Do đó, tôi lựa chọn đề tài "Quản trị tinh gọn tại Công ty FireSmart" làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm tìm hiểu thực trạng hiệu quả trong hoạt động quản trị của công ty, cũng như tìm
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn
1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới
Tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn trên thế giới đã thu hút sự quan tâm lớn trong thập kỷ qua Nguồn gốc của quản trị tinh gọn có thể nói là từ lý thuyết phân công lao động của Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện thay vì một người làm công việc lớn Điều này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiết kiệm thời gian
Tiêu chuẩn sản phẩm của Eli Whitney (1765 - 1825) đã đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện chất lượng sản phẩm và hiệu suất sản xuất Việc tạo ra các tiêu chuẩn hóa cho phép các nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, đồng nhất hơn, góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành sản xuất và thương mại.
Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục được Frederick Taylor - kỹ sư cơ khí người Mỹ góp phần xây dựng lên với quan điểm "quản lý theo khoa học" Ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất"
Kết hợp các tư tưởng tiến bộ của lý thuyết trước đó, Henry Ford (1863- 1947), ông đã tạo ra bước ngoặt trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô thế giới và là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt
Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô tại Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản
Edward Deming (1900-1993) là người đưa ra quy trình PDCA (Plan -
Do - Check - Act) mà đến nay vẫn đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới
Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, chả đẻ của phương pháp sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản
Theo quan điểm quản trị tinh gọn, Thomas L Jackson (1996) nhấn mạnh rằng để thiết lập hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị tinh gọn trước Bởi lẽ, quản trị tinh gọn đóng vai trò then chốt trong việc tạo lập nền tảng vững chắc cho quá trình triển khai sản xuất tinh gọn, đảm bảo mọi hoạt động trong doanh nghiệp được vận hành hiệu quả và liên tục cải tiến.
+ Doanh nghiệp cần chiến lược phát triển dài hạn và đủ cam kết để chuyển sang phương pháp sản xuất mới
Quá trình chuyển đổi mô hình sản xuất đòi hỏi những thay đổi toàn diện, bao gồm quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức, con người, máy móc và thiết bị Những thay đổi về quy chế và quy trình tạo ra khung pháp lý và quy định mới, trong khi thay đổi cơ cấu tổ chức đảm bảo phân công và phối hợp hợp lý Con người, máy móc và thiết bị là nguồn lực thiết yếu cần nâng cấp và tối ưu hóa để đáp ứng nhu cầu sản xuất mới Sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố này tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công của quá trình chuyển đổi.
Sự quyết tâm của người lãnh đạo chóp cao là yếu tố then chốt trong quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn Tổ chức cần có sự ủng hộ nhiệt tình từ người có quyền quyết định cao nhất, người sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, định hướng và tạo điều kiện cho quá trình chuyển đổi thành công Họ sẽ truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng cho toàn bộ tổ chức, đảm bảo mọi nhân viên hiểu rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của việc chuyển đổi.
Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn đều đã tập trung vào nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm cả lý thuyết và thực tiễn Các nhà nghiên cứu đã đi sâu vào tìm hiểu về nguyên lý và khái niệm của quản trị tinh gọn, cũng như áp dụng nó vào các mô hình quản lý và tổ chức
Nghiên cứu quản trị tinh gọn tập trung vào việc cải thiện hiệu suất và hiệu quả của các quy trình và hoạt động trong tổ chức Nó giúp giảm bớt lãng phí, tăng cường sự linh hoạt và tạo ra sự tương tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức
Các nghiên cứu cũng đã xem xét ứng dụng của quản trị tinh gọn trong các ngành công nghiệp khác nhau, chẳng hạn như sản xuất, dịch vụ, y tế, hậu cần và hơn thế nữa Các nghiên cứu trường hợp đã được tiến hành để phân tích cách các tổ chức đã áp dụng quản trị tinh gọn và những kết quả mà họ đạt được
Ngoài ra, tình hình nghiên cứu cũng tập trung vào các công cụ và phương pháp cụ thể của quản trị tinh gọn, chẳng hạn như Lean Six Sigma, Kanban, 5S, Kaizen và nhiều hơn nữa Các nghiên cứu đã đề xuất và phân tích sự hiệu quả của các công cụ này trong việc cải thiện quy trình và hoạt động trong tổ chức
Nghiên cứu về quản trị tinh gọn trên thế giới đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển và ứng dụng của phương pháp này trong lĩnh vực quản lý và kinh doanh Các nghiên cứu đã xem xét các khía cạnh khác nhau của quản trị tinh gọn và đưa ra những đóng góp quan trọng để nâng cao hiệu suất và cạnh tranh của các tổ chức kinh doanh
1.1.2 Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước
Như đã thảo luận ở phần trước, nguyên tắc của quản trị tinh gọn đã được nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi trên khắp thế giới Sử dụng quản trị tinh gọn sẽ gia tăng hiệu quả hoạt động sản xuất bên trong và ngoài tổ chức, đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh thông qua các nguyên tắc "tinh gọn," quy trình được định hình, và các công cụ hỗ trợ (Imai, 1986, 1997; Womack và đồng nghiệp, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999; Emiliani và đồng nghiệp, 2003) Tuy nhiên, việc áp dụng phải linh hoạt và tùy chỉnh để phù hợp với bối cảnh kinh doanh và đặc điểm của từng doanh nghiệp, cũng như từng vùng địa lý khác nhau
Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Dựa trên những phân tích trên, quản trị tinh gọn có thể được định nghĩa là một phương pháp quản lý tập trung vào giảm thiểu lãng phí nhằm tăng cường năng suất, chất lượng và hiệu quả của quá trình sản xuất toàn diện Ý tưởng cốt lõi của quá trình tinh gọn sản xuất là loại bỏ hoàn toàn các loại lãng phí trong quá trình tạo ra hàng hóa, từ giai đoạn sản xuất cho đến giai đoạn tiêu dùng
Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:
+ Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa từ lối tư duy tinh gọn: Cơ sở lý luận này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng Bằng cách nắm bắt và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng, tổ chức có thể tạo ra giá trị và sự hài lòng cho khách hàng Đồng thời, thấu hiểu tổ chức và xây dựng văn hóa từ lối tư duy tinh gọn làm nền tảng cho việc áp dụng quản trị tinh gọn trong toàn bộ tổ chức
+ Nhận dạng chuỗi giá trị: Cơ sở lý luận này nhấn mạnh việc xác định các điểm nút trong quy trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng Bằng cách nhận diện các lãng phí và các hoạt động không tạo giá trị, tổ chức có thể tập trung vào giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình làm việc
Tạo dòng chảy là cơ sở lý luận tập trung vào việc tạo ra dòng liên tục của vật tư và nguồn lực trong quy trình sản xuất và kinh doanh Bằng cách loại bỏ các rào cản và lãng phí trong dòng chảy, tổ chức có thể tăng cường hiệu quả và năng suất của quy trình, giúp doanh nghiệp hoạt động trơn tru và tối ưu hơn.
