Các nhân tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên tại tổng công ty giải pháp doanh nghiệp viettel

Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel TCT VTS - Chi nhánh của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Tính cấp thiết của đề tài

Động lực làm việc của nhân viên đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng trong các tổ chức trên toàn thế giới (Rahman và cộng sự, 2018) Khi có động lực làm việc, bản thân nhân viên sẽ yêu thích công việc và luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao Vì vậy, vấn đề nghiên cứu động lực làm việc nhận được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước

Kallio và Kallio (2014) cho rằng nhân viên luôn tìm kiếm lợi ích từ tổ chức Một mặt, họ thích môi trường tốt hơn, mặt khác họ cũng tìm kiếm các lựa chọn tốt hơn Nhiều lý thuyết khác nhau đã cố gắng giải thích động lực làm việc cũng nhƣ các nhân tố liên quan đã đƣợc phát triển trong nhiều năm qua nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959), thuyết công bằng của Adams (1963), thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), và thuyết ERG của Alderfer (1969)

Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel (TCT VTS) - Chi nhánh của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam với quy mô nhân sự gần 2.000 người, được bố trí làm việc tại 02 trụ sở miền Bắc, miền Nam và 61 Viettel tỉnh/thành phố Trước tình hình cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường ngày càng gay gắt, khốc liệt của ngành CNTT, vấn đề tạo động lực làm việc để làm tiền đề giữ chân và khai thác tối đa mọi tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên đang là mối quan tâm hàng đầu của Ban lãnh đạo Tổng Công ty Nguyên nhân bởi ngành CNTT có đặc điểm yêu cầu nguồn nhân lực chất lƣợng cao, các đối thủ cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong hoạt động tuyển dụng, lương thưởng để tạo động lực làm việc nhằm duy trì những nhân viên xuất sắc

Theo dữ liệu thống kê của Hiệp hội VINASA (2022), ngành CNTT đang có sự biến động nhân sự mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là sự xuất hiện của nhiều start-up công nghệ và sự mở rộng phạm vi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh nhƣ FPT, CMC, VinGroup, VNG, VCCorp, Bkav Vấn đề tạo động lực làm

2 việc để giữ chân nhân viên trở thành nhu cầu cấp bách trong ngành

Theo kết quả thống kê của Phòng Tổ chức lao động, TCT VTS cũng đang gặp phải tình trạng đáng lo ngại về nguồn nhân lực do nhiều nhân viên nghỉ việc, giảm năng suất lao động, đặc biệt là nhân sự CNTT Trước tình hình đó, Ban Tổng giám đốc TCT đã chỉ đạo thực hiện nhiều chính sách như xét tăng lương đột xuất, tăng phụ cấp cho nhân viên… để tạo động lực làm việc nhằm giữ chân họ tiếp tục ở lại làm việc Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại TCT VTS vẫn có xu hướng tăng lên 23,8% bình quân trong 3 năm từ 2020 đến 2022, những nhân viên có kinh nghiệm làm việc không gắn bó lâu dài với Công ty, nhân viên đi làm với tâm thế chƣa chủ động xử lý các vấn đề trong công việc… dẫn đến năng suất lao động chƣa đáp ứng đƣợc nhƣ kỳ vọng Do đó, để đáp ứng tốc độ tăng trưởng và đạt được kết quả kinh doanh theo kế hoạch đề ra, vấn đề ổn định và tạo động lực làm việc cho nhân viên là ƣu tiên hàng đầu tại TCT VTS hiện nay

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề, tác giả đã lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel” Mục đích của luận văn nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên Trên cơ sở đó, các đề xuất đƣợc đƣa ra để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel.

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel?

Câu hỏi 2: Mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel nhƣ thế nào?

Câu hỏi 3: Các giải pháp nào cần đƣợc thực hiện để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel?

