Quản trị tinh gọn tại bộ phận quản lý và khai thác bất Động sản ngân hàng tmcp Á châu acb

Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp sau đây: - Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những phương pháp có thể áp dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ ngoài sản

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Quản trị tinh gọn tại Bộ Phận Quản lý và Khai thác Bất động sản – Ngân hàng TMCP Á Châu” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công

bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

Trương Ngọc Vinh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn “Quản trị tinh gọn tại Bộ Phận Quản lý và Khai thác Bất động sản – Ngân hàng TMCP Á Châu”, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm

và giúp đỡ nhiệt tình và sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể:

Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu, Viện Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến Phó giáo sư, Tiến Sĩ Nguyễn Đăng Minh người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo của Trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức bổ ích, mang thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập tại trường

Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị em đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Á Châu đã cung cấp thông tin, tư liệu khách quan và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả năng lực và nhiệt huyết của mình, song không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của thầy cô và các bạn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài 7

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 10

1.2 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn 11

1.2.1 Khái niệm Quản trị tinh gọn 11

1.2.2 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn 12

1.2.3 Các công cụ của Quản trị tinh gọn 13

1.2.4 Nhận diện lãng phí 25

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc áp dụng QTTG: 28

1.2.6 Kinh nghiệm áp dụng QTTG trên Thế giới: 28

Tiểu kết Chương 1 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2 Quy trình nghiên cứu 34

2.3 Phương pháp lập bảng khảo sát 35

Tiểu kết chương 2 37

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BỘ PHẬN QUẢN LÝ VÀ KHAI THÁC BẤT ĐỘNG SẢN NGÂN HÀNG Á CHÂU 38

3.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) 38

3.1.1 Tên giao dịch 38

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh & Sản phẩm dịch vụ 39

3.1.3 Nhân sự 39

3.1.4 Văn hóa doanh nghiệp 40

3.1.5 Cơ cấu bộ máy Quản lý tại ACB 40

3.1.6 Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2019 – 2024 41

3.1.7 Các giai đoạn phát triển của ACB 42

3.2 Giới thiệu BP QL&KT BĐS 43

3.3 Thực trạng áp dụng công cụ 5S 46

3.4 Kết quả khảo sát và Phân tích hoạt động áp dụng công cụ 5S: 54

3.5 Thực trạng áp dụng công cụ Kaizen 57

3.6 Kết quả khảo sát và Phân tích hoạt động áp dụng công cụ Kaizen 63

3.7 Hiệu quả và hạn chế QTTG tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng Á Châu 69

3.7.1 Nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng Á Châu 69

3.7.2 Nguyên nhân ảnh hưởng tới sự hạn chế trong áp dụng QTTG tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng Á Châu 71

Tiểu kết chương 3 72

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BP QL&KT BĐS NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) 73

4.1 Hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG 73

4.2 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng hơn 73

4.3 Tạo động lực thúc đẩy sự tham gia của người lao động 74

4.4 Chính sách khuyến khích, khen thưởng 75

4.5 Áp dụng bổ sung công cụ Quản trị trực quan 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC

CNTT Công nghệ thông tin

ATM Cây rút tiền tự động

CDM Cây nộp và rút tiền tự động

QTCN Quản trị công nghệ

WTO Tổ chức thương mại thế giới

BP QL&KT BĐS Bộ phận Quản lý và khai thác bất động sản

QCC Vòng quản trị chất lượng – Quality control circle

KSS Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen (Kaizen suggestion system) TQM Quản trị chất lượng tổng thể (Total quality management)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo 18

Bảng 2.1: Lưu đồ nghiên cứu thực hiện luận văn Nguồn: Người viết tổng hợp: 34

Bảng 2.2: Nội dụng khảo sát phương pháp 5S, nguồn tác giả tổng hợp 36

Bảng 2.3: Nội dụng khảo sát phương pháp Kaizen, nguồn tác giả tổng hợp 36

Bảng 3.1: Chiến lược phát triển ACB giai đoạn 2019 – 2024 Nguồn ACB 41

Bảng 3.2: Lưu đồ thực hiện công tác Quản lý và khai thác BĐS Nguồn ACB 45

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá rút gọn 5S tại đơn vị của ACB 48

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về hoạt động "S1 - Sàng lọc (Seiri)" 54

Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động "S2 - Sắp xếp (Seiton)" 55

Bảng 3.6: Tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động "S3 - Sạch sẽ (Seiso)" 55

Bảng 3.7: Tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động "S4 - Săn sóc (Seiketsu)" 55

Bảng 3.8: Tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động "S5 – Sẵn sàng (Tâm Thế - Shitsuke)" Nguồn: Người viết khảo sát và tổng hợp 56

Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động 5S - Nguồn: Người viết khảo sát và tổng hợp 56

Bảng 3.10: Cách tính điểm sáng kiến Kaizen – Nguồn ACB 59

Bảng 3.11: Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả cải tiến tại BP.QL&KT BĐS – Nguồn: Người viết khảo sát và tổng hợp 67

Bảng 3.12: Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả việc cải tiến – Nguồn: Người viết khảo sát và tổng hợp 68

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Phương pháp 5S – Nguyễn Đăng Minh, 2013 16

Hình 1.2: Chu trình PDCA – Cải tiến liên tục 20

Hình 1.3: Các lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, 27

Hình 3.1: Cơ cấu bộ máy quản lý tại ACB, nguồn ACB 40

Hình 3.2: Hình ảnh trước triển khai 5S tại BP QL&KT BĐS 46

Hình 3.3: ảnh tại BP QL&KT BĐS sau khi triển khai lại 5S năm 2023: 54

Hình 3.4: Hướng dẫn xác định vấn đề - Nguồn ACB 62

Hình 3.5: Bộ quà lưu niệm hàng tháng – Nguồn ACB UP 2022 63

Hình 3.6: Kết quả hoạt động giai đoạn 2013 – 2017, nguồn BC thường niên ACB 64 Hình 3.7: Kết quả hoạt động giai đoạn 2018 – 2022, nguồn ACB 65

Hình 3.8: Timeline chương trình ACB UP 2022 – Nguồn ACB 65

Hình 3.9: Tổng kết chương trình ACB Up 2022 – Nguồn ACB 66

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Về mặt thực tiễn, kinh tế toàn thế giới những năm vừa qua diễn biến theo chiều hướng tăng trưởng chậm lại và có phần không đồng đều, thương mại giảm sút, gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu, đối mặt với tình hình lạm phát cao do tác động từ đại dịch Covid-19 Trong bối cảnh như vậy, dù phải ứng phó với thách thức

ở nhiều mặt, ACB vẫn tăng trưởng khả quan, duy trì sự ổn định và hướng tới phát triển bền vững Để đạt được những thành công đó, con người ACB là yếu tố quyết định, đội ngũ quản trị, điều hành và nhân viên ACB là những người có năng lực, bản lĩnh và đạo đức Giá trị cốt lõi đã được chắt lọc qua quá trình phát triển 30 năm: Chính trực, cẩn trọng, cách tân, hài hòa và hiệu quả luôn là hệ quy chiếu cho các chính sách và định hướng mọi hoạt động của ngân hàng Đặc biệt, trong công tác Quản trị của ACB Mọi tổ chức/doanh nghiệp bất kỳ, muốn đi tới thành công cần có những phương pháp Quản trị bài bản, chuyên nghiệp và khoa học phù hợp với thực tiễn phát triển, ACB là một tổ chức như vậy

Về mặt khoa học, Quản trị tinh gọn là một công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững Hiện nay, QTTG được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất/kinh doanh dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện với mục đích đưa phương pháp QTTG áp dụng một cách chuẩn tắc và phù hợp nhằm hoàn thiện việc áp dụng hiệu quả kinh doanh tại BP QL&KT BĐS ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng và doanh nghiệp dịch vụ nói chung Trước tiên, nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương pháp này Sau đó, khảo sát thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng TMCP Á Châu để phân tích và tìm ra những vấn đề chưa tinh gọn còn tồn tại trong hoạt động của ACB Từ đó có thể phân tích nguyên nhân và đề xuất mô hình và giải pháp hoàn thiện để áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của BP QL&KT BĐS Ngân hàng TMCP Á

Châu nói riêng và hệ thống các doanh nghiệp dịch vụ của Việt Nam nói chung Xuất phát từ những giá trị cốt lõi của ACB, xuất phát từ thực tiễn áp dụng QTTG tại các Doanh nghiệp dịch vụ ngoài sản xuất mà ACB là điển hình trong lĩnh vực dịch vụ tài chính tại Việt Nam đang rất ít đề tài nghiên cứu áp dụng mô hình

QTTG trong khối doanh nghiệp dịch vụ Chính vì vậy, đề tài “Áp dụng quản trị

tinh gọn tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng TMCP Á Châu” (Nơi người viết làm

việc trực tiếp) mang lại nhiều cảm xúc và phù hợp với tư duy quản trị trong thời đại

hiện nay Và đặt ra câu hỏi “Làm thế nào để áp dụng tốt nhất và hiệu quả mô

hình quản trị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng TMCP Á Châu?”