+ Kéo dòng chảy: Cơ sở lý luận này khuyến khích tổ chức tạo ra dòng chảy theo hướng từ khách hàng Tức là, quy trình sản xuất và kinh doanh được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách linh hoạt và hiệu quả Điều này đảm bảo rằng tổ chức không chỉ tập trung vào việc sản xuất, mà còn đảm bảo rằng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
Nguyên lý Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo nhấn mạnh tầm quan trọng của cải tiến liên tục trong quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm Các tổ chức không chỉ đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà còn liên tục tìm kiếm cách cải tiến quy trình, tối ưu hóa chất lượng và loại bỏ lãng phí Lãng phí được coi là bất kỳ hoạt động hoặc hành vi nào không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
Quá trình giảm chi phí và đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là hoạt động không có hồi kết (Womack & Jones, 1999).
Hình 1.1 Các nguyên lý nền tảng trong quản trị tinh gọn
Các nguyên lý này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng các tiêu chí về:
+ Thời gian giao hàng (Delivery)
+ Bảo vệ môi trường (Environment)
+ Trách nhiệm xã hội (Responsibility)
Những nguyên lý này tạo thành một mạch liên tục và tương tác với nhau, đóng vai trò như nền tảng để triển khai các nguyên lý tiếp theo và tạo thành một chu trình khép kín, tương tự như dòng chảy liên tục để áp dụng triết lý quản trị tinh gọn
1.2.1 Nhận dạng chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một khái niệm quan trọng để nhận dạng và tối ưu hóa các hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức Nó bao gồm các hoạt động từ đầu đến cuối trong quy trình, từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng Chuỗi giá trị thường được mô tả dưới dạng các bước hay giai đoạn liên tiếp, và mỗi bước đều góp phần tạo ra giá trị cuối cùng Các bước trong chuỗi giá trị bao gồm:
+ Nhận biết nhu cầu khách hàng: Đây là bước đầu tiên trong chuỗi giá trị, trong đó tổ chức phải nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng Điều này bao gồm việc tìm hiểu yêu cầu, mong muốn và tiêu chuẩn chất lượng mà khách hàng mong đợi từ sản phẩm hoặc dịch vụ
+ Nghiên cứu và phát triển: Quá trình nghiên cứu, phân tích và phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên nhu cầu khách hàng đã xác định Từ việc thiết kế, chế tạo, phát triển công nghệ, đến việc tạo ra các mô hình hoặc sản phẩm mẫu, tất cả đều nhằm mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng
+ Sản xuất và cung ứng: Tập trung vào việc sản xuất và cung ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Nó bao gồm các hoạt động như mua nguyên liệu, quản lý quy trình sản xuất, lắp ráp, kiểm tra chất lượng và quản lý nguồn lực để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ đúng thời điểm và chất lượng
+ Tiếp thị và bán hàng: Xây dựng chiến lược tiếp thị, tạo ra các chiến dịch quảng cáo, phân phối sản phẩm đến việc tư vấn, bán hàng và chăm sóc khách hàng, tất cả đều nhằm mục tiêu tạo ra giá trị và thu hút khách hàng
+ Dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ: Cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ sau khi khách hàng đã mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ Bao gồm việc cung cấp sửa chữa, bảo hành, hỗ trợ kỹ thuật, cung cấp thông tin và giải đáp thắc mắc để đảm bảo sự hài lòng và trải nghiệm tốt của khách hàng
Phân tích chuỗi giá trị giúp phân loại các hoạt động trong chuỗi giá trị thành hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Hoạt động không tạo giá trị gia tăng, còn gọi là hoạt động lãng phí, là những hoạt động không đóng góp vào quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng Những hoạt động này thường khá phổ biến và đôi khi khó nhận ra trong hệ thống Nhờ việc phân tích chuỗi giá trị, doanh nghiệp có thể xác định và loại bỏ hoặc giảm thiểu các lãng phí này.
Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới
Trong mô hình sản xuất tinh gọn, có ba yếu tố quan trọng Yếu tố đầu tiên là nguồn nhân lực, được đặt ở ô trung tâm trong sơ đồ chuỗi giá trị Để áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả, nguồn nhân lực cần có kiến thức chuyên môn và quản trị tinh gọn, cùng khả năng sáng tạo để thực hiện cải tiến liên tục và linh hoạt để xử lý các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Để thúc đẩy ý thức "tinh gọn" trong tư duy của tất cả nhân viên và trở thành động lực cho lao động, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự hợp lý
Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần đạt được khi áp dụng quản trị tinh gọn là xây dựng hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất "phù hợp" "Phù hợp" ở đây đồng nghĩa với khả năng phản ứng tức thì đối với các bất thường trong quy trình, duy trì hoạt động tốt nhất của máy móc để ngăn chặn lỗi và lặp lại lỗi Ngoài ra, các không gian làm việc của máy móc và con người phải được phân tách để tạo ra sự quy củ và trật tự Cùng với đó, mọi công đoạn trên chuyền sản xuất cần được đảm bảo liên tục và không có thời gian chết, sản phẩm từ các công đoạn trước cần được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, số lượng và chất lượng (Just-in-Time), và cần có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để tất cả nhân viên có thể theo dõi nhịp độ sản xuất Khi đạt được ba yếu tố này, doanh nghiệp có thể duy trì sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất Để nâng cao hiệu quả của ba yếu tố trên, doanh nghiệp cần thực hiện các yếu tố khác như cải tiến liên tục (Kaizen), 5S và quản lý trực quan Các phương pháp này nên được tích hợp vào quá trình sản xuất và kết hợp với ba yếu tố trụ cột để tạo ra một sự kết hợp mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp phát triển và tiến bộ
Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn
Triết lý quản trị tinh gọn "Made in Vietnam" của Nguyễn Đăng Minh tập trung vào các nguyên tắc quản trị thông minh nhằm tối đa hóa lợi nhuận và gia tăng giá trị cho doanh nghiệp Triết lý này khắc phục các điểm yếu của các phương pháp quản trị truyền thống bằng cách tận dụng tối đa trí tuệ của đội ngũ nhân sự và sử dụng hệ thống công thức để hướng dẫn quá trình cắt giảm lãng phí một cách hiệu quả.
