Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

Đối với hệ thong tài liệu tham khảo về QTTG trong lĩnh vực dịch vụ, cácnghiên cứu trên thế giới đã đề xuất một số khung, cách thức áp dụng QTTGtrong dịch vụ; tuy nhiên các khung, cách th

Khái quát về phương pháp nghiên cứu Ở Việt Nam những nghiên cứu áp dụng QTTG trong dịch vụ gần như

Luận án sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm quan sát, phỏng vấn và nghiên cứu tình huống để tăng tính tin cậy của dữ liệu nghiên cứu.

Cụ thể, phương pháp quan sát được sử dụng nhằm mục đích tìm hiểu tổng quan thực trạng hoạt động của doanh nghiệp, điều chỉnh khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ trên thế giới để nhận dạng lãng phí trong thực tiễn tại Việt Nam Đây cũng là cơ sở để xây dựng bảng hỏi trong phần phỏng van cau trúc nhằm phân tích thực trạng lãng phí tồn tại trong thực tiễn hoạt động doanh nghiệp.

Tiếp theo, dữ liệu thu thập từ phỏng vấn bán cấu trúc cho phép tác giả tiếp cận được với quan điểm và kinh nghiệm của các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG hoặc đang áp dụng QTTG trong thực tiễn, nhằm nhận diện cách thức triển khai, nhân tố thành công vv.

Cuối cùng, nghiên cứu tình huống điên hình tại doanh nghiệp cho phép tác giả tìm hiểu chỉ tiết bối cảnh và quy trình áp dụng QTTG cụ thể trong thực tiễn Đây là những dữ liệu rất quan trọng đặt trong bối cảnh chưa có nhiều nghiên cứu về chủ đề này và cũng chưa có nhiều doanh nghiệp triển khai

QTTG trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam hiện nay.

1.7 Đóng góp của luận án

Một là: Luận án đã đề xuất khung lãng phí QTTG trong dịch vụ dé phân tích thực trạng lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam Hai ngành kinh doanh được nghiên cứu cụ thé là nhà hàng và siêu thị do đây là hai ngành điển hình về mức độ tương tác trực tiếp với khách hàng cao Kết quả phân tích cho thấy tính khả thi của việc áp dụng khung lãng phí QTTG trong dich vụ vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại

Hai là: Luận án đã phân tích và giới thiệu một số cách thức triển khai hiệu quả QTTG trong dịch vụ trong thực tiễn tại Việt Nam thông qua việc phỏng vấn các doanh nghiệp đang áp dụng QTTG và nghiên cứu một tình huống áp dụng dién hình Việc phân tích đã chỉ ra một số phương pháp QTTG pho biến được áp dụng (như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan ), một số nhân tố ảnh hưởng tới tính hiệu quả QTTG (như yếu tố lãnh đạo, nhân viên, quy trình hoạt động, yếu tổ khách hàng- nhà cung cấp) và cách thức triển khai

Ba là: Luận án đã có những đóng góp thực tiễn trong việc đề xuất cách thức áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nhằm cắt giảm lãng phí Các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG có thé tham khảo cách thức áp dụng dé xúc tiến và khởi động các dự án triển khai tại don vị mình.

Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG có thể tham chiếu vào một số cấu phan cụ thê mà doanh đang gặp vướng mắc từ đó tìm ra giải pháp cụ thé giúp nâng cao hiệu quả áp dụng QTTG tại doanh nghiệp.

Kết cầu của luận án Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thực trạng áp dụng quản trị tỉnh gọn trong doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng và siêu thị

LUẬN VE ÁP DUNG QUAN TRI TINH GON TRONG DỊCH VỤ

Tổng quan nghiên cứu về áp dụng quản trị tỉnh gọn trong dịch

1.1.1 T ống quan các hướng nghiên cứu vé quan tri tinh gon trong dich vu

Hé thong nghiên cứu về QTTG trong dịch vụ (lean service) có thể được phân loại thành 4 nhóm chính: (i) nghiên cứu khám pha về QTTG trong dịch vụ; (ii) nghiên cứu khung áp dụng của QTTG trong dịch vụ; (iii) các ứng dụng cụ thể của QTTG trong dich vụ (iv) một số xu thế mới và mở rộng của

Nhóm thứ nhất bao gồm các nghiên cứu tiên phong và đặt nền tảng cho QTTG trong dich vụ có thé ké đến như nghiên cứu cua Skinner (1969) và Levitt (1972, 1976) Tác giả Skinner (1969) đề xuất ý tưởng ngành sản xuất đóng vai trò hình mẫu để thiết kế các giải pháp nâng cao năng suất của các doanh nghiệp dich vụ Tác giả Levitt (1972, 1976) dé xuất và củng cố ý tưởng coi quy trình cung cấp dịch vụ tương tự như một quá trình vận hành công nghiệp (industrial process) có thé được hệ thống hóa nhằm nâng cao hiệu quả, giảm thiểu chi phí và tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ.

Bowen và Youngdahl (1998) nghiên cứu chuyền giao QTTG từ sản xuất sang dịch vụ.

Các nghiên cứu thuộc nhóm thứ hai xây dựng khung lý thuyết của QTTG trong dich vụ ở các khía cạnh như các nguyên tắc nền tảng của QTTG trong dịch vụ, các loại lãng phí, khung áp dụng QTTG trong dịch vu Các nghiên cứu quan trọng có thể kế đến như Bicheno (2008), Song và các cộng sự (2009), Shingo (1989), Motwani (2003) vv Day cũng là nhóm nghiên cứu được đề tài tập trung đánh giá và phân tích ở các phần tiếp theo nhằm tìm ra khoảng trồng nghiên cứu và xây dựng cơ sở lý luận cho việc triển khai áp dụng QTTG trong điều kiện các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

Nhóm nghiên cứu thứ ba tập trung vào các tình huống áp dụng QTTG trong thực tiễn ở các lĩnh vực dịch vụ cụ thể như nhà hàng (Song-kyoo Kim,

2013; Muller, 2014), phân phối- bán lẻ (Searcy, 2009; Julien và Tjahjono,

2009); y tế (Grove và cộng sự, 2010); giáo dục (Hines và Lethbridge, 2006); tài chính (Atkinson, 2004) Các nghiên cứu này đều khăng định khả năng áp dụng của QTTG trong các lĩnh vực khác nhau và các bối cảnh áp dụng khác nhau thông qua các tình huống nghiên cứu cụ thê.

Cuối cùng, một số nghiên cứu gần đây như giới thiệu về một số xu hướng áp dụng mới và mở rộng của QTTG trong dịch vụ Ví dụ, ủng hộ nguyên lý theo đuổi tính toàn điện của QTTG, Den Hartog và Verburg (2002) đưa ra quan điểm dịch vụ hoàn hảo (Service Excellence) Theo quan điểm này, việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ là chưa đủ bởi việc đáp ứng này đòi hỏi phải thiết lập một quy trình nhằm đảm bảo rằng các lãng phí hoặc sai sót đều có thể sửa chữa hoặc bị ngăn chặn Đối với lĩnh vực dịch vụ trực tuyến (e-service), QTTG được áp dụng với mục đích cắt giảm lãng phí thông qua việc sử dụng hệ thống công nghệ thông tin (Voss, 2003) Một gợi ý khả thi đó là xây dựng nền tảng công nghệ để gia tăng sự tham gia của khách hàng vào quy trình cung ứng dịch vụ từ đó giảm thiểu các lỗi và sai sót trong khi đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

1.12 Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành dịch vụ cụ thể

John Cousin (2010) cho rằng quản tri nhà hàng là quan trị chuỗi hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Các hoạt động

10 chính được phân chia thành 3 loại: Hoạt động liên quan đến việc chế biến phục về đồ ăn, hoạt động liên quan đến chế biến phục vụ đồ uống và các hoạt động hỗ trợ khác liên quan đến hai hoạt động chính Các hoạt động này được liên kết với nhau tạo thành một chuỗi hoạt động bắt đầu từ chuẩn bi đồ, nhận đơn hàng, đón tiếp, phục vụ đồ, thu don và thanh toán vv Quá trình diễn ra các hoạt động này đều có sự tương tác với khách hàng, và sự hài lòng của khách hàng đó là kết quả tổng hòa của tất cả các hoạt động Theo Keith Waller (1996), quản trị hoạt động nhà hàng có thể phân theo chuỗi hoạt động liên tiếp bao gồm bat đầu từ: mua nguyên vật liệu (thực phẩm, công cụ dụng cụ), nhận hàng, lưu kho, chế biến thực phẩm, nấu/pha chế, phục vụ và thanh toán.

QTTG đã được áp dụng trong ngành nhà hàng khách sạn trên thế giới để nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời cắt giảm lãng phí.

Song-kyoo Kim (2013) cho rằng QTTG có thể sử dụng trong rất nhiều ngành dich vụ va nhà hang cũng là một ngành phù hợp dé áp dụng QTTG Trong nghiên cứu định tính của mình, Song-kyoo chỉ ra rằng khi áp dụng QTTG thì chất lượng của nhà hàng được cải thiện liên tục Sự thành công của áp dụng

QTTG phụ thuộc vào sự cân băng của con người, quy trình và công nghệ.

Theo Muller (2012) nghiên cứu về QTTG trong nhà hàng cho rằng nhà hàng là một sự kết hợp phức tạp giữa sản xuất và dịch vụ Chính sự kết hợp phức tạp này cần đa dạng các lý thuyết quản trị QTTG là một trong những phương pháp phù hợp dé kiểm soát mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bao gồm chất lượng, thời gian phục vu, giá thành sản phẩm và an toàn thực phẩm Dựa vào nguyên tắc kéo (Pull) của QTTG, Muller (Hình 1.1) đưa ra mô hình áp dụng QTTG cho nhà hàng xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, từ đó sẽ sử dung Kanban dé chạy hệ thống kéo.

Trong nghiên cứu tình huống của mình Jeff Zhou (2015) đã chỉ ra rằng QTTG giúp chuẩn hóa quy trình va nâng cao chất lượng của nhà nhà hàng.

QTTG được áp dụng trong tất cả các bộ phận trong nhà hang và chuẩn hóa cách làm từ việc dễ đến việc khó Nhờ việc áp dụng QTTG, chuỗi nhà hàng Xibei đã gặt hái được rất nhiều thành công Và cũng trong nghiên cứu của mình Jeff Zhou (2017) khang định QTTG là một trong những phương pháp giúp Xibei thành công trong kinh doanh chuỗi nhà hàng Sự thành công này có đóng góp rất quan trọng của ban lãnh đạo; người đã cam kết dài hạn và thực hiện đào tạo, đặc biệt là đào tạo về phương pháp giải quyết vấn đề.

Chuỗi nhà hàng Xibei áp dụng phương pháp giải quyết vấn đề trong toàn bộ hệ thong dé giải quyết công việc hàng ngày Khi có van dé xảy ra việc cần hơn hết là tìm nguyên nhân cốt lõi và lập các phương án giải quyết chứ không đổi lỗi hay quy trách nhiệm Phương pháp giải quyết vấn đã giúp Xibei đồng nhất một cách nghĩ cách làm và điều này tạo nền tảng cho sự kết nối và phát triển.

Dịch vụ phân phối bán lẻ Searcy (2009) nghiên cứu một số công cụ của QTTG áp dụng cho ngành phân phối như sơ đồ chuỗi giá trị, quản lý trực quan hay phân tích nguyên

12 nhân chính cho thấy các công cụ này đã giúp ích cho việc cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh Thông qua nghiên cứu tình huống, tác giả cho rằng đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động về QTTG thẻ hiện tính cam kết cao của ban giám đốc trong việc áp dụng QTTG Ngược lại việc chia sẻ kết quả ban đầu khi áp dụng QTTG sẽ khích lệ nhân viên làm QTTG tốt hơn Bên cạnh đó, Villarreal và cộng sự (2009) chỉ ra rằng sử dụng hai công cụ của QTTG bao gồm sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích nguyên nhân chính giúp công ty phân phối thức ăn ở Mê-xi-cô nhận dạng lãng phí trong hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.

Julien và Tjahjono (2009) nghiên cứu về áp dụng QTTG tai Safari Park.

Nhóm tác giả chỉ ra rằng Safari Park đã nâng cao được lợi nhuận băng loại bỏ lãng phí, cải thiện hoạt động kinh doanh và đồng thời nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ của công ty thông qua việc áp dụng QTTG Các công cụ QTTG được áp dung tại Park đó là 5S, sơ đồ chuỗi giá trị và tự động hóa máy móc Áp dụng QTTG giúp công ty căt giảm lãng được 91000 bảng Anh Nhóm tác giả muốn nhắn mạnh rang sự tham gia của toàn bộ người lao động khi thực hiện QTTG là yếu tố sống còn khi áp dụng QTTG Chính vì vậy lãnh đạo phải truyền thông được ý nghĩa mục đích của các chương trình áp dụng Dé thúc day việc áp dụng QTTG, ban lãnh đạo cũng cần phải thé hiện sự cam kết dài hạn của mình Thông qua phỏng vấn, nhóm tác giả cho rằng QTTG tạo điều kiện cho người lao động độc lập và sáng tạo từ đó có tác dụng tích cực tới hiệu quả làm việc của người lao động Do vậy, QTTG giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.