Trong phạm vi Luận văn này, người viết nhấn mạnh vào thực trạng trong công tác quản trị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS và đề xuất giải pháp hoàn thiện tại đây nhằm nâng cao hiệu suất làm việc cũng như tăng hiệu quả trong công việc QL&KT BĐS hỗ trợ Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) cũng như nhân rộng mô hình quản trị tinh gọn ra nhiều bộ phận khác trong ACB trong tương lai

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu được thực hiện với mục đích đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình áp dụng QTTG để đạt hiệu quả và tối ưu hoạt động tại BP QL&KT BĐS nói riêng và ACB nói chung

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nhiệm vụ thứ nhất: Hệ thống hóa các kiến thức cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn qua đó đề xuất áp dụng mô hình quản trị tinh gọn phù hợp cho BP QL&KT BĐS nói riêng và ACB nói chung;

- Nhiệm vụ thứ hai: Vận dụng cơ sở lý luận của Quản trị tinh gọn phân tích, đánh giá hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS nói riêng

và ACB nói chung;

- Nhiệm vụ thứ ba: Từ cơ sở lý luận của Quản trị tinh gọn và kết quả nghiên cứu thực tế, hướng tới đề xuất áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tối ưu tại BP QL&KT BĐS nói riêng và ACB nói chung;

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận của Quản trị tinh gọn và thực tiễn áp dụng các công cụ của Quản trị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS nói riêng và Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu của luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng áp dụng Quản trị tinh gọn và đề xuất áp dụng các công

cụ Quản tị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB);

- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu của luận văn sử dụng tài liệu và các thống kê, báo cáo của ACB trong quá trình thực hiện các công cụ quản trị tinh gọn

từ năm 2019 cho tới 2022 Và đề xuất áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn cho giai đoạn từ năm 2023 trở đi;

- Phạm vi về nội dung: Công tác quản trị tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

4 Những đóng góp của Luận văn

Đây là nghiên cứu phân tích, đánh giá về thực tiễn áp dụng QTTG cụ thể tại một doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp sau đây:

- Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những phương pháp

có thể áp dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ ngoài sản xuất;

- Luận văn góp phần làm sáng tỏ hơn về thực trạng công tác Quản lý khai thác BĐS tại ACB qua đó giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin để có giải pháp cải thiện hoạt động;

- Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà khoa học, nhà quản lý, giảng viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp dịch vụ nói chung và QTTG nói riêng

5 Cấu trúc của Luận văn

Luận văn được chia làm 02 (hai) phần, 04 (bốn) chương:

Phần 1 – Mở đầu:

Chương 1: Cơ sở lý luận của Quản trị tinh gọn:

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu:

Chương 3: Thực trạng quản trị tinh gọn tại BP QL&KT BĐS Ngân hàng Á Châu:

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn tại BP.QL&KT BĐS Ngân hàng Á Châu (ACB):

Phần 2 – Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Quản trị tinh gọn trên thế giới đã có nhiều tác giả nghiên cứu và chứng minh tính hiệu quả cũng như nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai quản trị tinh gọn thành công Trong đó 3 yếu tố quan trọng và được nhắc tới nhiều nhất là: yếu tố con người, yếu tố công nghệ và yếu tố hệ thống Ba yếu tố nêu trên được diễn giải bằng

7 yếu tố phụ là: tập trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất lượng, tiêu chuẩn hóa, cải tiến liên tục và hạn chế lãng phí Các quan điểm chính của Quản trị tinh gọn:

- Tư duy sáng tạo trước khi đầu tư: quan tâm đến tập hợp các sáng kiến và giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn Những người làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thác những kinh nghiệm, kỹ năng của tập thể nhằm đưa ra kế hoạch loại bỏ lãng phí và thực hiện cải tiến quá trình làm việc;

- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc tốt hơn là áp dụng một giải pháp hoàn hảo nhưng lại không đúng thời điểm;

- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí;

- Sử dụng phương pháp PDCA để triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi;

- Thực hiện liên tục tinh gọn thay vì coi tinh gọn là quá trình cải tiến không có điểm kết thúc;

- Qua các nghiên cứu, thông thường, 95% Tổng thời gian sản xuất không tăng giá trị Rút ngắn khoảng cách giữa Tổng thời gian sản xuất với thời gian tạo giá trị gia tăng bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và chu kỳ thời gian

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam trong khoảng hơn một thập kỷ trở lại đây, lý thuyết quản trị tinh gọn đã được một số doanh nghiệp áp dụng vào quá trình sản xuất và kinh doanh Cũng có những thành công nhất định, cũng có không ít trở ngại và thách thức dẫn

tới việc chưa đạt được hiệu quả Quản trị như mong muốn Có thể do vấn đề nhận thức về quản trị tinh gọn chưa được đầy đủ và thiếu tính thực tiễn Do đó, nhiều nhà khoa học về Quản trị, cũng như những nhà quản trị đã được tôi luyện qua thời gian làm việc tại những nước có nền tảng Quản trị tinh gọn thành công, trong những doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả như: Nhật (Toyota), Mỹ, và một số nước khác Qua đó, cũng đã có một số các công trình nghiên cứu, áp dụng vào thực tiễn để đúc rút ra những vấn đề cốt lõi nhằm áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp tại Việt Nam, điển hình như:

- Nguyễn Đăng Minh, tái bản lần 3 năm 2021 “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công” Được nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội Đây là cuốn sách có giá trị học thuật và thực tiễn cao đề cập tới học thuyết Quản trị tinh gọn với tính chất Việt hóa, được áp dụng qua thực tiễn tại nhiều Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam đã chứng minh được tính thực tiễn cao của Quản trị tinh gọn, trong

đó PGS TS Nguyễn Đăng Minh đặc biệt nhấn mạnh tới yếu tố “TÂM THẾ” một trong năm nội dung của công cụ 5S Việt hóa, Tâm thế ở đây được đặt tại vị trí trung tâm và là hạt nhân quyết định sự thành công của học thuyết Quản trị tinh gọn

- Vào năm 2018, cuốn sách “Phương pháp quản lý tinh gọn Lean – Nội dung

cơ bản và hướng dẫn áp dụng” là sản phẩm của nhiệm vụ “Phát triển mạng lưới chia

sẻ kiến thức về năng suất chất lượng” được biên tập trên cơ sở kết quả các nhiệm vụ thuộc Chương trình Quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” – Cuốn sách được chỉnh lý từ cuốn

“Kiến thức cơ bản về áp dụng Lean tại doanh nghiệp” của tác giả Đặng Thị Mai Phương, Viện Năng suất Việt Nam biên tập, xuất bản năm 2016

- Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản trị tinh gọn trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Thực trạng và giải pháp đã thực hiện nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này

- Nguyễn Đăng Minh (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ

và vừa tại Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”, đăng tại Tạp chí khoa học, Đại

học Quốc Gia Hà Nội, Vol.29, trang 24 – 32 Với nghiên cứu này, nhóm tác giả đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S, một công cụ trong Quản trị tinh gọn, tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát

52 doanh nghiệp Đồng thời, bằng cách phân tích số liệu thu thập được, nhóm nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 5S có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua 4 thông số: Chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, thời gian giao hàng và thị phần Cuối cùng, nhóm tác giả sử dụng phương pháp phân tích 5WHYS

để tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại

52 doanh nghiệp và đưa ra một số khuyến nghị áp dụng

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Phương pháp quản trị tinh gọn được chính thức bắt nguồn từ Toyota với hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được triển khai xuyên suốt trong mọi hoạt động của Toyota từ năm 1950 cho tới nay, và được đánh giá là hệ thống sản xuất hiệu quả nhất

và Toyota cung là công ty đầu tiên áp dụng chuẩn mực về Quản trị tinh gọn với TPS Trên thực tế, bắt nguồn từ sâu xa lý luận phân công lao động của Adam Smith

đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vị phân một công việc lớn cho một người thì nó được chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện

Lý thuyết Quản trị tinh gọn sơ khởi được bắt nguồn từ khoảng năm 1799, khi Eli Whitney (1765 - 1825) phát minh ra tính lắp lẫn của chi tiết khi ông ký hợp đồng sản xuất 10.000 súng trường cho quân đội Mỹ với giá thành thấp Vào những năm cuối của thế kỷ 18 khoản năm 1890, Frederick W Taylor thực hiện việc quan sát thao tác của từng công nhân và bắt đầu quan tâm tới phương pháp làm việc Kết quả là định mức thời gian và tiêu chuẩn hóa công việc được hình thành ở bước đầu Ông đã đặt tên cho kết quả nghiên cứu của mình là “Phương pháp quản lý khoa học”, chủ yếu gồm: Tiêu chuẩn hóa công việc nhằm chỉ ra cách làm tốt nhất và dễ nhất để thực hiện công việc; Giảm thời gian tạo ra một sản phẩm trong một công đoạn; Nghiên cứu thời gian và thao tác trên công đoạn là một công cụ để thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc; Đánh giá phân tích công việc để cải tiến liên tục cách làm

việc trên từng công đoạn (Khởi đầu cho chu trình Deming: Plan – Do – Check - Action) Khái niệm áp dụng khoa học cho quản lý đã rất thành công, tuy nhiên Taylor vẫn chưa chú ý tới nghệ thuật quản lý và thái độ đối xử với công nhân Vào những năm đầu thế kỷ 19, khoảng năm 1910, Henry Ford và đồng nghiệp

là Charles E Sorensen đã cho ra đời một phương pháp sản xuất mới, Ford thiết kế dây chuyền lắp ráp và sản xuất xe hơi theo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ các lãng phí một cách tối đa Ford được xem như cha đẻ của JIT (Just In Time – vừa đúng lúc) và Quản trị tinh gọn, những sáng kiến của Ford gồm: Giảm thao tác cho công nhân; Sản xuất theo dây chuyền lắp ráp sản phẩm; Dụng cụ đo và dung sai được áp dụng và mở rộng tính lắp lẫn của chi tiết và hiệu quả của nó là giúp cho việc lắp ráp trở nên dễ dàng hơn Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng sự ra đời của Quản trị tinh gọn sơ khai chính là để áp dụng cho mô hình sản xuất hàng loạt, giúp cải tiến, nâng cao hiệu quả, hiểu xuất cho doanh nghiệp thông qua các công cụ của nó Và Toyota là công

ty đi sau, đã lĩnh hội, phát triển Quản trị tinh gọn lên tới đỉnh cao, làm tiền đề áp dụng Quản trị tinh gọn cho mọi lĩnh vực ngành nghề của nền kinh tế nếu nhà Quản trị biết cách vận dụng hợp lý và phù hợp với thực tiễn Cho tới ngày nay JIT (Just in time) và TPS (Toyota Production System) là những trụ cột trong hệ thống sản xuất của Toyota Toyota đã phát hiện ra và khắc phục được những mâu thuẫn và nhược điểm trong hệ thống sản xuất của Ford, đặc biệt trong cách đối xử và quản lý thiếu tôn trọng người lao động thông qua JIT và TPS

Việc Toyota nghiên cứu và áp dụng thành công hệ thống sản xuất cho riêng mình thì Toyota cũng rất coi trọng và áp dụng lý thuyết chất lượng của W Edwards Deming, một trong những bậc thầy trong quản lý chất lượng hiện đại về việc cần phải đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của Khách hàng là nhiệm vụ của Doanh nghiệp Deming đã đưa ra khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Bên cạnh đó, Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo chu trình PDCA – Chu trình Deming Tất cả đã tạo lên hệ thống sản xuất Toyota, tập trung vào tạo ra luồng sản xuất liên tục, rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại

bỏ lãng phí có trong từng công đoạn để đạt chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất, đồng thời mức an toàn và tinh thần làm việc đạt cao nhất

Nhưng phải đến những năm 1990, thuật ngữ quản trị tinh gọn lần đầu tiên xuất hiện trong cuốn sách “The Machine that Changed the World – Cỗ máy thay đổi thế giới” của tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos Tinh gọn (Lean) được sử dụng làm tên gọi cho phương pháp giúp liên tục cải tiến các quá trình hoạt động kinh doanh Với các mức độ áp dụng bao gồm trong: Sản xuất tinh gọn, Doanh nghiệp tinh gọn, Tư duy tinh gọn Nó bao gồm những tư tưởng cốt lõi:

- Không cho phép lãng phí tồn tại: Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại bỏ thì trạng thái công việc sẽ đơn giản và mục tiêu được hoàn thiện;

- Môi trường sản xuất ổn định và bền vững: Sản phẩm có chất lượng tốt nhất chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định Tiêu chuẩn hóa, kiên định,

có thể dự đoán được và phải được thực hiện liên tục lặp đi lặp lại cho tới khi đạt được mục tiêu;

- Khách hàng kéo (pull), vừa đúng lúc (JIT): Sản phẩm làm ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng (KH nội bộ và KH bên ngoài) nên chỉ sản xuất ra những gì khách hàng muốn, với chất lượng hoàn thiện nhất và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Sử dụng tối ta nguồn lực của công ty để mang lại hiệu quả cao và bảo vệ người lao động

Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, (2010), Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010 Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, nhóm nghiên cứu

đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT) Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công

cụ riêng lẻ

- S Vinodh, K.R Shivraman and S Viswesh, (2012), “AHP-based lean concept selection in a manufacturing organization”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol 23 No 1, pp 124-136 Việc lựa chọn khái niệm thích hợp về sản xuất tinh gọn là việc quyết định dựa trên nhiều tiêu chí Quá trình phân tích thứ bậc AHP được các tác giả sử dụng như một công cụ để giải quyết vấn

đề trên Dựa trên kết quả của quá trình phân tích AHP, nghiên cứu đã đưa ra khái niệm sản xuất tinh gọn phù hợp nhất cho các doanh nghiệp áp dụng Khái niệm và

mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn trên được kiểm chứng trong một trường hợp doanh nghiệp sản xuất

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Lỗ hổng lớn nhất đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về quản trị tinh gọn chính là sự liên kết giữa lý thuyết và thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp Tại Việt Nam, số lượng các nghiên cứu về quản trị tinh gọn hiện nay còn tương đối hạn chế Số lượng các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn

và đưa ra một số mô hình áp dụng vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa thực sự phù hợp với tình hình các doanh nghiệp Việt Nam Trong nước đã

có một số tác giả nghiên cứu về quản trị tinh gọn nhưng tính thực tiễn chưa cao và chưa tạo được tính hấp dẫn cho các doanh nghiệp áp dụng, hơn nữa những nghiên cứu chủ yếu vẫn tập trung vào khối doanh nghiệp sản xuất, chưa có nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp dịch vụ

Với sự tích cực hội nhập với nền kinh tế toàn cầu của Việt Nam ta, rất cần đến những nghiên cứu khoa học áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn mang tính thực tiễn cao nhằm áp dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp, tổ chức của Việt Nam để nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như hiệu quả kinh doanh trong các ngành dịch vụ Hướng tới đưa sản phẩm, dịch vụ của đất nước Việt Nam lên một tầm cao mới, có chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao đồng nghĩa với việc phát triển về nội tại nền kinh tế Đưa Việt Nam thoát khỏi khung thu nhập trung bình và phát triển bền vững sánh ngang với các cường quốc năm châu như Bác Hồ hằng mong muốn và dậy bảo chúng ta