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh - Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 14.)
Một cách hiệu quả để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp có thể là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Tuy nhiên, việc gia tăng doanh thu thường bị giới hạn bởi các yếu tố như tình hình cung cầu trên thị trường và tài nguyên hạn chế của doanh nghiệp Vì vậy, tập trung vào cắt giảm chi phí lãng phí để tăng lợi nhuận một cách bền vững là cách thức hiệu quả
Chi phí lãng phí có thể chia thành hai loại chính: lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, chi phí lãng phí hữu hình dễ dàng xác định, ví dụ như lãng phí liên quan đến cơ sở vật chất, nguyên vật liệu, hao hụt sản phẩm và thời gian chờ đợi Còn chi phí lãng phí vô hình bao gồm các khía cạnh liên quan đến tư duy, phương pháp làm việc và cơ hội bị bỏ lỡ Thường, chi phí lãng phí vô hình được xem xét đáng kể hơn so với chi phí lãng phí hữu hình
Các doanh nghiệp phải nhận thức được sức ảnh hưởng của cả hai loại lãng phí và tập trung vào việc cắt giảm chúng để nâng cao hiệu suất kinh doanh Việc giảm chi phí lãng phí không chỉ giúp tăng lợi nhuận mà còn cải thiện hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Hình 1.3 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh - Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 15.)
Cách thức hiệu quả để tăng lợi nhuận của doanh nghiệp/tổ chức có thể là cắt giảm chi phí lãng phí và duy trì hoặc tăng doanh thu Để đạt được điều này, tư duy và phương pháp làm việc của từng cá nhân trong tổ chức cần đồng nhất và tập trung vào mục tiêu chung Nếu mỗi cá nhân có động lực khác nhau, sức mạnh của tổ chức sẽ bị suy yếu và phát triển bị kìm hãm Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào sử dụng trí tuệ của con người/tổ chức để cắt giảm chi phí lãng phí Để thực hiện điều này, cần phát hiện và nhận dạng lãng phí một cách khoa học và áp dụng các phương pháp khoa học để loại bỏ chúng Quản trị tinh gọn sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, và khoa học giải quyết vấn đề Những công cụ và phương pháp này được phát triển và điều chỉnh liên tục để phù hợp với việc cắt giảm chi phí lãng phí trong quá trình sản xuất - kinh doanh
Quản trị tinh gọn không chỉ bao gồm các công cụ và phương pháp, mà còn liên quan đến triết lý, tầm nhìn, chiến lược và văn hoá của doanh nghiệp/tổ chức Nó luôn hướng tới khách hàng và cộng đồng thông qua việc tăng cường các giá trị tài chính và phi tài chính cho doanh nghiệp/tổ chức Bằng cách duy trì hoặc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo ra một lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính) để duy trì và phát triển Giá trị gia tăng tài chính này có thể được tái phân bổ theo hệ công thức phù hợp như sau:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 17.)
Các yếu tố A1, A2, A3, A4, An được phối hợp trong tổ chức và xã hội, hỗ trợ cho việc triển khai quản trị tinh gọn Quản trị tinh gọn giúp giảm chi phí lãng phí, từ đó mang lại lợi ích kinh tế B.
Công thức này ngụ ý rằng doanh nghiệp không cần phải đầu tư thêm chi phí cho quản lý tinh gọn sau khi hệ thống được thiết lập Tiết kiệm chi phí sẽ tự cung cấp tiền để duy trì và phát triển quản lý tinh gọn Tất cả những người tham gia vào việc triển khai quản lý tinh gọn, bao gồm người lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội, đều được hưởng lợi từ quá trình này.
Hiểu và áp dụng công thức này sẽ tạo động lực và duy trì sự ổn định trong việc thực hiện quản trị tinh gọn trong tổ chức Đặc biệt, khái niệm "Tâm thế" đã được đưa ra để thể hiện sự quan trọng của tư duy và cách thức tiếp cận trong quản trị tinh gọn
Nguyễn Đăng Minh đã đưa ra khái niệm Tâm thế trong quản trị tinh gọn Tâm thế được định nghĩa theo công thức:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 20.)
THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm) mà con người thực hiện là có ích chính cho bản thân mình
THẤU 2: Điều quan trọng là con người cần hiểu rằng chỉ khi họ thực sự tập trung vào công việc (học/việc làm) một cách chân thật, họ mới có khả năng nâng cao năng lực tư duy (trong quá trình học) và năng lực làm việc (khi thực hiện công việc) của bản thân Ý: Điều này đòi hỏi con người cần phải có ý thức, thái độ, và đạo đức tích cực đối với công việc (việc học/việc làm) của họ, đó chính là cơ sở để thực hiện hai thấu trên
Trong việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp/tổ chức tại Việt Nam, tâm thế đóng vai trò rất quan trọng Điều này có nghĩa là mọi người cần hiểu rõ và chấp nhận hai điểm quan trọng Đầu tiên, họ cần nhận thức rằng áp dụng phát triển tư duy và công cụ quản trị tinh gọn có lợi ích cho bản thân từng người trong doanh nghiệp Điều này đòi hỏi mỗi cá nhân nhận thức được rằng việc áp dụng tư duy, phương pháp và công cụ của quản trị tinh gọn sẽ giúp nâng cao năng lực cá nhân và năng lực của toàn bộ doanh nghiệp
Thứ hai, mọi người cần hiểu rõ rằng ý thức và thái độ đạo đức của mỗi người phải tốt để có thể thực hiện được hai điểm trên Điều này đòi hỏi sự cam kết từ mỗi cá nhân để tuân thủ các nguyên tắc đạo đức và áp dụng quản trị tinh gọn một cách chính trực và công bằng Chỉ khi những yếu tố này được thấu hiểu và tuân thủ đúng mức, quản trị tinh gọn mới thực sự hiệu quả và thành công tại các doanh nghiệp/tổ chức
Nhận dạng lãng phí
Nhận dạng lãng phí là một khía cạnh quan trọng trong quản trị tinh gọn Quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ mọi hoạt động không cần thiết, không tạo giá trị và gây lãng phí trong quá trình sản xuất và kinh doanh Việc nhận dạng và loại bỏ lãng phí giúp tăng cường hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp, đồng thời cải thiện sự cạnh tranh và sức bền của tổ chức Để nhận dạng lãng phí, quản trị tinh gọn đòi hỏi sự quan sát, phân tích và đánh giá kỹ lưỡng quá trình làm việc và các hoạt động trong doanh nghiệp Quá trình nhận dạng lãng phí không chỉ tập trung vào các hoạt động sản xuất mà còn bao gồm cả các hoạt động hỗ trợ như quản lý văn phòng, quản lý kho, quảng cáo và marketing
Tất cả các khía cạnh của tổ chức đều có thể chứa đựng lãng phí và cần được xem xét để tạo ra sự giá trị tối đa Giá trị là một khía cạnh quan trọng trong tư duy tinh gọn và có thể được diễn giải một cách khác như sau:
Giá trị là điểm khởi đầu của tư duy tinh gọn Để hiểu giá trị, chúng ta cần mô tả nó thông qua một sản phẩm cụ thể mà đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào một thời điểm cụ thể với giá cả cụ thể
Nhà sản xuất tạo ra giá trị, nhưng khó để xác định chính xác giá trị đó Khi thiết kế sản phẩm, các nhà sản xuất tập trung nhiều vào khả năng và hạn chế của hệ thống sản xuất hơn là lắng nghe nhu cầu thực sự của khách hàng.
