Đến nay tơi đã hồn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luậnvăn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn trong đăngký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Bệnh
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN
Tổng quan
Quản trị tinh gọn (QTTG) là một phương pháp ngày càng được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, nhằm loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình vận hành của tổ chức, từ đó giảm chi phí và nâng cao tính cạnh tranh cho nhà sản xuất Theo một khảo sát gần đây, khoảng 36% doanh nghiệp sản xuất tại Mỹ đã triển khai hoặc đang trong quá trình áp dụng QTTG Tuy nhiên, việc áp dụng thành công QTTG tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn là một thách thức lớn mà nhiều tổ chức đang đối mặt.
Cuốn sách "Phương thức Toyota – The Toyota Way" của Jeffrey K Liker, được dịch và hiệu đính bởi Trường Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải và Trịnh Minh Giang, trình bày 14 nguyên tắc quản lý tinh gọn của Toyota, giúp tạo ra chất lượng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Tư duy Toyota có thể được áp dụng cho bất kỳ tổ chức hoặc quy trình kinh doanh nào, từ dịch vụ đến sản xuất Cuốn sách hướng dẫn cách kết nối triết lý dài hạn, quy trình kinh doanh, con người và khả năng giải quyết vấn đề, biến tổ chức thành một doanh nghiệp học hỏi và tinh gọn Ngoài ra, kỷ yếu hội thảo "Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp" do PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn và TS Nguyễn Đăng Minh chủ biên, đã nêu rõ lý thuyết và thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Việt Nam.
QTTG (Quản trị tài chính) đang trở thành một yếu tố quan trọng tại các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhiều tổ chức hiện nay đã áp dụng các phương pháp quản trị tài chính hiệu quả để tối ưu hóa nguồn lực và tăng trưởng bền vững Việc cải thiện QTTG không chỉ giúp doanh nghiệp quản lý rủi ro tốt hơn mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Nghiên cứu của Phan Chí Anh và Yoshiki Matsui (2010) đã chỉ ra rằng quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc đóng góp quan trọng vào hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất Qua khảo sát 163 xưởng tại 5 quốc gia, nhóm tác giả nhận thấy rằng những xưởng có kết quả sản xuất cao thường áp dụng đồng thời hai công cụ quản lý chất lượng (QM) và Just In Time (JIT) Hơn nữa, nghiên cứu cũng nhấn mạnh lợi ích vượt trội khi kết hợp cả hai công cụ này so với việc chỉ sử dụng một công cụ riêng lẻ.
Các doanh nghiệp nên khám phá mối liên kết và sức mạnh tổng hợp khi áp dụng các công cụ nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể
Bài viết "TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản" (Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant), năm 2011, nhấn mạnh tầm quan trọng của duy trì năng suất tổng thể (TPM) như một công cụ hiệu quả cần được thực hiện từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Ngoài ra, tác giả cũng đề cập đến một số công cụ hỗ trợ khác như 5S và 6 Sigma, cùng với hiệu quả tích cực của chúng trong việc nâng cao năng suất và chất lượng sản xuất.
Hiroshi Katayama và David Bennett trong bài viết "SXTG trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản" (1996) đã phân tích các khái niệm cơ bản về sản xuất tinh gọn và xu hướng phát triển tại Nhật Bản Họ giải thích rằng trong thời kỳ khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến khả năng duy trì sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản.
Nhóm tác giả đã khảo sát bốn trường hợp cụ thể để xác định các vấn đề liên quan đến việc áp dụng SXTG tại Nhật Bản, đồng thời đề xuất một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại.
Trong bài phát biểu tại hội thảo “Áp dụng QTTG trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp,” TS Đặng Minh Trang đã chỉ ra các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn, đồng thời nêu rõ một số thách thức mà các doanh nghiệp thường gặp phải trong quá trình này.
Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề
QTTG - sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp may mặc tại Việt Nam, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số thách thức mà các doanh nghiệp cần khắc phục để hoàn thiện hơn trong việc áp dụng phương pháp này.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,
Giới thiệu về QTTG manufacturing cho doanh nghiệp Việt Nam, báo cáo đã cung cấp lý thuyết về sản xuất tinh gọn một cách đầy đủ Tuy nhiên, do nguồn gốc từ một tổ chức nước ngoài, nội dung chủ yếu chỉ đề cập đến lý thuyết mà thiếu đi các ứng dụng thực tiễn trong bối cảnh Việt Nam.
Nghiên cứu “Áp dụng QTTG manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng và nhóm tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhiều trường hợp để khảo sát ba doanh nghiệp tại Việt Nam, nhằm làm rõ sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tiễn Họ đã phát triển mô hình bốn bước cơ bản để áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam, giúp xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đi sâu vào các yếu tố mềm như nguồn nhân lực và các bước chuẩn bị cần thiết cho việc thực hiện mô hình này.
Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh cùng cộng sự đã tiến hành nghiên cứu về tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt tập trung vào phương pháp 5S Kết quả nghiên cứu cho thấy số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất hạn chế, và mức độ triển khai tại các doanh nghiệp đã áp dụng cũng không cao.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
Bài viết "DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị" đã khảo sát 52 doanh nghiệp để phân tích tình hình áp dụng 5S tại các DNSXVVN Nhóm tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS để xác định nguyên nhân gốc rễ của những vấn đề trong việc thực hiện 5S Đồng thời, họ đã khuyến nghị bổ sung chữ S thứ 5 (sẵn sàng) như một yếu tố trung tâm, nhằm nâng cao hiệu quả của 4 chữ S còn lại.
Vào năm 2015, TS Nguyễn Đăng Minh đã cho ra mắt cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường Tới Thành Công”, trong đó nêu rõ rằng các quốc gia phát triển đã thành công nhờ không áp dụng máy móc các phương thức quản trị Mỗi quốc gia và doanh nghiệp cần tìm ra phương pháp linh hoạt, phù hợp với điều kiện và bối cảnh cụ thể của mình Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” trong các doanh nghiệp và tổ chức Việt Nam, nhằm tạo ra lợi thế kinh doanh bền vững cho người Việt.
Khái niệm trong quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một phương pháp quản lý giúp doanh nghiệp tối ưu hóa lợi nhuận bằng cách tận dụng trí tuệ con người để giảm thiểu chi phí lãng phí Tư duy này có thể được hiểu thông qua các công thức cụ thể, nhằm nâng cao giá trị gia tăng cho tổ chức.
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp hiệu quả, cần tập trung vào việc cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Tuy nhiên, việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá hoặc sản lượng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu và nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp không nên cắt giảm các chi phí thiết yếu như nguyên vật liệu và lương công nhân, mà thay vào đó, cần tập trung vào việc giảm chi phí lãnh phí để đạt được lợi nhuận bền vững.
Chi phí lãng phí được chia thành hai loại: chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình Trong đó, chi phí lãng phí vô hình, bao gồm lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc, thường cao hơn nhiều so với chi phí hữu hình mà chúng ta thường nghĩ đến, như quên tắt đèn, tắt van nước, hay hàng hỏng phế phẩm.
QTTG không chỉ bao gồm triết lý tầm nhìn và chiến lược mà còn phản ánh văn hóa doanh nghiệp, tập trung vào khách hàng Doanh nghiệp luôn nỗ lực gia tăng giá trị tài chính và phi tài chính, đồng thời chú trọng đến trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.
Quản trị tinh gọn là một tư duy quản trị hiện đại, bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tinh gọn, đang được áp dụng rộng rãi bởi nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn trên toàn cầu.