Cơ sở lý luận về quản trị tỉnh gọn và áp dụng quản trị tỉnh gọn

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Dịch vụ và doanh nghiệp dich vụ a Đặc điểm lĩnh vực dịch vụ nói chung Có rất nhiều nghiên cứu nói về các tính chất của dịch vụ, tuy nhiên hầu hết các tính chất của dịch vụ được thể hiện ở 4 khía cạnh cơ bản theo Moeller

- Tính vô hình: Tính vô hình được thê hiện ở chỗ người ta không thể nào dùng các giác quan dé cảm nhận được các tính chất cơ lý hóa của dich vụ (Ví dụ như dịch vụ bưu chính viễn thông: không ai có thé chỉ ra được hình dáng của loại hình dịch vụ đó).

- Tính không thể tách rời: Quá trình cung ứng và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời Người cung ứng dịch vụ sẽ bắt đầu cung ứng dịch vụ thì đó cũng là lúc người tiêu dùng bắt đầu quá trình tiêu dùng dịch vụ Nói cách khác, khi người tiêu dùng dịch vụ chấm dứt quá trình tiêu dùng dịch vụ của mình thì đó cũng là lúc mà người cung ứng dịch vụ chấm dứt quá trình cung ứng dịch vụ.

- Tính không đồng nhất: Khó có thé có một tiêu chuẩn chung nào dé đánh giá được chất lượng của dịch vụ Chất lượng của sản phẩm nói chung được đánh giá qua chỉ số kỹ thuật, tuy nhiên vì dịch vụ mang tính vô hình nên rất khó xây dựng được những chỉ sé ky thuat nhu vay Vi vay, thong thuong chất lượng dich vu được thé hiện ở sự thỏa mãn, hài long của người tiêu dùng, nhưng sự hài lòng của người tiêu dùng cũng rất khác nhau và nó có thê thay đổi rất nhiều.

- Tính không thê cất trữ: Tính không thể cất trữ là hệ quả của tính vô hình và không thé tách rời Trong dịch vụ, khái niệm tồn kho (dưới dang vật lý) không tồn tại vì nhà cung cấp dịch vụ không thể cất trữ dịch vụ chưa được

32 tiêu dùng Tuy nhiên, năng lực cung cấp dịch vụ vẫn được duy trì cho các lần tiếp theo.

Theo Andrea Bonaccorci (2011), đôi khi các đặc tính vô hình như cách thức cung cấp dịch vụ, thái độ của nhân viên khi cung cấp dịch vụ nhiều khi còn quan trọng hơn bản thân dịch vụ Ngoài ra mối quan hệ không thé tách rời giữa dịch vụ và khách hàng trở nên ngày càng quan trọng và trở thành một nhân tổ cốt lõi Đây là xu hướng mà khách hàng là nhân tố quyết định giá trị của dịch vụ Hay nói cách khác, dịch vụ chỉ được cung cấp dưới sự đồng thuận và tham gia của khách hàng.

Dịch vụ được Bieger (2007) tiếp cận phân loại đó là tiếp cận theo từng ngành dịch vụ cung cấp hay được gọi là phân loại theo nội dung, ví dụ: dịch vụ giáo dục, dịch vụ bán lẻ, dịch vụ nhà hàng ăn uống theo Bieger (2007).

Bicheno (2008) cho rang có thé phân loại dịch vu dựa trên mức độ tham gia của khách hàng và tính lặp lại của dịch vụ Theo tác giả, dịch vụ có thé phân loại như sau: nhóm lý tưởng, nhóm điều chỉnh, nhóm giao dịch và nhóm tương tác.

Sự khác nhau giữa sản phẩm và dịch vụ Mục đích nghiên cứu của luận án là đề xuất mô hình áp dụng QTTG trong dịch vụ Do vậy, việc nhận dạng điểm giống và khác nhau của dịch vụ và sản xuất là rất cần thiết dé có thé chuyển hóa phương thức áp dụng QTTG từ sản xuất sang dịch vụ một cách hiệu quả.

Dịch vụ và sản xuất có rất nhiều điểm khác biệt, tuy nhiên mục đích cuối cùng của sản phẩm hay dịch vụ đều là biến đổi các yếu tố đầu vào dé tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ có giá trị gia tăng cho khách hang, Caterall (2008).

Theo Sellitto (2003), dé tạo ra dịch vụ thì yêu cầu ít công đoạn lặp di lặp lại

33 hơn là để tạo ra sản phâm Và cung cấp dịch vụ thì phức tạp hơn và khó dự đoán hơn sản xuất.

Như đã đề cập ở trên, dịch vụ thường đối lập với sản phẩm ở các tính chất của nó: Tinh vô hình, tính không thé tách rời, tính đồng nhất và tính không thé cất trữ Khái niệm lưu kho trong dịch vụ có thể không có tính vật lý, tuy nhiên có thể tồn tại dưới dạng yêu cầu, đặt hàng vv Trong rất nhiều các ngành nghề dịch vụ mà có tính không lặp lại và mức độ tương tác cao thì yêu cầu người làm dịch vụ phải có kỹ năng và hàm lượng kiến thức rất cao dé đáp ứng nhu cầu khách hàng Apte (2004).

Tuy nhiên, ngoài các quan điểm cần phân biệt rõ ràng giữa dịch vụ và sản xuất, có một cách tiếp cận khác, đó là quá trình cung cấp dịch vụ là một quá trình cung cấp kết hợp giữa hàng hóa và dịch vụ (Hình 1.7) Hai yếu tố này không thể tách rời, theo Nankervis (2005) Bên cạnh các ngành dịch vụ thuần không mang yếu tổ sản xuất hàng hóa như dịch vụ giáo dục hay các ngành thuần sản xuất hàng hóa rat ít yếu tố dịch vụ như làm muối, thì đó là một biên độ lớn cho sự kết hợp giữa dịch vụ và sản xuất hàng hóa Ví dụ như trong ngành dịch vụ ăn uống, chúng ta cung cấp dịch vụ ăn uống và để có dịch vụ ăn uống thì cần phải sản xuất hay nấu món ăn cho khách hàng Quá trình cung cấp dịch vụ và quá trình nau món ăn (sản xuất) là không thé tách rời và hâu như là diễn ra đông thời.

Chủ yêu Tương đôi cân bằng giữa sản phẩm sản phẩm và dịch vụ

Hình 1.7 Kết hợp sản phẩm và dịch vụ

Quan tri trong lĩnh vực dịch vụ thay đôi với mức độ tương tác của khách hàng, mức độ đặc thù của từng khách hàng và số lượng lao động, theo Verma (2000) Nhân viên trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tương tác trực tiếp với khách hàng một cách chủ động Do vậy, kỹ năng của nhân viên được coi trong và kỹ năng này cần được dao tạo kỹ lưỡng dé một nhân viên có thé làm việc hoàn toàn độc lập với khách hàng mà không có sự can thiệp liên tục của cấp trên.

Mức độ kỳ vọng và hài lòng của khách hàng là tương đối chủ quan và khó xác định trong sử dụng dich vụ Thêm vào đó, do tính đồng thời cua quá trình cung cấp va sử dụng dịch vụ, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ phải đảm bảo cung cấp đúng dịch vụ, đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời gian yêu cầu Trong kinh doanh dịch vụ, ngoài việc kiểm soát chất lượng đầu ra của dịch vụ, kiểm soát quá trình tiêu dùng dịch vụ của khách hàng cũng rất

35 quan trọng, theo Apte (2011) Do vậy, việc quản lý dịch vụ trở nên phức tạp và rất khó khăn.

Dựa vào những khó khăn trong việc quan tri dịch vụ ở trên, thì tính cam kết của lãnh đạo, cơ cau tô chức, kỹ năng của người lao động và kiến thức sâu về phương pháp quản lý trong dịch vụ được coi là nhân tố thành công dé quản trị trong ngành dịch vụ, theo Antony (2007). b Đặc điểm lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam Về mặt cơ sở pháp lý, theo Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg ngày 23/1/2007 của Thủ Tướng Chính phủ về Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam (VSIC), nhóm ngành dịch vụ gồm 15 ngành cap I là:

- Bán buôn và bán lẻ, sửa chữa 6 tô, mô tô, xe máy va xe có động cơ khác (mã số G);

- Vận tải kho bãi (mã số H);

- Dich vụ lưu trú và ăn uống (mã số I);

- Thong tin và truyền thông (mã số K);

- _ Hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm (mã số K);

- Hoạt động kinh doanh bất động sản (mã số L);

- Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ (ma số M);

- Hoạt động hành chính và dịch vụ hỗ trợ (mã số N);

- Hoạt động của Đảng cộng sản, tổ chức chính trị- xã hội, quản lý nha nước, an ninh, quốc phòng, bảo đảm xã hội bắt buộc (mã số ©);

- _ Giáo dục và đào tạo (mã số P);

- Y tế và hoạt động trợ giúp xã hội (mã số Q);

- _ Nghệ thuật, vui chơi, giải trí (mã số R);

- Hoat động dịch vụ khác (mã số S);

- Hoat động làm thuê các công việc trong hộ gia đình, sản xuất sản phẩm vật chất và dịch vụ tự tiêu dùng của hộ gia đình (mã số T);

KET LUẬN CHƯƠNG 1

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu định tính của luận án 2.1.1 Tính chất nghiên cứu khám phá của luận án

Theo Robson (2011), mục đích của nghiên cứu có thể mang tính khám phá (exploratory), miêu tả (descriptive) và giải thích (explanatory) Loại hình nghiên cứu khám phá thường nhằm mục đích nhận dạng và định hình các van dé mới; nghiên cứu miêu tả giúp phân tích các đặc điểm nổi bật của sự kiện, hiện tượng; cuối cùng nghiên cứu giải thích nhằm giải thích một hiện tượng hoặc làm rõ mối quan hệ giữa hai đối tượng nghiên cứu. Ở Việt Nam những nghiên cứu áp dụng QTTG trong dịch vụ gần như chưa có và cơ sở lý luận liên quan tới nội dung này chưa được phát triển hoàn thiện Hơn thế nữa, QTTG mới chỉ được triển khai tại một số ít doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam trong thực tiễn Vì vậy, có thể thấy luận án mang tính chất của một nghiên cứu khám phá; dé tìm hiểu về thực trạng lãng phí và đề xuất giải pháp thúc đây áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính phù hợp với tính chất nghiên cứu khám phá

Nghiên cứu định tính phù hợp đề phân tích một quá trình động, đặc biệt khi nghiên cứu hướng tới mục đích phát triển hoặc khám phá một khái niệm mới thay vì sử dụng các ý tưởng và khái niệm đã sẵn có (Robson, 2011) Một định nghĩa hàn lâm hơn nêu rõ sự khác biệt giữa nghiên cứu định tính và định lượng đó là “nghiên cứu định tính là nghiên cứu nhăm phát hiện hoặc đề xuất luận điểm khoa học mà không sử dụng các công cụ thống kê toán, kinh tế lượng hay công cụ có thể giúp lượng hóa mối quan hệ giữa các nhân tố (Nguyễn Văn Thắng, 2014).

Nguyễn Văn Thắng (2014) đã nêu bật bản chất của nghiên cứu định tính; đó là “việc thu thập, chuyên hóa các câu chuyện cá biệt, chi tiết, cụ thé thành bài học và quy luật chung Đó chính là quá trình “đi từ trực quan sinh động tới tư duy trừu tượng” (trích trang 95) Nói cánh khác, đây là quá trình tìm hiểu bản chất và ý nghĩa của vẫn đề nghiên cứu thay vì đi vào các phân tích có tính chất bề mặt của một mẫu nghiên cứu lớn đại diện cho tổng thể.

Tóm lại, nghiên cứu định tính phù hợp dé với các nghiên cứu thuộc chủ đề mới hoặc các nghiên cứu trước chưa đủ để xây dựng khung/ mô hình nghiên cứu Vì vậy, với tính chất nghiên cứu khám phá của luận án và khoảng trống nghiên cứu trong nước, phương pháp nghiên cứu định tính được lựa chọn là phù hợp với luận án Bên cạnh đó, đối tượng nghiên cứu của luận án

(lãng phí, phương pháp áp dụng ) có tính chất thực tiễn (real- life phenomenon) nên cần được phân tích đặt trong bối cảnh thực tiễn của nó chứ không phải là trong một môi trường được kiểm soát (controlled environment). Đặc điểm này càng tăng tính thuyết phục của việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính của luận án.

Luận án xây dựng quy trình nghiên cứu gồm 3 bước với các nội dung tương ứng như sau (Hình 2.1):

Ap dụng QTTG tại DNDV tại

Nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý luận Thu thập dữ liệu thông qua quan sát và phỏng vân

Phân tích dữ liệu từ quan sát và phỏng vấn (cấu trúc và bán cấu trúc):

Thực trạng lãng phí tồn tại trong doanh nghiệp theo tư duy QTTG trong dịch vụ

Phương pháp QTTG được sử dụng phổ biến

Phân tích trường hợp điển hình áp dụng QTTG: Cách thức triển khai cụ thể trong thực tiễn

Kết luận: Cách thức áp dụng QTTG trong dịch vụ

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác gid dé xuất)

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết và thu thập dữ liệu (thông qua phương pháp quan sát và phỏng van doanh nghiệp)

Bước 1.1: Tác giả tiễn hành nghiên cứu cơ sở lý luận về QTTG trong dịch vụ Dựa trên cơ sở lý luận, tác giả đã xây dựng khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ và phương pháp QTTG được áp dụng phổ biến trong lĩnh vực dịch vụ trên thế giới Đồng thời tác giả cũng nghiên cứu tổng quan tài liệu liên quan đến áp dụng QTTG trong các ngành dịch vụ cụ thể và khung áp dụng QTTG trên thế giới từ đó đúc rút một số nhân tố nền tảng giúp triển khai QTTG Đây cũng là cơ sở đưa ra hàm ý áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam.