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung đánh giá tác động của sáu nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel, bao gồm: (1) lương, thưởng và phúc lợi; (2) đặc điểm công việc; (3) cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) đánh giá và công nhận; (5) sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên; và (6) sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel, bao gồm 10 phòng ban và 15 trung tâm (ngoại trừ phòng Giải pháp CNTT

4 tại các Viettel tỉnh/thành phố và Trung tâm Giải pháp doanh nghiệp Miền Nam)

Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong khoảng thời gian

03 năm từ 2020 đến 2022; các dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát đƣợc thực hiện từ tháng 02/2023 đến tháng 04/2023, và đề xuất các giải pháp đến năm 2025.

Đóng góp của đề tài

Về mặt lý thuyết, đề tài bổ sung vào hệ thống lý luận về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp, xây dựng thang đo và mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel Tài liệu nghiên cứu này là nền tảng cho những nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong tương lai.

+ Về mặt thực tiễn Đề tài cung cấp thông tin quan trọng cho Ban Tổng giám đốc Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp ViettelTổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel, giúp họ hiểu rõ hơn về những nhân tố có tác động đến động lực làm việc của đội ngũ CBNV và mức độ tác động của chúng, từ đó đƣa ra các giải pháp, chính sách quản trị nhân sự thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên với mục đích đem lại hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT.

Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài có 4 chương để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước Động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, ảnh hưởng sâu sắc đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, nó là chủ đề nhận đƣợc sự chú ý, quan tâm của khá đông những nhà khoa học Trên thực tế, việc tìm hiểu về những nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên phần lớn được tiến hành theo phương pháp định lượng Thông qua khảo sát, dữ liệu đƣợc thu thập và phân tích thông qua các phần mềm thống kê để xác định mức độ tác động của từng nhân tố đối với động lực làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp, tổ chức bất kỳ Một số công trình nghiên cứu điển hình có thể kể tới là:

Nghiên cứu của Afif và cộng sự (2023) đã phân tích tác động của phong cách lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của nhân viên nhằm cải thiện hiệu suất của các ngân hàng Hồi giáo tại Indonesia Kết quả phân tích mô hình PLS-SEM của các tác giả cho thấy ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc và môi trường làm việc đến động lực của nhân viên và ảnh hưởng của động lực nhân viên đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng Hồi giáo ở Indonesia

Nghiên cứu của Le và cộng sự (2022) đã chỉ ra 7 yếu tố tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Groz-Becket Vietnam, bao gồm: thu nhập và phúc lợi, lãnh đạo, kết quả công việc, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó với công ty.

Nghiên cứu của Trinh và cộng sự (2021) đã khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các cơ sở lưu trú của Đà Nẵng Kết quả phân tích mô hình hồi quy cho thấy 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

6 gồm (1) sự đánh giá và công nhận, (2) mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, (3) môi trường làm việc, (4) đặc điểm công việc, (5) lương và thưởng Trong đó, sự đánh giá và công nhận được xác định là nhân tố quan trọng nhất có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu của Hassoo và Akbay (2020) đã điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng công việc của nhân viên khu vực công tại Erbil thông qua mô hình hồi quy logistic Dữ liệu đƣợc lấy ngẫu nhiên từ 250 nhân viên làm việc tại các tổ chức khác nhau Kết quả chỉ ra rằng một số nhân tố nhƣ

“giáo dục”, “tình trạng công việc”, “đào tạo và phát triển”, “sự công bằng” và “bảo đảm công việc” có tác động đến động lực cho nhân viên