1.2.2 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị gia tăng
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities) : là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu 1
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue-added activities) là những hoạt động không cần thiết trong quá trình chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những yếu tố làm tăng thời gian, công sức hoặc chi phí không cần thiết đều được coi là lãng phí Một cách tiếp cận khác về sự lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng chi trả Chẳng hạn, việc thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu có thể được xem là lãng phí, vì chúng có thể loại bỏ nếu quy trình sản xuất được cải thiện để giảm thiểu khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm, hay còn gọi là hoạt động không giá trị gia tăng, là những hoạt động không mang lại giá trị từ góc nhìn của khách hàng nhưng vẫn cần thiết cho quá trình sản xuất sản phẩm Những lãng phí này có thể được loại bỏ trong dài hạn, mặc dù không thể thay đổi ngay lập tức Ví dụ, mức tồn kho cao được sử dụng như kho “đệm” dự phòng có thể được giảm thiểu dần khi quy trình sản xuất trở nên ổn định hơn.
Lãng phí được hiểu là những yếu tố làm tiêu tốn thời gian, nguyên liệu hoặc tài nguyên mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm; nếu họ không sẵn lòng chi trả cho một phần nào đó, điều đó đồng nghĩa với việc đó là lãng phí Mọi doanh nghiệp đều phải đối mặt với lãng phí trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh, vì vậy việc đầu tiên cần thực hiện là xác định và loại bỏ những lãng phí này.
1 Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 45
Theo Nguyễn Đăng Minh trong "Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công" (2015), việc nhận thức các yếu tố gia tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ từ góc độ khách hàng là rất quan trọng Để tối ưu hóa quy trình sản xuất và loại bỏ lãng phí, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota, đã xác định 7 loại lãng phí cơ bản Danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất tinh gọn (QTTG), bao gồm nhiều loại lãng phí khác nhau.
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
Tồn kho là các nguyên liệu thô không cần thiết, hàng tồn, và sản phẩm đang trong quá trình sản xuất mà không mang lại giá trị gia tăng Việc quản lý tồn kho hiệu quả là rất quan trọng để giảm thiểu chi phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:
Sửa sai là quá trình gia công lại một công việc khi nó không được thực hiện đúng trong lần đầu tiên Hành động này không chỉ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và thiết bị mà còn gây gián đoạn cho luồng sản xuất, dẫn đến ách tắc và đình trệ Thêm vào đó, các vấn đề sửa chữa thường tiêu tốn nhiều thời gian của cấp quản lý, từ đó làm tăng chi phí quản lý sản xuất chung.
Kiến thức rời rạc là tình trạng khi thông tin và kiến thức không có sẵn đúng lúc hoặc đúng nơi cần thiết, bao gồm cả các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách giải quyết vấn đề Việc thiếu thông tin chính xác có thể dẫn đến phế phẩm và tắc nghẽn trong quy trình sản xuất Chẳng hạn, việc thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu hoặc pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra sản phẩm lỗi do các lần thử sai, gây tốn kém thời gian.
1.2.2 Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen)
Với phương pháp JIT (Just In Time), nguyên liệu và vật tư được cung cấp đúng lúc và đúng nơi trong quy trình sản xuất, giúp giảm thiểu tồn kho và thời gian chờ đợi Quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhờ vào việc sắp xếp các dây chuyền và khu vực sản xuất gần nhau, từ đó loại bỏ lãng phí do di chuyển và tối ưu hóa thời gian sản xuất.
Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt đươc những hiệu quả cao hơn.
Việc kết hợp chiến lược Kaizen và JIT một cách đồng bộ có thể giúp giảm thiểu tối đa các loại hao phí, đồng thời nâng cao tính linh hoạt trong chuỗi sản xuất và thúc đẩy cải tiến liên tục cho sản phẩm.
3 Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 47
Mục tiêu quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là hệ thống các công cụ và phương pháp giúp loại bỏ lãng phí trong sản xuất và kinh doanh, mang lại lợi ích chính là giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động Mục tiêu cụ thể của hệ thống này bao gồm tối ưu hóa quy trình và nâng cao năng suất.
Giảm thiểu phế phẩm và lãng phí là rất quan trọng, bao gồm việc hạn chế việc sử dụng nguyên vật liệu vượt mức cần thiết, ngăn ngừa phế phẩm có thể xảy ra, giảm chi phí tái chế phế phẩm và loại bỏ những tính năng sản phẩm không được khách hàng yêu cầu.
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách tối ưu hóa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, đồng thời rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
Giảm thiểu mức hàng tồn kho trong tất cả các giai đoạn sản xuất, đặc biệt là đối với sản phẩm dở dang, giúp giảm yêu cầu về vốn lưu động Mức tồn kho thấp không chỉ tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn cải thiện hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Cải thiện năng suất lao động là yếu tố quan trọng, bao gồm việc giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân và đảm bảo họ đạt hiệu suất cao nhất trong thời gian làm việc Điều này có nghĩa là loại bỏ những công việc hay thao tác không cần thiết để tối ưu hóa quy trình làm việc.
Tối ưu hóa thiết bị và mặt bằng sản xuất là cách hiệu quả để nâng cao năng suất Bằng cách loại bỏ tình trạng ùn tắc và tối đa hóa hiệu suất của các thiết bị hiện có, doanh nghiệp có thể giảm thiểu thời gian dừng máy, từ đó cải thiện quy trình sản xuất tổng thể.
Tính linh động : Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Để gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có, công ty cần giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, và giảm thiểu ùn tắc cũng như thời gian dừng máy Những cải tiến này không chỉ giúp nâng cao sản lượng mà còn dẫn đến giảm giá thành sản xuất, như việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn sẽ giảm chi phí khấu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm Hơn nữa, việc sử dụng lao động hiệu quả sẽ làm giảm chi phí nhân công cho mỗi sản phẩm, trong khi mức phế phẩm thấp hơn cũng sẽ góp phần giảm giá vốn hàng bán.
Các công cụ và phương pháp trong QTTG
1.4.1 Chuẩn hóa quy trình (standard work)
Chuẩn hoá quy trình là việc quy định và truyền đạt các hướng dẫn sản xuất một cách chi tiết, nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai trong thực hiện công việc Mục tiêu chính của chuẩn hoá là đảm bảo các hoạt động sản xuất diễn ra một cách thống nhất, trừ khi có sự điều chỉnh có chủ ý Khi quy trình không được chuẩn hoá cao, công nhân có thể hiểu khác nhau về cách thực hiện, dẫn đến những giả định sai lầm Mức độ chuẩn hoá cao không chỉ giúp nâng cao tính nhất quán mà còn hỗ trợ các công ty trong việc mở rộng sản xuất, giảm thiểu gián đoạn do thiếu quy trình chuẩn.
Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn yêu cầu một quy trình chuẩn mực, bao gồm nội dung, trình tự, thời gian và tiêu chuẩn cụ thể cho từng công đoạn.
+ Trình tự công việc chuẩn
Thời gian chuẩn, hay còn gọi là takt time, là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm Mức tồn kho chuẩn là lượng nguyên liệu tối thiểu cần có, bao gồm cả nguyên liệu trong kho và nguyên liệu đang trong quá trình sản xuất, nhằm đảm bảo quy trình hoạt động diễn ra với cường độ mong muốn.
4 Takt time- khác với Cycle time- là thời gian để một sản phẩm được làm ra
Người Nhật áp dụng hệ thống Kanban 5 để kiểm soát hiệu quả lượng hàng thành phẩm trong sản xuất, đảm bảo quy trình diễn ra liên tục Kanban, có nghĩa là "thẻ" trong tiếng Nhật, là công cụ phổ biến trong phương pháp sản xuất kéo Tác dụng và cách sử dụng của Kanban đã được nhiều tài liệu, như của Hall (1981) và Kimura cùng Tereda, mô tả chi tiết.
Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ đóng vai trò là dấu hiệu cho từng phần cụ thể trong quy trình sản xuất Lượng công việc ghi trên thẻ biểu thị khối lượng công việc còn lại cần được xử lý ngay Sau khi hoàn thành công việc, thẻ sẽ được gỡ ra.
Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn 7
Seiri (Sàng lọc) là bước đầu tiên trong quy trình 5S, nhằm giữ lại những yếu tố cần thiết và loại bỏ những thứ gây lãng phí Bằng cách xác định các nhân tố “tạo ra giá trị”, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa không gian làm việc và cải thiện quy trình sản xuất Việc thực hiện Seiri bao gồm 8 bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả và nâng cao năng suất.
- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc.
- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên.
5 Kanban là từ tiếng Nhật có nghĩa là thẻ, nhưng được sử dụng như dấu hiệu trong phương pháp sản xuất lôi kéo
6 Mark L Spearman, David L Woodruff, và Wallace J Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kanban (pdf), vol.28, no 5, 879-894.
7 Đỗ Tiến Long, 27,09,2010, Triết lý Kaizen và lãnh đạo DN (PDF), Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270
8 Theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S
- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc.
Seiton (Sắp xếp) là bước quan trọng trong việc cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí Để duy trì hiệu quả của Seiton, cần sử dụng các công cụ và phương pháp phân tích phù hợp nhằm tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao năng suất lao động.
- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí
- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc
- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc
+ Seiso (Shine/Sweep) - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm 10 :
- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ
- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra
- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực
- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra
- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ
Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình sản xuất, việc xác định nguyên nhân và thực hiện các biện pháp khắc phục hoặc phòng ngừa là rất quan trọng, bao gồm cả việc chặn nguồn gây ô nhiễm Phương pháp Seiketsu, hay còn gọi là tiêu chuẩn hóa, không chỉ liên quan đến việc chuẩn hóa máy móc và thiết bị mà còn bao gồm việc đào tạo đội ngũ nhân viên Tại Việt Nam, Seiketsu còn được hiểu là SĂN SÓC, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì và nâng cao chất lượng trong mọi khía cạnh của hoạt động sản xuất.
9, 22, 23 theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S.
- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba hoạt động này được duy trì thường xuyên
- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan
- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực
- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch
- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá
- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá
- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S
Shitsuke (Duy trì/Kỷ luật) là nguyên tắc quan trọng trong việc duy trì trật tự và kỷ luật trong doanh nghiệp Để thực hiện hiệu quả, cần sẵn sàng và có tâm thế duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trong mọi điều kiện Quá trình đánh giá Shitsuke bao gồm 12 bước, giúp doanh nghiệp cải thiện và duy trì kỷ luật trong hoạt động hàng ngày.
- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức
- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức
- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S
Ngoài ra trong quản trị tinh gọn tại Việt Nam13 Tâm thế còn được định nghĩa là một phạm trù quản trị
Thấu 1: Thấu hiểu rằng công việc mà người thực hiện là có ích chính cho bản thân mình.
Thấu 2: Thấu hiểu rằng còn người chỉ có làm thật công việc mới nâng cao được năng lực tư duy của bản thân. Ý: Con người cần có ý thức thái độ và đạo đức tốt đối với công việc của mình để soi đường cho thực hiện hai thấu ở trên.
12 theo Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công”
Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc
+ Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên.
+ Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế hoạch cụ thể, tốn kém 13
Tâm thế sẵn sàng là yếu tố quyết định trong việc thực hiện 5S, bắt nguồn từ sự thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, đồng thời giúp cắt giảm lãng phí trong doanh nghiệp Việc rèn luyện tâm thế này không chỉ tạo thói quen tốt cho người lao động mà còn hướng tới mục tiêu đào tạo mọi người tuân thủ nội quy làm việc S5 tập trung vào việc giám sát và cải thiện thực hiện 5S, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
13 Jay Heizer and Barry Render, Operation Management, 9th edition (2009): p537
S5 SHITSUKE Tâm thế (Tâm thế)
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
1.4.3 Cải tiến liên tục – Kaizen
“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
Kaizen là một triết lý cải tiến liên tục được phát triển tại Nhật Bản sau Thế chiến II, với tên gọi ghép từ "Kai" (thay đổi) và "zen" (tốt) Phương pháp này tập trung vào việc tích lũy các cải tiến nhỏ để tạo ra kết quả lớn, đồng thời xác định và giải quyết vấn đề một cách triệt để Kaizen không chỉ là một quá trình cải tiến mà còn thể hiện niềm tin vào sức sáng tạo vô hạn của con người Tất cả thành viên trong tổ chức, từ lãnh đạo đến công nhân, đều được khuyến khích đưa ra các đề xuất cải tiến, dù là nhỏ, từ những công việc hàng ngày.
Kaizen, khi áp dụng tại nơi làm việc, mang ý nghĩa cải tiến liên tục, yêu cầu cam kết và nỗ lực không ngừng từ tất cả mọi người, bao gồm cả cán bộ quản lý và công nhân Phương pháp này tập trung vào những cải tiến nhỏ, thực hiện từng bước trong thời gian dài Các công ty Nhật Bản thường chú trọng vào việc triển khai Kaizen hoặc các chương trình có sự tham gia của nhân viên Kaizen không chỉ ít tốn kém mà còn mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giảm chi phí hoạt động.
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen được tiếp cận qua việc cải tiến các quá trình, dẫn đến việc nâng cao kết quả Khi kết quả không đạt yêu cầu, đó là dấu hiệu cho thấy có lỗi trong quá trình Do đó, người quản lý cần nhận diện và khôi phục các quá trình gặp lỗi Định hướng theo quá trình này được áp dụng trong các chiến lược Kaizen như PDCA (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động), SDCA (Tiêu chuẩn hóa - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động), QCD (Chất lượng, Chi phí và Giao hàng), và JIT (Nhập hàng đúng lúc).
1.4.4 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)
Hệ thống công cụ quản lý trực quan hỗ trợ công nhân và nhà quản lý theo dõi quy trình sản xuất và tiến độ, đảm bảo thực hiện đúng mọi công đoạn.
+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu, thủ tục quy trình.
+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng, thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban).
+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vật tư
Đặc điểm của quản trị tinh gọn
Từ việc áp dụng thành công mô hình Quản trị tinh gọn ở nhiều quốc gia, đã rút ra được nhiều bài học và lý thuyết triển khai Để đảm bảo sự thành công cao hơn trong việc áp dụng Quản trị tinh gọn, cần chú ý đến các đặc điểm quan trọng sau đây.
Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao
Để triển khai thành công các dự án quan trọng liên quan đến thay đổi quy trình sản xuất, sự đồng thuận và ủng hộ từ ban lãnh đạo cấp cao là rất cần thiết Việc áp dụng Quản trị tinh gọn tại Việt Nam thường gặp khó khăn ban đầu, vì vậy sự đồng lòng và cam kết từ toàn bộ tổ chức là yếu tố quyết định cho sự thành công.
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần
Một số bước đơn giản gồm có:
+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị
Thiết lập và tài liệu hóa quy trình sản xuất hoặc kinh doanh một cách rõ ràng là rất quan trọng Triển khai hệ thống 5S giúp quản lý dữ liệu, dụng cụ và nhà xưởng hiệu quả hơn Ngoài ra, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc.
Để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng quản trị tinh gọn trên một dây chuyền hoặc chuỗi quy trình nhỏ Song song với việc này, cần tiến hành tập huấn và đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc và lợi ích của phương pháp quản trị này.
Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên
Hãy tích hợp quản trị tinh gọn vào văn hóa doanh nghiệp, nghiên cứu các mô hình thành công của những công ty đã áp dụng phương pháp này để tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả.
Để áp dụng Lean Manufacturing hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam, việc đào tạo nhân lực cần được thực hiện sớm và sự tham gia của tất cả các cấp độ, phòng ban trong doanh nghiệp là rất quan trọng Bên cạnh đó, trong giai đoạn đầu, sự hỗ trợ từ các chuyên gia có kinh nghiệm về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình triển khai diễn ra suôn sẻ và giảm thiểu những sai sót không cần thiết.
