc Mục tiêu của Duy trì là biến các quy trình được tiêu chuẩn hóa này thành một phần thiết yếu của văn hóa làm việc, đảm bảo rằng chúng được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả theo thời gian.
JIT (Just-In-Time) là một công cụ quan trọng của TPS Nó đảm bảo rằng thành phẩm, hoặc một phần của sản phẩm, chỉ được chuyển đến giai đoạn tiếp theo theo yêu cầu về số lượng và chất lượng chính xác Kết quả là sản phẩm được giao cho khách hàng mà không gây lãng phí thời gian và tài nguyên JIT (Just-In-Time) tập trung vào việc cung cấp những mặt hàng cần thiết, bao gồm vật liệu, bộ phận, và sản phẩm, tới địa điểm và thời điểm cụ thể JIT tạo điều kiện cho sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh chóng đối với các biến đổi (TMMK, 2006) Bằng cách giảm hàng tồn và ngăn chặn các chi phí phát sinh do việc làm lại, JIT đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm bằng cách phát hiện và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng ngay khi chúng xảy ra (Billesbach, 1987) Các kỹ thuật JIT bao gồm Heijunka, Kanban và ánh xạ dòng giá trị (VSM) Heijunka tập trung vào việc tăng sản lượng cả về khối lượng và loại sản phẩm
Jidoka (Tự động hóa chất lượng với sự can thiệp của con người) có nguồn gốc từ công việc Henry Ford chia tách mạng nhện sản xuất thành từng giai đoạn cụ thể và sau đó giao phó cho những công nhân chịu trách nhiệm cho mỗi giai đoạn đoạn để cải tiến liên tục Toyota đã tiếp tục quản lý và áp dụng hiệu quả này Đồng thời, họ cũng tập trung vào công việc quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp để tối ưu hóa quá trình cung ứng và giảm lãng phí Sự quan tâm đến việc quản lý con người trong công ty là cốt lõi giúp đảm bảo tính bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp Nhờ đó, công ty luôn duy trì hiệu suất kinh doanh cao và ổn định trong bối cảnh biến động của thị trường Ý tưởng cấm đầu về hệ thống JIT (Just-In-Time - sản phẩm đúng lúc - số lượng cần thiết - địa điểm đúng - thời điểm cần) được tạo ra bởi Kichiro Toyoda vào đầu những năm 1940 Sau đó, Taiichi Ohno đã tiếp tục quản lý và phát triển các lý thuyết quản trị này để xây dựng hệ thống sản xuất của Toyota (TPS
Nhóm tác giả Hiroshi Katayama và David Bennett (1996) đã thực hiện một phân tích chi tiết về các khái niệm cơ bản liên quan đến quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất, cũng như xu hướng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp tại Nhật Bản Họ đã đi sâu vào tìm hiểu sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài đối với khả năng thực hiện quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Nhật Bản Tổng hợp lại, quản trị sản xuất tinh gọn là một phương pháp quản lý tiên tiến, tập trung vào đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh bằng cách giảm thiểu mọi loại lãng phí
Quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất Đòi hỏi giảm nguồn lực đầu vào, bao gồm ít nguyên liệu, ít thành phần, quy trình sản xuất ngắn hơn và giảm thời gian dư thừa Tuy nhiên, đồng thời nó yêu cầu đảm bảo cao hơn về chất lượng đầu ra, bao gồm sản phẩm chất lượng cao, ứng dụng công nghệ hiện đại và tính đa dạng của sản phẩm Mục tiêu cuối cùng của quản trị tinh gọn là tạo ra sự hài lòng cho khách hàng, từ đó đóng góp vào công việc tăng giá trị cho doanh nghiệp và cạnh tranh trong thị trường sản phẩm
Womack và Jones (1996) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên khám phá khả năng ứng dụng quản trị tinh gọn vào lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là trong chăm sóc sức khỏe Họ đề xuất rằng để thực hiện quản lý sản xuất tinh gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, điều quan trọng là đặt khách hàng vào trung tâm và tập trung vào thời gian và tiện ích của dịch vụ Trong cuốn sách
Tư duy tinh gọn (Lean Thought) xuất bản năm 1996, James P Womack và Daniel T Jones đã định nghĩa tư duy tinh gọn là tập trung vào loại bỏ mọi thứ không cần thiết trong quá trình sản xuất sản phẩm sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, tập trung vào công việc cung cấp đúng những điều khách hàng thực sự mong muốn
Với tư duy tinh gọn, James P Womack và Daniel T Jones đã mở rộng áp dụng tim mạch của "quản trị tinh gọn" không chỉ trong quy trình sản xuất mà còn trong toàn bộ chuỗi cung ứng và sau quá trình sản xuất Họ đã mở rộng phạm vi ứng dụng của quản trị tinh gọn cho nhiều lĩnh vực kinh doanh và ngành công nghiệp, bao gồm cả sản phẩm sản xuất và dịch vụ Như vậy, quá trình tiến hóa từ hệ thống sản xuất Toyota đến việc phát triển phương pháp sản xuất tinh gọn và sau đó là tư duy tinh gọn đã có thể thực hiện một cách sạch lý liên tục về sự cải tiến và hoàn thiện
Quản trị tinh gọn được coi là hiệu quả khi có khả năng giảm thiểu tối đa các dạng lãng phí hàng ngày và mang lại giá trị cho doanh nghiệp Lãng phí tồn tại dưới hai dạng chính: lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình Lãng phí hữu hình phổ biến và dễ dàng được biết đến Trong các hoạt động xuất khẩu, ví dụ về lãng phí hữu hình bao gồm việc lưu trữ hàng tồn kho dư thừa, nhập hàng vượt quá nhu cầu của khách hàng, hoặc sai sót trong quá trình nhập hàng mà khách hàng không mong muốn Thêm vào đó, còn lại những thói quen lãng phí như công việc không tắt đèn điện khi không cần thiết bị hoặc in ấn quá nhiều tài liệu
Lãng phí vô hình bao gồm những yếu tố không thể nhìn thấy bằng mắt thường, tinh tế như lãng phí trong tư vấn duy phát triển, tầm nhìn, dưỡng lý phát triển, phương pháp làm việc và cơ hội phát triển bị bỏ lỡ
Quản trị tinh gọn trong ngân hàng
Bảng 1.2 Một số chi phí lãng phí trong hoạt động ngân hàng
Chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí vô hình
+Tái khởi động lại công việc do bị mất dữ liệu hoặc xử lý sai dữ liệu
+Thực hiện quy trình trùng lặp đối với cùng một khách hàng;
+Thao tác thừa khi phải di chuyển để phục vụ khách hàng;
+Chi phí in ấn, sao chép tài liệu trong khi có thể lưu trữ điện tử
+Chưa thấu hiểu nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng;
+Tư duy quản lý của ban lãnh đạo chưa tối ưu;
+Phương pháp tiếp cận trong quản lý và cách thức thực hiện chưa phù hợp; +Các quy trình làm việc chưa tối ưu
Ngành ngân hàng Việt Nam đã trải qua một thập kỉ phát triển bùng nổ đã gặp phải không ít thách thức trong thời gian gần đây, có thể kể đến các thách thức lớn của ngành ngân hàng hiện nay
Hoạt động kinh doanh suy thoái do tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu và trong nước Hoạt động tín dụng, hoạt động mang lại lợi nhuận chính cho các ngân hàng ở Việt Nam, có sự sụt giảm mạnh trong giai đoạn khủng hoảng với tốc độ tăng trưởng từ 51,39% năm 2007 xuống mức 12,51% năm 2013
Tình trạng tăng trưởng nóng của ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2000-2007 dẫn tới bùng nổ số lượng ngân hàng, tạo nên xu hướng bão hòa Hiện tại, thị trường ngân hàng Việt Nam gồm 2 ngân hàng chính sách, 5 ngân hàng thương mại quốc doanh, trên 30 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và 5 ngân hàng liên doanh Ngược lại, hệ thống ngân hàng Hàn Quốc chỉ có 5 ngân hàng thương mại Trong khi đó, quy mô nền kinh tế Việt Nam lại nhỏ hơn nhiều so với Nhật Bản và Hàn Quốc, càng làm gia tăng áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam.