1.2 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm Quản trị tinh gọn

- Theo Womack, 1990 trong cuốn sách “The machine that changed the World”: Tinh gọn (Lean) là phương pháp giúp liên tục cải tiến các quá trình hoạt động kinh doanh Trong đó, không cho phép lãng phí tồn tại; Môi trường sản xuất phải ổn định và bền vững; Khách hàng kéo (Pull) và vừa đúng lúc (JIT)

- Theo PGS TS Nguyễn Đăng Minh trong cuốn sách: “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công”, 2015 thì Quản trị tinh gọn là tư duy tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho tổ chức doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người (hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Khái niệm này được mô tả và diễn giải thông qua hệ công thức dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)

(Nguyễn Đăng Minh, 2013)

Để đạt được lợi nhuận, bất kỳ Doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng cần tuân theo công thức (1) Và để đạt được lợi nhuận cao nhất, Doanh nghiệp hay tổ chức

có 2 cách: một là tăng doanh thu và hai là giảm chi phí cụ thể là loại bỏ các chi phí lãng phí Theo cách thứ nhất, để tăng được doanh thu phải thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng sản xuất có giới hạn do phụ thuộc vào người tiêu dùng cũng như quan hệ cung cầu trên thị trường Ở chiều ngược lại nhằm tăng được lợi nhuận, các nhà Quản trị cần áp dụng Quản trị tinh gọn, nó sẽ cung cấp các công cụ, phương pháp của mình cho các nhà Quản trị có thể nhận diện và loại bỏ những lãng phí hiện hữu trong quá trình hoạt động kinh để tăng doanh thu một cách tối ưu nâng cao hiệu quả hoạt động cho Doanh nghiệp, tổ chức Đồng thời kích thích sự sáng tạo cải tiến trong lực lượng lao động, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt nhất và đạt hiệu suất lao động cao nhất

Chi phí lãng phí ở đây tồn tại dưới hai hình thức: Chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình Các chi phí lãng phí hữu hình như: lãng phí về điện năng,

vật chất, hàng hóa hỏng, các phế phẩm…; Các chi phí lãng phí vô hình như: Lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc… Đây là loại chi phí lãng phí chủ yếu làm tăng các loại chi phí lãng phí trong quá trình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, tổ chức và nó cao hơn rất nhiều so với chi phí lãng phí hữu hình mà chúng

ta thường gặp như đã nêu ở trên

1.2.2 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn được thai nghén và phát triển từ thực tiễn của hoạt động sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp lớn nhất thế giới từ cuối thế kỷ 18 cho tới nay Không phải tự nhiên mà Quản trị tinh gọn lại ra đời Bởi những nhà quản trị đã nhìn thấy sự cần thiết của lý thuyết này khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Mục đích chung của Quản trị tinh gọn:

- Giảm phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa phế phẩm phát sinh, giảm chi phí do tái chế sản phẩm và các tính năng trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu;

- Giảm thời gian chu kỳ, giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi: giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

- Giảm mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vống lưu động ít hơn;

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất: sử dụng thiết bị, mặt bằng hiệu quả hơn, gia tăng hiệu suất sản xuất các thiết bị hiện có, giảm thiểu thời gian dùng máy;

- Tăng tính linh hoạt: Nâng cao khả năng linh hoạt khi sản xuất nhiều loại sản phẩm tương tự với chuyển đổi nhanh và rút ngắn thời gian bắt đầu sản xuất sản phẩm mới;

- Tăng sản lượng: Tổ chức gia tăng sản lượng đáng kể trên cơ sở vật chất hiện

có nếu giảm chu kỳ sản xuất, giảm thiểu ùn tắc và dừng máy, đảm bảo công nhân làm việc hiệu suất không thực hiện thao tác không cần thiết

Quản trị tinh gọn đặc biệt phát huy được sử hiệu quả của mình trong lĩnh vực

sản xuất Bên cạnh đó đối với những ngành dịch vụ, quản trị tinh gọn cũng là phương pháp quản trị tối ưu nhằm đạt được những mục tiêu chung nêu trên nhưng nó cần sự cải tiến và thực tiễn trong công tác triển khai áp dụng tại Doanh nghiệp, tổ chức Bởi

lý do, sản phẩm của lĩnh vực dịch vụ là những sản phẩm trí tuệ, vô hình nên khi áp dụng Quản trị tinh gọn vào lĩnh vực này cần phải có sự triển khai đồng bộ, nhất quán xuyên suốt quá trình thực hiện và đặc biệt phải có sự chung tay của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức mới có thể thành công và phát triển bền vững

1.2.3 Các công cụ của Quản trị tinh gọn

Các công cụ Quản trị tinh gọn được áp dụng phổ biến trên thế giới trong nhiều năm qua là những công cụ chung, khi áp dụng vào từng mô hình doanh nghiệp tổ chức phần nào đó sẽ bị tác động bởi yếu tố văn hóa xã hội của doanh nghiệp, tổ chức hay tại chính Quốc gia nơi doanh nghiệp tổ chức đó áp dụng Kết quả đạt được có thành công và hiệu quả hay không đòi hỏi sự triển khai áp dụng phù hợp với những yếu tố văn hóa xã hội đó Chính vì vậy, trong cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành công” của PGS TS Nguyễn Đăng Minh

đã nghiên cứu tại hơn 500 Doanh nghiệp, tổ chức tại Việt Nam đã đúc rút ra những công cụ và phương pháp áp dụng phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam Qua đó, các công cụ của Quản trị tinh gọn được giới thiệu và triển khai như sau:

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình

Có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất/kinh doanh được quy định, truyền đạt rõ ràng và chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất/kinh doanh luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất/kinh doanh được điều chỉnh có chủ ý Khi các quy trình, thao tác làm việc không được chuẩn hóa, các công nhân/nhân viên sẽ có những ý nghĩ và cách thức khác nhau về cách làm đúng cho một quy trình, từ đó dễ dẫn đến những giả định sai

Như vậy, việc áp dụng quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng

về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm trình tự các thao tác hay các bước thực hiện công việc chuẩn mà một công nhân/nhân viên phải tuân thủ nghiêm ngặt;

- Thời gian chuẩn: Takt time – Thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh một chi tiết, một sản phẩm đối với đơn vị sản xuất Đối với đơn vị kinh doanh dịch vụ là thời gian cần thiết (Deadline) để hoàn thành công việc được giao;

- Mức tồn kho chuẩn: Đối với đơn vị sản xuất là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu cả trong kho và đang được xử lý trên dây chuyền, cần

có để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Đối với đơn vị kinh doanh dịch

vụ chính là mức chưa hoặc không hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao của mỗi nhân viên, mỗi phòng ban, công ty con trực thuộc, hoặc chính là sản phẩm dịch vụ

đã nỗi thời không hoặc chưa kịp thay đổi cải tiến phù hợp với nhu cầu của khách hàng;

Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất/kinh doanh tinh gọn, tuy nhiên lại ít được chú trọng Chuẩn hóa quy trình là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen) Không quy trình nào có thể được cải tiến nếu nó không được tiêu chuẩn hóa Khi các tiêu chuẩn cũ được cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới được hình thành và trở thành cơ sở cho các cải tiến sâu hơn sau này Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quá trình liên tục, không có điểm dừng

Mọi quy trình cần được áp dụng linh hoạt: Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất/kinh doanh Do vậy, khi áp dụng sự chuẩn hóa các quy trình sản xuất kinh doanh sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp cho nhân viên và các quy trìn tiêu chuẩn của doanh nghiệp, tổ chức và trao cho họ quyền tự do đề ra sáng kiến và sáng tạo Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiẹu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó Phương châm: Làm đúng ngay từ đầu: Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại

trừ lãng phí, phế phẩm từ gốc rễ và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân/nhân viên như một phần công việc trong quy trình sản xuất/kinh doanh Điều này hàm ý yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất/kinh doanh ngay từ những bước đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh các sản phẩm/dịch vụ lỗi không đáng có Đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi sản phẩm/dịch vụ lỗi xuất hiện Kiểm tra sản phẩm/dịch vụ ngày trong quá trình sản xuất/kinh doanh nhằm đảm bảo loại trừ, khắc phục hết các lỗi ngay trên dây chuyền sản xuất hay ngay trong quá trình thực hiện công việc được giao Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình thực hiện công việc và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