Bước 1.2: Dựa trên cơ sở lý luận và tổng quan tài liệu nghiên cứu quốc tế, tác giả xây dựng khung phân tích và thiết kế quy trình thu thập và phân tích dit liệu phù hợp dé trả lời các câu hỏi nghiên cứu.

Bước 1.3: Tác giả tiến hành quan sát và phỏng vấn (cau trúc và bán cau trúc) các doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu Đầu tiên, hoạt động quan sát được triển khai nhằm đánh giá tổng quan thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu từ đó điều chỉnh khung phân tích lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ đúc rút từ kinh nghiệm trên thế giới cho phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam Tiếp theo, khung lãng phí này trở thành cơ sở dé xây dựng các câu hỏi trong hoạt động phỏng vấn cấu trúc tại doanh nghiệp, nhằm tìm hiểu thực trạng lãng phí tại doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu.

Cuối cùng, phỏng van bán cấu trúc được thiết kế dé tìm hiểu chi tiết nguyên nhân lãng phí và thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích thực trạng tồn tại lãng phí và thực trạng áp dụng

Bước 2.1: Tác giả tiến hành phân tích các dữ liệu thu được trong giai đoạn 1 Đầu tiên, phương pháp phân tích thống kê mô tả được sử dụng dé

74 phân tích dữ liệu thu thập từ bảng hỏi (phỏng vấn cấu trúc) để nhận dạng các lãng phí tồn tại trong hoạt động của các doanh nghiệp Tiếp theo, phương pháp phân tích định tính được sử dụng để phân tích các dữ liệu thu được từ phỏng vấn bán cấu trúc (dữ liệu dưới dạng các câu trả lời phỏng vấn của người tham gia phỏng vấn) Từ đó, luận án rút ra các nhận định về nguyên nhân gây ra lãng phí và thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp ở các khía cạnh như những phương pháp QTTG đang được sử dụng, một số nhân tố

(thành công hoặc rao cản) ảnh hưởng tới việc áp dụng QTTG.

Bước 2.2: Tác giả tiến hành nghiên cứu một tình huống điển hình với mục đích tìm hiểu quy trình cụ thé triển khai QTTG và một số nhân tố thành công trong quá trình áp dụng QTTG trong thực tiễn của doanh nghiệp.

Bước 3: Thảo luận và đề xuất kiến nghị Từ phân tích thực trạng và phân tích tình huống, luận án đưa ra những thảo luận, kiến nghị, giải pháp nhằm thúc day áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nhằm cắt giảm lãng phí

2.3 Khung phân tích và giả thuyết nghiên cứu về lãng phí trong dịch vụ

Dựa trên khoảng trống nghiên cứu và cơ sở lý luận, luận án xây dựng khung phân tích dự kiến như sau (Hình 2.2) Dựa trên khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ, luận án sẽ phân tích thực trạng lãng phí tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam (cụ thể trong hai ngành dịch vụ là nhà hàng và siêu thị) Sau khi tìm hiểu nguyên nhân gây lãng phí và một số điều kiện nền tang dé triển khai QTTG thành công, luận án sẽ đề xuất các giải pháp thúc đây việc áp dụng QTTG nhằm cắt giảm lãng phí tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam trên các khía cạnh (i) phương pháp QTTG được áp dung, (ii) một số điều kiện áp dụng QTTG, (iii) các bước áp dụng và (iv) một số tiêu chí đánh giá tính hiệu quả áp dụng.

Khung lãng phí theo tư duy

Lãng phí cung ứng thừa sản phẩm, dịch vụ;

Lãng phí thừa công đoạn;

Lãng phí tồn kho không chính xác;

Lãng phí di chuyên, thao tác;

Thiếu tập trung vào khách hàng;

Kiến thức thông tin rời rạc;

- Thực trạng lãng phí - Nguyên nhân lãng phí

Giải pháp thúc day áp dụng

QTTG nhắm cắt giảm lang phi tại

- Đánh giá hiệu quả áp dụng

(Nguồn: Tác gid dé xuất)

Dựa trên cơ sở lý luận về các loại lãng phí và tham khảo ý kiến chuyên gia, luận án sử dụng kết hợp các điểm chung, phổ quát của các tác giả trên như Bicheno (2008), George (2003), Jim Spohrer (2012), B Kollberg (2007) dé xây dựng khung lãng phi theo tư duy QTTG trong dịch vụ như sau:

Loại lãng phí Giải thích

Lãng phí cung ứng thừa sản phẩm, dịch vụ

Việc tạo ra các sản phâm dịch vụ vượt quá so với nhu câu sử dụng tại thời diém hiện tai.

Sự trì hoãn thực hiện dịch vụ do sự chờ đợi giữa các bộ phận, giữa các khâu làm cho doanh nghiệp không thể cung cấp dịch vụ đúng thời điểm.

Lãng phí thừa công đoạn

Quá nhiều công đoạn mà không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Khách hàng chỉ chi trả cho các dịch vu tao ra gia tri gia tăng.

Lang phí tồn kho không chính xác

Bat cứ công việc nào đang trong quá trình triên khai và không đúng sô lượng yêu câu của khách hàng.

Lãng phí di chuyên, thao tác

Những động tác, di chuyên không cần thiết để vận hành hoạt động cung ứng dịch vụ.

Tìm hiểu lãng phi đang tồn tại trong doanh nghiệp được nghiên

87 cứu theo tư duy QTTG trong dịch vụ Trong phần 3, hai nội dung bảng hỏi được cụ thé hóa cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng va siêu thi. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhà hàng, nội dung bảng hỏi bao gồm 70 câu hỏi đóng nhằm nhận dạng các lãng phí t6n tại trong 07 quy trình hoạt động chính bao gồm Mua hàng: Nhận hang; Lưu kho; Sơ chế;

Nau/ pha chế; Phục vụ; Thanh toán Đối với các siêu thị, phan này bao gồm 10 câu hỏi đóng để nhận dạng lãng phí đang tôn tại trong quy trình hoạt động nói chung Kết cấu chỉ tiết phần 3 được trình bày theo Bảng 2.4:

Bảng 2.4 Bảng câu hỏi nhận dạng lãng phí đang tồn tại trong các doanh nghiệp được nghiên cứu

Quy trình Lãng phí Có tồn tại | Không tồn tại

Lãng phí cung ứng thừa sản phâm, dịch vụ Lãng phí chờ đợi

Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác Lãng phí di chuyên, thao tác

Thiếu tập trung vào khách hàng Kiến thức thông tin rời rac

(Nguồn: Bảng câu hỏi phỏng vấn cấu trúc của luận án) b Phóng vấn bán cấu trúc Ở bước tiếp theo, người được phỏng vấn tham gia vào nội dung phỏng vân bán câu trúc cùng tác giả Bên cạnh tìm hiêu chuyên sâu nguyên nhân

88 lãng phí, mục đích chính của phỏng van bán cấu trúc là tìm hiểu về thực trạng áp dụng QTTG trong thực tiễn tại các doanh nghiệp được nghiên cứu Cụ thẻ, luận án mong muốn nhận diện các phương pháp QTTG được áp dụng phổ biến trong dịch vụ, các nhân tố thành công hoặc rao cản khi áp dụng QTTG trong dịch vụ. Đối với doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG, tác giả tập trung tìm hiểu:

- Nền tảng hiểu biết và kiến thức về QTTG của nhà quản lý - Những rào cản dẫn đến việc chưa áp dụng QTTG tại doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp đang áp dụng QTTG, một số câu hỏi phỏng vấn bán cấu trúc điển hình bao gồm:

- Mục đích áp dụng QTTG của doanh nghiệp

- _ Những bộ phận áp dụng QTTG

- Những phương pháp của QTTG được áp dụng phổ biến - _ Những nhân tổ anh hưởng đến áp dụng QTTG

- _ Kết quả áp dụng QTTG.

Chi tiết về câu hỏi phỏng van được đính kèm ở phụ luc Dữ liệu thu thập được từ phỏng van bán cấu trúc cung cấp rất nhiều thông tin quý giá giải thích bối cảnh, động cơ và thực trạng áp dụng QTTG tai doanh nghiệp.

2.4.2.4 Nghiên cứu tình huống Nghiên cứu tình huống cho phép tác giả hiểu rõ hơn về bối cảnh và quy trình áp dụng QTTG; những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải; những khúc mắc trong quá trình triển khai QTTG.

Trong số các doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu và tham gia phỏng vấn, tác giả lựa chọn nghiên cứu tình huống tại nhà hàng A Nhà hàng A kinh doanh trong lĩnh vực ầm thực theo phong cách hiện đại chuyên phục vụ các món ăn Âu, Á và đồ uống với giá cả hợp lý Nhà hàng A đã áp dụng QTTG

89 được 2 năm; nhưng theo đánh giá của ban lãnh đạo nhà hàng, việc áp dụng

QTTG tại nhà hang chưa thành công như mong đợi Đứng trước sức ép cần nâng cao chất lượng dịch vụ ngày càng cao của khách hàng và theo chiến lược phát triển của doanh nghiệp muốn xây dựng một chuỗi nhà hàng từ nhà hàng A, lãnh đạo nhà hàng vẫn kiên trì theo đuổi việc áp dụng QTTG và đến nay đã dat được một số hiệu quả đáng ghi nhận.

Nhà hàng A đáp ứng các mong muốn của NCS về một tình huống có tính chất điển hình dé tìm hiểu về một quy trình triển khai QTTG trong thực tiễn. Đó là:

- Doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG trong dịch vụ

- Doanh nghiệp gặp phải những khó khăn trong quá trình áp dụng QTTG

- Doanh nghiệp kiên trì thực thiện QTTG và đã đạt được một số hiệu quả nhất định

- NCS có thể tiếp cận được với mẫu nghiên cứu: tham gia quan sát trực tiếp; tiếp cận với các số liệu kế toán, có sự quan sát qua thời gian.

2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu

Luận án tiến hành phân tích thống kê mô tả dựa trên tần suất xuất hiện của các lựa chọn được thu thập từ phỏng van cấu trúc (bảng hỏi) thông qua sử dụng phần mềm Excel Đối với mẫu nghiên cứu là các nhà hàng, tần suất của mỗi loại lãng phí được nhắc tới được đếm và tính ty trọng (theo %) trên tổng số phiếu trả lời cho từng bộ phận trong nhà hàng Đối với mẫu nghiên cứu là các siêu thị, NCS nghiên cứu trên quy mô tông thé siêu thị, cách phân tích dữ liệu tương tự như trong nhà hàng. Đối với dữ liệu thu thập từ phỏng vấn bán cấu trúc (dữ liệu được ghi chép từ các câu trả lời phỏng vấn của người tham gia phỏng vấn), luận án sử dụng phương pháp phân tích định tính Cụ thé theo hướng dẫn của Cresswell (2014), đối với bản ghi âm của các cuộc phỏng vấn, NCS ghi chép lại các

90 cuộc phỏng vấn và lưu trữ dưới dạng văn bản Tiếp theo, NCS đọc toàn bộ dữ liệu để có cảm nhận chung về thông tin và suy nghĩ về ý nghĩa khái quát của thông tin Sau đó, tác giả dựa trên phương pháp nhận dạng dữ liệu chữ quan trọng (key-word) dé hệ thống hóa dữ liệu và phân tích dit liệu Ví dụ, xuất phát từ một ghi chép phỏng vấn, dựa vào sườn câu hỏi và câu trả lời tương ứng; tác giả nhận dạng các từ khóa trong các câu trả lời; xếp nhóm cho các từ khóa này Quá trình này lặp đi lặp lại nhiều lần đối với các câu trả lời Trong quá trình này, NCS kết hợp việc mở rộng và rút gọn nhóm từ khóa; để xây dựng các nhóm từ khóa cơ bản Cuối cùng, phân tích dựa trên các dữ liệu theo các nhóm từ khóa cơ bản.

2.6 Xác nhận tính chính xác của nghiên cứu định tính

Việc xác nhận giá trị (validity) không có cùng một nghĩa rộng như trong nghiên cứu định lượng, mà cũng không đi kèm với độ tin cậy (reliability) hay khả năng khái quát hoá (giá trị bên ngoài của việc áp dụng các kết quả cho các bối cảnh mới, con người hay các mẫu mới).

Việc xác nhận giá trị được xem là sức mạnh của nghiên cứu định tính, nhưng nó được sử dụng đề cho thấy việc xác định xem thử các phát hiện có chính xác hay không, nhìn từ góc độ của nhà nghiên cứu, người tham gia, hay độc giả quan tâm (Cresswell, 2014).