Sự xuất hiện của ngân hàng nước ngoài với chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế gây sức ép cạnh tranh đối với các ngân hàng nội địa và làm ảnh hưởng đến thị phần và lợi nhuận của các ngân hàng nội địa
Trong khi đó, bản thân các ngân hàng Việt Nam đã tồn tại không ít điểm hạn chế có thể đề cập đến như: Hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, quy mô nhỏ Có thể thấy rõ các hạn chế này thông qua so sánh với các ngân hàng tại một số quốc gia Đông Nam Á, ta có bảng so sánh sau:
Bảng 1.3 Bảng so sánh một số ngân hàng tại Đông Nam Á
Việt Nam Malaysia Indonesia Philippines
Tổng tài sản (tỷ USD) 127,66 386,25 213,98 119,52
Tổng sư nợ tín dụng ( tỷ
Ngoài những ưu điểm, ngân hàng Việt Nam vẫn còn tồn tại một số nhược điểm, cụ thể là: quy trình nghiệp vụ và kỹ năng quản lý lạc hậu, thiếu khoa học, chất lượng dịch vụ thấp, thời gian tác nghiệp chậm và thái độ phục vụ kém Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam, như đánh giá của BMI.
Hình 1.4 Chỉ số cạnh tranh ngành ngân hàng Việt Nam theo đánh giá
Với các đặc điểm khó khăn của ngành ngân hàng Việt Nam, có thể thấy vấn đề nổi bật mà các ngân hàng cần giải quyết là việc gia tăng chất lượng dịch vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt với thách thức gia tăng thu nhập Do đó, kiểm soát chi phí trở thành vấn đề trọng tâm So với các ngân hàng khu vực Châu Á Thái Bình Dương, chi phí hoạt động/thu nhập hoạt động của các ngân hàng Việt Nam cao hơn đáng kể, với chi phí nhân viên chiếm tỷ trọng đến 51% tổng chi phí hoạt động Đây là một xu hướng đi ngược lại với thị trường toàn cầu.
Quản trị tinh gọn là một tư duy rất phù hợp để giải quyết các vấn đề của các Ngân hàng Việt Nam Tuy nhiên, phương pháp này thường được áp dụng trong sản xuất và còn xa lạ đối với ngành dịch vụ nên chưa nhiều ngân hàng Việt Nam tiếp cận phương pháp này Một số ngân hàng đã có ý tưởng nâng cao hiệu quả hoạt động của mình thông qua việc kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ Trong đó, việc kiểm soát chi phí thường được các ngân hàng áp dụng trong thời gian gần đây là cắt giảm nhân sự Tuy nhiên, việc các ngân hàng cắt giảm nhân sự chưa thực sự tác động một cách mạnh mẽ đến năng suất lao động của ngân hàng Ngoài ra việc cắt giảm nhân sự chỉ giới hạn ở một mức độ nhất định mà không thể tiếp tục cắt giảm thêm Do đó, đây chỉ là một biện pháp tiết giảm chi phí mang tính chất ngắn hạn và không căn cơ
Nhiều ngân hàng Việt Nam đã tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc áp dụng một số công cụ như ISO và Quản lý chất lượng toàn diện Tuy nhiên, các công cụ này chỉ mang tính hình thức, quảng bá thương hiệu mà không thực sự đi vào đời sống của các ngân hàng Nói cách khác, các hệ thống này không làm thay đổi tư duy và nhận thức của các ngân hàng trong việc triển khai hoạt động kinh doanh hiệu quả và chất lượng nhất.
Tuy nhiên, phương pháp quản trị tinh gọn cũng đã bước đầu manh nha trong các ngân hàng Việt Nam Một số ít ngân hàng đã bắt đầu nghiên cứu và ứng dụng phương pháp quản trị tinh gọn trong hoạt động của mình Đầu tiên phải kể đến việc ứng dụng Lean tại các ngân hàng thương mại nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam Một số ngân hàng lớn trên thế giới đã áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động ngân hàng như Citibank, HSBC, Và chính sự hiện diện của các ngân hàng này tại Việt Nam với tư cách là đối thủ cạnh tranh và đối tác chiến lượng đã đưa tư duy quản trị tinh gọn đến các Ngân hàng Việt Nam Hiện nay đã có 2 ngân hàng Việt Nam tiếp cận phương pháp này là Techcombank và Vietinbank, đây là hai ngân hàng có nhiều cải cách và phát triển ổn định nhất trên thị trường trong phân khúc khách hàng của mình Đối với Vietinbank, một số nghiên cứu viên của ngân ngân hàng này đã xây dựng ý tưởng về triển khai quản trị tinh gọn tại ngân hàng và đánh giá về tính cần thiết phải áp dụng Vietinbank đã áp dựng một số công cụ của quản trị tinh gọn vào phân tích quy trình tiền gửi, từ đó đưa ra các kiến nghị để giảm thiểu thời gian và chi phí triển khai dịch vụ Tuy nhiên, Vietinbank vẫn chỉ đnag dừng lại ở mức độ nghiên cứu sơ khai về quản trị tinh gọn mà chưa có kế hoạch triển khai dài hạn và bài bản vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng Ngân hàng Techcombank là một trong các ngân hàng năng động nhất trong hệ thống các ngân hàng TMCP Việt Nam.Với sự hợp tác với HSBC và
Tổ chức năng suất Châu Á (APO) đã hỗ trợ Techcombank tiếp cận và áp dụng quản trị tinh gọn trong một số nghiệp vụ của Ngân hàng từ những năm 2009 bao gồm: Quy trình xin ý kiến khách hàng; Quy trình vận hành ATM, quy trình đối soát thanh toán thẻ, quy trình phát hành thư bảo lãnh; quy trình phát hành thư tín dụng (LC) xuất khẩu và nhập khẩu, quy trình thanh toán LC Xuất khẩu Sau hai năm triển khai, kết quả áp dụng quản trị tinh gọn tại Techcombank tương đối khả quan, một số quy trình giảm thời gian xử lý từ 30-40% Một số hoạt động của Techcombank sau khi triển khai đã có thời gian giao dịch nhanh nhất trong số các ngân hàng TM Đây là các kết quả cho thấy việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động ngân hàng là cần thiết, đồng thời cung cho thấy sự nghiêm túc và bài bản của Techcombank trong quá trình triển khai
Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Techcombank và Vietinbank dường như chỉ tập trung vào việc cải tiến quy trình – là một mảng nhỏ trong các mảng cần áp dụng tư duy quản trị tinh gọn Điều này cho thấy các ngân hàng vẫn chưa có hướng tiếp cận toàn diện quản trị tinh gọn cho toàn bộ hệ thống hoạt động hệ thống ngân hàng Với các công cụ triển khai đa dạng của quản trị tinh gọn, các ngân hàng thương mại cần có những nghiên cứu mang tính căn bản, hệ thống và hướng đến một môi trường kinh doanh dịch vụ ngân hàng tối ưu
Trong Chương 1, tác giả đã làm rõ các khái niệm quản trị tinh gọn, công cụ quản trị tinh gọn và nhận diện lãng phí Tác giả đã tổng hợp và phân tích tài liệu từ nhiều nguồn trong và ngoài nước, đúc kết những vấn đề cơ bản liên quan đến quản trị tinh gọn, tạo nền tảng cho các nội dung trình bày trong các chương sau.