Tại Việt Nam, theo PGS TS Nguyễn Đăng Minh – Tác giả sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công”: 5S mang ý nghĩa: Sàng lọc (S1), Sắp xếp (S2), Sạch sẽ (S3), Chuẩn hóa (S4) và Tâm thế (S5) (Nguyễn Đăng Minh, 2013) Các doanh nghiệp tổ chức Việt Nam khi áp dụng mô hình 5S theo trường phái Âu Mỹ thường dịch S5 (Shitsuke) là sẵn sàng cho đồng nhất với các thuật ngữ khác bắt đầu bằng chữ “S” Tuy nhiên, theo PGS TS Nguyễn Đăng Minh,

“Shitsuke – S5” này nên được hiểu theo ý nghĩa “Tâm thế”, có nghĩa là người lao động/nhân viên ý thức được, hiểu được lợi ích của việc áp dụng 5S đối với riêng bản thân mình và đối với doanh nghiệp tổ chức nơi mình đang làm việc Từ đó hình thành thái độ tích cức, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

- Sàng lọc (Seiri – S1): là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị

theo một trật tự nhất định, từ đó di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi phạm

vi làm việc nhằm giúp các nhân, doanh nghiệp và tổ chức loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn;

- Sắp xếp (Seiton – S2): là công việc tiếp theo sau khi đã sàng lọc, loại bỏ

các vật dụng không cần thiết Hoạt động S2 nhằm mục đích tổ chức, sắp xếp các vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và

dễ trả lại;

- Sạch sẽ (Seiso – S3): là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ,

thông qua các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc;

- Chuẩn hóa (Seiketsu – S4): là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì kết quả

và các hoạt động trong 3S đầu tiên;

Hình 1.1: Phương pháp 5S – Nguyễn Đăng Minh, 2013

- Tâm thế (Shitsuke – S5): Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp người lao

động/nhân viên thấu hiểu ý nghĩa của 5S và tự ý thức được, hiểu được lợi ích của việc áp dụng 5S đối với riêng bản thân mình và đối với doanh nghiệp tổ chức nơi

mình đang làm việc Từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp, tổ chức xây dựng được môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn lắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì lợi ích này còn có thể nhận biết thông qua mô hình PQCDSM: P (Productivity) – Nâng cao năng suất; Q (Quality) – Cái tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ; C (Cost) – Cắt giảm chi phí; D (Delivery) – Giao hàng đúng hẹn; S (Safety) – Đảm bảo an toàn trong công việc; M (Morale) – Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên

1.2.3.3 Cải tiến liên tục (Kaizen)

Năm 1986, lần đầu tiên Kaizen được cả thế giới biết đến thông qua cuốn sách của Masaaki Imai – Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Succsess (Kaizen: Chìa khóa cạnh tranh thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản) Trong đó, Imai

đã trình bày quan điểm về Kaizen Hơn cả khái niệm cải tiến liên tục, Kaizen mang

ý nghĩa của công việc cái tiến để đạt được hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người, vào mọi lúc, mọi nơi trong doanh nghiệp, tổ chức Kaizen tập trung vào những cái tiến nhỏ, dần dần nhưng qua thời gian lại tạo ra sự thay đổi lớn Dựa trên tinh thần sáng tạo của con người và niềm đam mê trong công việc, tinh thần Kaizen khuyến khích sự cải tiến ở mọi lúc, mọi nơi, cải tiến hàng ngày và tất

cả mọi người đều tham gia vào hoạt động cải tiến

Khác với triết lý đổi mới – sự cải tiến của phương Tây là dựa trên các tiến bộ công nghệ và đột phá về kỹ thuật cũng như sáng tạo của con người, triết lý Kaizen tập trung vào con người và những thay đổi nhỏ để cái tiến chất lượng và hiệu quả một cách dần dần Nó đòi hỏi sự nỗ lực và tham gia của toàn thể yếu tố con người trong Doanh nghiệp, tổ chức để nâng cao hiểu quả công việc và chất lượng sản phẩm:

Bảng 1.1: So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn/trung hạn

Tần suất Lớn, liên tục suốt quá

trình

Nhỏ, tại thời điểm phù hợp

Thời điểm áp dụng Liên tục, tăng dần Cách quãng

Mức độ thay đổi theo

hướng hiệu quả

Cách tiếp cận trong

phương thức triển khai

Đoàn kết trong công việc/nỗ lực của tổ nhóm

Nỗ nực của cá nhân hoặc một nhóm người

Các bên tham gia Mọi người Một nhóm người

Mục đích công việc Cải tiến nâng cao hiệu quả Đột phá tìm cái mới để

nâng cao hiệu quả Phương pháp thực hiện Truyền thống Đột phá công nghệ

Đầu tư nguồn lực Nhỏ, dần dần Lớn, tức thời

Tính phù hợp Các doanh nghiệp ít vốn,

khó khăn về nguồn lực

Các doanh nghiệp lớn có nguồn lực

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2013)

- Triết lý Kaizen tập trung vào Khách hàng: Một nguyên tắc quan trọng trong

cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dịch vụ là cung cấp sản phẩm theo định hướng thị trường – nghĩa là đặt khách hàng lên hàng đầu Kaizen tuân theo nguyên tắc này Mục tiêu của Kaizen là thêm các giá trị gia tăng cho sản phẩm mà doanh nghiệp/tổ chức cung cấp nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Do đó, Kaizen giúp các doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, tập trung hơn vào nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp/tổ chức

- Triết lý Kaizen – Cải tiến liên tục: Theo đó, kết thúc công việc không có nghĩa là hoàn thành công việc đó, mà chỉ đơn giản là kết thúc một giai đoạn trong

cả quá trình để chuyển sang giai đoạn tiếp theo Nguyên tắc này cải thiện thói quen làm việc của cán bộ nhân viên khi kết thúc công việc thường chuyển ngay sang công việc khác mà không xem lại việc vừa hoàn thành Việc thiết kế và chi phí để

tạo ra sản phẩm hiện tại có thể không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai Do đó, tập trung vào cải tiến sản phẩm hiện tại có thể đem lại kết quả tốt hơn, đồng thời tiết kiệm thời gian cũng như giảm chi phí sản xuất hơn là tạo ra một sản phẩm mới hoàn toàn Từ đó, cải tiến sản phẩm/dịch vụ cần được lên kế hoạch

và tiến hành cải tiến liên tục

- Triết lý Kaizen – Xây dựng văn hóa, tâm thế không đổ lỗi: Đây là nội dung mới trong quản trị kinh doanh đã được nhiều doanh nghiệp/tổ chức áp dụng thành công Nghĩa là, nhà quản trị phân chia công việc rõ ràng cho từng cá nhân để mọi nhân viên có thể nắm rõ được trách nhiệm cũng như công việc cần thực hiện và không thể đổ lỗi cho bộ phận hoặc cá nhân khác khi có lỗi xẩy ra Quản trị việc phòng ban nào chịu trách nhiệm mọi công việc trong phòng ban đó Bên cạnh đó, làm việc nhóm hoặc phối hợp nhóm cũng sẽ tạo điều kiện tốt để các thành viên nhóm có cơ hội phát triển và xây dựng thêm văn hóa doanh nghiệp

- Triết lý Kaizen – Tạo ra môi trường làm việc mở và khuyến khích làm việc nhóm: Văn hóa mở và môi trường làm việc nhóm có thể tạo ra môi trường làm việc thoải mái và thân thiện hơn khi chỉa sẻ kinh nghiệm Khi làm việc nhóm, giữa các thành viên sẽ có sự trao đổi, hợp tác và nỗ lực chung, từ đó tạo nên danh tiếng và kết quả cho cả nhóm Để hỗ trợ cho việc giao tiếp hiệu quả và chia sẻ kinh nghiệm khi làm việc nhóm cũng như giữa các nhân viên, luồn thông tin theo hai chiều: lên

và xuống (Từ cấp thấp lên cấp cao và ngược lại) cần được tạo điều kiện thuận lợi và minh bạch, rõ ràng