Giá trị của sản phẩm được khách hàng quyết định Bất kỳ tính năng hoặc hoạt động nào mà khách hàng không muốn trả tiền đều được coi là lãng phí Chỉ những gì mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng mới được coi là cần thiết.
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng là những hoạt động chuyển đổi vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng là những hoạt động không thiết yếu trong quá trình chuyển đổi vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Bất kỳ hoạt động nào làm tăng thời gian, công sức hoặc chi phí không cần thiết đều được coi là không tạo ra giá trị gia tăng Theo một góc nhìn khác, lãng phí được coi là bất kỳ nguyên liệu hoặc hoạt động nào mà khách hàng không sẵn sàng trả tiền để mua.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng là những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng, nhưng vẫn cần thiết trong quá trình sản xuất sản phẩm Dạng lãng phí này có thể loại bỏ trong thời gian dài, không thay đổi trong một khoảng thời gian ngắn, ví dụ như mức tồn kho
Theo phương thức sản xuất Toyota (TPS) ta có bảy loại lãng phí (Muda) sau:
Hình 1.5 Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 45.)
Sản xuất dư thừa là tình trạng sản xuất nhiều hơn mức nhu cầu của khách hàng Điều này dẫn đến lãng phí nguyên liệu, nhân công và không gian lưu trữ, vì lượng hàng hóa dư thừa không được sử dụng
+ Sự chờ đợi (Queues): Đây là lãng phí mà xảy ra khi quá trình sản xuất hoặc dòng sản xuất bị gián đoạn do thời gian chờ đợi Ví dụ, chờ đợi nguyên liệu, dụng cụ hoặc thông tin từ phía khác trong quy trình sản xuất
Vận chuyển thừa là lãng phí khi hàng hóa, nguyên liệu hoặc thành phẩm phải được di chuyển từ nơi này sang nơi khác trong quá trình sản xuất mà không tạo thêm giá trị Việc vận chuyển không cần thiết dẫn đến lãng phí thời gian, công sức và tài nguyên.
+ Gia công thừa (Over Processing): Lãng phí này xảy ra khi thực hiện quá nhiều công đoạn, xử lý, kiểm tra hoặc sử dụng các tài nguyên vượt quá mức cần thiết để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Việc làm thêm này không mang lại giá trị gia tăng và tốn thời gian và nguồn lực
+ Tồn kho (Inventory): Đây là lãng phí khi có sự tích tụ quá nhiều hàng tồn kho, bao gồm nguyên liệu, thành phẩm hoặc linh kiện Tồn kho không chỉ tốn chi phí lưu trữ mà còn gây ra rủi ro về hư hỏng, giảm giá trị và làm chậm quy trình sản xuất
+ Thao tác (Motion): Lãng phí này xảy ra khi có sự di chuyển không cần thiết của con người hoặc các thiết bị trong quá trình sản xuất Điều này dẫn đến mất thời gian và tăng nguy cơ tai nạn lao động
+ Lỗi (Defect): Đây là lãng phí khi sản phẩm không đạt chất lượng hoặc không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Sản phẩm bị lỗi yêu cầu phải được sửa chữa, tái chế hoặc tiêu hủy, dẫn đến mất thời gian, lao động và tài nguyên
THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế quy trình nghiên cứu
Thiết kế quy trình nghiên cứu luận văn được mô tả như hình dưới:
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất)
Theo đó, quy trình nghiên cứu gồm ba (03) bước sau:
+ Bước 1: Nghiên cứu thông tin sơ cấp và thứ cấp Ở bước này, xuất phát điểm từ mục đích của đề tài là áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Nghiên cứu và Phát triển công nghệ FireSmart, sẽ tiến hành nghiên cứu từ những thông tin sơ cấp và thứ cấp làm cơ sở để phân tích ở bước sau Do đó, tác giả sẽ tiến hành đồng thời hai bước thu thập thông tin sơ cấp qua việc điều tra, khảo sát, phỏng vấn tại FireSmart, cụ thể theo phạm vi của đề tài, tác giả sẽ tiến hành tại công ty FireSmart, cùng lúc đó cũng thu thập thông tin thứ cấp từ những quy trình, quy định hiện hành
Bước 2 là phân tích dữ liệu nhằm xác định lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí Đây là bước quan trọng trong nghiên cứu, liên quan chặt chẽ đến mục tiêu chính của luận văn và tư duy quản trị tinh gọn Từ dữ liệu thu thập ở bước 1, tác giả tiến hành phân tích, tham khảo ý kiến chuyên gia để xác định các dạng lãng phí trong quá trình sản xuất của FireSmart Sau đó, nguyên nhân gây lãng phí cũng được xác định.