1.5.2 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn
Trên toàn cầu, đã xuất hiện nhiều mô hình triển khai quản trị tinh gọn, được phát triển dựa trên những thành công của các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia Các giám đốc Việt Nam có thể tham khảo và áp dụng những mô hình này, tùy thuộc vào đặc điểm riêng của doanh nghiệp mình.
Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the QTTG machine”
(2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) 16 lại đưa ra trình tự gồm
Trong cuốn sách "Staying QTTG, thriving, not just surviving" năm 2008, Peter Hines đã đề xuất triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn Đồng thời, một bài báo của Michael H McGiven và Alex Stiber trên Development Dimension International cũng trình bày 4 giai đoạn tương tự Tuy nhiên, tại Việt Nam, do sự khác biệt trong môi trường kinh doanh, việc áp dụng phương pháp sản xuất này cần ít nhất 6 năm để thực hiện vòng lặp 4 bước đầu tiên một cách toàn diện.
Mô hình triển khai quản trị tinh gọn
15 Một nhà máy cung cấp khung xe cho hang Toyota tại Kentucky, Hoa Kỳ
16 Don Meadows, Prof Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom Shields, Bob Torrani,
(2000) “ Transaction to Lean Enterprise: A guide for Leader, Volume 2: Transition to Lean Roadmap”, Masachusetts
17 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 12/2010, áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống, (pdf), tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8.
Trên toàn cầu, đã xuất hiện nhiều mô hình triển khai quản trị tinh gọn, được phát triển từ những thành công của các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia Các giám đốc Việt Nam có thể nghiên cứu và áp dụng những mô hình này, tùy thuộc vào đặc điểm riêng của doanh nghiệp mình.
Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the QTTG machine”
(2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) 18 lại đưa ra trình tự gồm
Năm 2008, Peter Hines trong cuốn sách “Staying QTTG, thriving, not just surviving” đã đề xuất triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn Đồng thời, một bài báo của Michael H McGiven và Alex Stiber trên Development Dimension International cũng đưa ra 4 giai đoạn tương tự Tuy nhiên, do sự khác biệt trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam, việc áp dụng phương pháp sản xuất này tại các doanh nghiệp cần ít nhất 6 năm để thực hiện đầy đủ vòng lặp 4 bước đầu tiên.
18 Don Meadows, Prof Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom Shields, Bob Torrani,
(2000) “ Transaction to Lean Enterprise: A guide for Leader, Volume 2: Transition to Lean Roadmap”, Masachusetts
19 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 12/2010, áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống, (pdf), tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8.
Giai đoạn 1: xác định cơ hội
1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu
Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp 1.Đào tạo
Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức về đào tạo
2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Phương pháp quan sát và bấm
Giai đoạn 3: thực hiện 2.Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại
Sử dụng công cụ FTA để tìm nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết
Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi
1.Áp dụng cho nhà cung cấp
Cho các nhà cung cấp thực hiện theo các đề tài cải tiến
2.Phát triển mục tiêu toàn cầu
Quá trình thực hiện Lean
Hình 1.2: Mô hình các bước thực hiện QTTG
Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010
Quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm và công cụ còn mới mẻ tại Việt Nam, đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ tập trung vào quy trình triển khai mà còn cần hiểu rõ các khái niệm và phương pháp liên quan Việc kết hợp lý thuyết với thực hành sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt và định hướng quy trình quản trị tinh gọn hiệu quả hơn Dưới đây là sơ đồ khái quát về những nội dung quan trọng trong quản trị tinh gọn mà doanh nghiệp cần theo dõi và duy trì song song với các bước thực hiện.
Highest quality, lower cost, shortest lead time by county continually eliminating muda
Flexible, motivated team members continually seeking a better way
Hình 1.3 Khái quát chung về quản trị tinh gọn
Nguồn: Pascal Dennis, QTTG Production Simplified (Productivity Press, New
Trong mô hình quản trị tinh gọn, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm, cần được tối giản để tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo khả năng vận hành hiệu quả của công ty Nhân lực chất lượng không chỉ yêu cầu kiến thức chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn cần khả năng sáng tạo và linh hoạt để xử lý tình huống phát sinh trong sản xuất Để tư tưởng “tinh gọn” thấm nhuần trong từng nhân viên và trở thành động lực lao động, doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách nhân sự hợp lý.
Để áp dụng quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc xây dựng hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất phù hợp, cùng với việc tối ưu hóa dây chuyền sản xuất.
“Phù hợp” là yếu tố quan trọng giúp đảm bảo khả năng phản ứng kịp thời với những bất thường trong quy trình sản xuất, duy trì máy móc hoạt động tốt để ngăn chặn lỗi và tái diễn lỗi Việc phân chia không gian làm việc giữa máy móc và con người tạo ra sự quy củ, trật tự Mọi công đoạn trên chuyền cần hoạt động liên tục, không có thời gian chết, đảm bảo sản phẩm được chuyển đến đúng thời điểm, số lượng và chất lượng (JIT) Sự phân loại và sàng lọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) cho phép nhân viên theo dõi nhịp độ sản xuất Khi đạt được các yếu tố này, doanh nghiệp sẽ duy trì thông suốt thông tin và luồng sản xuất hiệu quả, từ đó tạo điều kiện để cải tiến liên tục và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Kaizen là một phương pháp quan trọng trong sản xuất, giúp giải quyết các vấn đề mới phát sinh và yêu cầu hệ thống cũ phải được cải tiến liên tục Để tối ưu hóa quy trình sản xuất, các phương pháp như 5S và 6 Sigma cũng nên được tích hợp, kết hợp với ba yếu tố trụ cột Sự kết hợp này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Lợi ích của quản trị tinh gọn
1.6.1 Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh
Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp:
Lợi nhuận = Doanh thu- Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp, hai phương pháp chính là cắt giảm chi phí và tăng doanh thu Tuy nhiên, việc tăng doanh thu thường gặp giới hạn do tâm lý người tiêu dùng và quan hệ cung – cầu Do đó, cắt giảm chi phí là cần thiết, nhưng doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí thiết yếu như nguyên vật liệu hay lương công nhân Thay vào đó, cần tập trung vào việc loại bỏ lãng phí Quản trị tinh gọn giúp phát hiện và loại bỏ cả lãng phí hữu hình và vô hình, từ đó nâng cao năng lực sản xuất và hiệu quả kinh doanh, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.6.2.Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng QTTG
Quản trị tinh gọn được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp lắp ráp và ngành công nghiệp có quy trình sản xuất lặp đi lặp lại như xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp và điện tử, nhờ vào khả năng cải thiện hiệu quả và tập trung vào vận hành máy móc Việc cải tiến hệ thống giúp loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong sản xuất, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Phương pháp này đặc biệt phù hợp cho các công ty chưa triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), giúp khắc phục các vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền Ngoài ra, quản trị tinh gọn cũng lý tưởng cho các ngành có chiến lược rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quản trị tinh gọn không chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn phù hợp với nhiều lĩnh vực khác, bao gồm cả doanh nghiệp dịch vụ và các phòng ban như tài chính, thiết kế, kinh doanh, và hành chính Phương pháp này linh hoạt và cần sự cải tiến liên tục, cho phép các doanh nghiệp sáng tạo và điều chỉnh theo điều kiện cụ thể của mình Khi áp dụng thành công, quản trị tinh gọn có thể mang lại hiệu quả cao cho mọi loại hình doanh nghiệp.
Việc áp dụng 5S và Kaizen có thể linh hoạt cho mọi phòng ban, giúp phân loại hiệu quả các vật dụng và cải thiện quy trình làm việc.