Việc tổng hợp nghiên cứu trước cung cấp nền tảng kiến thức vững chắc cho tác giả để tiến hành nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp trong Chương 3 và Chương 4 Nội dung phân tích cụ thể sẽ được trình bày chi tiết dựa trên cơ sở lý luận đã được tổng hợp ở Chương 1.
Do vậy, công thức tính Quản trị tinh gọn được hiểu và tính theo công thức:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí Trong đó; Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Để việc nghiên cứu được thực hiện khoa học và nhanh chóng, tác giả đã tiến hành tham khảo các tài liệu hướng dẫn lý thuyết, thực hành đồng thời vận dụng sáng tạo vào tình hình thực tế của mình Theo đó quy trình nghiên cứu gồm 3 bước:
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Bước 1: Tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước Cùng đó nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua thực hiện điều tra khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn chuyên sâu để tìm ra các hạn chế trong việc áp dụng công cụ quản trị tinh gọn tại BIDV Chi nhánh Thăng Long
Bước 2: Với những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập ở bước 1 trên, tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu để thống kê các công cụ quản trị tinh gọn và nhận diện lãng phí, đồng thời xác định nguyên nhân chính tồn tại trong việc áp dụng quản trị tinh gọn tại BIDV Chi nhánh Thăng Long
Bước 3: Trên cơ sở kết quả thực hiện ở bước 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại BIDV Chi nhánh Thăng Long.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp rất quan trọng trong việc định hình và xác định các định nghĩa của giải pháp cho vấn đề được nghiên cứu Dữ liệu thứ cấp là nền tảng để lập kế hoạch thu thập dữ liệu sơ cấp, cung cấp cơ sở để chọn mẫu và thực hiện các phương pháp nghiên cứu như bảng điều tra hoặc phỏng vấn Sử dụng dữ liệu thứ cấp, người nghiên cứu có thể đưa ra giải pháp và quyết định mà không cần thu thập dữ liệu sơ cấp.
STT Yếu tố vướng mắc trong công việc
1 Chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình
2 Thời gian họp và làm các công việc sự vụ quá nhiều
3 Mất thời gian sửa lỗi của các bộ phận khác
4 Phối hợp giữa các bộ phận chưa trôi chảy
5 Chờ đợi Lãnh đạo duyệt
6 Thông tin truyền đạt từ BLD chưa rõ ràng, cụ thể
7 Các quy trình chưa rõ ràng, chồng chéo, phức tạp
8 Thông tin báo cáo chưa đầy đủ, kịp thời, chính xác
9 Không có đầy đủ các quy trình
2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp được thu thập qua các nguồn như sau:
Phỏng vấn BLĐ và các nhân viên đang làm việc tại BIDV Chi nhánh Thăng Long
Thu thập thông tin từ cán bộ của chi nhánh thông qua bảng hỏi
Nội dung bảng hỏi gồm:
+ Thông tin về người được hỏi: Bao gồm họ tên, tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công tác
+ Câu hỏi để xác định những vướng mắc trong công việc hiện tại của các nhân sự Chi nhánh
+ Câu hỏi để nhận dạng các lãng phí (vô hình, hữu hình ) và nguyên nhân gây ra lãng phí
+ Câu hỏi về sự hiểu biết về các công cụ của Quản trị tinh gọn
+ Câu hỏi về sự sẵn sàng hưởng ứng của nhân sự trong việc ứng dụng Quản trị tinh gọn
+ Ngoài ra, nội dung bảng câu hỏi sẽ bao gồm các câu hỏi đóng hoặc mở (có/không; lựa chọn; theo ý người được hỏi )
Một số câu hỏi mức độ của các lãng phí này cũng như những lãng phí hữu hình khác:
1 Sắp xếp, lưu trữ tài liệu VP (file cứng và file mềm) chưa khoa học và khó sử dụng
2 Chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình
3 Thời gian họp và làm các công việc sự vụ quá nhiều
4 Các thất bại không được chia sẻ, đúc rút kinh nghiệm
5 Thông tin sai, chậm gây mất thời gian làm lại
6 Phối hợp giữa các bộ phận chưa trôi chảy
7 Mất thời gian sửa lỗi của các bộ phận khác
8 Chờ đợi Lãnh đạo duyệt
9 Các quy trình chưa rõ ràng, chống chéo, phức tạp
10 Thông tin báo cáo chưa đầy đủ, kịp thời, chính xác
1 Sử dụng Văn phòng phẩm chưa tiết kiệm (giấy, bút, in, công cụ dụng cu )
2 Sử dụng các thiết bị điện (Không tắt máy tính, điện khi không sử dụng quạt, điều hòa để mức độ phù hợp)
3 Sử dụng trang thiết bị văn phòng chưa tiết kiệm (máy tính, máy in, tủ tài liệu, phòng họp )
4 Sử dụng nước lãng phí
5 Sử dụng xe ô tô phục vụ công việc chưa hiệu quả
2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp thống kê mô tả
Dùng thống kê dữ liệu điều tra khảo sát Dựa vào dữ liệu khảo sát, tài liệu/báo cáo thống kê số liệu theo các nhóm liên quan Các giá trị sẽ được thống kê theo số tuyệt đối (số phiếu được chọn) và chỉ số tương đối (tỷ lệ phần trăm)
Dữ liệu thống kê sẽ được dùng cho phần phân tích kết quả khảo sát Những đánh giá, nhận định này sẽ được biểu thị bằng biểu đồ mô tả, bảng dữ liệu tăng tính đối chiếu/so sánh để thuận lợi cho quá trình phân tích
Luận văn có áp dụng các công cụ hỗ trợ tổng hợp dữ liệu từ phần mềm Excel để tổng hợp số liệu thu thập được từ phiếu khảo sát, báo cáo của tại BIDV Chi nhánh Thăng Long, và vẽ biểu đồ so sánh
So sánh là một phương pháp nghiên cứu phổ biến được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau Tính quan trọng của phương pháp này có thể thay đổi tùy thuộc vào bản chất đặc điểm của đối tượng nghiên cứu cũng như mục tiêu của ngành khoa học nghiên cứu đó Trong một số ngành khoa học, việc không sử dụng phương pháp so sánh có thể làm cho việc giải quyết những vấn đề cơ bản trong quá trình nghiên cứu đối tượng trở nên khó khăn hoặc thậm chí không khả thi
Suy luận là hoạt động tư duy tạo ra phán đoán mới dựa trên các phán đoán đã có Phán đoán là sự kết nối các khái niệm, thì suy luận là quá trình thiết lập mối liên hệ giữa các phán đoán Nói cách khác, suy luận chính là quá trình tiến tới phán đoán mới dựa vào phán đoán trước đó.