KET LUẬN CHUONG 2

DICH VU NHA HANG VA SIEU THI

Đặc điểm doanh nghiệp dịch vụ phân phối - bán lẻ và kinh

doanh nhà hàng tại Việt Nam

Thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ Việt Nam đã từng bước mở cửa và hội nhập quốc tế bắt đầu từ sau khi Việt Nam gia nhập ASEAN (tháng

7/1995) Mức độ mở cửa hội nhập ngày càng sâu rộng sau khi ký BTA năm

2001 va gia nhập WTO (12/2006), nhất là từ thời điểm 1/1/2009 dé thực hiện cam kết WTO Trước khi Việt Nam mở cửa thị trường phân phối bán lẻ theo cam kết của WTO, có nhiều ý kiến lo ngại các tập đoàn phân phối đa quốc gia với sức mạnh tài chính, kinh nghiệm bán hàng hiện đại sẽ tràn vào làm sụp đồ kênh bán lẻ truyền thống trong nước Thế nhưng, sau gần 8 năm gia nhập WTO cho thấy có một luồng gió mới, góp phần thay đổi diện mạo của ngành dịch vụ bán lẻ Việt Nam, đem lại nhiều lựa chọn cho người tiêu dùng và còn là động lực thúc đây các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam vươn lên, chấp nhận và sẵn sàng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.

Cùng với tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế, thị trường bán lẻ hang hoá Việt Nam có tốc độ tăng trưởng vào loại cao nhất thế giới từ sau năm

2001, bình quân tăng 25%/nam và có xu hướng ngày càng tăng cao Quy mô thị trường bán lẻ ngày càng lớn Năm 2010 tổng mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ xã hội đạt trên 1.561,6 ngàn tỷ đồng, gấp khoảng 6 lần năm 2001, nâng mức bình quân đầu người từ 2,54 triệu đồng năm 2001 lên 17,7 triệu đồng năm 2010 Trong giai đoạn 2006-2010, quy mô thị trường bán lẻ đã bằng khoảng 65% GDP trong cùng giai đoạn, phản ánh dịch vụ phân

94 phối bán lẻ có vai trò rất lớn trong đời sống kinh tế - xã hội của đất nước.

Bên cạnh đó, đóng góp của thương mại bán lẻ vào GDP có xu hướng tăng, trình độ và chất lượng dịch vụ phân phối bán lẻ được nâng lên rõ rệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO Thời kỳ 2000 — 2010, tốc độ tăng trưởng bán lẻ (đã loại trừ yếu tố giá) thường cao hơn gấp 2 lần tốc độ tăng trưởng GDP nên đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP của ngành thương mại trong nước thường ở mức cao hơn tốc độ tăng GDP chung của nền kinh tế.

Cuối cùng, cau trúc hệ thống phân phối bán lẻ từng bước chuyền dịch theo hướng hiện đại nhưng còn chậm so với các nước trong khu vực Tính đến tháng 9/2011, cả nước đã có 8.578 chợ và trên 450 siêu thị và trung tâm thương mại Cơ cấu bán lẻ đã chuyên dần qua hệ thống phân phối hiện đại (năm 2001 chiếm 4%, năm 2008 chiếm khoảng 16% và theo dự kiến sẽ chiếm khoảng 20% trong năm 2011); hệ thống phân phối bán lẻ truyền thống có xu hướng giảm dan tương ứng. Đối với lĩnh vực dịch vụ nhà hàng- ăn uống, tính đến hết năm 2016, cả nước ta có khoảng 540.000 cửa hàng dịch vụ ăn uống, trong đó có hơn

430.000 cửa hàng nhỏ, hơn 7.000 cửa hàng thức ăn nhanh, 22.000 nhà hàng cà phê, bar và hơn 80.000 nhà hàng phát triển bài bản Với dân số trẻ và lối sống năng động cùng với mức thu nhập bình quân đầu người ngày được nâng cao, thị trường kinh doanh nhà hàng-ăn uống ở Việt Nam được đánh giá có tốc độ phát triển nhanh trong thời gian tới.

3.2 Thực trạng áp dụng quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng và siêu thị

3.2.1 Thực trạng lãng phí theo tư duy quản trị tỉnh gọn trong nha hàng và siêu thị

Dựa trên dữ liệu thu thập từ hoạt động phóng vấn cau trúc, tác giả nhận dạng và phân tích thực trạng lãng phí đang ton tại trong các doanh nghiệp

95 dịch vụ nhà hàng và siêu thị tham gia phỏng vấn dựa trên khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ.

Kết quả phân tích dưới đây cũng ủng hộ các giả thuyết nghiên cứu phụ được đặt ra trong Chương 2 Cụ thể là, khung lãng phí được đề xuất đã giúp nhận dạng có hệ thống các lãng phí đang tổn tại trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam; va phân loại các lãng phí này theo các nhóm (i) “Lãng phi cung ứng thừa sản phẩm, dịch vụ”; (ii) Lãng phí chờ đợi”; (iii) “Lãng phí thừa công đoạn”; (iv) “Lãng phí tôn kho không chính xác ”; (v) “Lãng phí di chuyển, thao tác”; (vi) “Lãng phí lỗi, hỏng”; (vii) “Thiếu tập trung vào khách hàng”;

(vii) “Kiến thức, thông tin rời rac” và (viii) “Lãng phí chất xám ”.

3.2.1.1 Thực trạng lãng phí trong nhà hang

Trong thực tiễn quản trị nhà hàng, các loại lãng phí thường được phân chia thành hai nhóm chính đó là lãng phí nguyên vật liệu và lãng phí nhân công Tuy nhiên, việc áp dụng khung lãng phí QTTG trong dịch vụ đã hệ thống hóa một cách chi tiết các lãng phí đang tôn tại trong hoạt động của các nhà hàng.

Lãng phí được nhận dạng qua chuỗi hoạt động điển hình của nhà hàng từ khâu mua hàng tới khâu phục vụ và khách hàng thanh toán tiền Bảng 3.1 tóm tắt kết quả thu được từ bảng hỏi về thực trạng lãng phí.

Bảng 3.1 Tóm tắt lãng phí theo bộ phận tại nhà hàng

Mua Nhận Lưu Chuẩn , | Phục Thanh

Tén lang phi ` Lam do hang hang kho bi do vu toán lãng phí cung ứng thừa sản phẩm dịch 59% 0% 0% 41% 42% 0% 0% vụ

( Nguồn: Kế quả thu được từ phỏng vấn cấu trúc)

Một cách tổng quan, việc vận hành hoạt động trong nhà hàng trong tất cả các khâu đều tôn tại các lãng phí của QTTG Tai các khâu có sự tương tác trực tiếp và nhiều nhất với khách hàng thì lãng phí hiểu tập trung vào khách hàng thường xuyên được cho là nhiều nhất Lãng phí này ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tiêu dùng dịch vụ của khách hàng, tạo ra tâm lý không hài lòng khi sử dụng dịch vụ của khách hàng Lãng phí chờ đợi được nhận dạng hầu hết trong tất cả các khâu Chờ đợi ở đây được hiểu là khâu trước chờ khâu sau, hay chính các bước trong cùng một khâu chờ nhau Chính điều này làm tăng thời gian chờ đợi hay tổng thời gian không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Điều này cũng làm hạn chế thời gian quay vòng khách tạo ra

97 nhiều doanh thu cho nhà hàng Ở các khâu bên trong bộ phận bếp hay bộ phận nước thì các loại lãng phí di chuyển, thao tác, lãng phí chờ đợi, lãng phí lỗi, hỏng, lãng phí cung ứng thừa sản phẩm dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian ra đồ và chất lượng đồ phục vụ cho khách và giá thành sản phẩm Lãng phí thiểu tập trung vào khách hang chỉ được ghi nhận ở hai khâu nhưng lại có số lượng trung bình người trả lời cao nhất, sau đó là lãng phí chờ đợi, lãng phí di chuyển, thao tác; thấp nhất là lãng phí chất xám.

Cu thé, tại bộ phận mua hàng lãng phí được đề cập nhiều nhất là lãng phí chờ đợi với 26 người (63%) đề cập, lãng phí này thường là chờ đợi các bộ phận khác chuyền thông tin và từ đó bộ phận mua hàng mới có thể lên được dự toán mua hàng; mua hàng gì và mua ở đâu với số lượng bao nhiêu Tiếp sau đó là lãng phí cung ứng thừa sản phẩm dịch vụ với 24 người (59%) đề cập, dư thừa ở đây được biểu hiện đó là gọi nhiều hơn so với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Lãng phí kiến thức thông tin rời rạc giữa các bộ phận được ghi nhận là 21 người (51%), chính thông tin không đồng nhất làm cho bộ phận mua hàng gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động Lãng phi lỗi, hỏng được 12 người (29%) đề cập được thê hiện bởi gọi sai đồ, gọi sai số lượng, gọi sai nhà cung cấp gây ra tôn thất cho công ty Tại nhiều nhà hàng phát sinh nhu không năm trong kế hoạch điều này làm cho bộ phận mua hàng bị động và phải tiến hành thực hiện nhiều đơn mua hàng giống nhau trong ngày chính vì vậy đã có 16 người (39%) cho rằng có lỗi lãng phí thừa công đoạn Ít nhất đó là lãng phí chất xám có 2 người (5%) đề cập.

Tại các nhà hàng thì bộ phận gọi đồ và bộ phận nhận đồ là hai bộ phận thường tách biệt tránh sự gian lận trong hai khâu Bộ phận nhận đồ cũng thường xuyên xảy ra sai sót gây lãng phí cho doanh nghiệp 26 người (63%) cho rang nhà hàng dang bi lãng phí chờ đợi, được thé hiện bang việc hàng không về đúng thời gian quy định địa điểm quy định trước và với số lượng

Thiếu chuẩn quy trình làm việc

2 Sơ đô mặt băng chưa hợp lý

3 Trình độ chuyên môn chưa cao

4 Sự phối hợp không nhịp nhàng giữa các bộ phận

5 Đào tạo ý nghĩa và mục đích của công việc chưa hiệu quả

(Nguồn: Tác giả tong hợp từ dữ liệu nghiên cứu) Đối với nguyên nhân thứ nhất, thiếu chuẩn trong công việc, hay thiếu quy trình (SOPs) có thé gây ra sự sai hỏng, lãng phí trong các khâu liên quan.

Ví dụ: hoạt động chế biến thức ăn trong bộ phận bếp, nếu không tuân theo

104 hay không có quy trình đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm thì sẽ rất dé gây đến ngộ độc thức ăn Một ví dụ khác là đối với một món ăn mới được đưa vào thực đơn, nếu không có quy trình lên định lượng cho từng món thì mỗi nhân viên sẽ chế biến theo một kiểu.

“Đặc biệt khi kinh doanh chuỗi nhà hàng quy trình rất quan trọng, khi không có quy trình chuẩn thì việc nhân chuối gặp rất nhiễu khó khăn trong kiểm soát chất lượng Và đặc biệt trong kinh doanh chuối, khi một nhà hang gặp van dé thì cả chuỗi bị ảnh hưởng dây chuyên Do vậy việc chuẩn hóa trước khi nhân rộng là vô cùng quan trọng” (Quản lý nhà hàng, Trích nguồn phỏng van)

Nguyên nhân thứ hai liên quan tới cách bồ trí hoặc sắp xếp không gian (layout) không hop lý Ví dụ, cách trưng bay phân loại khu vực hàng hóa thiếu logic và không phù hợp với suy nghĩ của khách hàng là trở ngại để họ tìm kiếm mặt hàng mong muốn Rat nhiều siêu thị không có bang chỉ dẫn bố trí mặt bằng siêu thị theo khu đề khách hàng có thê tiết kiệm thời gian tìm kiếm.

“Khá nhiều khách hàng phan nàn do họ phải tìm tới các nhân viên siêu thị giúp đỡ dé tìm hướng đến khu vực trưng bày sản phẩm mình muốn mua Đôi khi chính các nhân viên cũng chỉ am hiểu về một khu vực mình tham gia bán hàng, họ phải chỉ khách hàng tìm gặp nhân viên của một khu vực khác” (Quản lý siêu thị, Trích nguồn phỏng van).

Kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt là nguyên nhân phố biến thứ ba dẫn đến lãng phí di chuyển, thao tác, lãng phí lỗi, hỏng, lãng phí chờ doi.

Kỹ năng thực hành nghề của người lao động chưa cao thì khi thực hiện một công việc sẽ gây ra những lãng phí về thao tác hay phải tiến hành nhiều lần dé thực hiện một công việc Khi trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao thì trong bất kì một bộ phận nào từ khâu mua hàng đến khâu phục vụ sẽ thường

105 xuyên xảy ra Sai sot, lỗi, hỏng hay thực hiện công việc của mình không đạt hiệu quả Điều này gây ra lãng phí chờ đợi cho các khâu tiếp theo của nhà hàng.

“Một số nhân viên chưa có kinh nghiệm thì thực hiện rất nhiễu di chuyển dé lấy đô, trong khi một người có kỹ năng phục vụ tốt chỉ cần một lan di chuyển là có thể phục vụ hết do” (Quản lý nhà hàng, Trích nguồn phỏng vấn)

“Nhân viên thu ngân mới hoặc trong giờ cao điểm thường có thao tác không chính xác, gây ra lỗi trong hệ thống thanh toán dẫn đến sự chờ đợi của khách hàng tại quay thu ngân, gây khó chịu cho khách hàng” (Quản lý siêu thị, Trích nguồn phỏng van) Đối với nguyên nhân thứ tư, sự phối hợp không nhịp nhàng của các bộ phận và truyền thông nội bộ không hiệu quả dẫn đến không có sự kết nỗi giữa hoạt động và thông tin giữa các bộ phận Đây là nguyên nhân chính gây ra lãng phí chờ đợi, lãng phí cung ứng thừa sản phẩm dịch vụ, lãng phí ton kho không chính xác, lãng phí lỗi, hỏng.