Lean Manufacturing là phương pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách sắp xếp dụng cụ, trang thiết bị và vị trí làm việc của nhân viên một cách tiết kiệm nhất Mục tiêu là giảm thiểu không gian và thời gian cần thiết để lấy thiết bị, tìm tài liệu, đồng thời duy trì sự trật tự trong môi trường làm việc Nhờ đó, phương pháp này giúp loại bỏ lãng phí và hỗ trợ hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể tạo ra quỹ tái đầu tư hoặc phúc lợi xã hội từ việc cắt giảm chi phí lãng phí Quỹ này có thể được sử dụng để thưởng cho những cá nhân thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn, tăng cường phúc lợi xã hội, đầu tư vào công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành, hoặc giữ lại làm tài sản cho doanh nghiệp.
…Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua công thức sau:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014)
Một số nghiên cứu thực tiến đã cho thấy, QTTG phát huy hiệu quả tốt khi áp dụng tại một số bệnh viện trên thế giới và Việt Nam.
Nghiên cứu của Ashkan Mohajeri Naraghi và Uday Pavan Ravipiti (2009) tại Bệnh viện Sahlgrenska, Thụy Điển, cho thấy việc áp dụng QTTG đã làm tăng rõ rệt sự hài lòng của bệnh nhân Cụ thể, bệnh viện đã giảm thời gian không có giá trị gia tăng tới 13,1% và tăng 16% hiệu suất cho mỗi bệnh nhân tại khoa cấp cứu.
Nghiên cứu của Christina Huang và Kenneth Shek (2007) tại Bệnh viện Mount Sinai Toronto cho thấy việc áp dụng QTTG đã giảm quãng đường di chuyển của y tá xuống 1.158m/ngày và giảm quãng đường tiêm thuốc cho bệnh nhân mỗi buổi sáng xuống còn 1000m Hệ thống này không chỉ tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực mà còn tiết kiệm chi phí khám bệnh ít nhất $2000/tuần nhờ vào việc giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân và cải thiện tốc độ cũng như độ chính xác trong hệ thống thông tin liên lạc giữa các bộ phận.
Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh, Đỗ Tiến Long và James Sallis (2014) nhấn mạnh rằng việc áp dụng Quản trị Tinh gọn (QTTG) trong bệnh viện, dựa trên bài học từ Thụy Điển, có thể cải thiện văn hóa bệnh viện, nâng cao sự hài lòng của bệnh nhân và các bên liên quan thông qua việc cải tiến liên tục Tại Việt Nam, một số bệnh viện như Bệnh viện Việt - Pháp đã bắt đầu áp dụng QTTG nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và giảm lãng phí Mặc dù chưa có đánh giá chính thức về hiệu quả, nhưng khảo sát sơ bộ cho thấy lãnh đạo và quản lý bệnh viện tin tưởng vào khả năng mang lại giá trị gia tăng từ việc áp dụng phương pháp này.
Chương 1 đã cung cấp một bức tranh tổng quan về QTTG Phân tích cơ sở lý luận cho thấy, QTTG đã ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực trên thế giới, cũng như Việt Nam được phát triển thành một lý thuyết hoàn chỉnh.
QTTG đã cách mạng hóa tư duy quản trị truyền thống bằng cách tối ưu hóa hiệu quả và giảm thiểu chi phí lãng phí Việc áp dụng QTTG cho phép phát hiện và nhận diện các loại lãng phí, bao gồm cả hữu hình và vô hình Nhờ vào trí tuệ con người cùng các công cụ và phương pháp khoa học, tổ chức có thể giảm thiểu tối đa các chi phí không tạo ra giá trị gia tăng trong hoạt động của mình Luận văn này dựa trên lý thuyết Quản trị tinh gọn “Made in Việt Nam” của Nguyễn Đăng Minh (2015) làm nền tảng lý luận cho nghiên cứu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Tư liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập và phân tích thông tin từ các nguồn liên quan đến Luận văn, bao gồm văn bản của Nhà nước, nghiên cứu, báo cáo và thống kê trong ngành Y tế Nghiên cứu này nhằm xác định tính khả thi của việc ứng dụng Quản trị Tổ chức (QTTG) vào hệ thống bệnh viện tại Việt Nam Tác giả tiến hành khảo sát ứng dụng QTTG trong quy trình "khám bệnh" tại Bệnh viện Bạch Mai để đảm bảo tính thực tiễn cho Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ định hướng ứng dụng.
-Mục tiêu của điều tra khảo sát là:
1) Tìm hiểu thực trạng và tìm vấn đề trong hoạt động khám bệnh ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai qua quan sát thực tế, qua phiếu điều tra các đối tượng có liên quan như: Nhà quản lý bác sĩ, y tá, nhân viên và người bệnh.
2)Tìm nguyên nhân và nhận diện các loại lãng phí ở Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai; phân tích các loại lãng phí này dưới góc độ QTTG.
3) Khảo sát nhận định của một số chuyên gia, nhà quản lý, bác sĩ và người bệnh về tính hiệu quả để gợi mở các giải pháp nếu áp dụng QTTG tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai.
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu đại diện để khảo sát bốn nhóm đối tượng tại bệnh viện Bạch Mai, bao gồm: (i) nhà quản lý, (ii) bác sĩ, (iii) người bệnh, và (iv) người dân đã từng khám tại bệnh viện này.
-Xây dựng bảng hỏi (phiếu điều tra):
Bảng hỏi được thiết kế dựa trên lý luận nghiên cứu, với 4 loại đối tượng được khảo sát: 1) Chuyên gia và nhà quản lý (10 phiếu); 2) Cung cấp dịch vụ y tế (30 phiếu); 3) Người bệnh (30 phiếu); 4) Người dân đã khám tại Bệnh viện Bạch Mai (30 phiếu) Bảng hỏi gồm 11 câu, trong đó câu 1 là thông tin chung, các câu còn lại tương tự cho cả 4 nhóm đối tượng Sau khi thử nghiệm khảo sát ở quy mô nhỏ, tác giả đã tiến hành chỉnh sửa và mở rộng điều tra.
Bảng hỏi khảo sát bao gồm các câu hỏi đóng với nhiều dạng khác nhau như "có- không", lựa chọn đơn và tùy chọn, nhằm đảm bảo tính khách quan và đại diện Các câu hỏi đóng lựa chọn có từ 5 đến 11 giá trị lựa chọn và được sắp xếp theo trình tự logic của vấn đề nghiên cứu Trong đó, các câu hỏi 1, 3, 4, 5, 6, 7, và 11 là câu hỏi đóng lựa chọn, với câu 7 và 11 áp dụng thang đo Likert 3 giá trị Các câu hỏi còn lại là câu hỏi đóng tùy chọn, chủ yếu giới hạn trong 3 lựa chọn để tăng tính tập trung Đối tượng khảo sát chủ yếu là lãnh đạo cấp trung và cấp cao tại Bệnh viện Bạch Mai, bao gồm Giám đốc và Phó Giám đốc chiếm 2%, Trưởng các phòng, ban và khoa chiếm 8%, cùng với nhân viên và bệnh nhân đã từng khám chữa bệnh tại đây.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát nhằm đánh giá thực trạng quản lý tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, tập trung vào các đối tượng đã được mô tả Nghiên cứu được tiến hành qua nhiều giai đoạn khác nhau để thu thập thông tin chi tiết và chính xác.
Vào tháng 8/2015, giai đoạn 1 của nghiên cứu đã tiến hành điều tra thử trên diện hẹp với 20 phiếu khảo sát, bao gồm 3 phiếu từ chuyên gia và nhà quản lý, 7 phiếu từ bác sĩ và y tá, cùng 10 phiếu từ bệnh nhân và người dân Mục tiêu của việc điều tra thử này là nhằm kiểm tra và điều chỉnh bộ công cụ khảo sát (bảng hỏi) trước khi triển khai rộng rãi.
- Giai đoạn 2 (Từ tháng 9/2015 đến 10/2015):
Tại Bệnh viện Bạch Mai, một cuộc điều tra mẫu lựa chọn đã được thực hiện với tổng số 120 phiếu phát ra Sau khi thu thập, quá trình xử lý và làm sạch dữ liệu đã được tiến hành để loại bỏ các phiếu không hợp lệ do sai sót trong cách trả lời hoặc thừa số lượng đối tượng Cuối cùng, số lượng phiếu hợp lệ còn lại là 100 phiếu.