- Triết lý Kaizen – Hướng thông tin tới mọi nhân viên: Thông tin là yếu tố quan trọng trong mọi quá trình và trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kênh thông tin xuống từ cấp quản trị tới nhân viên cần được truyền tải kịp thời, chuẩn xác, rõ ràng và tới đúng người Nhà quản trị không thể kỳ vọng nhân viên hoàn thành công việc xuất sắc mà không giao việc rõ ràng Do đó, trong doanh nghiệp/tổ chức cần có một kênh thông tin hiệu quả để đảm bảo công việc có thể đạt kết quả tốt

Các công cụ mà Doanh nghiệp/tổ chức có thể dùng để thực hiện Kaizen:

- Chu trình PDCA – Chu trình Deming (Plan – Do – Check – Action): Là giai

đoạn đầu tiên khi áp dụng Kaizen Nó gòm 4 giai đoạn theo một vòng tròn ngụ ý cho sự quay vòng liên tục Một vòng tròn PDCA thường được bắt đầu khi phát triển một sản phẩm/dịch vụ hoặc dự án mới Được xem như công cụ cơ bản, vòng PDCA đảm bảo cho sự liên tục của quá trình Kaizen

Hình 1.2: Chu trình PDCA – Cải tiến liên tục

(Nguồn: Massaki Imai, 1986)

Chu trình PDCA bao gồm 4 bước:

• Plan (lập kế hoạch): Lập kế hoạch, ở bước này cần phải xác định mục tiêu,

nguồn lưc, thời gian thực hiện và phương pháp để đạt được mục tiêu mong muốn

• Do (thực hiện kế hoạch): Triển khai chi tiết kế hoạch đã đưa ra

• Check (kiểm tra): Dựa vào kết quả báo cáo công việc so sánh với mục tiêu

để kiểm tra và đánh giá kết quả

• ACT (hành động): Thông qua các kết quả đánh giá thu được sẽ có những

tác động thích hợp để điều chỉnh nhằm bắt đầu lại chu trình mới với số liệu đầu vào mới

Một trong những công dụng chính của quy trình này là quản lý chất lượng Vòng phản hồi liên tục của PDCA cho phép phân tích, đo lường và xác định các nguồn của các biến thể từ yêu cầu của khách hàng và cho phép thực hiện hành động khắc phục Lợi ích của ứng dụng chu trình PDCA mang lại hiệu quả trong việc cải tiến quy trình và thay đổi cách quản lý

- Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen (Kaizen suggestion system – KSS): Đóng vai trò như một phần trong hình thức Kaizen cá nhân và thúc đẩy trách nhiệm, đạo đức cũng như sự gắn bó giữa cá nhân và tổ chức Hệ thống này cũng khuyến khích

sự tham gia của toàn thể nhân viên thông qua các khuyến khích tài chính và phi tài chính Ngoài ra, nhà quản trị cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia đề xuất cải tiến như các biểu mẫu đề xuất có sẵn và dễ hiểu, các quy định cụ thể về đề xuất cải tiến và mức độ khen thưởng…

- Vòng quản trị chất lượng – Quality control circle (QCC): là các nhóm nhỏ bao gồm cả nhân viên và nhà quản trị tình nguyện tham gia vào trách nhiệm quản trị chất lượng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp Mục tiêu của nhóm QCC là tăng cường tinh thần cộng tác và khả năng làm việc theo nhóm của nhân viên Dựa trên nguyên tắc con người sẽ có trách nhiệm hơn khi thực hiện những công việc mà họ được trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định Hoạt động QCC giúp phát triển năng lực cá nhân của nhân viên

Áp dụng Kaizen trong toàn doanh nghiệp/tổ chức sẽ mang lại những lợi ích lâu dài và bền vững với quá trinh sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp/tổ chức, đồng thời không đòi hỏi bất kỳ một công nghệ kỹ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều chi phí đầu tư Triết lý Kaizen đang ngày càng được ứng dụng

và phát triển rất thành công tại nhiều nước trên thế giới Và được đánh giá là phù hợp với các đặc thù của doanh nghiệp/tổ chức tại Việt Nam

1.2.3.4 Công cụ Quản trị trực quan

Quản trị trực quan là phương pháp tạo ra môi trường thông tin phong phú bằng cách sử dụng các phương tiện kích thích/hiển thị như tín hiệu, hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu… tác động trực tiếp tới một hoặc nhiều giác quan của con người, bao gồm: Thị giác, thính giác, xúc giác, khứu giác, vị giác (Liff và Posey, 2004) Đây là một trong những công cụ quản trị mang lại hiệu quả cao trong tư duy của Quản trị tinh gọn Quản trị trực quan tận dụng tối đa các hiển thị về thông tin, tín hiệu, thiết

bị trực quan chống sai lỗi (Poka – yoke)… Làm công cụ để giao tiếp với người lao động trực tiếp thực hiện công việc được giao Quản trị trực quan giúp môi trường

sản xuất, kinh doanh trở lên cởi mở hơn, tăng cường tính tự giải thích, tự yêu cầu,

tự điều tiết và tự cải tiến

Quản trị trực quan ban đầu khởi nguồn được áp dụng tại các nhà máy sản xuất, tuy nhiên nguyên tắc quản trị này có thể được áp dụng ở bất kỳ vị trí làm việc nào: từ xưởng sản xuất, văn phòng làm việc cho tới các công việc tại nhà Hình ảnh, bảng biểu hay các hình thức trực quan khác là cách dễ dàng nhất để người lao động tiếp nhận thông tin Quản trị trực quan phải đảm bảo các nguyên tắc: Dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tương tác và dễ thay đổi

Các công cụ quản trị trực quan: Để trực quan hóa những thông tin, doanh nghiệp/tổ chức có thể dùng nhiều công cụ và phương pháp khác nhau, thậm chí có thể phối hợp các phương pháp với nhau để đạt hiệu quả cao nhất, các công cụ quản trị trực quan được đề cập nhiều nhất:

- Bảng biểu, hình ảnh: là công cụ được sử dụng tại nơi làm việc để thể hiện cách thức tiến hành nghiệp vụ và nắm bắt công việc có chệch khỏi tiêu chuẩn/mục tiêu hay không

- Kanban (Thẻ báo tin, biển hiệu): là công cụ quản trị hỗ trợ thực hiện sản xuất/kinh doanh Just – in – time Hình thức của kanban là một tấm thẻ thông tin, trong đó chỉ định rõ: Nguyên liệu cần thiết, địa điểm chuyển đến và số lượng cần chuyển trong 1 quy trình thực hiện công việc

- Đèn báo động (Call light): Khi dây chuyền sản xuất kinh doanh gặp sự cố hoặc trục trặc, người lao động sử dụng đèn báo động đưa ra yêu cầu trợ giúp tới người giám sát hoặc người phụ trách bảo trì

- Andon: Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất giúp báo động cho người lao động về lỗi, sự cố bất thường hoặc trục trặc của máy móc, thiết bị làm việc

- Poka-yoke (Phương pháp chống sai lỗi): Thiết bị tín hiệu cảnh báo người điều hành khi nó phát hiện ra sự bất thường hoặc các khuyết điểm của sản phẩm

- Bảng hiển thị kỹ thuật số: Bảng hiển thị kỹ thuật số thể hiện tiến độ sản xuất, bao gồm các thông tin như kế hoạch sản xuất ngày, số lượng sản phẩm mong muốn

- Bordering (Phân làn): được sử dụng để chỉ rõ mặt bằng ranh giới cho từng vị trí trong dây chuyền sản xuất, từ đó có thể phát hiện những thiết bị không đúng vị trí, phân làn bằng màu sắc cũng rất thông dụng trong các nhà máy sản xuất ngày nay

Quản trị trực quan là một trong những công cụ của quản trị tinh gọn mang lại hiểu quả cao, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất Nhờ có quản trị trực quan mà bất kỳ

ai khi bước vào khu vực làm việc, kể cả những người không quen thuộc với các quy trình sản xuất của doanh nghiệp cũng có thể nhìn và hiểu một cách nhanh chóng điều gì đang diễn ra, mọi việc được kiểm soát và duy trì như thế nào Ngoài ra, hiện trạng của quy trình sản xuất cũng có thể được đánh giá ngay từ cái nhìn đầu tiên nhờ vào việc quản trị trực quan tốt