“Khi bộ phận mua hàng lên quyết định mua hàng thì phải lấy thông tin từ các phòng ban khác nhu phòng kinh doanh hay bộ phán trực tiếp của nhà hàng để lên dự nguyên vật liệu; mua bao nhiêu, mua loại gì Do việc phối hợp không khóp dẫn đến bộ phận mua hàng thiếu hay phải đợi thông tin, dẫn đến việc đặt hàng nhiều hon so với số lượng quy định gây ra lãng phi’ (Quản lý nhà hàng, Trích nguồn phỏng van)

“Khâu mua hàng và khâu nhận hàng khi không có sự phối hợp nhịp nhàng thì thường xảy ra nhằm lẫn; khâu sau không biết chính xác khâu trước mua gì- mua ở đâu và mua với số lượng bao nhiêu để kiểm tra và nhận hàng Việc nhận hàng theo phiếu giao hàng hoặc bằng miệng thường xuyên xảy ra sự nhằm lấn sai sót” (Quản lý nhà hàng, Trích nguồn phỏng van)

Cuối cùng, hoạt động dao tạo về ý nghĩa và mục đích của công việc chưa hiệu quả, dẫn đến thái độ làm việc của nhân viên chưa tốt, đây là nguyên nhân chính dẫn đến lãng phí thiéu tập trung vào khách hàng, lãng phi lỗi, hỏng.

Khi nhân viên không tập trung vào khách hàng, nhân viên không thể hiểu được các kỳ vọng của khách hàng: vì họ sẽ cung cấp dịch vụ và sản phẩm không đúng mong đợi của khách hàng, gây ra hiện tượng lỗi, hỏng Đôi khi nhân viên cũng có thái độ không niềm nở khi khách hàng thanh toán bằng phiếu mua hàng, phiếu giảm giá hay thanh toán số lượng sản phẩm, dịch vụ ít.

Bên cạnh đó, nhân viên không có ý thức tự phát hiện và chủ động tìm phương án giải quyết những van đề trực tiếp liên quan đến công việc của mình mà chờ sự hối thúc, giải quyết của cấp trên.

phút xuống

Thời gian giao đồ nóng còn 10 phút

Thời gian phục vụ đồ uống còn 5 phút

Hài lòng của a A Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc Giảm 25% nhân viên

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Nhà hàng A)

3.3.2 Dự án áp dụng quan trị tinh gọn tai nhà hàng A

Dự án triển khai QTTG trong nhà hàng A được diễn ra trong 5 giai đoạn như sau (bảng 3.7):

Bảng 3.7 Tóm tắt giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tỉnh gọn tại nhà hàng A giai đoạn 08/2016 đến nay

Thời gian thực Giai đoạn Nội dung hiên

Tìm kiếm, nhận diện các lãng phí đang tôn tại

Giai đoạn | trong các hoạt động của nhà hàng

Xác định các phương pháp quản trị tính gọn 1 tháng

Giai đoạn 2 phù hợp giúp loại bỏ các lãng phí đang tồn tại

Giai đoạn 3 | Xây dựng kế hoạch áp dụng cụ thé

Trién khai 4 ng thử tai một bộ phận tié

Giai đoạn 4 ê ai áp dụng thử tại một bộ phận tiêu biểu trong nhà hàng 1 thang Đánh giá kết quả áp dụng thử, điêu chỉnh giải

Giai đoạn 5 pháp áp dụng và áp dụng trên toàn bộ nhà hàng 6 tháng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Nhà hàng A)

Giai đoạn 1: Tìm kiếm, nhận diện các lãng phí đang ton tại tại từng bộ phận của nhà hàng Để các lãng phí được nhận diện day đủ và chi tiết trong tất cả các bộ phận, toàn bộ nhân viên trong nhà hàng đã cùng tham gia tìm kiếm và nhận diện lãng phí trong chính công việc của bản thân và trong công việc chung của toàn bộ phận.

- Tình trạng phục vụ nhằm đơn hàng của của khách vẫn diễn ra trong khoảng thời gian đông khách đã làm tăng thời gian chờ đợi của khách hàng, gây nên sự lãng phí về thực phẩm khi món ăn đưa nhằm sé bị hủy.

- Thái độ của nhân viên phục vụ bàn chưa chuyên nghiệp, tạo ra sự không thoải mái cho khách hàng.

- Kỹ năng của nhân viên bộ phận bàn chưa cao (cách bê đồ, dọn bàn, di chuyền chưa chính xác) dẫn đến thời gian phục vụ lâu.

- Vị trí các bàn trong nhà hàng chưa được sắp xếp hợp lý tạo ra sự lộn xOn trong quá trình di chuyên của nhân viên.

- Các dung cụ pha chế, nguyên liệu pha chế đồ uống chưa được sắp xếp hợp lý gây mat thời gian tìm kiếm.

- Nhân viên pha chế đôi khi chưa thực hiện đúng công thức pha chế đã làm giảm chất lượng đồ uống dẫn đến tình trạng khách hàng không dùng hết.

- Tình trạng thực hiện công việc không theo đúng thứ tự đơn (First in first out) thường xuyên diễn ra dẫn đến đơn bị phục vụ nhằm (làm 2 lần cùng

1 đơn hoặc bỏ sót đơn trong 1 khoảng thời gian).

- Kỹ năng của nhân viên bộ phận bar chưa cao dẫn đến thời gian thực hiện công việc lâu.

- Nguyên vật liệu khi nhập không có phân lô rõ ràng, chưa có quy định nơi dé cho từng loại trong kho nguyên vật liệu, đồng thời việc dán nhãn phân loại không hợp lý (kích thước nhãn bé, thông tin viết tay khó nhìn) Chính vì vậy việc kiểm soát lấy hàng theo quy tắc vào trước xuất trước (FIFO viết tắt của First in — First out) là hết sức khó khăn dẫn đến tình trạng hàng hỏng, quá hạn rất thường xuyên xảy ra.

- Công tác dự đoán khách hàng thiếu chính xác dẫn đến tình trạng nhập thừa nguyên liệu thường xuyên diễn ra, đã tạo ra thêm chi phí bảo quản thực phẩm cho nhà hàng.

Cơ sở vật chất - Thời gian tìm kiếm đồ dùng, vật dụng lâu do việc phân loại đồ dùng dụng cụ va quy định vị tri dé đồ chưa rõ ràng dẫn đến tình trạng lộn x6n trong khu vực đề đồ.

- Các đồ dùng hỏng, các đồ dùng vật dụng không còn giá trị sử dụng chưa được loại bỏ đã gây lãng phí không gian sử dụng trong khu bếp.

- Khu vực bếp chưa được bố trí hợp lý dẫn đến chưa tối ưu hóa được không gian sử dụng.

- Mức độ sạch sẽ trong khu vực bếp chưa được đảm bảo, gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ,

- Thái độ, ý thức của một số nhân viên bếp chưa tốt (nấu ăn không theo đúng không thức, lãng phí trong việc sử dụng nguyên vật liệu ).

- Kỹ năng giữa các nhân viên không đồng đều dẫn đến chất lượng món ăn cũng không được đồng nhất khi đưa tới khách hàng.

Các lãng phí khác: Tương tự như bộ phận bar, tình trạng thực hiện công việc không theo đúng thứ tự đơn (First in first out) thường xuyên diễn ra dẫn đến đơn bị phục vụ nhằm (làm 2 lần cùng | đơn hoặc bỏ sót đơn trong | thời gian).

Bộ phận thu ngân và kế toán:

- Tình trạng mất hóa đơn, thanh toán nhằm cho khách vẫn còn xảy ra.

- Hóa đơn, chứng từ chưa được lưu trữ hợp lý, dẫn đến tình trạng thất lạc hồ sơ, đồng thời gia tăng thời gian tìm kiếm hồ sơ.

Các lãng phí khác đang tồn tại chung trong toàn nha hàng:

- Lãng phí lượng điện, lượng nước sử dụng: nhân viên quên tắt điện, tắt quạt, tắt điều hòa

- Thông tin trao đôi liên lạc giữa các bộ phận không thông suốt, thông tin bị sai lệch khi truyền đạt giữa các bộ phận.

- Nhân sự thay đổi liên tục, lãng phi trong chi phí tuyển dụng và dao tao.

Thông qua biểu hiện của các loại lãng phí được tìm thấy trong bước giai đoạn 1 triển khai áp dụng một lần nữa khang định khung lãng phi bao gồm 9 loại như trong kết quả phỏng vấn (Bảng 3.8).

Bang 3.8 9 loại lang phí được nhận dạng tại nhà hàng A

Nội dung Ví dụ về biêu hiện

Lãng phí cung ứng thừa sản phẩm, dịch vụ Chuân bị nhiêu đô ăn hơn so với sô lượng thực tê.

Chờ đợi tìm đỗ, tim thông tin hay khách hàng phải

Lóng phớ chờ đợi "ơ chờ lâu.

Khi lên đồ cho khách nếu có check-list một lần là

Lãng phí thừa công ; ; ; j xong, tuy nhién nha hang A phai lam di lam lai do oan , ` thiêu các thành phân trong món ăn.

\ Lưu kho bán thành phâm, thành phâm, công cụ

Lãng phí tôn kho ` , , dụng cụ nhiêu hơn hay ít hơn sô lượng thực tê sử không chính xác dụng.

Lãng phí di chuyên, | Mặt bằng không hợp lý ở bộ phận bếp do vậy phải thao tác thao tác nhiều hơn cần thiết.

Lãng phí lỗi, hỏng Lay nham don cho khach, nấu sai món khách đặt, làm sai công thức.

Thiếu tập trung vào khách hàng

Nhân viên phục vụ thiếu chuyên nghiệp chưa quan sát nhận định được khách hàng cần.

Kiến thức thông tin rời rạc

Nhân viên phục vụ nhưng lại không hiểu rõ về món ăn nên không tư vân được cho khách.

Nhân viên không có tâm thé trong công viéc, không theo đúng quy trình của công ty đã đặt ra.

Nhân viên bếp cé tình không nấu đúng công thức

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Nhà hàng A)

Giai đoạn 2: Xác định phương pháp QTTG phù hợp dé cắt giảm được toi đã các lãng phí đang ton tai, dong thời xác định các điều kiện thực hiện các phương pháp trên tại Nhà hàng A

Sau khi nhận diện được các lãng phí đang tỒn tại tại từng bộ phận của nhà hàng, nhóm dự án đã tổng hợp, phân tích tìm ra nguyên nhân cốt lõi của các loại lãng phí và chia ra làm ba nhóm nguyên nhân chính như sau:

- Nhóm lãng phí liên quan đến ý thức, thái độ của nhân viên: Nhân viên không tuân thủ quy trình làm việc, thái độ phục vụ không chuyên nghiệp

- Nhóm lãng phí về kỹ năng của nhân viên: Kỹ năng nhân viên chưa cao, không có sự đồng đều về kỹ năng giữa các nhân viên.

- Nhóm lãng phí liên quan đến bố trí và sắp đặt mặt bằng của cơ sở vật chất: đồ dùng, dụng cụ chưa được phân loại, quy định vi tri dé; mặt bằng các khu vực chưa hợp lý gây nên tình trạng di chuyền lộn xộn

Bước tiếp theo trong quá trình áp dụng quản tri tinh gọn vào trong nhà hàng A, nhóm dự án đã tiến hành sàng lọc và chọn lựa các phương pháp quản trị tinh gọn phù hợp dé tập trung cắt giảm tối đa các lãng phí. Đối với nhóm lãng phí có nguyên nhân liên quan đến ý thức, thái độ của nhân viên, nhóm dự án dự kiến triển khai đào tạo Tâm Thế cho nhân viên trong toàn bộ nhà hàng, giúp nhân viên thấu hiểu được các công việc đang làm có ích cho chính bản thân mình như thế nào, từ đó sẽ dần nâng cao được ý thức, tinh thần và phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên. Đối với nhóm lãng phí có nguyên nhân liên quan đến kỹ năng của nhân viên, nhóm dự án dự kiến sẽ đây mạnh công tác đào tạo nội bộ, đào tạo trực tiếp thông qua công việc hàng ngày, nhân viên có kỹ năng tốt sẽ trực tiếp đào tạo nhân viên có kỹ năng chưa tốt Việc thúc day hoạt động dao tạo nội bộ sé giúp nhà hàng cắt giảm được chỉ phí đào tạo khi tận dụng được nguồn lực sẵn có, đồng thời thúc đây nhanh quá trình đảo tạo và đảm bảo được chất lượng

125 đào tạo khi nhân viên tiếp nhận sự đào tạo liên tục, hàng ngày hàng giờ thông qua chính công việc thực tiễn.

Cuối cùng, phương pháp 5S và Quản lý trực quan dự kiến đưa vào áp dụng để cắt giảm các lãng phí có nguyên nhân liên quan đến bồ trí mặt bang, cơ sở vật chất Phương pháp 5S và quản lý trực quan là 2 phương pháp nền tảng của QTTG Phương pháp 5S sẽ tao ra môi trường làm việc khoa học, sạch sẽ và hiệu quả trong nhà hàng, giúp cắt giảm tối đã các lãng phí trong việc tìm kiếm, tối ưu hóa được không gian sử dụng Quản lý trực quan sẽ đảm bảo thông tin luôn được chính xác và thông suốt giữa các bộ phận. Đề nâng cao nên tảng và khả năng giải quyết vẫn đề, cần đào tạo phương pháp giải quyết van đề 5Whys và sơ đồ nguyên nhân kết qua Thông qua việc đào tạo này thì toàn doanh nghiệp sẽ suy nghĩ theo một hướng và thông qua đó sẽ giải quyết nhưng vấn đề phát sinh theo một tư duy khoa học, điều này giúp doanh nghiệp cải tiến không ngừng thông qua công việc.