+ Bước 3: Đề xuất giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty FireSmart
Sau khi xác định nguyên nhân gây ra các lãng phí, tác giả sẽ tiến hành đề xuất các giải pháp để giảm thiểu lãng phí này dựa trên triển khai Quản trị tinh gọn Trước tiên là áp dụng giải pháp cho Quy trình Sản xuất của công ty và căn cứ vào đặc thù tham vấn của các Phòng ban chức năng, phương pháp sẽ được mở rộng phạm vi ứng dụng cho các Phòng ban khác tại Công ty FireSmart.
Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1 Mục đích của việc thu thập dữ liệu
Thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp tại Công ty FireSmart nhằm nắm rõ:
+ Chức năng nhiệm vụ và quy trình công tác tham mưu của các Phòng tại công ty FireSmart
+ Trách nhiệm gắn với các bên trong công tác tham mưu Trong đó bao gồm nhiệm của quản lý Phòng và các nhân sự trong Phòng
+ Phạm vi công việc của từng cá nhân, nhóm cần làm để hoàn thành nhiệm vụ
Hiệu quả của phương pháp quản trị hiện tại, những thuận lợi và thách thức của công ty FireSmart
+ Động lực vươn lên của từ cá nhân trong công ty nhằm đóng góp vào thành tích chung của Công ty
+ Những thay đổi cần có và sự sẵn sàng tiếp nhận cái mới để đạt được những kết quả công việc tốt hơn
Nhận thức về vai trò của phương pháp quản trị truyền thống và quản trị tinh gọn
+ Tính khả thi khi áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty
+ Xác định chuỗi giá trị và Nhận diện các lãng phí trong công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ
2.2.2 Phạm vi và thời gian điều tra, khảo sát Địa điểm: Cơ quan Công ty TNHH Nghiên cứu và Phát triển công nghệ FireSmart Địa chỉ: Đường CN9 Khu công nghiệp Từ Liêm, phường Phương Canh, quận Nam Từ Liêm, Tp Hà Nội, Việt Nam
Thời gian khảo sát: năm 2023
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập thông tin trong nghiên cứu này dựa trên các nguồn sau:
+ Phỏng vấn Toàn bộ nhân sự trong công ty
+ Sử dụng bảng hỏi để tăng cường thông tin về nhân sự trong công ty Bảng hỏi bao gồm các loại câu hỏi sau:
+ Câu hỏi để xác định những vướng mắc trong công việc hiện tại của các nhân sự
+ Câu hỏi nhằm xác định các lãng phí (bao gồm cả lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình) và các nguyên nhân gây ra lãng phí
+ Câu hỏi liên quan đến mức độ hiểu biết của nhân sự về các công cụ của Quản trị tinh gọn
+ Câu hỏi về sự sẵn sàng và suy nghĩ của nhân sự trong việc áp dụng Quản trị tinh gọn
Các câu hỏi có thể được đặt dưới dạng câu hỏi đóng cũng như câu hỏi mở, tùy theo yêu cầu của người được hỏi
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Số liệu được thu thập trong quá trình này dựa trên các quy trình và quy định được Công ty áp dụng về công tác sản xuất và cả tổ chức FireSmart nói chung
Trong quá trình thu thập, tác giả tập trung vào các nội dung quan trọng như chức năng và nhiệm vụ của các phòng chuyên môn, nội quy lao động, quy chế khen thưởng, và phân cấp trách nhiệm của từng cá nhân và nhóm làm việc Điều này giúp tác giả có đủ thông tin cần thiết để phân tích tình trạng hiện tại của đối tượng nghiên cứu
Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp phục vụ cho Luận văn còn được thu thập từ các công trình nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước, các tài liệu trong và ngoài ngành, các sách, kỷ yếu đã xuất bản.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi hoàn thành việc xây dựng bảng hỏi gồm 10 câu hỏi, tác giả thực hiện một cuộc khảo sát tại công ty FireSmart nhằm thu thập thông tin cơ bản Dựa trên cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn, cách thức phân tích của tác giả đối với dữ liệu thu thập được mô tả như sau:
+ Bước 1: Tổng hợp các kết quả khảo sát
+ Bước 2: Phân loại kết quả khảo sát theo nhóm đối tượng được hỏi (lãnh đạo, cán bộ, chuyên môn…)
+ Bước 3: Tham mưu ý kiến của chuyên gia
+ Bước 4: Nhận diện các lãng phí
+ Bước 5: Tiến hành đánh giá thực trạng thông qua các nhận diện thu được, phối hợp tham vấn ý kiến chuyên gia để khẳng định làm rõ vấn đề
+ Bước 6: Tổng hợp kế quả đánh giá làm cơ sở đưa ra giải pháp
Ngoài ra, kết quả điều tra được xử lý bằng phương pháp thống kê xã hội học Các giá trị được thống kê theo số phiếu tuyệt đối và tỷ lệ phần trăm Tác giả sử dụng phương pháp trung bình để xác định mức độ lãng phí và hiểu biết về phương pháp quản trị tinh gọn.
Để tăng cường tính xác thực cho bảng câu hỏi, người thiết kế đã đưa ra một số nhận định để người được hỏi lựa chọn Điều này giúp xác nhận, bổ sung thêm căn cứ khảo cứu cho các nhận định đã đưa ra Đồng thời, thông qua tỷ lệ lựa chọn của người được hỏi, bảng câu hỏi có thể loại bỏ những nhận định của tác giả nhưng ít được đồng tình Tỷ lệ lựa chọn cũng đóng vai trò phân loại, sắp xếp các nhận định từ cao đến thấp dựa trên số lượng phiếu chọn (chỉ số tương đối) và tỷ lệ phần trăm (chỉ số tuyệt đối) Những nhận định được 50% trở lên người được hỏi lựa chọn được coi là hợp lý và được chấp nhận.