Luận văn sẽ sử dụng hai phương pháp suy luận là:
Suy luận diễn dịch: để phán đoán các lãng phí dựa trên hành vi thực hiện hoặc thao tác thực hiện Ví dụ: không thực hiện 5S theo quy định sẽ dẫn đến lãng phí thời gian, lãng phí thao tác thực hiện
Suy luận quy nạp: Để kết luận từ các vấn đề riêng lẻ, từ những đối tượng được khảo sát riêng lẻ Luận văn tổng hợp lại theo các thông tin chung nhất và đưa ra kết luận về vấn đề nghiên cứu
Suy luận diễn dịch và suy luận quy nạp có những đặc điểm khác nhau nhưng chúng bổ trợ cho nhau Từ một vấn đề có thể suy luận ra nhiều khía cạnh, nhưng cũng có thể kết hợp với các vấn để khác để kết luận ra một vấn đề chung tổng thể
Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, cũng như các kỹ thuật xử lý dữ liệu để thực chứng hóa vấn đề lãng phí tại BIDV Chi nhánh Thăng Long Những phương pháp này hỗ trợ nghiên cứu xác định và phân tích lãng phí, từ đó đề xuất các giải pháp trong chương 3 và 4 của luận văn.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG
Lịch sử hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long
* Quá trình hình thành phát triển của Chi nhánh ngân hàng:
Từ khi thành lập cho đến năm 1995, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long (BIDV chi nhánh Thăng Long) đã trải qua các giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1963-1975 phục vụ chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ leo thang đánh phá miền Bắc và đấu tranh giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước Giai đoạn 1975-1995 phục vụ công cuộc phục hồi phát triển kinh tế trong cả nước Ngày 01/01/1995 bộ phận cấp phát triển vốn ngân sách tách khỏi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thành Tổng cục đầu tư và phát triển trực thuộc Bộ Tài chính
Như vậy từ khi thành lập cho tới 01/01/1995 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam không hoàn toàn là một Ngân hàng thương mại mà chỉ là một Ngân hàng quốc doanh có nhiệm vụ nhận vốn từ NSNN và tiến hành cấp phát, cho vay trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản
Ngày 01/01/1995, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và chi nhánh Thăng Long nói riêng hoạt động như một ngân hàng thương mại Chi nhánh Thăng Long có nhiệm vụ huy động vốn trung và dài hạn từ nhiều nguồn để tiến hành cho vay ngắn, trung và dài hạn cho các thành phần kinh tế và dân cư Từ đó đến nay, ngân hàng không ngừng phát triển và lớn mạnh.
* Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh ngân hàng:
Chức năng chủ yếu của BIDV chi nhánh Thăng Long là kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật Để thực hiện chức năng trên, BIDV chi nhánh Thăng Long có những nhiệm vụ trọng tâm như sau:
+ Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, từ các tổ chức kinh tế và dân cư;
+ Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng;
+ Kinh doanh ngoại hối và dịch vụ thanh toán quốc tế;
+ Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác;
+ Cung cấp các dịch vụ chuyển tiền trong nước và quốc tế và các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật.
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long
Tại trụ sở BIDV chi nhánh Thăng Long, bộ máy tổ chức bao gồm 12 phòng ban trực thuộc Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu, chịu trách nhiệm điều hành và quản lý hoạt động chung Bên cạnh đó, còn có 3 Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong việc chỉ đạo và thực hiện các nhiệm vụ cụ thể theo phân công.
+ Khối quan hệ khách hàng gồm 05 phòng quan hệ khách hàng, có trách nhiệm thực hiện công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng và công tác tín dụng, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ
+ Khối quản lý rủi ro chịu trách nhiệm giám sát kiểm tra việc thực hiện các chính sách được xét duyệt và xây dựng quản lý hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ
+ Khối tác nghiệp gồm Phòng Quản trị tín dụng; Phòng Giao dịch khách hàng; Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ
+ Khối quản lý nội bộ gồm Phòng Tổ chức Hành chính; Phòng Kế hoạch
+ Khối trực thuộc: Các PGD thuộc chi nhánh có chức năng huy động vốn, Tiếp thị và phát triển khách hàng; Tư vấn cho khách hàng lựa chọn, sử dụng các sản phẩm của BIDV; Triển khai kế hoạch bán hàng; Chịu trách nhiệm về bản sản phẩm, nâng cao thị phần
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức BIDV Chi nhánh Thăng Long
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động của chi nhánh BIDV Thăng Long Đơn vị: Triệu đồng
- Thu nhập từ huy động vốn 160.286 171.583 196.351 202.102
- Thu nhập từ cho vay 164.892 173.008 194.320 200.132
- Chuyển tiền kiều hối (WU) 41 65 72 70
- Bảo lãnh thông thường và đối ứng 5.671 6.247 6.714 6.098
(Nguồn: Báo cáo KQKD của BIDV Chi nhánh Thăng Long)
Trong giai đoạn 2019 đến năm 2022 chênh lệch thu chi tăng từ 225.952 triệu đồng lên đến 310.199 triệu đồng, đây là một con số đáng khích lệ nếu so sánh với các NHTM khác cùng địa bàn Thu nhập từ lãi, thu dịch vụ ròng, thu kinh doanh ngoại tệ và PS cùng các khoản thu khác tăng trưởng đều đặn trong các năm 2020, 2021, 2022 Chi nhánh đã đa dạng hóa thu nhập làm hạn chế rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng
Thông qua số liệu bảng kết quả hoạt động của chi nhánh có thể thấy cho hoạt động kinh doanh giai đoạn này của BIDV Thăng Long đang có sự tăng trưởng khá tốt Tính đến năm 2020 lợi nhuận trước thuế là 234.976triệu đồng, tăng 1,09 lần so với năm 2019 (lợi nhuận trước thuế năm 2019 đạt 214.931 triệu đồng) Năm 2021, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh là 287.942 triệu đồng, tăng 1,23 lần so với năm 2020 Đến năm 2022 thì lợi nhuận tăng 22.257 tỷ đồng so với năm 2019 Đây là những tín hiệu tăng trưởng hoạt động khá tốt của chi nhánh
* Tình hình huy động vốn của ngân hàng
Nguồn vốn của ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng Long về cơ bản giống như các NHTM khác chủ yếu huy động từ bên ngoài, chủ yếu thông qua hình thức tiền gửi, trong một số trường hợp đặc biệt để đáp ứng nhu cầu thanh khoản ngân hàng BIDV Thăng Long huy động của các tổ chức tín dụng khác
Bảng 3.2 Tình hình của chi nhánh BIDV Thăng Long Đơn vị: Triệu đồng
Tổng số vốn huy động cuối kỳ 12.885 13.576 15.669 17.569
Tổng số vốn huy động bình quân 10.106 10.842 12.613 13.002
(Nguồn: Báo cáo KQKD của BIDV Chi nhánh Thăng Long)
Nhìn vào bảng tình hình huy động vốn của ngân hàng BIDV Thăng Long có thể thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ của hoạt động huy động vốn Tổng số vốn huy động cuối kỳ qua các năm tăng nhanh qua các năm Số dư vốn huy động cuối kỳ năm 2020 là 13.576 tỷ đồng, so với năm 2019 tăng 691 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 5,3% Đến năm 2021, tổng vốn huy động cuối kỳ tăng 15% so với năm 2020 tương ứng với 2.093 tỷ đồng Sang năm 2022 con số này là 17.569 tỷ đồng, tăng 1.900 tỷ đồng so với năm 2021 Qua số liệu ta thấy, tổng vốn huy động của chi nhánh tăng lên qua các năm chứng tỏ chi nhánh đã có nhiều nỗ lực trong công tác huy động vốn
Tổng số vốn huy động cuối kỳ của chi nhánh mới phản ánh được số vốn huy động của ngân hàng tại thời điểm cuối năm Còn dư nợ vốn huy động bình quân cho thấy được thực tế huy động vốn của ngân hàng trong cả năm hoạt động Qua số liệu tổng số vốn huy động bình quân có thể thấy được hoạt động huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng qua các năm Năm 2020 tăng so với năm 2019 là 736 tỷ đồng (tương ứng tỷ lệ 7%), còn năm 2021 tăng mạnh so với năm 2020 là 1.771 tỷ đồng (tương ứng tỷ lệ 16%), năm 2022 tăng 389 tỷ đồng so với năm 2021 (tương ứng tỷ lệ 3,08%)
Tuy nhiên, phần lớn số vốn huy động là của khách hàng tổ chức kinh tế, số vốn huy động của khách hàng cá nhân chỉ chiếm từ 20-30% tổng số vốn chi nhánh huy động (huy động vốn từ khách hàng cá nhân các năm 2019, 2020,
2021, 2022 lần lượt chiếm 32%, 21%, 31%, 33% trong tổng số vốn khách hàng huy động) Qua phân tích số liệu ta thấy huy động vốn từ dân cư thấp hơn nhiều so với huy động vốn từ tổ chức kinh tế Điều này là gánh nặng cho chi nhánh bởi huy động vốn từ các TCKT là nguồn vốn lớn nhưng tính rủi ro cao hơn so với nguồn vốn ổn định được huy động từ dân cư Sang năm 2021 và 2022, ngân hàng BIDV Thăng Long đang dần dịch chuyển lượng vốn đi vay các tổ chức kinh tế thông qua việc tìm kiếm và phát triển, mở rộng nguồn vốn huy động từ dân cư
Bảng 3.3 Bảng thu phí dịch vụ của BIDV – Chi nhánh Thăng Long Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Lãi suất cho vay BQ (%) 10,2 11,3 10,8 9,4
Nguồn: Báo cáo KQKD của BIDV Chi nhánh Thăng Long
Trong những năm qua BIDV Chi nhánh Thăng Long đã có sự tăng trưởng ổn định đối với mảng hoạt động thanh toán Năm 2022, BIDV Chi nhánh Thăng
Long thu dịch vụ đạt gần 76,3 tỷ đồng tăng 12,6 tỷ ~19,78% so với năm 2021 đã góp phần tạo thêm nguồn lực về tài chính đảm bảo quỹ thu nhập để chi trả lương cho cán bộ nhân viên Đạt được kết quả trên là do BIDV Chi nhánh Thăng Long đã xác định tập trung vào đầu tư dài hạn, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ, chú ý đến các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, do có chính sách coi trọng khách hàng từ đó đã tạo ra những tiền đề cho bước phát triển vững chắc trong tương lai Năm 2022, mức phí thu được từ hoạt động bảo lãnh đạt 25,3 tỷ đồng, năm 2019 là 13,5 tỷ đồng, năm 2020 là 10,1 tỷ đồng Qua số liệu trên ta có thể thấy được mức phí tăng qua các năm tốc độ tăng trưởng năm 2021 đạt 87,41%, năm 2020 là 33,66% nhưng về mặt giá trị tuyệt đối thì chưa lớn, Chi nhánh cần thúc đẩy hơn nữa các hoạt động này nhằm mang lại thêm thu nhập cho Chi nhánh
Hoạt động từ kinh doanh ngoại hối cũng có những bước tiến đáng kể qua các năm từ 2020-2022 thể hiện ở việc thu ròng từ kinh doanh ngoại hối tăng 22,09% trong 3 năm khảo sát Bên cạnh đó, các loại hình thanh toán trong nước ngày càng đa dạng hóa đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Ngoài các hình thức truyền thống như thanh toán ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, séc, BIDV Chi nhánh Thăng Long còn tích cực phát triển các hình thức thanh toán mới như Home Banking, Phone Banking, Internet Banking…đáp ứng yêu cầu đầy đủ của một NH hiện đại cho khách hàng
Hoạt động kinh doanh thẻ tính đến 31/12/2022 số lượng thẻ luỹ kế là 15.000 thẻ ATM và 1.300 thẻ Visa Debit và Visa Credit Hiện tại, Chi nhánh có 9 máy ATM tại 8 điểm giao dịch và 52 máy POS đang hoạt động Các hoạt động từ dịch vụ thẻ đem lại nguồn thu ổn định cho chi nhánh.