KET LUẬN CHUONG 3

GIẢI PHÁP VÀ KHUYEN NGHỊ

4.1 Giải pháp tong thé về cách thức áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ (nhà hàng, siêu thị)

4.1.1 Cách thức áp dụng quan trị tinh gọn trong dịch vu cho các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam ÁP DỤNG ,

Hình 4.1 Cách thức áp dụng quan trị tỉnh gon

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và dé xuất) Dựa trên cơ sở lý luận về QTTG trong dịch vụ và phân tích thực trạng lãng phí cũng như áp dụng QTTG tại một số doanh nghiệp dịch vụ trong mẫu nghiên cứu, NCS đề xuất cách thức áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam với hai mục đích chính Một là, cách thức áp dụng xây dựng cơ sở lý luận giúp các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam tiếp cận một cách có hệ thông với QTTG Hai là, khi doanh nghiệp đã quyết định triển khai QTTG thì cách thức áp dung trở thành nên tảng thực tiễn dé QTTG được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả.

Về mặt thực tiễn, các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG có thể tham khảo đê xúc tiên và khởi động các dự án triên khai tại đơn vị mình Các doanh

138 nghiệp đã và đang áp dụng QTTG có thé tham chiếu vào một số cau phan cụ thé mà doanh nghiệp dang gặp vướng mắc từ đó tìm ra giải pháp cụ thé giúp nâng cao hiệu qua áp dụng QTTG tại doanh nghiệp.

Một cách tổng quan, Hình 4.1- Cách thức áp dụng QTTG được coi là một bộ giải pháp tông thể giúp thúc đây việc áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam nhằm cắt giảm lãng phí.

Cách thức áp dụng bao gồm quy trình triển khai với 5 bước như sau:

Bước 1: Nhận dạng lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ Sắp xếp thứ tự ưu tiên cắt giảm của từng loại lãng phí.

Bước 2: Doanh nghiệp sé lựa chọn các phương pháp của QTTG phù hop nhằm cắt giảm các loại lãng phí đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Các phương pháp của QTTG có thé áp dụng cùng nhau hoặc riêng lẻ.

Bước 3: Xây dựng kế hoạch triển khai chỉ tiết các phương pháp quản trị trinh gọn đã được lựa chọn tại bước 2.

Bước 4: Triển khai kế hoạch tại một bộ phận của doanh nghiệp Nếu được đánh giá là thành công sẽ chuyền sang bước 5, nêu không quay trở lại bước 3.

Bước 5: Hiệu chỉnh và xây dựng chuẩn hóa quy trình cho toàn bộ doanh nghiệp.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần lưu ý một số nhân tố ảnh hưởng dé quá trình triển khai được diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả Các bước trong quy trình và các nhân tố ảnh hưởng được chi tiết tại các mục đưới đây.

4.1.2 Nhận dang lãng phí theo tư duy quản trị tinh gon trong dịch vụ

Các doanh nghiệp nên áp dụng khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ (bảng 4.1) để nhận dạng và phân loại lãng phí trong doanh nghiệp.

Dựa trên khung lãng phí này, doanh nghiệp có thể xác định được chính xác các lãng phí ở từng bộ phận hoặc khu vực Việc từng lãng phí được nhận diện sẽ đưa ra gợi ý về phương pháp QTTG cụ thé được sử dụng dé cắt giảm loại

139 lãng phí đó Cách thức này sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí hiệu quả hơn các phương pháp nhận dạng lãng phí đang được sử dụng Đó là chỉ dựa trên việc so sánh chi phí định mức ban đầu thiết lập với chi phí thực tế phát sinh dé dé khang định có lãng phí hay không Với cách làm truyền thống này, việc chỉ ra chính xác lãng phí đang xảy ra ở khâu nào và loại lãng phí là gì để cắt giảm là khá khó khăn, dễ dẫn đến việc bỏ sót hoặc nhận diện sai Khi đã nhận diện được là lãng phí, thì cũng rất khó tìm ra được nguyên nhân cốt lõi làm tiền đề dé xây dựng bộ giải pháp cắt giảm lãng phí.

Việc nhận dạng lãng phí này phải được chứng thực bằng những minh chứng cụ thé trong thực tiễn hoạt động Trong nhà hang, lãng phí cung ứng thừa sản phẩm dịch vụ, cụ thê ở đây đồ ăn trong khâu nấu hoặc khâu chuẩn bị đồ có thé được thé hiện bang việc đồ chuẩn bị nhiều hơn nhu cầu khách hàng, thực phẩm bị vứt nhiều vào thùng rác vv Thông qua các biểu hiện này, doanh nghiệp có cơ sở và bằng chứng rõ rang khang định sự tổn tại của từng loại lãng phí.

Bảng 4.1 Khung lãng phí trong dịch vụ đề xuất áp dụng tại các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam

Loại lang phi Giai thich

Lang phí cung ứng thừa sản phâm, dịch vụ

Việc tạo ra các sản phâm, dịch vụ vượt quá so với nhu câu sử dụng tại thời diém hiện tai.

Sự trì hoãn thực hiện dịch vụ do sự chờ đợi giữa các bộ

Lãng phí chờ đợi phận, giữa các khâu làm cho doanh nghiệp không thé cung cấp dịch vụ đúng thời điểm.

Quá nhiều công đoạn mà không tạo ra giá trị gia tăng

Lãng phí thừa công ` đoan cho khách hàng và khách hàng sẽ không trả tiên cho các

; dịch vụ không tao ra giá tri gia tang nay.

Lang phi tôn kho không | Bat cứ công việc nào dang trong qua trình trién khai và chính xác không đúng số lượng yêu cầu của khách hàng.

Lãng phí di chuyên, | Những động tác, di chuyển không cần thiết đề vận hành thao tác hoạt động cung ứng dịch vụ.

Các lỗi có liên quan tới việc không đáp ứng được yêu cau của khách hàng ngay từ lần dau, dẫn đến phải sửa lại hoạt động cung ứng dịch vụ.

Thiếu tập trung vào khách hàng

Thất bại trong việc thiết lập quan hệ với khách hàng, bỏ qua khách hàng, không thân thiện thậm chí khiếm nhã với khách hàng.

Kiến thức thông tin rời rạc

Truyền thông không rõ ràng làm phát sinh các lãng phí liên quan đến việc làm rõ thông tin hoặc nhằm lẫn liên quan đến sản phẩm dịch vụ, kiến thức rời rạc có thê dẫn đến nhiều lãng phí khác.

Lãng phi không đặt đúng người vào đúng vi trí công việc mà họ có thé phát huy hết khả năng của mình dé phục vụ cho công việc.

(Nguồn: Tác gid đề xuất)

141 Đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG, khung lãng phí giúp nhận dạng và phân loại lãng phí một cách chi tiết và khoa học nếu được áp dụng hiệu quả có thê đưa lại những thay đổi căn bản trong hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn Đây là cơ sở dé thúc day các doanh nghiệp này gia tăng sự cam kết triển khai QTTG trong đài hạn do đã nhìn nhận được lợi ích bước đầu của việc áp dụng QTTG tại doanh nghiệp minh.

4.1.3 Lựa chọn phương pháp quản trị tinh gọn phù hợp

Việc lựa chọn phương pháp QTTG nào phụ thuộc vào yêu cầu của công ty dé phù hợp với mục dich của từng giai đoạn, cấp độ triển khai QTTG, đồng thời đảm bảo tính phù hợp với hiện trạng và năng lực thực hiện sẵn có của doanh nghiệp, phù hợp với năng lực tai chính và quy mô doanh nghiệp Các phương pháp sẽ được áp dụng một cách phù hợp và tính đến cả mức độ tương tác giữa các phương pháp Việc áp dụng nhằm phương pháp, áp dụng một phương pháp để giải quyết tất cả các lãng phí, hay sử dụng cùng một bộ phương pháp cho cho tất cả các lãng phí sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng

QTTG trong các doanh nghiệp dịch vụ.

Các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam với đặc thù quy mô nhỏ và sử dụng ít vốn, do vậy, theo nghiên cứu thực trạng và các bài học thành công, NCS đề xuất các phương pháp cơ bản ban đầu như 5S, Kaizen, QTTQ, giải quyết vấn đề và chuẩn hóa quy trình. © Thứ nhất là áp dung 5S: doanh nghiệp đầu tiên nên triển khai khai 5S.

5S được coi là công cụ nên tảng của QTTG Lợi ích cơ bản của 5S là sự bồ trí khu vực vận hành và làm việc gọn gàng, ngăn nắp, khoa học, từ đó tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên Từ việc thực hiện 5S, công ty mới có thể áp dụng các công cụ cải tiến khác Khi triển khai 5S, doanh nghiệp triển khai đồng bộ từ S1 tới S5 Điều này giúp cho doanh nghiệp duy trì được 5S.

KET LUẬN CHUONG 4

Xuất phat từ việc đánh giá thực trạng, phân tích tình huống điển hình, luận án đã đề xuất một bộ giải pháp tổng thể về cách thức áp dụng QTTG với quy trình triển khai 5 bước trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

Khung lang phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ được dé xuất giúp doanh nghiệp nhận dạng và phân loại lãng phí trong hoạt động cua mình.

Thông qua khung lãng phí này, doanh nghiệp có thể xác định được chính xác từng loại lãng phí ở từng bộ phận, từ đó tạo cơ sở lựa chọn phương pháp cắt giảm phù hợp.

Một số phương pháp OTTG trong dịch vụ phù hợp với nguồn lực và đặc điểm của doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam cũng được đề xuất Các phương pháp có thé được ké đến như 5S, Kaizen, QTTQ, giải quyết van dé và chuẩn hóa quy trình Các phương pháp này sẽ giúp xây dựng nên tảng quản trị vững chắc cho doanh nghiệp tiến tới áp dụng các phương pháp nâng cao trong tương lai.

Kế hoạch triển khai tại doanh nghiệp từ khâu triển khai thử tại một bộ phận cũng đến khâu hiệu chỉnh, dong bộ hóa dé áp dụng trên toàn doanh nghiệp cũng đã được dé xuất Việc lập kế hoạch triển khai sẽ giúp quá trình áp dụng QTTG được diễn ra liên tục và đạt được mục tiêu mà lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra.

Một số nhân tô giúp doanh nghiệp triển khai hiệu quả kế hoạch áp dụng QTTG đã được đề xuất Đó là sự cam kết của lãnh đạo, sự thấu hiểu và tham gia của nhân viên, các chính sách về khen thưởng động viên, đào tạo và truyền thông.

Cuối cùng, luận án đã đưa ra một số khuyến nghị đối với các cơ quan lý nhà nước, hiệp hội ngành nghề và các cơ sở đào tạo nhằm đưa ra các chính sách phù hợp để gia tăng sự tiếp cận đối với QTTG và hỗ trợ các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam trong quá trình áp dụng QTTG.

KET LUẬN

Kết quả đạt được và tính mới của luận án

Qua nghiên cứu trả lời câu hỏi chính “Các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt

Nam nên áp dụng QTTG theo cách thức nào dé cắt giảm lãng phí”, luận án đã nghiên cứu lý thuyết để chỉ ra tính thực tiễn của phương pháp QTTG trong lĩnh vực dịch vụ Đồng thời, luận án đã tổng hợp được các khung, cách thức áp dụng QTTG trên thé giới dé làm tiền dé cho việc đề xuất cách thức áp dụng phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

Luận án sử dụng kết hợp các phương pháp thu thập dữ liệu như quan sát, phỏng vấn (cấu trúc và bán cấu trúc) và nghiên cứu tình huống Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn cho phép tác giả tiếp cận được với quan điểm và kinh nghiệm của các doanh nghiệp có am hiểu về QTTG hoặc đang triển khai QTTG trong thực tiễn Đồng thời, nghiên cứu tình huống điển hình tại doanh nghiệp cho phép tác giả tìm hiểu chỉ tiết bối cảnh và đặc điểm áp dụng QTTG trong thực tiễn Đây là những dữ liệu rất quan trọng đặt trong bối cảnh chưa có nhiều nghiên cứu về chủ đề này và cũng chưa có nhiều doanh nghiệp triển khai QTTG trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam hiện nay.

Thông qua quá trình quan sát, phỏng vấn các doanh nghiệp dịch vụ và cụ thé là ngành nhà hang và siêu thị, luận án đã đề xuất được khung xác định lãng phí cho các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và trong lĩnh vực nhà hàng, siêu thị nói riêng Đây là tính mới thứ nhất của luận án.

Với quan điểm nhận dạng được lãng phí theo tư duy QTTG thì doanh nghiệp hoàn toàn có cơ sở để áp dụng các phương pháp QTTG để cắt giảm lãng phí Vì vậy, luận án đã đề xuất cách thức áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nhằm cắt giảm lãng phí với những gợi ý cụ thể

156 như phương pháp, quy trình, lộ trình và điều kiện nền tảng Đây là tính mới thứ hai của luận án.