Các số liệu thống kê sẽ đựợc sử dụng cho phần phân tích kết quả và những nhận định, số liệu này sẽ đựợc biểu thị bằng biểu đồ, hình vẽ để đảm bảo trực qua tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phân tích.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY FIRESMART
Tổng quan thực trạng tại Công ty FireSmart
Công ty TNHH Nghiên cứu và Phát triển công nghệ FireSmart hoạt động theo mô hình công ty TNHH, được thành lập theo GPKD số 0108032568 cấp ngày 20/10/2017 hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất thiết bị Phòng cháy, chữa cháy
Cơ cấu tổ chức của FireSmart được mô tả như Hình 8 sau:
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức FireSmart
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Theo đó, các Phòng chức năng của FireSmart đều có những chức năng, nhiệm vụ riêng biệt phải thực hiện, trong đó vai trò tham mưu của các Phòng là hết sức quan trọng Những chức năng, nhiệm vụ của từng Phòng trong công ty FireSmart được quy định cụ thể, rõ ràng tại “Quy định chức năng, nhiệm vụ của các Phòng tại FireSmart”
Cơ cấu tổ chức của Phòng trong Công ty FireSmart:
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức tại các Phòng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Vị trí công việc được mô tả như Bảng 3 sau:
Bảng 3.1 Bảng mô tả vị trí công việc tại các Phòng
Cấp chức danh Tên chức danh
Trưởng phòng Trưởng nhóm Chuyên môn Chuyên viên
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Cơ cấu về nhân sự
3.2.1 Cơ cấu theo giới tính
Bảng 3.2 Cơ cấu giới tính tại FireSmart
Trình độ Số lƣợng Tỉ lệ
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả)
FireSmart có tổng số 38 cán bộ, nhân viên, trong đó chỉ có 6 cán bộ là nữ còn lại 32 lao động nam Do đặc thù ngành kỹ thuật nên có sự chênh lệch lớn, lao động nữ làm các công việc như kế toán, quản lý kho Trong khi đó, các công việc nghiên cứu kỹ thuật, gia công mạch thì do lao động nam làm việc
3.2.2 Cơ cấu theo trình độ học vấn
Bảng 3.3 Cơ cấu trình độ học vấn tại FireSmart
Trình độ Số lƣợng Tỉ lệ
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả) Đa số người thành phần khảo sát là những người có trình độ cao, là một công ty Startup với sự đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, và cần năng lực thực sự để tham gia các hồ sơ dự thầu Bên cạnh đó cũng có những nhân công thuộc các trường Cao đẳng nghề là các chuyên viên gia công, sản xuất mạch
3.4.2 Cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 3.4 Cơ cấu độ tuổi tại FireSmart
Trình độ Số lƣợng Tỉ lệ
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả)
Quy trình nghiên cứu và sản xuất thiết bị tại FireSmart
Luồng công việc tổng thể của FireSmart được mô tả như Hình 10
Hình 3.3 Luồng công việc của FireSmart
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Căn cứ vào mô tả trên, luồng công việc của FireSmart được hiểu gồm các bước như sau
+ Đưa ý tưởng: Lúc này Ban lãnh đạo (BLĐ) tổ chức cuộc họp các bên, đưa ra ý tưởng và định hướng sản phẩm ban đầu Ví dụ: BLĐ mong muốn tập trung phát triển hệ thống báo cháy video, sử dụng AI để phát hiện khói, lửa từ hệ thống camera
+ Phát triển sản phẩm mẫu: Thiết kế được chuyển xuống Phòng chuyên môn để thực hiện phát triển và tích hợp sản phẩm mẫu sau khi hoàn thiện Đầu ra sẽ bao gồm:
● Môi trường phát triển của máy chủ
+ Phê duyệt sản phẩm mẫu: BLĐ kiểm tra phê duyệt sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất số lượng lớn Trường hợp sản phẩm không đạt, sẽ cần tiếp tục nghiên cứu, thiết kế và phát triển lại
+ Mua sắm nguyên liệu: Xác định số lượng sản phẩm cần sản xuất, lập kế hoạch nguyên vật liệu và lịch trình sản xuất Sau đó, đặt mua nguyên vật liệu và linh kiện từ các nhà cung cấp Thời gian mua sắm thiết bị thường kéo dài từ 1 tuần cho đến 1 tháng tùy giai đoạn của thị trường + Sản xuất hàng loạt: Lên phương án sản xuất hàng loạt, tiến hành sản xuất hàng loạt theo số lượng bán hàng dự kiến
+ Đóng gói: Do thiết bị là thiết bị phòng cháy, chữa cháy nên giai đoạn đóng gói cũng là một phần quan trọng của quy trình sản xuất Đóng gói đảm bảo rằng sản phẩm được bảo vệ khỏi môi trường bên ngoài, cũng như đảm bảo rằng sản phẩm được giao tới khách hàng một cách an toàn
+ Quảng cáo, bán hàng: Thiết bị sẽ được vận chuyển tới kho lưu trữ, sau khi thiết bị sẵn sàng, công ty sẽ cho nhân viên kinh doanh chạy quảng cáo trực tuyến hoặc liên hệ, hợp tác với đại lý, cũng như bán hàng trực tiếp tới tay người dùng theo từng vùng quản lý
+ Bảo hành và dịch vụ hậu mãi: Cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng sau khi sản phẩm được giao cũng tiếp nhận và xử lý các yêu cầu bảo hành và sửa chữa nếu cần Qua kênh Chăm sóc khách hàng và kênh Đại lý, cũng hỗ trợ việc thu thập thông tin phản hồi để cải tiến thiết bị.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY FIRESMART
Định hướng phát triển Công ty TNHH FireSmart tới năm 2025