2.1.2 Quy trình nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng trong đó có phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp điều tra khảo sát được tiến hành theo 3 bước như sau:
- Các bước nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau:
Hình 2.1 Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu
+ Bước 1: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết
Nghiên cứu này tập trung vào việc thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp liên quan đến QTTG, đồng thời thực hiện khảo sát thực tiễn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai Đề tài cũng áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua các cuộc điều tra khảo sát.
Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm điều tra và khảo sát tình hình quản trị hiện tại Mục tiêu là cải thiện quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả phục vụ bệnh nhân tại khoa Qua việc áp dụng các nguyên tắc quản trị tinh gọn, nghiên cứu sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và rút ngắn thời gian chờ đợi cho bệnh nhân.
Phân tích dữ liệu tìm ra các vấn đề tồn tại trong quản trị bệnh viện (Khoa Khám bệnh)
Trong bài viết này, chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân chính gây ra vấn đề trong quản trị bệnh viện, đặc biệt tại Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai Các yếu tố như quy trình làm việc không hiệu quả, thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận và sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao đã dẫn đến tình trạng quá tải và kéo dài thời gian chờ đợi của bệnh nhân Để khắc phục những vấn đề này, việc áp dụng quản trị tinh gọn là cần thiết Giải pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng dịch vụ khám bệnh, từ đó cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân và hiệu quả hoạt động của khoa.
Bệnh viện bằng bảng hỏi để thấy hiện trạng quản lý của Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai.
Bước 2: Dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập ở bước 1, đề tài áp dụng phương pháp phân tích theo tư duy khoa học để giải quyết các vấn đề tồn tại trong hoạt động khám chữa bệnh.
Dựa trên phân tích ở bước 2, nghiên cứu và đề xuất mô hình Quản trị Tối ưu (5S, Kaizen, Mieruka) cho Khoa Khám bệnh, sau đó đưa ra mô hình tối ưu cùng các giải pháp cho Bệnh viện Bạch Mai nhằm triển khai áp dụng hiệu quả mô hình này.
Phân tích dữ liêu
Kết quả điều tra khảo sát sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê xã hội học, với các giá trị được phân tích theo chỉ số tuyệt đối và chỉ số tương đối Để đánh giá mức độ lãng phí, câu hỏi 8 trong bảng hỏi được thiết kế với 5 lựa chọn từ "không biết" đến "rất nhiều" Mỗi loại lãng phí được gán một mức độ M(i), với i từ 1 đến 13 Trọng số cho các mức độ được quy định rõ ràng, từ M1=0 cho "không biết" đến M3=2 cho "trung bình".
M4=3, tương ứng với mức 4.nhiều; M5=4, tương ứng với mức 5.rất nhiều; M(i) là mức đánh giá trung bình của câu i được tính như sau:
- M (j) là trọng số cho các mức độ (có 5 mức độ)
- SM(j,i) là Số phiếu lựa chọn của yếu tố i của ở mức j
- N là tổng số người được hỏi.
M(i) thể hiện mức độ của yếu tố i ở một thời điểm nhất định.
Câu 2, câu 9 và câu 10 trong bảng hỏi được thiết kế để người được hỏi lựa chọn tối đa 03 nhận định, giúp xác nhận tính chính xác của các nhận định và loại bỏ những ý kiến có tỷ lệ chọn thấp Việc này cho phép phân loại các nhận định theo mức độ ưu tiên từ cao đến thấp Kết quả sẽ được thống kê bằng hai chỉ số tương đối (số phiếu chọn) và tuyệt đối (tỷ lệ %), với các nhận định được sắp xếp giảm dần; những nhận định có tỷ lệ chọn từ 50% trở lên sẽ được công nhận là tồn tại.
Câu hỏi 11 bao gồm 10 mệnh đề, được thiết kế theo thang đo Likert nhằm đánh giá mức độ đồng ý của người tham gia Thang điểm được sử dụng từ 0 đến 100 cho mỗi câu trả lời, giúp đo lường chính xác ý kiến của người tham gia.
Đối với mỗi mệnh đề trong khảo sát, điểm bình quân sẽ được tính toán, với điểm gần 100 cho thấy đa số người tham gia đồng ý, trong khi điểm gần 0 cho thấy phần lớn không đồng ý Điểm bình quân khoảng 50 cho thấy thái độ trung lập hoặc sự chia rẽ giữa hai nhóm đồng ý và không đồng ý Điểm bình quân cũng phản ánh tỷ lệ người đồng ý với mệnh đề Để xác định các mệnh đề có sự đồng thuận cao, tác giả sẽ chọn ra những mệnh đề có điểm lớn hơn 70 hoặc nhỏ hơn 30, trong khi các mệnh đề từ 30 đến 70 sẽ được xếp vào bảng ý kiến không đồng thuận Đối với các mệnh đề chưa có sự đồng thuận, cần tìm thêm minh chứng từ các nghiên cứu khác để có kết luận chính xác.
Các số liệu thống kê sẽ được áp dụng trong phân tích kết quả, và những nhận định từ dữ liệu này sẽ được trình bày qua biểu đồ và hình vẽ, nhằm tăng cường tính mô tả và thuận lợi cho quá trình phân tích.
Chương này trình bày phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu cho đề tài nghiên cứu, bao gồm việc thực hiện phỏng vấn và sử dụng phiếu điều tra được nêu rõ trong phụ lục 1 của luận văn.
Sau khi hoàn thiện các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, tác giả đã nhận được sự hỗ trợ từ các chuyên gia và người hướng dẫn khoa học Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát thực tế tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai để đánh giá tình hình hoạt động khám bệnh Qua đó, tác giả sẽ phân tích thực trạng bằng các số liệu nghiên cứu thực chứng, chuẩn bị cho chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG ĐĂNG KÝ KHÁM BỆNH VÀ THANH TOÁN VIỆN PHÍ TẠI KHOA KHÁM BỆNH BVBM
Tổng quan về Khoa Khám bệnh - Bệnh viện Bạch Mai
Bệnh viện Bạch Mai, thành lập từ năm 1954, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện có quy mô 1400 giường bệnh Tổng số cán bộ công chức của bệnh viện lên tới 2000, bao gồm 1800 người thuộc biên chế và hợp đồng của bệnh viện, cùng với 200 cán bộ công chức từ Trường Đại học Y Hà Nội thường xuyên làm việc tại đây.
Bệnh viện Bạch Mai, với gần một thế kỷ lịch sử, đã phát huy truyền thống yêu nước và đoàn kết vì sức khỏe và hạnh phúc của nhân dân Trong quá trình xây dựng và phát triển, đặc biệt trong thời kỳ đổi mới, bệnh viện đã đạt được những bước tiến vượt bậc, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó.
Bệnh viện Bạch Mai, với đội ngũ chuyên gia y tế trình độ cao và trang thiết bị hiện đại, luôn được người bệnh và cộng đồng tin tưởng như một địa chỉ khám chữa bệnh hàng đầu Hàng năm, bệnh viện tiếp nhận từ 350.000 đến 450.000 lượt khám và khoảng 50.000 đến 60.000 bệnh nhân điều trị nội trú Tỷ lệ sử dụng giường bệnh luôn ở mức quá tải, vượt 100%, với thời gian điều trị trung bình từ 10 đến 12 ngày Số lượng xét nghiệm và kỹ thuật thăm dò chức năng cũng tăng cao, đạt từ 2.000.000 đến 2.500.000 lượt mỗi năm.