Đóng góp về mặt lý thuyết Một là: Luận án đã hệ thong hóa cơ sở lý luận về QTTG trong dịch vụ

dịch vụ tại Việt Nam trong thời gian tới.

Hai là: Luận án đã đề xuất khung lãng phí QTTG trong dịch vụ được xây dựng từ cơ sở lý luận và thực tiễn của thế giới để phân tích thực trạng lãng phí đang ton tai trong hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ tai ViệtNam Hai nhóm ngành dịch vụ được nghiên cứu cụ thể là nhà hàng và siêu thị do đây là hai lĩnh vực điển hình về mức độ tương tác trực tiếp với khách hàng cao Kết quả phân tích cho thấy tính khả thi của việc áp dụng khung lãng phíQTTG trong dịch vụ vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam Đây là một gợi ý quan trọng đối với các nhà quản lý doanh nghiệp; khuyến khích họ sử dụng tư duy QTTG để nhận dạng và phân tích lãng phí hoạt động một cách chỉ tiết, có hệ thống và cơ sở khoa học Từ đó, các doanh nghiệp có tiền đề để tìm kiếm và triển khai các phương pháp cụ thé của QTTG và triết lý QTTG tại doanh nghiệp nhằm cắt giảm lãng phí một cách có hệ thống.

Đóng góp về thực tiễn Một là: Luận an đã đã nhận dang và phân tích nhân tố tác động đến việc

áp dụng QTTG tại doanh nghiệp dịch vụ được nghiên cứu; nhà hàng và siêu

157 thị Các lãnh đạo doanh nghiệp, mặc dù đã có tiếp cận với QTTG, nhưng chưa trién khai QTTG trong thực tiễn tại doanh nghiệp do những quan ngại về cách thức áp dụng, điều kiện áp dụng QTTG và tâm lý ngại thay đổi Day là những cơ sở quan trong dé các nhà hoạch định chính sách và các cơ quan quan lý doanh nghiệp đưa ra những chính sách phù hợp dé khuyến khích thêm nhiều doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam áp dụng QTTG.

Hai là: Luận án đã phân tích một số cách thức triển khai hiệu quả QTTG trong dịch vụ trong thực tiễn tại Việt Nam thông qua việc phỏng vấn các doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG và nghiên cứu một tình huống áp dụng điền hình Việc phân tích đã chỉ ra một số phương pháp QTTG phé biến được áp dụng (như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan ), một số điều kiện cần thiết dé triển khai hiệu quả QTTG (như yếu tổ lãnh đạo, nhân viên, quy trình hoạt động, yếu tố khách hàng- nhà cung cấp) và quy trình triển khai QTTG trong thực tiễn Đây có thể coi là những thực hành tốt nhất (best practice) và gương áp dụng điển hình (role model) áp dụng QTTG trong dich vụ tại Việt Nam Các kết quả này cũng là những tài liệu tham khảo quý báu về kinh nghiệm triển khai trong thực tiễn cho các doanh nghiệp khác khi bắt đầu triển khai QTTG.

Ba là: Luận án nghiên cứu đã đề xuất cách thức triển khai áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam dé cắt giảm lãng phí Bên cạnh đó, luận án cũng đưa ra các điều kiện dé thực hiện các giải pháp này cũng như khuyến nghị đối với chính sách quản lý chung và các bên liên quan có gan lợi ích với doanh nghiệp nhằm thúc đây việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

2 Một số hạn chế của luận án và hướng nghiên cứu tiếp theo Trong khuôn khổ một luận án tiến sỹ, nghiên cứu sinh đã đề xuất các giải pháp khả thi và phù hợp nhằm thúc đây việc áp dụng QTTG tại các doanh

158 nghiệp dịch vụ tại Việt Nam Tuy nhiên, dé tài của luận án là một chủ đề tương đối mới ở cả góc độ nghiên cứu và thực tiễn Do đó luận án vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định Những ton tại này gợi mở một SỐ hướng nghiên cứu tiếp theo liên quan tới chủ đề áp dụng QTTG trong dịch vụ tại Việt Nam.

Ví dụ, mẫu nghiên cứu của luận án mới chỉ tập trung vào các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng và siêu thị Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng mẫu nghiên cứu sang các lĩnh vực dịch vụ cụ thể khác như y tế, giáo dục Việc áp dụng một phương thức quản trị mới như

QTTG là rất cần thiết dé nâng cao chất lượng dịch vụ của những lĩnh vực cốt lõi của xã hội và góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân.

Bên cạnh đó, luận án moi chỉ tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp đã có tiếp cận với QTTG trong lĩnh vực nhà hàng và siêu thị tại Hà Nội và các tỉnh lân cận Nói cách khác, quy mô mẫu nghiên cứu nhỏ xuất phát từ thực tế là các doanh nghiệp dịch vụ áp dụng QTTG tại Việt Nam chưa nhiều và cũng chưa có một thống kế chính thức nào về số lượng các doanh nghiệp dịch vụ đã và đang áp dụng QTTG Trong thời gian tới, khi việc áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam trở nên phô biến hơn, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng mẫu nghiên cứu.

Cuối cùng, một số nội dung nghiên cứu có thể tiếp tục được phân tích và khai thác ở các nghiên cứu tiếp theo như các rào cản xuất phát từ môi trường bên ngoài dẫn đến việc chưa áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam (mặc dù đã có tiếp cận với phương thức QTTG) Đối với các doanh nghiệp dịch vụ đã và đang áp dụng QTTG, nghiên cứu có thê tập trung xây dựng các chỉ số đánh giá tính hiệu quả của việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc thù doanh nghiệp dịch vụ.

TAI LIEU THAM KHAO TIENG VIET

Nguyễn Hong Son (20, Phát trién ngành dich vu: Xu hướng, kinh

nghiệm quốc tế, Đồng chủ biên, NXB Dai hoc Quốc gia Hà Nội.

(11) Nguyễn Văn Thắng (2014), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

(12) Thủ tướng Chính phủ (2007), Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg ngày

(13) Phạm Minh Tuấn (2015), Nghiên cứu áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế, ĐHQGHN.

(14) Tổng cục thống kê (2017), Thông cáo báo chí về kết quả sơ bộ Tổng điều tra kinh té nam 2017, https://www.gso.gov.vn/Default.aspx ?tabid82&ItemID686.

(15) Tổng cục thống kê (2016), Tinh hình kinh tế- xã hội năm 2016, https://www.gso.gov.vn/default.aspx ?tabidb 1 &ItemID174.

(16) Aljunaidi, A., & Ankrah, S (2014), “The Application of Lean Principles in the Fast Moving Consumer Goods (FMCG)”, Journal of Operations and Supply Chain Management, 7(2), 1-25.

(17) Allway, M., & Corbett, S (2002), “Shifting to lean service: Stealing a

Page from Manufactures’ Playbooks”, Journal of Organizational Excellence, 21(2), 45-54.

(18) Anand, G.,urumurthy & Rambabu, K.odali , (2011), “Design of lean manufacturing systems using value stream mapping with simulation A case study”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol.

(19) Andrea, B.onaccorsil (2011), “Service value stream management

(SVSM): Developing Lean Thinking in service”, Journal of Service Science and Management, 2011, 4, 428-439.

(20) Andres, L (2015), “Lean Service: Reassessment of Lean

Manufacturing for Service Activities”, Procedia Engineering, 132, 23— 30 http://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.12.463.

(21) Antony, J e (2007), “Six sigma in service organisations: Benefits, challenges and difficulties, common myths, empirical observations and success factors”, International Journal of Quality & Reliability

(22) Apte, U M., & Goh, C.-H (2004), “Applying lean manufacturing principles to information intensive services”, International Journal of Services Technology and Management, 5 (5-6), 488- 506.

(23) Arlbjgrn, J S and Freytag, P V (2013), “Evidence of lean: a review of international peer-reviewed journal articles”, European

(24) Atkinson, P (2004), “Creating and Implementing Lean Strategies”,

Management Services, 48 (2), 18-21 (25) Bhatia, N and Drew, J (2007), “Applying Lean production to the Public

Sector’, The McKinsey Quarterly, June, 1-5 (26) Bicheno, J (2008), The lean toolbox for service systems, PICSIE books.

(27) Bieger, T (2007), Service Management, Haupt Berne.

(28) Bowen, D E., & Youngdahl, W E (1998), “Lean service: indefense of a production-line approach”, International Journal of Service Industry Management, 9(3), 207-225.

(29) Bozena Poksinska (2010), “The current state of lean implementation in health care: literature review”, Manage Health Care, vol.19.N0.4,

162 pp.319-329 (30) Carmen J et al.aca, Javier Santos, Ander Errasti and Elisabeth Viles ,

(2012), “Lean thinking with improvement teams in retail distribution: a case study”, Total Quality Management, Vol 23, No 4, April 2012, 449

(31) Caterall, K J (2008), A Lean view on an Eastern Cape Logistics

Service Provider, Nelson Mandela Metropolitan University - Faculty of Business and Economic Sciences.

(32) Comm, C L and Mathaisel, D F X (2005(b)), “An exploratory study of best lean sustainability practices in higher education”, Quality Assurance in Education, 13 (3), 227-240

(33) Cresswell, J.C (2014), “Research Design: Qualitative, Quantitative and

Mixed Methods Approche”, 4th Edition Sage Publication.

(34) Challis, D., Samson, D., Lawson, B., 2002, “Integrated manufacturing, employee and business performance: Australian and New Zealand evidence”, Int J Prod Res 40 (8), 1941-1964.

(35) Christopher A Voss, (2003), "Rethinking paradigms of service: Service in a virtual environment", International Journal of Operations &

Production Management , Vol 23 Issue: 1, pp.88-104.

(36) Deanne N Den Hartog, Robert M Verburg, (2002), "Service excellence from the employees’ point of view: the role of first line supervisors”, Managing Service Quality: An International Journal, Vol.

(37) Dombrowski, U., Mielke, T and Schulze, S (2012), "Employee participation in the implementation of lean production systems", in Enabling manufacturing competitiveness and economic sustainability,

Springer, 4th International Conference on Changeable, Agile,

Reconfigurable and Virtual Production (CARV2011) , pp 428-433.

(38) Emiliani, M L (2004), “Improving business school courses by applying lean principles and practices”, Quality Assurance in Education, 12 (4), 175-187.

(39) Fillingham, D (2007), “Can lean save lives?”, Leadership in Health

Services, 20 (4), 231-241 (40) Furterer, S L (2009), Lean Six Sigma in service: applications and case studies, CRC Press.

(41) Galsworth G D (1997), Visual Systems: Harnessing the Power of a

Visual Workplace, New York: AMACOM, 320 p.

(42) Garrett, D F and Lee, J (2010), “Lean construction submittal process—

(43) George, M L and George, M (2003), Lean six sigma for service,

(44) Grove et al (2010), "UK health visiting: challenges faced during lean implementation", Leadership in Health Services, Vol 23 Iss: 3, pp.204

(45) Hanna, J (2007), “Bringing 'Lean' Principles to Service Industries”, ,

(46) Haque, B and Moore, M (2004), "Measures of performance for lean product ntroduction in the aerospace industry", Proceedings of the Institution ofMechanical Engineers, Part B: Journal of Engineering Manufacture, vol 218, no 10, pp 1387-1398.

(47) Hines, P and Lethbridge, S (2008), New Development: Creating a Lean

University, Public Money & Management, Vol 28, Issue 1, pp 53-56, February 2008.

(48) Jeff Zhou (2015), Chiness restaurant chain Xibei adopts the lean methodology, http://planet-lean.com/chinese-restaurant-chain-xibei-

(49) Jeff Zhou (2017), How lean coaching changed the culture of a restaurant chain, http://planet-lean.com/chinese-restaurant-chain-finds- joyful-chefs-make-better-food.

(50) Jeffrey Liker (2004), The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer, Second Edition, McGraw-Hill.

(51) Jim Spohrer and Haluk Dimerkan (2012), Lean Sigma Methods and

Tools for Service Organizations: The Story of a Cruise Line Transformation, Business Expert Press.

(52) John Cousin and Dennis (2010), Food and Beverage service, Hodder

(53) Jones, C , Medlen, N., Merlo, C., Robertson, M and Shepherdson, J.

(1999), “The lean enterprise”, BT Technology Journal, 17 (4), 15-22 (54) Julien, D.M and Tjahjono, B (2009), “Lean thinking implementation at a safari park”, Business Process Management Journal, 15 (3), 321-335 (55) Keith Waller (1996), Improving Food and Beverage Performance,

(56) Kettinger, W J and Grover, V (1995), "Special section: toward a theory of business process change management", Journal of Management Information Systems, vol.12, no.1, pp 9-30.

(57) Kollberg, B (2007), “Performance Measurement Systems in Swedish

Health Care Services”, doctoral dissertation, Division of Quality Technology & Management Linkửping, Linkửping University.

(58) Koskela, L (1992), Application of a new production philosophy to construction, Centre for Integrated Facility Engineering Department of Civil Engineering Stanford University Technical Report 72 p 75.

(59) Leite, R & Ernam, G (2013), “Lean philosophy and its

165 applications in the service industry: a review of the current knowledge, Production, 25(3), 529-541.