1.2.3.5 Duy trì năng suất tổng thể

(Total Productive Maintenance - TPM)

Khái niệm “Duy trì năng suất tổng thể” (TPM) được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật Bản (Japan Institute of Plant Maintenance – JIPM) giới thiệu lần đầu tiên năm 1971 TPM là một tư duy hay phương pháp quản trị liên kết hai khái niệm “bảo dưỡng” (hay còn gọi là duy trì) và “năng suất” Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao thức và sự hài lòng với công việc của người lao động

TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo

ra nhưng không được giảm chất lượng Một trong những đặc điểm chính của TPM

là chủ động bảo trì (Autonomous maintenance), tạo ra mỗi quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hưởng đến mục tiêu 4 “không”: không có sự cố dừng máy, không phê phẩm, không hao hụt, không tai nạn

Phương pháp TPM với 8 hoạt động chính (trụ cột chính) được tiến hành trên nền tảng các hoạt động 5S là sự khởi đầu cho việc phát hiện các vấn đề để tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục Trong đó, ý nghĩa của từng trụ cột như sau:

- Autonomous maintenance: Bảo trì tự quản, mục đích người vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định

- Planned maintenance: Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm

“phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì; đồng thời có kế hoạch

sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động

- Focus improvement: Cải tiến có trọng điểm, tùy theo từng thời điểm, ý nghĩa

và mức độ cần thiết của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa đưa ra vấn

đề và thành quan lập một nhóm hay một số nhóm để tập trung cải tiến các vấn đề

đó Nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một hay một số mục tiêu lựa chọn trước thì

dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian, công sức

- Quality maintenance: Bảo trì chất lượng, nhằm xây dựng, duy trì và quản trị một hệ thống quản trị chất lượng tốt, đoàn kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối minh và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa

- Initiative management: Quản trị cải tiến học hỏi từ những cải tiến trước

- Education and Training: Đào tạo, quá trình đào tạo thích hợp và chuẩn hóa với mục tiêu duy trì hiệu quả của các hoạt động TPM

- Safety, health and environment (SHE): An toàn, sức khỏe và môi trường, hưởng tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường

- Office TPM: Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất

1.2.3.6 Quản trị chất lượng tổng thể

(TQM – Total quality management):

TQM là phương pháp quản trị tổng thể không chỉ về chất lượng sản phẩm/dịch vụ cũng như việc quản trị con người và quá trình hoạt động kinh doanh

để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương diện TQM kết hợp với lãnh đạo hiệu quả sẽ đưa tới quá trình: “Làm đúng ngay từ đầu”

Là phương pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng của sản phẩm/dịch vụ đã được nhiều doanh nghiệp/tổ chức áp dụng thành công, đây cũng là công cụ và phương pháp hiệu quả của Quản trị tinh gọn

TQM là một triết lý, một tập hợp các công cụ và một quá trình để đem lại cải tiến liên tục và thỏa mãn khách hàng Triết lý và quá trình này khác với triết lý và quá trình truyền thống ở chỗ mọi nhân viên có thể và phải tham gia, nó chấp nhận quan điểm “win+win”, phân biệt chi phí với giá cả và đem lại giá trị gia tăng TQM đòi hỏi sự tham gia và cam kết của lãnh đạo và hướng vào việc áp dụng Các kết quả của TQM bao gồm các quá trình không sai lỗi đem lại sản phẩm và dịch vụ thích hợp sử dụng, đúng lúc với giá cạnh tranh và giá trị tốt Trên hết, TQM đảm bảo sự thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng để giữ khách hàng, cải tiến các quá trình nội bộ để tăng lợi nhuận và tạo ra kinh doanh mới từ những sản phẩm, dịch vụ và thị trường mới

TQM tích hợp mọi khía cạnh của tổ chức Phạm vi của TQM bao trùm mọi bộ phận, chức năng, đòi hỏi sự tham gia của mọi bộ phận và các cấp của tổ chức Lãnh đạo cao nhất tổ chức mọi chiến lược và tác nghiệp quanh nhu cầu của khách hàng

và xây dựng nền văn hóa với sự tham gia của mọi nhân viên

1.2.4 Nhận diện lãng phí

Để nhận diện lãng phí, nhà quản trị cần lập Sơ đồ chuỗi giá trị – Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồn sản phẩm/dịch vụ và thông tin của quy trình sản xuất/kinh doanh Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị phải phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xẩy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng thêm

Bảy loại lãng phí cơ bản được Taiichi Ohno định nghĩa bao gồm:

- Sản xuất dư thừa: Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều được coi là lãng phí;

- Sự chờ đợi: Thời gian chết – khoảng thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị;

- Sự di chuyển thừa: Vận chuyển nguyên liệu không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất;

- Tồn kho: Những nguyên liệu thô khong cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra giá trị gia tăng;

- Thao tác: Các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất;

- Gia công thừa: Việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm KH yêu cầu;

- Lỗi: Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại…

Trong thời gian áp dụng sau đó, người Mỹ đã bổ sung thêm hai loại lãng phí khác:

- Sự sửa sai: Sửa sai hay gia công lại, khi một việc được làm lại bởi vì nó không được làm đúng ngay từ đầu Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng, dẫn đến việc ách tắc và đình trệ trong quy trình làm việc Hơn nữa, các vấn

đề liên quan tới việc sửa chữa thường tốn rất nhiều thời gian của các cấp quản trị Chính vì vậy làm tăng chi phí quản trị

- Kiến thức rời rạc: Kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại thời điểm cần dùng đến Bao gồm thông tin về các thủ tục, quy trình, các thông số kỹ thuật và các phương pháp giải quyết vấn đề Thiếu thông tin, thông tin và kiến thức rời rạc thường gây ra nhiều phế phẩm làm tắc nghẽn luồng sản xuất kinh doanh

Hình 1.3: Các lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

Nguồn: Người viết tổng hợp

Ngoài các lãng phí nêu trên, theo PGS TS Nguyễn Đăng Minh trong Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công – 2021: Các lãng phí còn được chia thành lãng phí hữu hình (các lãng phí vẫn thường đề cập đến hàng ngày như quên tắt điện, tắt van nước hay hàng hỏng, hàng phế phẩm) và lãng phí vô hình (như sự lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại)

Các lãng phí này có thể bắt gặp trong cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Tùy theo lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của từng doanh nghiệp, các loại lãng phí này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức và mức

độ khác nhau Tuy nhiên, về bản chất chúng đều là những hoạt động tiêu tốn nhân lực, vật lực mà không tạo ra giá trị gia tăng Do đó, để loại bỏ các lãng phí này, doanh nghiệp trước tiên phải cần nhìn nhận rõ đâu là những lãng phí đang tồn tại trong chính doanh nghiệp của mình

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc áp dụng QTTG:

Để đánh giá được hiệu quả của QTTG, tiêu chí nào để đo đếm được hiệu quả của các công cụ QTTG sẽ rất khó trả lời và sẽ phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể, phụ thuộc vào mục tiêu mà mỗi doanh nghiệp đặt ra Tác giả qua quá trình nghiên cứu luận văn đã tiến hành khảo sát và đối chiếu với cơ sở lý thuyết của QTTG để đưa ra những yếu tố ảnh hưởng tới việc áp dụng công cụ Kaizen và phương pháp 5S, cụ thể như sau:

Đối với Phương pháp 5S: Đối với công cụ 5S thường cần phải xây dựng các tiêu

chí đánh giá rất cụ thể:

- Có bảng tin để thường xuyên biểu dương nhắc nhở tinh thần thực hiện 5S

- Có kế hoạch sàng lọc – sắp xếp – vệ sinh hàng ngày, hàng tuần, hàng năm tùy từng khu vực;

- Các khuôn viên chung phải có biển chỉ dẫn, quy định rõ ràng, mọi đồ vật, xe

cộ được sắp xếp ngay hàng thẳng lối, đúng vạch quy định;