Công ty TNHH FireSmart hướng tới trở thành đối tác đáng tin cậy trong lĩnh vực phòng cháy chữa cháy Công ty đặt ra mục tiêu táo bạo cho năm 2025: trở thành công ty cung cấp giải pháp phòng cháy chữa cháy hàng đầu tại Việt Nam và xuất khẩu thiết bị phòng cháy, chữa cháy sang các quốc gia có tiêu chuẩn kiểm định khắt khe nhất Để đạt được mục tiêu này, công ty FireSmart cam kết thực hiện những thay đổi quan trọng và tinh gọn trong quản trị, tinh gọn trong quy trình sản xuất Tập trung vào việc nâng cao hiệu suất sản xuất, cắt giảm lãng phí và tăng cường sự đầu tư cho sáng tạo và khắt khe trong quản lý chất lượng FireSmart hiểu rằng để trở thành đối tác tin cậy đối với thị trường nội địa và quốc tế, chất lượng là chìa khóa quan trọng
FireSmart sẽ đặt ra các tiêu chuẩn cao nhất trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, đồng thời sẽ tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để đưa ra các giải pháp tiên tiến và hiệu quả nhất Sự đổi mới và sáng tạo sẽ là động lực để vươn tới những đỉnh cao mới trong lĩnh vực phòng cháy chữa cháy
FireSmart luôn tin rằng với sự cam kết và nỗ lực không ngừng, FireSmart sẽ không chỉ là người dẫn đầu trong ngành công nghiệp mà còn là biểu tượng của chất lượng và sự an toàn.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công ty FireSmart
Qua phân tích thực trạng và đánh giá, cũng như dựa theo định hướng phát triển của Công ty TNHH FireSmart, tác giả tổng kết các lãng phí đang tồn tại và đề xuất giải pháp khắc phục bằng những phương án như sau:
Bảng 4.1 Bảng tổng hợp giải pháp khắc phục lãng phí
TT Lãng phí Giải pháp
1 Lãng phí về thời gian
1.1 Do quy trình sản xuất còn phức tạp + Cải tiến quy trình làm việc, quy trình sản xuất + Cải tiến quy trình trao đổi công việc giữa các phòng ban + Tập trung vào chiến lược, mục tiêu chung
+ Tăng số lượng, chất lượng nhà cung cấp
+ Hạn chế sử dụng thời gian vào công việc riêng
1.2 Do phụ thuộc, chờ đợi các bên liên quan
1.3 Do chờ đợi vật tư đầu vào
1.4 Do sửa chữa, điều chỉnh
1.5 Do tìm hiểu, tìm kiếm thông tin
1.6 Do sử dụng thời gian vào mục đích cá nhân
1.7 Do sử dụng thời gian cho các công việc không phục vụ cho nhiệm vụ chính
2 Lãng phí về nguồn nhân lực
2.1 Do không sử hết năng lực của nhân viên
+ Sắp xếp đúng người, đúng việc
+ Đào tạo nâng cao kỹ năng và năng lực chuyên môn
2.2 Do thiếu đào tạo hoặc đào tạo kiến thức không sử dụng
2.3 Do phân công công việc không hợp lý
3 Lãng phí về cơ sở vật chất
3.1 Do thiết kế, sắp xếp văn phòng không hợp lý, hiệu quả
+ Thực hiện sử dụng cơ sở vật chất tiết kiệm
+ Ban hành các quy định liên quan đến sử dụng cơ sở vật 3.2 Do vật tư, linh kiện thiết bị dư thừa, hỏng hóc
3.3 Do không sử dụng hết công suất thiết bị, kho chứa chất
4 Lãng phí về tài chính
4.1 Do mua sắm không cần thiết + Ban hành các quy định về mua sắm, đầu tư + Tăng cường kiếm tra, giám sát việc mua sắm trang thiết bị
4.2 Do mua sắm trang thiết bị nhưng thiếu năng lực sử dụng
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
4.2.1 Cắt giảm lãng phí về thời gian
Qua khảo sát thực tế cho thấy hầu hết nhân sự tại FireSmart cho rằng lãng phí về thời gian là quy trình Sản xuất còn chưa rõ ràng, chồng chéo và phức tạp vì vậy rất khó thể hiểu và áp dụng đúng các quy trình Thực tế, việc này tạo ra lãng phí thời gian và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Do đó, việc tái thiết kế quy định để đảm bảo tính thực tế, sự dễ hiểu, và khả năng áp dụng cao là một yêu cầu quan trọng Tác giả đề xuất tách rõ quy trình sản xuất gốc thành các quy trình nhỏ để rõ ràng, cụ thể và kiểm tra, giám sát thực hiện
4.2.1.1 Đề xuất Quy trình đưa ra ý tưởng mới
Thực trạng: Xuất phát từ ý tưởng ban đầu của Ban Lãnh Đạo công ty khi đưa ra ý tưởng mới, đội ngũ R&D thường tiến hành phát triển sản phẩm mẫu mà không có bước phác thảo hay thiết kế trước Điều này thường dẫn đến lãng phí về nhân lực, tiền bạc và thời gian Để xuất: Từ thực trạng như trên, tác giả đề xuất giải pháp là chỉnh sửa quy trình lên ý tưởng ban đầu, trong đó đội ngũ R&D thêm một bước phác thảo và thiết kế trước trên mockup hoặc prototype trước khi đưa sản phẩm vào quy trình phát triển chính thức như hình bên dưới đây:
Hình 4.1 Quy trình lên ý tưởng mới
(Nguồn: Đề xuất của Tác giả)
Bước phác thảo và thiết kế trước mang lại nhiều lợi ích quan trọng Đầu tiên, nó giúp xác định rõ hơn về mục tiêu của sản phẩm và đảm bảo rằng toàn bộ đội ngũ hiểu rõ về hướng phát triển Điều này giúp tránh sự nhầm lẫn và không hiểu rõ mục tiêu, giảm thiểu các sự kiện sửa lỗi sau này
Thứ nhất, bước phác thảo và thiết kế trước giúp tạo ra một bản mô hình hoặc bản mẫu giúp các bên liên quan, bao gồm ban lãnh đạo và khách hàng, có thể hình dung cụ thể về sản phẩm cuối cùng Điều này làm tăng khả năng được chấp thuận từ sớm, giúp giảm bớt các thay đổi và điều chỉnh sau khi sản phẩm đã được phát triển.
Cuối cùng, việc phác thảo và thiết kế trước sản phẩm giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều nguồn lực và chi phí Thay vì vội vã triển khai phát triển sản phẩm ngay rồi phải sửa đổi nhiều lần trong quá trình, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian, công sức bằng cách đảm bảo sản phẩm được xây dựng theo một kế hoạch và thiết kế đã được định hình rõ ràng từ trước.