(60) Levitt, T (1972), “Production-line approach to service”, Harvard

(61) Levitt, T (1976), “The Industrialization of service”, Harvard Business

(62) Liff S., Posey P A (2004), Seeing is Believing: How the New Art of

Visual Management Can Boost Performance throughout Your Organization, AMACOM, New York.

(63) Linda R (2011), “Lean service operations: Reflections and new directions for capacity expansion in out-patient clinics”, Journal of Operations management 29:422-433.

(64) Maguad, BA (2007), “Lean Strategies for Education: Overcoming the

(65) Maister, D H (1985), The psychology of waiting lines, Lexington, MA:

D C Heath and Company, Lexington Books InJ A.

(66) Mark Graban, (2011), Lean Hospital, CRC Press.

(67) Marvel, J H and Standridge, C R (2009), "Simulation-enhanced lean design process", Journal of Industrial Engineering and Management, vol 2, no 1, pp 90-113.

(68) McQuade, D (2008), “New Development: Leading Lean Action to

Transform Housing Services”, Public Money and Management, 28 (1), 57- 60.

(69) Moeller, S (2010), “Characteristics of services — a new approach uncovers their value”, Journal of Services Marketing, 24 (5), 359 - 368.

(70) Motwani, J (2003), "A business process change framework for examining lean manufacturing: a case study", Industrial Management &

Data Systems, vol 103, no 5, pp 339-346.

(71) Muller (2012), “The Restaurant as Hybrid: Lean manufacturer and

Service provider”, Boston Hospitality Review, fall 2012.

(72) Nankervis, A (2005), Managing services, Melbourne: Cambridge

(73) Pascal D (2007), Lean Production Simplified, Productivity Press, New

(74) Reinertsen, D and Shaeffer, L (2005), “Making R&D Lean”, Research-

Technology Management, Vol 48, No 4, pp.51-57.

(75) Robson (2011), Real world research: a resource for for users of social research methods in applied settings, Wiley Chichester (76) Rother, M and Shook, J (2003), Learning to see: value stream mapping to add value and eliminate muda, Lean Enterprise Institute.

(77) Salah A.M Elmoselhy (2013), “Hybrid lean- agile manufacturing system technical facet, in automotive sector”, Journal of Manufacturing System.

(78) Schonberger, R J (2008), “Lean performance management (metrics do not add up)”, Cost Management, 22 (1), 5-10.

(79) Searcy, D.L (2009(b), “Using cost management and lean tools to improve AMG's rental operations”, Cost Management, 23 (6), 24-33 (80) Sellitto, M A., Borchardt, M., & Pereira, G M (2003), “Assessing the degree of promptness of a service industry to adopt Lean Thinking”, REAd — Special Issue 36 , 9 (6).

(81) Shah, R and Ward, T (2007), “Defining and Developing Measures of Lean

Production”, Journal of Operations Management, 25, 785-805

(82) Shingo, S (1989), A study of the Toyota production system: From an

Industrial Engineering Viewpoint, Productivity Press.

(83) Skinner, W (1969), “Manufacturing-missing link in corporate strategy”,

(84) Smeds, R (1994), "Managing change towards lean enterprises",

International Journal of Operations & Production Management, vol 14, no 3, pp 66-82.

(85) Song, W., Tan, K H., & Baranek, A (2009), “Effective toolboxfor lean service implementation”, International Journalof services and Standards, 5(1), 1-16

(86) Song-Kyoo Kim , (2013), "Lean Practice Case for Improving Service

Operations of Donuts Company", Journal of Service Science and Management, 2013, 6, 232-239.

Manufacturing Lean Tools in Service Operations”, /nternational Journal of Mechanical Engineering and Technology (IJMET), 8(7), 53- 60.

(88) Staats, B.R and Upton, D.M (2011), “Lean knowledge work”, Harvard

(89) Swank, C K (2003), “The lean service Machine”, Harvard Business

(90) Taiichi Ohno (1988), Toyota Production System, Productivity Press.

(91) Tonya, V (2004), “Spreading The Good Word”, Industry Week, 253 (2),

59-60 (92) Verma, R (2000), “An empirical analysis of management challenges in service factories, service shops, mass services and professional services”,

International Journal of Service Industry Management , 8-25.

(93) Villarreal, B., Garcia, D., & Rosas, I (2009), “Eliminating transportation waste in food distribution: a case study”, Transportation Journal, Vol.

(94) Wayne, C (2005), “Company Applies Lean Techniques in The Office”,

(95) Womack J., Jones, D Va Roos, D (1990), The machine that changed the world, Rawson Associates, New York.

(96) Womack, J., & Jones, D (2003), Lean Thinking - banish waste and create wealth in your corporation (revised and updated), New York:

(97) Yavas, U and Yasin, M.M (2001), “Enhancing organizational performance in banks: A systematic approach”, Journal of Services Marketing, 15 (6), 444 — 453.

(98) Yin, R.K (2009), Case study research: Design and methods, Sage publication.

(99) Yusof, S M and Aspinwall, E (2000), "Total quality management implementation frameworks: comparison and review", Total Quality Management, vol 11, no 3, pp 281-294.

AP DUNG QUAN TRI TINH GON TRONG CAC DOANH

NGHIEP DICH VU TAI VIET NAM

NCS NGUYEN DANG TOAN

Thong tin doanh nghiép Tén doanh nghiép:

Linh vuc kinh doanh: Địa chỉ:

L Bộ câu hỏi phỏng vân cầu trúc

1.1 Bộ câu hỏi phóng van cầu trúc dành cho nhà hang

Quy trình Lãng phí Có tồn tại

Mua hàng (Mua | Lãng phí cung ứng dư thừa sản phâm, dịch vụ nguyên vật liệu) Lãng phí chờ đợi

Lãng phí thừa công đoạn Lãng phí tôn kho không chính xác

Lãng phí di chuyên, thao tác

Thiéu tập trung vào khách hàng

Kiên thức thông tin rời rạc

Lãng phí khác Nhận hàng Lãng phí cung ứng dư thừa sản phâm, dịch vụ

Lãng phí chờ đợi Lãng phí thừa công đoạn Lãng phí tôn kho không chính xác Lãng phí di chuyên, thao tác

Thiéu tập trung vào khách hàng

Kiến thức thông tin rời rạc

Lãng phí khác Lưu kho Lãng phí cung ứng dư thừa sản phẩm, dịch vụ

Lãng phí chờ đợi Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác

Lãng phí di chuyền, thao tác Lãng phí lỗi, hỏng

Thiếu tập trung vào khách hàng

Kiên thức thông tin rời rac

Sơ chế Lãng phí cung ứng dư thừa sản phẩm, dịch vụ

Lãng phí chờ đợi Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác

Lãng phí di chuyền, thao tác Lãng phí lỗi, hỏng

Thiếu tập trung vào khách hàng

Kiên thức thông tin rời rạc

Nau/pha chê Lãng phí cung ứng dư thừa sản phâm, dịch vụ

Lãng phí chờ đợi Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác

Lãng phí di chuyên, thao tác

Thiêu tập trung vào khách hàng

Kiên thức thông tin rời rạc

Lãng phí khác Phục vụ Lãng phí cung ứng dư thừa sản phâm, dịch vụ

Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác Lãng phí di chuyên, thao tác

Thiếu tập trung vào khách hàng Kiến thức thông tin rời rạc

Lãng phí khácThanh toán Lãng phí cung ứng dư thừa sản phẩm, dịch vụ

Lãng phí chờ đợi Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác

Lãng phí di chuyên, thao tác Lãng phí lỗi, hỏng

Thiéu tập trung vào khách hàng

Kiến thức thông tin rời rạc

1.2 Bộ câu hỏi phỏng van cầu trúc dành cho siêu thi

Lãng phí cung ứng dư thừa sản phẩm, dịch vụ

Lãng phí thừa công đoạn

Lãng phí tôn kho không chính xác Lãng phí di chuyên, thao tác

Thiêu tập trung vào khách hàng

Kiến thức thông tin rời rạc Lãng phí chất xám

II Bộ câu hỏi phỏng van bán cấu trúc A Câu hỏi phỏng van chung cho cả hai nhóm doanh nghiệp

1 Doanh nghiệp đang nhận dạng và phân loại lãng phí dựa trên cơ sở nào?

2 Nguyên nhân của lãng phí đang tồn tai trong hoạt động của doanh nghiệp là gi?

B Câu hỏi phỏng vấn dành cho doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG

1 Anh chị có biết đến QTTG hay không?

2 Nếu có, Anh chị đã tiếp cận với QTTG như thé nào?

3 Các nhân tô rào cản dẫn đến việc chưa áp dụng QTTG tại doanh nghiệp là gì?

C Câu hỏi phóng vấn dành cho doanh nghiệp đang áp dụng QTTG

1 Mục dich áp dụng QTTG của doanh nghiệp anh chị là gì?

2 Doanh nghiệp của Anh chị đang áp dụng phương pháp QTTG nào, cách thức triển khai của anh chị thế nào?

3 Anh chị đánh giá về hiệu quả áp dụng các phương pháp QTTG tại doanh nghiệp mình như thế nào? Cắt giảm được những loại lãng phí gì?

4 Theo kinh nghiệm của anh chị và thực tiễn doanh nghiệp, những yếu tố nền tảng dẫn đến việc triển khai hiệu quả (thành công) QTTG là gi?

THAM GIA NGHIÊN CỨU

STT Tén nha hang Dia chi

| Nhà hàng Vĩnh hoàng CT2, Khu công nghiệp Vĩnh Hoàng

2 Nhà chuyên Trâu Khu Villa Vĩnh Hoàng, Hoàng Mai Hà Nội số 71 phô Trân Quốc Vượng, Q Cau Giấy,

3 Quán Sơn Khê Hà Nội

4 _| Quốc Phương Trại Phô lệ Mật, Long Biên Hà Nội

5 Bún Lê T11, Times City, Hai Ba Trưng 6 Cơm Gà bà Nga Park Hill, Minh Khai Hai bà Trung

7 Banh trang trang bang 47 Van cao Ba Dinh

8 Aqua Beer 214 Lé Trong TAn, Thanh Xuân, Ha Nội

Nanyang Village, 52B Nguyễn Chí Thanh, Láng Thượng, Hà

10 | Soft Water Duong sô 9, F367, An Duong, Tây Hồ II | Van Tué 23 Thai Thinh

12_ | Long Vĩ 175 Nguyễn Thái Học, Ba Đình 13 | Lau dé Tuan Hang 69 Tan Thuy, Quan Long Bién,

57 Tô 12, Ngõ 68 Ngoc Thụy, Quan Long

14 | Nha hang Xuân Qué Bién

15_ | Café Vinh Hoang CTI khu công nghiệp Vinh Hoang

2/2C Khu Ngoại Giao Đoàn Vạn Phúc, Phố

16 | The Bistro Kim Mã, Ba Đình, Ha Nội 17 | Bêtô Bistro & Tea lounge 1B Hai Ba Trung, Trang Tiên, Hà Nội

63 Mã Mây, Hàng Buôm, Hoàn Kiếm, Hà

22 Lương Ngọc Quyền, Hàng Buôm, Hoan 19 | Nhà Hang Gecko Kiém, Ha Noi

20 | and Restaurant 56 Hàng Buồm, Hà Nội

21 | Café du monde 89, Hoang Như Tiếp, Long Biên Hà Nội

22_ | Cora Café 24 Hòa Mã Hà Nội

110/D1 Trân Huy Liệu, Khu tập thê Giang

23_ | EMM's Café & Kitchen Võ, Giảng Võ, Hà Nội

24_ | Chippy land 92 C Nguễn Hữu Huân

25 Terminal Café T5, Time city 26 | Park land café Times City T11,

27 | Lau Buffet 135K Kiot sô 17 Duong Vanh Dai - hv Nông

Nghiệp - Trâu Quy - Gia Lâm - Hà Nội

28_ |zpizza 51 Xuân Diệu - 241 Xuân Thủy - 159 Xã Dan

29_ | Tan Số 22 nhõ 36 Dao Tan - Ba Dinh - Hà Nội 30_ | Mì cay sasin 54 hô tùng mậu

91A M3M4 Nguyễn Chí Thanh, Dong Da,

31 | Nhà hàng sushikei Hà Nội 32 | Lasalsa 53 xuân diệu

34 | The church Café Số 1 Nha Thờ 35_ | Sun flower Café Chung cu vinaconex 7, 332 Hoang Công chat

36 | Camellia/Restaurant 34 Lan Ông, Hàng Bồ Hà Nội

37 | Restaurant 67 Thuốc Bắc Hà Nội

38 | Baskin Robbin 60A Ly Thuong Kiét

39 | Lau Thái hải sản Vincom Pham Ngọc Thạch

40 Trend Food 492 Nguyễn Trãi, TP Hà Nội, Hà Nội

41 |Saint-Honorer 24, Tràng Tiền, Hà Nội

STT| Tên siêu thị Địa chỉ

1 Thanh Đô | 306 Hô Tùng Mậu, Phú Diễn, Từ Liêm, Hà Nội

175 Phố Giảng Võ, Phuong Cát Linh, Quận Đông

2 | Intimex | 5a, Thanh phó Hà Nội

3_ | Hapro Mart | 323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên

4 Fivimart | 583 Nguyên Văn Cừ, Gia Thụy, Long Biên, Ha Nội5 Sekia Mart | Sô 8 Pham Ngọc Thạch, Đông Da, HN

PHU LUC 3: MOT SO HÌNH ANH THE HIỆN KET QUA ÁP DUNG