Thực trạng quản trị và các lãng phí thông qua kết quả khảo sát tại Ngân hàng
Để thu thập dữ liệu nghiên cứu, tác giả đã triển khai bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp với toàn bộ 151 nhân sự tại BIDV Chi nhánh Thăng Long Dựa trên kết quả tổng hợp và phân tích dữ liệu, khảo sát cho thấy:
3.2.1 Thực trạng cơ cấu nhân sự của chi nhánh
3.2.1.1 Cơ cấu theo giới tính
Số lượng lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm như sau:
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp số lượng lao động theo giới tính của chi nhánh
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Tổng % Tổng % Tổng % Tổng %
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Hiện nay, BIDV - Chi nhánh Thăng Long có tổng số 151 cán bộ, nhân viên, trong đó có 54 lao động nam và 97 lao động nữ Số lượng lao động nữ trong chi nhánh gần gấp 2 lần số lượng lao động nam về lao động nam, và đều trong độ tuổi sinh đẻ cũng là trở ngại đối với chi nhánh khi cần bổ sung nhân lực cho khối kinh doanh
3.2.1.2 Cơ cấu theo độ tuổi
Số lượng lao động theo độ tuổi của chi nhánh qua các năm như sau:
Bảng 3.5 Bảng tổng hợp số lượng lao động theo độ tuổi của chi nhánh
Giới tính Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Hiện nay, số lượng lao động trên 50 tuổi tại chi nhánh là 8 người đạt tỉ lệ 5,3% và độ tuổi dưới 25 có 23 người chiếm tỉ lệ 15,23% Điều này cho thấy, số lượng lao động ở độ tuổi 25 đến 34 chiếm tỉ lệ cao nhất toàn nhân viên Chi nhánh đạt (46,36%) Cơ cấu lao động theo độ tuổi của chi nhánh có xu hướng trẻ hóa, trong đó số lượng cán bộ nhân viên dưới 35 tuổi chiếm 2/3 tổng số Có thể nói, độ tuổi dưới 35 là độ tuổi có đầy đủ sức khỏe, năng động, nhạy bén và cũng như kinh nghiệm làm việc tương đối vững chắc với sự thay đổi của thị trường
3.2.1.3 Cơ cấu theo trình độ
Số lượng lao động theo trình độ của chi nhánh qua các năm như sau:
Bảng 3.6 Bảng tổng hợp số lượng lao động theo trình độ của chi nhánh
Giới tính Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Nhân lực có trình độ tiến sĩ tại Chi nhánh có tỉ lệ rất thấp (chỉ có 3 cán bộ nhân viên, chiếm tỉ lệ 2,0%), cán bộ nhân viên có trình độ trên đại học chiếm 52,98%, trình độ cao đẳng 4,62% Có thể thấy, trình độ nhân sự của Chi nhánh có trình độ trên đại học rất cao đáp ứng phần nào công việc Tuy nhiên, với sự phát triển của ngân hàng số ngoài nghiệp vụ chuyên môn về ngân hàng thì còn cần tinh thông về công nghệ mới sử dụng thành thạo các ứng dụng công nghệ để phát triển sản phẩm ngân hàng số Do đó chi nhánh cần có thêm các chính sách đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, liên tục nhằm tạo điều kiện nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh và tạo động lực để các nhân viên của mình nhận thức được ý thức chủ động trong việc tự học hỏi để nâng cao kiến thức của bản thân mình
Qua khảo sát, phỏng vấn cho thấy tất cả nhân sự chi nhánh đều rất cởi mở và sẵn sàng hợp tác trong việc trả lời các câu hỏi khảo sát cũng như phỏng vấn chuyên sâu Điều đó quyết định đến tính chính xác của số liệu điều tra
3.2.2 Về những khó khăn vướng mắc trong việc thực hiện nhiệm vụ
Qua việc khảo sát những vướng mắc trong việc thực hiện nhiệm vụ của cán bộ nhân viên trong chi nhánh tác giả đánh giá những vướng mắc đó thuộc khâu nào, ở quy trình hay giải pháp, năng lực thực hiện từ đó áp dụng những công cụ của Quản trị tinh gọn vào khắc phục, nâng cao hiệu quả hoạt động Các vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc được thể hiện qua bảng sau theo tỷ lệ từ cao xuống thấp:
Bảng 3.7 Thống kê các vướng mắc trong công việc STT Yếu tố vướng mắc trong công việc Tỷ lệ (%)
1 Chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình 66,7
2 Thời gian họp và làm các công việc sự vụ quá nhiều 58,3
3 Mất thời gian sửa lỗi của các bộ phận khác 50,0
4 Phối hợp giữa các bộ phận chưa trôi chảy 50,0
5 Chờ đợi Lãnh đạo duyệt 41,7
6 Thông tin truyền đạt từ BLD chưa rõ ràng, cụ thể 33,3
7 Các quy trình chưa rõ ràng, chồng chéo, phức tạp 25,0
8 Thông tin báo cáo chưa đầy đủ, kịp thời, chính xác 25,0
9 Không có đầy đủ các quy trình 0,0
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Khảo sát cho thấy có khá nhiều vướng mắc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên BIDV Chi nhánh Thăng Long Vướng mắc lớn nhất là việc chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình chiếm tỷ lệ 66,7% số nhân sự được khảo sát Các vướng mắc này đến từ phía nhân viên và các Giám đốc chi nhánh
Có 3/3 nhân viên hỗ trợ (back office) và 5/6 Giám đốc được khảo sát trả lời có vướng mắc ở việc này Qua phỏng tìm hiểu dữ liệu thứ cấp cho thấy các quy trình và hướng dẫn của BIDV, BIDV Chi nhánh Thăng Long khá đầy đủ (điều này cũng phù hợp với kết quả điều tra tỷ lệ trả lời câu hỏi: “Không có đầy đủ quy trình” là 0%) Tuy nhiên theo đánh giá các quy trình còn phức tạp dẫn đến việc hiểu và áp dụng còn hạn chế Việc đào tạo, hướng dẫn nhân viên thực hiện quy trình lại không hiệu quả do BIDV thường thực hiện đào tạo online từ xa và chưa kiểm tra thường xuyên việc tuân thủ thực hiện quy trình Bên cạnh đó các nhân viên cũng thừa nhận do áp lực thời gian và đôi khi vẫn còn thói quen làm cho nhanh, làm cho tiện nên trong nhiều trường hợp nhân viên làm tắt để hoàn thành nhiệm vụ trước rồi hoàn thiện quy trình sau
Thời gian họp và làm công việc sự vụ quá nhiều là vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên BIDV Chi nhánh Thăng Long Nguyên nhân chính là quy trình chặt chẽ, nhiều báo cáo và công việc liên quan nhiều bộ phận Ngoài ra, nhân viên chưa tổ chức, sắp xếp công việc khoa học, cũng như sự phối hợp chưa trôi chảy giữa các bộ phận do đặc điểm phân bố các đơn vị ở xa nhau Việc chờ đợi lãnh đạo duyệt hồ sơ cũng gây mất thời gian, nhất là đối với những trường hợp cần giám đốc chi nhánh phê duyệt.