4.2.1.2 Đề xuất Quy trình nghiên cứu và sản xuất mới
Thực trạng: Sau khi hoàn thành bước thiết kế sản phẩm mẫu, đội ngũ R&D sẽ chạy thử để báo cáo Ban lãnh đạo Thiết bị chạy thử thành công được sẽ đưa vào sản xuất hàng loạt Trong quá trình sản xuất, thường xuất hiện thiếu bước kiểm tra và chạy thử sản phẩm sau khi hoàn thiện Điều này dẫn đến việc sản phẩm khi đến tay khách hàng thường có lỗi phát sinh, gây lãng phí cả về chi phí vận chuyển, hoàn hàng và sửa chữa Để xuất: Tác giả đề xuất giải pháp là chỉnh sửa quy trình sản xuất, thêm bước Kiểm thử chất lượng vào quy trình sản xuất như hình:
Hình 4.2 Quy trình sản xuất mới
(Nguồn: Đề xuất của Tác giả)
Việc thêm bước chạy thử và kiểm tra độ hoàn thiện trước khi sản phẩm ra khỏi nhà máy đem lại lợi ích như:
+ Đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trước khi đến tay khách hàng Điều này giúp tránh những sự cố không mong muốn sau khi sản phẩm đã được bán ra thị trường, giữ cho hình ảnh của công ty luôn được đảm bảo
+ Xác định các lỗi và vấn đề kỹ thuật sớm, trước khi chúng trở thành vấn đề lớn và tốn kém trong việc sửa chữa và thu hồi sau này Điều này có thể giảm thiểu thời gian và nguồn lực phải dành cho việc sửa lỗi sau sản xuất và giúp tối ưu hóa quá trình sản xuất
4.2.2 Cắt giảm lãng phí về nguồn lực
Qua phân tích cho thấy, nhân sự tại FireSmart đồng quan điểm cho rằng FireSmart thiếu đào tạo hoặc phân công công việc không hợp lý Vì vậy, để cắt giảm lãng phí về nguồn lực cũng như tăng cường nhận thức về áp dụng và tuân thủ quy trình, tác giả đề xuất một lịch đào tạo và tái đào tạo, cũng như quá trình kiểm soát việc tuân thủ cho tất cả quy trình và quy định hiện đang áp dụng tại Công ty FireSmart theo các tiêu chí sau:
+ Về thời gian: Đào tạo một lần sau mỗi khoảng thời gian 3 tháng và sau mỗi đợt tuyển dụng nhân sự mới
+ Về phương thức: Đào tạo được tổ chức offline tại xưởng sản xuất Đảm bảo việc đào tạo và tái đào tạo được thực hiện toàn diện và kết quả được đánh giá sau mỗi khóa đào tạo, nhằm xác định các cải tiến cần thiết để đảm bảo hiểu biết và tuân thủ đúng quy trình của tất cả nhân sự
Bên cạnh đó, lãnh đạo FireSmart cũng cần ra thêm định hướng phát triển cho nhân sự, tổ chức các buổi định hướng cho nhân sự ít nhất 1 năm 2 lần Các phần thưởng giành cho nhân viên gắn bó, nhân viên cống hiến theo số năm công tác cũng là động lực khích lệ giữ chân nhân viên ở lại
4.2.3 Cắt giảm lãng phí về cơ sở vật chất
Có 2 vấn đề chính gây ra lãng phí về cơ sở vật chất tại FireSmart, do quy trình sản xuất chưa được tinh gọn, hợp lý gây ra tồn kho Thứ hai, ý thức của nhân viên chưa thật sự được tốt, để giữ gìn chỗ ngồi của cá nhân nói riêng, không gian, cảnh quan công ty nói chung, cũng như ý thức về thiết kiệm năng lượng, nguyên liệu cũng chưa thật sự tốt
Vì vậy, tác giả đề xuất để cắt giảm lãng phí về cơ sở vật chất cần cải tiến quy trình bán hàng, sao cho thật tinh gọn, vận dụng nguyên lý kéo dòng chảy chỉ sản xuất khi cần thiết và đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, đồng thời không sản xuất thừa
4.2.3.1 Đề xuất Quy trình bán hàng mới
Mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn tại FireSmart
Dựa trên nội dung và mục tiêu của luận văn, tác giả đã thiết kế mô hình áp dụng quản trị tinh gọn (Lean) vào quy trình sản xuất của công ty.
Hình 4.5 Mo hình áp dụng quản trị tinh gọn (Nguồn: Tác giả tổng hợp dựa tren mo hình của tác giả Nguyễn Đang Minh,
Quản trị tinh gọn tại Vi t Nam - Đuờng đến thành cong, 2015)
Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Thiết lập quy trình thực hiện và bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra: Đây là giai đoạn đầu tiên mô tả hình thành nền móng cho việc triển khai ứng dụng quản trị tinh gọn một cách dễ dàng, nhất quán và đồng bộ ngay từ đầu Quy trình thiết lập phải tuân thủ và được thực thi hiệu quả trong thực tế (không quá phức tạp, không làm mất đi tính trực quan của quy trình) Khuyến khích sự tham gia và đóng góp từ các nhân viên tham gia xây dựng và điều chỉnh quy trình Đối với mỗi bước thực hiện trong quy trình, sẽ có các tiêu chí đánh giá cụ thể nhằm đảm bảo tính đồng nhất trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Các tiêu chí này sẽ phục vụ như công cụ đo lường để đánh giá hiệu suất làm việc
Giai đoạn 2: Áp dụng thí điểm Quản trị tinh gọn cho quy trình sản xuất:
Bộ quy trình và tiêu chí đánh giá đã được thiết lập ở giai đoạn 1 sẽ được áp dụng thử nghiệm vào thực tế và được kiểm tra, đánh giá theo các tiêu chí đã đề ra Cuối cùng, sau khi hoàn thành giai đoạn 1, có hai trường hợp có thể xảy ra:
Trong trường hợp Quản trị tinh gọn đã đạt được hiệu suất cao nhờ áp dụng các quy trình và tiêu chí đánh giá đã thiết lập, điều này chứng tỏ chúng hoàn toàn phù hợp với công ty Trong tình huống này, quá trình triển khai Quản trị tinh gọn sẽ được mở rộng để mencakup toàn bộ tổ chức.
+ Trường hợp 2: Nếu hiệu quả đạt được tại công ty trong giai đoạn thử nghiệm không cao, điều này chỉ ra rằng bộ quy trình và tiêu chí đánh giá không phù hợp với công ty Trong trường hợp này, quy trình triển khai Quản trị tinh gọn cần được điều chỉnh bằng cách trở lại giai đoạn 1 và tiến hành cải tiến bộ quy trình và tiêu chí dựa trên kinh nghiệm thu thập từ giai đoạn thử nghiệm Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí đã được điều chỉnh sẽ được áp dụng thử nghiệm lại một lần nữa (giai đoạn 2 lặp lại) Quy trình này sẽ tiếp tục cho đến khi hiệu suất đạt được trong giai đoạn 2 đủ cao để tiếp tục vào giai đoạn 3 Giai đoạn 3: Mở rộng áp dụng quản trị tinh gọn trong toàn công ty
Tại giai đoạn này, bộ quy trình đã được kiểm chứng và đạt được hiệu suất cao sẽ được triển khai toàn bộ trong công ty Sau khi đã triển khai trên toàn công ty, các quy trình, hướng dẫn, và tiêu chí đánh giá sẽ tiếp tục được cải tiến liên tục (Kaizen) để không ngừng cải thiện hiệu suất và phù hợp với sự thay đổi có thể xảy ra trong quá trình triển khai.