- Khoa Khám bệnh được thành lập ngay sau khi tiếp quản Bệnh việnBạch Mai tháng 10 năm 1954
Vào tháng 10 năm 1984, để phục vụ cho việc mở rộng đường Giải Phóng, cơ sở phòng khám đa khoa đã phải di dời và tạm thời chuyển đến một nhà cấp 4 mái fibrociment gần Khoa Truyền nhiễm, trong khi chờ xây dựng phòng khám đa khoa mới.
Vào tháng 8 năm 1994, Bệnh viện Bạch Mai đã nghiệm thu và đưa vào hoạt động phòng khám đa khoa 4 tầng Hiện nay, cơ sở này đã phát triển thành Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai, phục vụ nhu cầu khám chữa bệnh của người dân.
Hình 3.1 Bệnh viện Bạch Mai
(Nguồn: Ảnh chụp thực tế tại Bệnh viện Bạch Mai) 3.1.1.2 Nhiệm vụ và chức năng
Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai có các nhiệm vụ, chức năng:
(1) Tổ chức và tiếp nhận tất cả người bệnh đến khám, thực hiện chỉ tiêu khám bệnh của Bệnh viện giao.
(2) Khám bệnh, chọn lọc người bệnh vào điều trị ngoại trú, thực hiện công tác điều trị ngoại trú và hướng dẫn chăm sóc sức khỏe.
(3) Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho các tổ chức trường học, cơ quan xí nghiệp.
(4) Tổ chức dây chuyền khám sức khỏe theo nhiệm vụ được giao.
(6) Đào tạo cán bộ tại chỗ và huấn luyện cho tuyến dưới.
(7) Sàng lọc và kiểm soát dịch bệnh khi có dịch xảy ra.
Chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công chức tại Bệnh viện là rất quan trọng Khoa Khám bệnh đóng vai trò then chốt trong việc tiếp nhận bệnh nhân, là tuyến đầu giao tiếp và hướng dẫn quá trình điều trị cho họ.
Khoa Khám bệnh hiện có tổng cộng 88 nhân viên, bao gồm 27 bác sĩ với các cấp bậc như 01 phó giáo sư, 06 tiến sĩ, 04 bác sĩ chuyên khoa I, 01 thạc sĩ và 05 bác sĩ chuyên khoa II Ngoài ra, khoa còn có 53 điều dưỡng, trong đó có 11 người tốt nghiệp đại học, 02 người tốt nghiệp cao đẳng và 40 người tốt nghiệp trung học Bên cạnh đó, còn có 08 hộ lý và hướng dẫn viên làm việc tại khoa.
Tại bệnh viện, 47 bác sĩ từ 18 chuyên khoa đã tham gia khám chữa bệnh tại 70 phòng khám Bên cạnh đó, các nhân viên từ các phòng, ban chức năng cũng hỗ trợ công tác khám chữa bệnh tại Khoa.
- Số lượng bàn tiếp đón: 17 bàn tiếp đón khám chữa bệnh tại Khoa (bàn
01 đến bàn 12) ; 04 bàn thu tiền (bàn 13 đến bàn 16) và 01 bàn (bàn 17) tiếp đón người bệnh nhập viện.
- Số lượng các phòng khám chuyên khoa (lâm sàng): 44 phòng.
- Số lượng các phòng cận lâm sàng: 14 phòng huyết học, Hoá sinh, Thăm dò chức năng và Chẩn đoán hình ảnh)
- Số lượng các phòng khác: 04 phòng.
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu các phòng trong Khoa Khám bệnh
(Nguồn: Tác giả tự phân tích từ số liệu của BVBM)
Biểu đồ 3.1 thể hiện cơ cấu các phòng của Khoa Khám bệnh, trong đó bộ phận lâm sàng chiếm tỷ lệ lớn nhất với 56%, tiếp theo là bộ phận tiếp đón 21%, bộ phận cận lâm sàng 18%, và các phòng chức năng khác chỉ chiếm 5%.
- Trong năm 2014 có hơn 600.000 lượt khám bệnh trong 312 ngày (52 tuần x 6 ngày/tuần), như vậy trung bình khám khoảng 2.000 lượt người bệnh/ ngày.
Xét trong một ngày, trung bình số lượt người bệnh khám sĩ là khoảng 30/1
3.1.2.1 Quy trình đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Khoa khám Bệnh
Hiện tại, Khoa khám bệnh của Bệnh viện đang áp dụng quy trình đăng ký và làm thủ tục khám bệnh, cùng với việc thanh toán viện phí cho bệnh nhân theo các bước cụ thể.
Hình 3.2: Quy trình đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí
(Nguồn: Quy trình khám bệnh tại BVBM)
Bước 1: Bệnh nhân xếp hàng tới quầy đón tiếp đăng ký khám bệnh
(Phòng điều dưỡng phụ trách) để đăng ký khám bệnh Tại đây, bệnh nhân nhận được phiếu thanh toán tiền khám lâm sàng
Bệnh nhân sẽ xếp hàng tại quầy thu ngân của Bệnh viện để thực hiện thanh toán theo phiếu khám bệnh Sau khi hoàn tất thanh toán, bệnh nhân nhận hóa đơn và tiếp tục đến các phòng khám lâm sàng theo chỉ định để tiến hành khám bệnh.
Bước 3: Bệnh nhân xếp hàng chờ đợi khám bệnh và thực hiện các bước theo chỉ dẫn của bác sỹ khám cận lâm sàng
Bước 4: Nếu bác sĩ yêu cầu thực hiện xét nghiệm, phẫu thuật hoặc liệu pháp điều trị, bệnh nhân cần quay lại quầy thu ngân để thanh toán chi phí cho các dịch vụ cận lâm sàng như xét nghiệm, phẫu thuật hoặc liệu pháp điều trị trước khi tiến hành các thủ tục này.
Bước 5: Bênh nhân cầm kết quả Cận lâm sàng gặp bác sĩ đề có chỉ định điều trị (Đơn thuốc, Nhập viện, )
Trung bình mỗi năm Khoa Khám bệnh khám và điều trị ngoại trú cho 550.000 lượt bệnh nhân Kết quả nghiên cứu cho thấy từ năm 2010 đến năm
Từ năm 2014, tổng số lượt khám chữa bệnh đã tăng đáng kể hàng năm, với mức tăng trung bình khoảng 15-20% trong ba năm gần đây Hiện nay, trung bình mỗi ngày có từ 2.000 đến 3.000 lượt bệnh nhân đến khám.
Bảng 3.1 Số lượng người bệnh đến khám tại Khoa Khám bệnh
Tăng (%) Tổng số lượt BN khám chữa bệnh 523.509
- Số người bệnh khám dịch vụ 298.739
- Số người bệnh sử dụng BHYT 224.769
Nguồn: Báo cáo Tổng kết các năm của Bệnh viện Bạch Mai
Vào tháng 6 năm 2015, số lượng bệnh nhân đến khám tại Khoa đã tăng 25% so với năm 2014 Trong đó, số bệnh nhân sử dụng bảo hiểm y tế (BHYT) tăng 21,75%, và số bệnh nhân khám dịch vụ cũng ghi nhận mức tăng 30,22%.
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Biểu đồ 3.2 Số lượng người bệnh đến khám chữa bệnh qua các năm
(Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm của Bệnh viện Bạch Mai)
Thông tin chung về đối tượng tham gia khảo sát
Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 100 đối tượng bao gồm nhà quản lý, bác sĩ, bệnh nhân và người dân đã từng khám tại bệnh viện Bạch Mai, với tổng số phiếu hợp lệ là 100 Bảng 3.2 trình bày chi tiết một số thông tin chung về nhóm đối tượng này.