Thông tin từ Lãnh đạo chưa rõ ràng, cụ thể (33,3%) thể hiện có những khó khăn nhất định khi giao tiếp giữa Nhân viên và Lãnh đạo Các quy trình chưa rõ ràng, chồng chéo, phức tạp (25%) là hệ quả của việc Nhân viên không được đào tạo và hiểu biết đầy đủ về các quy trình Tuy nhiên có một vấn đề đặt ra khác là BIDV cũng cần có sự lắng nghe nhiều hơn ý kiến của người thực hiện để chỉnh sửa lại quy trình cho phù hợp hơn nếu điều đó mang lại hiệu quả cao hơn Yếu tố: “Thông tin truyền đạt không đầy đủ, kịp thời, chính xác” được cả 3/3 Lãnh đạo chi nhánh xác nhận đã gặp phải và ảnh hưởng lớn tới quyết định của Lãnh đạo Qua phỏng vấn Lãnh đạo chi nhánh cho thấy BIDV Chi nhánh Thăng Long đã có những bài học kinh nghiệm đắt giá do yếu tố này Lãnh đạo chi nhánh cũng xác nhận việc thiết kế và quản trị luồng thông tin chính xác và hiệu quả là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định đến vận mệnh của tổ chức
3.2.3 Đánh giá mức độ các lãng phí
Tất cả những khó khăn, vướng mắc trong việc thực hiện nhiệm vụ được phát hiện và phân tích ở trên sẽ hạn chế hiệu quả công việc và được xác định đây là lãng phí Mức độ của các lãng phí này cũng như những lãng phí hữu hình khác, được thể hiện ở bảng tổng hợp sau:
Bảng 3.8 Đánh giá mức độ các lãng phí
Số phiếu đánh giá theo mức độ Mức
1 2 3 4 5 độ Lãng phí vô hình
Sắp xếp, lưu trữ tài liệu VP (file cứng và file mềm) chưa khoa học và khó sử dụng
2 Chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình 0 13 38 63 38 3,83
3 Thời gian họp và làm các công việc sự vụ quá nhiều 0 25 38 50 38 3,67
4 Các thất bại không được chia sẻ, đúc rút kinh nghiệm 25 13 50 50 13 3,08
5 Thông tin sai, chậm gây mất thời gian làm lại 13 76 151 151 63 3,00
6 Phối hợp giữa các bộ phận chưa trôi chảy 25 50 151 151 63 2,92
7 Mất thời gian sửa lỗi của các bộ phận khác 13 101 151 101 63 2,83
8 Chờ đợi Lãnh đạo duyệt 13 101 151 101 63 2,83
9 Các quy trình chưa rõ ràng, chống chéo, phức tạp 13 63 63 13 0 2,5
10 Thông tin báo cáo chưa đầy đủ, kịp thời, chính xác 113 0 25 13 0 1,58
1 Sử dụng Văn phòng phẩm chưa tiết kiệm (giấy, bút, in, công cụ dụng cu ) 0 25 101 13 13 3,08
Sử dụng các thiết bị điện (Không tắt máy tính, điện khi không sử dụng quạt, điều hòa để mức độ phù hợp)
Sử dụng trang thiết bị văn phòng chưa tiết kiệm (máy tính, máy in, tủ tài liệu, phòng họp )
4 Sử dụng nước lãng phí 0 76 63 13 0 2,58
5 Sử dụng xe ô tô phục vụ công việc chưa hiệu quả 38 38 63 13 0 2,33
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua bảng tổng hợp đánh giá trên cho thấy mức độ các lãng phí ở BIDV Chi nhánh Thăng Long đang ở mức khá cao Đặc biệt là công tác Sắp xếp, lưu trữ tài liệu Văn phòng (file cứng và file mềm) chưa khoa học và khó sử dụng đang ở mức cao nhất (4,5) Tiếp đến là công tác họp và xử lý sự vụ quá nhiều (mức 3,67) Về nguồn lực lãng phí lớn nhất là chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình (mức 3,83) và Các thất bại không được chia sẻ và đúc rút kinh nghiệm (3.83) Về cơ sở vật chất mức lãng phí cũng khá lớn và nằm trong biên độ từ 2.3 đến 3.0)
3.2.4 Về hiểu biết các công cụ quản trị tinh gọn
Khảo sát hiểu biết về công cụ quản trị tinh gọn nhằm đánh được thực trạng mức độ hiểu biết của các nhân sự trong BIDV Chi nhánh Thăng Long làm cơ sở để thiết kế giải pháp cho phù hợp
Bảng 3.9 Mức độ hiểu biết công cụ Quản trị tinh gọn
Số phiếu đánh giá theo mức độ Mức
1 Khái niệm về Quản trị tinh gọn 38 50 38 25 0 2,33
3 Áp dụng linh hoạt quy trình 25 101 13 13 0 2,08
4 Làm đúng ngay từ đầu 0 25 76 50 0 3,17
7 Các công cụ quản lý trực quan 0 76 50 25 0 2,67
8 Duy trì năng suất tổng thể
9 Quản lý chất lượng tổng thể 50 50 38 13 0 2,08
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua kết quả điều tra cho thấy về tổng quan nhân sự của BIDV Chi nhánh Thăng Long chưa có sự hiểu biết nhiều về quản trị tinh gọn và các công cụ quản trị tinh gọn Mức độ hiểu biết về khái niệm Quản trị tinh gọn ở mức rất thấp (2,33) Sự hiểu biết về các khái niệm, phương pháp 5S ở mức hơn độ cao (3,03) Đối chiếu với dữ liệu thứ cấp cho thấy sở dĩ các công cụ 5S có mức độ hiểu biết cao là do BIDV cũng đã rất chú trọng đến công tác 5S và đã tổ chức nhiều khóa đào tạo kiến thức này Công tác 5S cũng đã được triển khai ở Hội sở BIDV Tuy nhiên do công tác duy trì và kiểm tra đánh giá không được liên tục nên hiệu quả của công tác đào tạo chỉ dừng lại ở sự hiểu biết trên cơ sở lý thuyết, quá trình vận dụng vào thực tế chưa được triệt để và quyết liệt Nhận định này phù hợp với đánh giá mức độ lãng phí thời gian do Sắp xếp, lưu trữ tài liệu chưa khoa học và dễ sử dụng như đã được phân tích ở trên
3.2.5 Về sự hưởng ứng mô hình quản trị mới
Câu hỏi này nhằm xác định tâm thế của nhân sự được hỏi khi áp dụng một mô hình quản trị mới Kết quả khảo sát được thể hiện qua bảng sau:
Hình 3.2 Hưởng ứng mô hình quản trị mới
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG
Định hướng và mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
4.1.1 Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh tói hoạt động quản trị tinh gọn tại Việt Nam
Trong nền kinh tế Việt Nam, doanh nghiệp loại hình chiếm đa số và chủ yếu trong nền kinh tế Theo đó, loại hình này đóng vai trò quan trọng nhất là tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo Theo Cao Sỹ Kiêm (2013), hàng năm, các doanh nghiệp tạo thêm trên nửa triệu lao động mới, sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP Điều này cho thấy doanh nghiệp ở Việt Nam đã và đang đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển kinh tế đất nước Trong bối cảnh đầy biến động của nền kinh tế, các doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức và lâm vào tình trạng khủng hoảng Nguyên nhân mấu chốt được các nhà nghiên cứu chỉ ra chính là việc các doanh nghiệp này không chú trọng phát huy tối đa nguồn lực con người nhằm giải phóng sự sáng tạo tiềm ẩn từ chính đội ngũ nhân viên của mình Cụ thể, dưới góc nhìn của người lao động, họ mong muốn được sáng tạo, cống hiến và mong muốn sự đóng góp của mình được ghi nhận qua khen thưởng và các chính sách đãi ngộ Trong khi đó, từ góc nhìn của các nhà lãnh đạo, việc cải tiến, sáng tạo và đổi mới trong doanh nghiệp được coi là trách nghiệm bắt buộc của người lao động, vì thế không cần thiết phải khen thưởng hay khuyến khích cho những cải tiến đó Nhìn từ góc độ của các quốc gia phát triển ở châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore yếu tố con người luôn được xem trọng Do vậy người lao động luôn được tạo điều kiện tốt nhất để phát triển và giải phóng sức sáng tạo tiềm ẩn bên trong nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Nhân viên được chú trọng đào tạo, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng, ý nghĩa công việc của họ đối với tổ chức, doanh nghiệp