- Mọi khu vực phải đảm bảo sạch sẽ: Sàn, trần, tường khô ráo, sạch sẽ, không

có rác và bụi bặm

Đối với công cụ Kaizen: Tiêu chí để đánh giá Kaizen có thể được lượng hóa tương

đối cụ thể:

- Số đề xuất cải tiến/ người/ năm;

- Số tiền tiết kiệm được từ các cải tiến;

- Sự gia tăng về năng suất lao động;

- Thời gian tiết kiệm được khi cải tiến công việc…

1.2.6 Kinh nghiệm áp dụng QTTG trên Thế giới:

Mỹ là một trong những quốc gia áp dụng quản trị tinh gọn từ khá sớm, đồng thời đi tiên phong trong việc áp dụng quản trị tinh gọn ra ngoài lĩnh vực sản xuất, cụ thể là dịch vụ giáo dục, tài chính, y tế và quản trị hành chính công

Thành công của General Motor:

GM là một tập đoàn có sức ảnh hưởng tới việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại Mỹ Đầu những năm 80, GM đã quan tâm đến sản xuất tinh gọn khi kiểm tra các yếu tố của hệ thống sản xuất Toyota được chấp nhận bởi một số nhà sản xuất Nhật Bản Năm 1994, GM và Toyota thành lập một công ty liên doanh New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI) đi tiên phong trong việc thực hiện các phương pháp tinh gọn tại Mỹ So với một nhà máy GM thông thường, NUMMI đã có thể cắt giảm thời gian lắp ráp mỗi xe từ 31 xuống 19 giờ và số lỗi giảm từ 135 xuống 45 khi lắp ráp 100 xe Đến đầu những năm 1990, sự thành công của NUMMI chứng tỏ rằng sản xuất tinh gọn giúp nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, và tăng lợi nhuận Năm 1997, ba nhà sản xuất ô tô lớn của Mỹ chỉ ra rằng họ muốn thực hiện các hệ thống sản xuất tinh gọn trên tất cả các hoạt động sản xuất của họ

Kể từ đầu những năm 1990, GM đã làm việc tích cực để kết hợp sản xuất tinh gọn và các sáng kiến môi trường thông qua Chương trình Picos Ngoài ra, GM còn

tổ chức chương trình “WE CARE” (hay Waste Elimination and Cost Awareness Reward Everyone) nhằm bổ sung những nỗ lực thực hiện sản xuất tinh gọn tại các

cơ sở của GM Nhiều dự án đã mang lại nhiều cải tiến trong sản xuất cũng như cải thiện môi trường Chương trình “WE CARE” là một sáng kiến bảo vệ môi trường

và chống ô nhiễm của GM

Từ giai đoạn đầu đến nay, GM đã thực hiện hàng loạt dự án áp dụng sản xuất tinh gọn và có những kết quả đáng ngạc nhiên Ngoài việc áp dụng sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất, GM cũng định hướng áp dụng nó vào hoạt động hành chính trong công ty Sau khi áp dụng chuỗi giá trị và phân tích, GM đã xác định quá trình RFQ, một quy trình mời đấu thầu, yêu cầu lượng giấy rất lớn, dẫn đến sự lãng phí và ô nhiễm môi trường Do vậy, GM đã đưa ra giải pháp là biến đổi quá trình RFQ thành một hệ thống điện tử nhằm giảm thiểu lãng phí Sử dụng một hệ thống dựa trên internet được gọi là Covisint, GM có thể nâng cao hiệu quả mua sắm trong khi giảm chi phí bằng cách tiết kiệm thời gian và loại bỏ chất thải

(Nguồnhttp://www.epa.gov/lean/environment/studies/gm.htm, “Lean manufacturing and Environment“)

Tóm lại, GM đã nắm bắt và thực hiện sản xuất tinh gọn vào trong hệ thống sản xuất cũng như quản lý, hành chính không chỉ hướng tới nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm mà còn tham gia bảo vệ môi trường, góp phần phát triển bền vững

Bệnh viện Virginia Mason Medical Center (Seattle, Mỹ):

Bệnh viện có 336 giường bệnh, 9 địa điểm khám chữa bệnh, 400 bác sĩ và 5.000 cán bộ công nhân viên Năm 2000, ban giám đốc đã đưa ra quyết định thay đổi chiến lược phát triển Bệnh viện dựa trên lý thuyết quản trị tinh gọn, lấy bệnh nhân làm trung tâm và các dịch vụ của Bệnh viện được phát triển dựa trên nhu cầu của bệnh nhân Ban giám đốc đã áp dụng mô hình Toyota Production System – TPS của Toyota vào việc quản trị bệnh viện và đặt tên là 87 Hệ thống sản xuất Virginia Mason - VMPS

Ý tưởng đằng sau mô hình quản trị VMSP là hướng tới cải tiến không ngừng nhằm gia tăng giá trị cho dịch vụ khám chữa bệnh mà không cần phải đầu tư thêm tiền bạc, máy móc, kho vận hay con người và hướng tới cắt giảm lãng phí Cụ thể, VMPS tập trung vào 6 khía cạnh chính:

- Bệnh nhân là nhân tố quyết định các dịch vụ kèm theo;

- Tạo ra môi trường mà nhân viên cảm thấy an toàn và sẵn sàng cho hoạt động cải tiến;

- Tiến hành áp dụng hệ thống phát hiện và khắc phục lỗi;

- Khuyến khích cải tiến;

- Tạo ra một nguồn lực tài chính vững mạnh dựa trên việc loại bỏ lãng phí;

- Trách nhiệm của lãnh đạo

Một yếu tố đặc biệt quan trọng của mô hình VMPS (được học hỏi từ mô hình TPS) là việc tạo ra môi trường sẵn sàng cho cải tiến – hệ thống cảnh báo lỗi Một môi trường sẵn sàng cho cải tiến có thể được hiểu rằng nhân viên cam kết thực hiện công việc của mình tốt nhất trong khả năng có thể và đặt chất lượng phục vụ bệnh nhân lên hàng đầu Hệ thống cảnh báo lỗi được xây dựng như một văn hóa tổ chức, trong đó bất cứ cá nhân nào cũng có thể dừng quy trình điều trị nếu họ cảm thấy có lỗi đã xảy ra Người kích hoạt cảnh báo lỗi sẽ gọi điện đến Phòng an toàn bệnh nhân

và người quản trị bệnh viện hay người có trách nhiệm liên quan sẽ đến ngay hiện trường để tiến hành phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp

Một yếu tố khác đặc trưng của VMPS là: VMPS là một hệ thống tích hợp các quy trình và phương pháp Thành phần chủ yếu của hệ thống đó là sơ đồ chuỗi giá trị Hầu như tất cả các bộ phận của Bệnh viện đều xây dựng các quy trình làm việc dựa trên chuỗi giá trị Bên cạnh đó, VMPS cũng triển khai nhiều công cụ khác của quản trị tinh gọn Ví dụ, hàng tuần Bệnh viện đều tổ chức các hội thảo Kaizen để kết nối mọi người cùng hướng đến mục đích sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm chi phí Một số công cụ khác được sử dụng là 5S và 3P 5S là công

cụ để tổ chức lại công việc sao cho tối ưu hóa dòng chảy của công việc và giảm thiểu lãng phí về mặt thời gian và công sức 3P (Production, Preparation và Process) tập trung vào việc thiết kế quy trình mới hay không gian làm việc mới

Sau quá trình áp dụng VMPS, Bệnh viện đã đạt được những thành công nhất định Bảng kết quả đánh giá sau 5 năm áp dụng VMPS của hơn 15 cơ sở thuộc hệ thống Bệnh viện (các cơ sở này có thời gian áp dụng quản trị tinh gọn từ 1 đến hơn

7 năm) đã cho thấy điều này

Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Virginia Mason Medical Center cho thấy rất nhiều kinh nghiệm thú vị trong việc điều chỉnh các nguyên tắc căn bản của quản trị tinh gọn – phương pháp quản trị được phát triển trong lĩnh vực sản xuất để phù hợp với lĩnh vực đặc thù như dịch vụ y tế Ví dụ này cũng minh chứng phương pháp này có khả năng áp dụng rộng rãi và đem lại hiệu quả cao

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt nam, đường tới thành công – TS Nguyễn Đăng Minh –Trang 87-90)