Bảng 3.2 Thông tin chung về đối tượng tham gia khảo sát
Thông tin chung N Tỷ lệ %
Trình độ học vấn cao nhất
- Tiến sỹ/PGS/GS 3 3% Đối tượng/Vị trí công tác
- Cán bộ quản lý Bệnh viện 3 3%
- Trưởng/phó phòng ban, khoa 4 4%
- Từng là bệnh nhân của bệnh viện
(Nguồn: Từ số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2015)
Nghiên cứu được thực hiện với 100 người tham gia, bao gồm nhà quản lý, bác sĩ và bệnh nhân, trong đó tỷ lệ nam giới là 41% và nữ giới là 59% Độ tuổi của người tham gia dao động từ 22 đến 68, với 35% có độ tuổi dưới 30, 28% trong nhóm 31-40 tuổi, và 18% thuộc nhóm 41-50 tuổi.
60 tuổi là 12% và thấp nhất là nhóm tuổi > 60 đạt 7%
Tại Bệnh viện, 82% nhân viên có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, trong khi chỉ có 18% có trình độ trung cấp trở xuống Đặc biệt, 70% trong số những người giữ vị trí quản lý là bác sĩ và kỹ thuật viên, trong khi nhân viên và các đối tượng khác chiếm 33% Ngoài ra, 60% là bệnh nhân hoặc những người đã từng khám chữa bệnh tại đây.
Kết quả điều tra khảo sát
Dựa trên phân tích lý thuyết về Quản trị tác nghiệp (QTTG) ở Chương 1, luận văn sẽ tiến hành phân tích thực trạng các hoạt động tác nghiệp tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, nhằm tạo cơ sở cho việc áp dụng QTTG vào thực tiễn.
3.3.1 Thực trạng Khoa Khám bệnh
QTTG là một phương pháp mới và còn xa lạ với các doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam, đặc biệt là tại Bệnh viện Bạch Mai, nơi mà nhiều nhà quản lý và nhân viên chưa nắm rõ về phương pháp này Để xây dựng mô hình và đề xuất giải pháp ứng dụng, luận văn sẽ phân tích thực trạng khâu khám bệnh tại Khoa khám Bệnh - Bệnh viện Bạch Mai dựa trên khung lý thuyết về QTTG Phân tích thực tiễn kết hợp với lý thuyết QTTG sẽ giúp xác định những vấn đề cần cải thiện, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của Khoa Khám bệnh.
3.3.1.1 Thực trạng Khoa Khám bệnh qua các đặc tính của "sàng lọc"
"Sàng lọc" là hoạt động tư duy thiết yếu trong mọi khâu khám bệnh, thể hiện qua quy trình phân loại đối tượng, nhiệm vụ, tác nghiệp và vật dụng Tại Bệnh viện Bạch Mai, đặc biệt là Khoa Khám bệnh, việc thực hiện sàng lọc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.
"Sàng lọc" hiện nay chủ yếu tập trung vào việc tuân thủ các quy định về vệ sinh và môi trường, tổ chức nơi làm việc, cũng như quy trình phân loại và phân tuyến bệnh nhân Hầu hết các hoạt động này được thực hiện dựa trên kinh nghiệm và phương pháp quản lý thông thường.
Khảo sát thực tiễn về lãng phí trong quy trình khám bệnh cho thấy lãng phí xuất hiện ở nhiều khâu, đặc biệt là ở khâu đăng ký khám bệnh Đây là bước quan trọng, vì nếu không thực hiện tốt, sẽ dẫn đến hiệu quả kém ở các khâu tiếp theo và phát sinh nhiều lãng phí không cần thiết Lãng phí trong khâu đăng ký gây ra tình trạng quá tải, với 65% người được hỏi đồng ý về mức độ nghiêm trọng của vấn đề này.
Việc thiếu sàng lọc trong quá trình đăng ký khám bệnh theo chuyên khoa đã dẫn đến tình trạng một số khoa có quá nhiều bệnh nhân, trong khi những khoa khác lại rất ít người đăng ký Điều này không chỉ gây khó khăn cho bệnh nhân khi phải đổi khoa khám hoặc bác sĩ mà còn góp phần làm gia tăng tình trạng quá tải tại quầy tiếp đón.
Việc không phân loại bệnh nhân lần đầu và bệnh nhân tái khám dẫn đến việc tiếp đón bệnh nhân tốn nhiều thời gian, ảnh hưởng đến cả trải nghiệm của bệnh nhân và nguồn lực của bệnh viện.
Bệnh nhân mới và bệnh nhân tái khám thường không có lịch hẹn cụ thể, dẫn đến tình trạng quá tải tại khâu đăng ký khám vào buổi sáng Điều này gây ra sự lãng phí lớn về thời gian chờ đợi cho bệnh nhân.
Việc sàng lọc bệnh nhân khám đúng tuyến và trái tuyến chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến tình trạng bệnh nhân phải hỏi nhiều và nhân viên phải tốn thời gian giải thích quy trình.
Hình 3.3: Tiếp đón bệnh nhân
(Nguồn: Chụp ảnh thực tế tại BVBM)
Hiện tại, BVBM đang áp dụng quy trình thu phí thủ công, khiến bệnh nhân phải xếp hàng tại quầy thu ngân để thanh toán theo phiếu khám bệnh Sau khi thanh toán, họ nhận hóa đơn và tiếp tục đến các phòng khám bác sĩ, nơi được chỉ định thực hiện các dịch vụ cận lâm sàng như xét nghiệm, siêu âm, x-quang Bệnh nhân lại phải quay trở lại quầy thu ngân để thanh toán lần thứ hai trước khi tiến hành các dịch vụ này Quy trình này yêu cầu bệnh nhân phải đóng tiền ít nhất hai lần trước khi nhận được kết luận bệnh, và 69% người được hỏi nhận định rằng đây là một sự lãng phí cao.
Trong quy trình thanh toán viện phí, việc sàng lọc bệnh nhân chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến tình trạng chậm trễ trong khám bệnh Cụ thể, bệnh viện không phân loại bệnh nhân theo hình thức thanh toán, như bệnh nhân đóng tiền đăng ký khám và bệnh nhân chi trả cho các chỉ định cận lâm sàng.
Việc thanh toán viện phí nhiều lần, từ khi đăng ký khám bệnh cho đến khi phát sinh các chi phí khám bệnh như xét nghiệm, siêu âm và X-quang, gây khó khăn cho bệnh nhân.
Bệnh nhân cần đến quầy lễ tân để thanh toán chi phí viện phí, dẫn đến thời gian chờ đợi và di chuyển kéo dài, ảnh hưởng đến quá trình khám bệnh và giảm hiệu quả làm việc của bác sĩ.
Sỹ rất nhiều và đây cũng là nguyên nhân gây quá tải ở khâu thanh toán viện phí.
Hình 3.4: Thanh toán viện phí
(Nguồn: Chụp ảnh thực tế tại BVBM)
Việc phân loại bệnh nhân (sàng lọc bệnh nhân) chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến tình trạng bệnh nhân nặng và nhẹ, cũng như các biểu hiện lâm sàng khác nhau, đều được tập trung vào một khu vực khám ban đầu Điều này góp phần gây quá tải tại khu vực xếp hàng chờ khám, với 89% người được hỏi cho rằng khâu này cần được cải thiện Hơn nữa, việc không phân loại giữa bệnh nhân mới và bệnh nhân tái khám trong cùng một thời gian khám đã làm giảm hiệu quả công việc của bác sĩ.
Làm dịch vụ CLS: xét nghiệm, Xquang, siêu âm …
Việc sàng lọc bệnh nhân chưa được thực hiện hiệu quả, khiến bác sĩ khám bệnh ban đầu không đưa ra tư vấn xét nghiệm chính xác Điều này dẫn đến lãng phí do thực hiện nhiều xét nghiệm không cần thiết, với 56% người được hỏi cho rằng vấn đề này nằm ở mức độ nghiêm trọng thứ tư.
Ngoài ra lãng phí thời gian ngồi chờ lấy kết quả xét nghiệm cũng là một lãng phí cao( 70% người được hỏi đồng ý)
Hình 3.5: Chờ lấy Xét nghiệm
(Nguồn: Chụp ảnh thực tế tại BVBM)