Từ đó, họ có thái độ làm việc chủ động, say mê, đưa ra những cải tiến không ngừng trong công việc cá nhân và công việc nhóm Khi nguồn lực của từng cá nhân được tạo ra và kết hợp với nhau, các doanh nghiệp sẽ đạt được những bước đột phá đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh và điều hành” Do vậy, việc các thành viên trong công ty cùng chung một chí hướng, cùng nỗ lực hết mình vì một mục tiêu chung chính là chìa khóa làm nên thành công và tạo ra nét đặc trưng cho văn hóa doanh nghiệp Nhìn lại lịch sử Việt Nam, trong chiến tranh, dân tộc Việt Nam đã đoàn kết một lòng và tạo ra được sức mạnh tổng thể vô cùng to lớn và giành chiến thắng những đế quốc hùng mạnh trên thế giới" Nhưng trong thời bình, trên bình diện phát triển kinh tế, Việt Nam hiện đang phải đối mặt với những thách thức vô cùng lớn để tìm ra phương hướng quản trị điều hành, giúp doanh nghiệp phát triển “Trong bối cảnh hiện nay, câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà quản trị ở Việt Nam chính là: Làm thế nào để giải phóng sức sáng tạo và những ý tưởng cải tiến của người lao động? Làm thế nào liên kết nguồn lực của từng cá nhân nhằm tạo ra sức mạnh tổng thể cho doanh nghiệp nói riêng và toàn thể nền kinh tế nói chung
Trên thế giới, tồn tại rất nhiều phương pháp quản lý tiên tiến giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm Trong đó, quản trị tinh gọn là một phương pháp hữu ích và ngày càng trở nên phổ biến ở các nước phát triển như Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực để tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm, dịch vụ, nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận Nhận thấy những lợi ích và tính thiết thực trên, tác giả đề xuất phương thức quản trị tinh gọn như một phương châm, kim chỉ nam cho tư duy quản trị tại các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng trong tình hình hiện nay
4.1.2 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long đến năm 2023 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long đến năm 2030 theo hướng phát triển chính sau: Tăng cường dịch vụ khách hàng: Để giữ vững và mở rộng thị trường, ngân hàng cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường tương tác với khách hàng Điều này có thể bao gồm đầu tư vào công nghệ số hóa và phát triển ứng dụng di động tiện lợi, giúp khách hàng có thể tiếp cận các dịch vụ ngân hàng một cách dễ dàng và nhanh chóng
Mở rộng mạng lưới và cơ sở hạ tầng: BIDV có thể đặt mục tiêu mở rộng số lượng chi nhánh và điểm giao dịch trong khu vực Thăng Long và các khu vực lân cận Điều này giúp tăng cường sự hiện diện và tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho mọi người, đặc biệt là ở các khu vực đang phát triển nhanh chóng Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: BIDV có thể tiếp tục phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng, từ tín dụng, cho vay, tiết kiệm, đầu tư, chứng khoán, bảo hiểm đến các dịch vụ chuyên nghiệp hơn như tư vấn tài chính và tư vấn đầu tư
Tập trung vào việc phát triển kỹ năng và đào tạo nhân viên: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, BIDV cần đảm bảo rằng nhân viên của họ được đào tạo đầy đủ và có các kỹ năng cần thiết để cung cấp dịch vụ chất lượng cao
Tối ưu hóa quy trình và công nghệ: Để nâng cao hiệu quả hoạt động, BIDV có thể tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình làm việc và áp dụng các công nghệ tiên tiến để cải thiện hiệu suất và giảm thiểu chi phí Đẩy mạnh phát triển bền vững: BIDV có thể hướng tới việc hỗ trợ phát triển bền vững trong khu vực bằng cách tài trợ cho các dự án và hoạt động có tác động tích cực đến môi trường và cộng đồng Điều này cũng có thể giúp xây dựng hình ảnh tích cực cho ngân hàng trong cộng đồng và tạo ra lợi ích dài hạn
4.1.3 Mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long đến năm 2030
Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long bao gồm những mục tiêu chung và cụ thể như sau: Tăng trưởng tài chính và kinh doanh: BIDV Thăng Long có thể đặt mục tiêu tăng cường tài chính và mở rộng quy mô kinh doanh thông qua việc mở thêm các chi nhánh, phòng giao dịch hoặc đa dạng hóa các dịch vụ tài chính nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn và tăng doanh số giao dịch
Nâng cao chất lượng dịch vụ: Tập trung vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu và mong muốn của khách hàng Điều này có thể thể hiện qua việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ tiện ích, ưu đãi hấp dẫn để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới
Mở rộng và phát triển thị trường: Đưa ra các kế hoạch mở rộng và phát triển thị trường mới, bằng cách tăng cường quảng bá thương hiệu và tiếp cận mục tiêu tại các vùng, địa phương tiềm năng Đổi mới công nghệ và dịch vụ kỹ thuật số: Đẩy mạnh đổi mới công nghệ trong quy trình kinh doanh và cung cấp các giải pháp ngân hàng số để nâng cao trải nghiệm khách hàng và cải thiện hiệu quả hoạt động
Tăng cường quản trị và tuân thủ: Đảm bảo hoạt động của BIDV Thăng Long luôn tuân thủ đúng quy định pháp luật và đảm bảo việc quản lý nội bộ hiệu quả, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động ngân hàng
Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp: Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát triển kỹ năng, nâng cao năng lực và tận dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, từ đó đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả
Chịu trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường: Tập trung vào việc tham gia và đóng góp tích cực vào các hoạt động xã hội, từ thiện và bảo vệ môi trường nhằm góp phần xây dựng cộng đồng bền vững và phát triển
4.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long
4.2.1 Chuẩn hóa các quy định
Qua khảo sát, hầu hết nhân sự BIDV Chi nhánh Thăng Long chưa hiểu và áp dụng đúng quy trình, dẫn đến lãng phí thời gian và hiệu quả công việc kém Do đó, việc thiết kế lại quy định đảm bảo tính thực tế, dễ hiểu và dễ áp dụng là yêu cầu cần thiết.
4.2.1.1 Quy định về trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm
Thực trạng: Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch phụ trách việc khai thác thị trường và bán hàng ở một hoặc một vài khu vực khác nhau Tri thức trong quá trình làm việc bao gồm kinh nghiệm trong việc tiếp xúc các đối tượng khách hàng khác nhau, thông tin về các khách hàng, tình hình tài chính, thanh toán, văn hóa làm việc và cả những bài học thành công cũng như thất bại trong việc cung cấp dịch vụ, bán sản phẩm của ngân hàng không được chia sẻ thường xuyên Từ đó dẫn đến lãng phí tri thức, lãng phí nguồn lực và phải trả giá nhiều lần cho một bài học như nhau Để xuất: Từ thực trạng như trên, tác giả đề xuất bổ sung quy định về trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm trong BIDV Chi nhánh Thăng Long như sau:
Bảng 4.1 Đề xuất về quy định chia sẻ kinh nghiệm
TT Nội dung Quy định hiện tại Đề xuất cải tiến
Họp trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các Lãnh đạo Chi nhánh, phòng giao dịch với nhau
Không có Họp vào thứ 5 hàng tuần (1 giờ)
2 Họp rút kinh nghiệm các dự án thất bại Không có
Họp vào thứ 5 hàng tuần (1 giờ sau cuộc họp chia sẻ thông tin
Ghi chép lại các bài học thành công cũng như thất bại để làm tài liệu tham khảo
Ghi biên bản tại cuộc họp chia sẻ thông tin và rút kinh nghiệm, lưu file chung
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