Nghiên cứu của Rahaman và cộng sự (2020) đã tiến hành nghiên cứu với 183 nhân viên tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Bangladesh và xác định đƣợc 10 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ gồm (1) sự an toàn và ổn định của công việc, (2) cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, (3) môi trường làm việc, (4) lương thưởng và phúc lợi, (5) đặc điểm công việc, (6) sự hỗ trợ của cấp trên, (7) sự công nhận, (8) sự công bằng, (9) trách nhiệm công việc, (10) cơ hội phát triển các kỹ năng công việc mới Trong đó, sự an toàn và ổn định của công việc, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp cùng với môi trường làm việc là các nhân tố quan trọng thúc đẩy và duy trì động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu của Rahman và cộng sự (2018) đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên xây dựng tại Kuala Lumpur bao gồm: sự công nhận và phần thưởng, các mối quan hệ và công việc, môi trường và sự an toàn công việc Phân tích dữ liệu cho thấy sự công nhận và phần thưởng, các mối quan hệ và công việc, môi trường và sự an toàn công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc Ngược lại, lương thưởng và phúc lợi được phát hiện có ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên.

1.1.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

Trong xu hướng toàn cầu hoá và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, với xu thế

7 toàn cầu hoá kinh tế quốc tế, Việt Nam đang đẩy mạnh hợp tác, trao đổi kinh tế với các quốc gia trên toàn cầu vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước khá nhiều khó khăn khi muốn cạnh tranh với những doanh nghiệp quốc tế đang đẩy mạnh đầu tƣ tại Việt Nam Để có sức cạnh tranh, việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên là vấn đề then chốt có tính chất quyết định Vì vậy, việc thúc đẩy động lực làm việc đối với nhân viên đang đƣợc mỗi đơn vị, doanh nghiệp hết sức chú trọng Tại Việt Nam, việc nghiên cứu những chủ đề về các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên thường được trình bày ở 03 dạng là: sách, giáo trình tham khảo về quản trị nguồn lực nhân sự, bài báo nghiên cứu khoa học và các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ Những nghiên cứu tại Việt Nam cũng tiếp cận theo hướng xác định các nhân tố ảnh hưởng và sử dụng phương pháp phân tích định lƣợng để tìm ra các nhân tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên

Có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

Nghiên cứu của Hoàng Mạnh Dũng và Nguyễn Duy Tiên (2023) đã phân tích

5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công trình đô thị Bảo Lộc thông qua mô hình hồi quy gồm: thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, khen thưởng và công nhận, hỗ trợ từ cấp trên Dựa vào các kết quả nghiên cứu, nhà quản trị các cấp có thể đƣa ra các giải pháp cụ thể để nâng cao động lực cho nhân viên cũng nhƣ giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài

Nghiên cứu của Nguyễn Trường Sơn và Nguyễn Nhật Minh (2022) đã dựa trên các lý thuyết về động lực làm làm việc và nghiên cứu trước đó để đề xuất mô hình và thang đo các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên VNPT các tỉnh Tây Nguyên Với dữ liệu từ 280 nhân viên, nghiên cứu đã thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và hồi quy Kết quả xác định được 8 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên tại VNPT các tỉnh vùng Tây Nguyên gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi, (2) Sự hỗ trợ của lãnh đạo, (3) Điều kiện làm việc, (4) Chính sách khen thưởng và công nhận, (5) Chính sách phát triển và thăng tiến, (6) Yếu tố công việc, (7) Quan hệ với đồng

8 nghiệp, (8) Văn hóa doanh nghiệp Các kết quả từ nghiên cứu cung cấp gợi ý quan trọng để các tác giả xây dựng những giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc, sự gắn kết và hiệu suất làm việc của nhân viên

Nghiên cứu của Mai Thị Thuỳ Linh (2022) đã tiết lộ rằng có 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina gồm: (1) tính chất công việc; (2) thu nhập và phúc lợi; (3) đào tạo và phát triển; (4) phong cách lãnh đạo; (5) mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) môi trường làm việc Trong đó nhân tố thu nhập và phúc lợi có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của người lao động và nhân tố phong cách lãnh đạo có tác động thấp nhất đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina Dựa vào các kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina

Nghiên cứu của Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021) đã khảo sát ý kiến 250 nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông Thế Kỷ, các tác giả cũng đã xác định đƣợc 6 nhân tố tác động đến động lực của nhân viên, bao gồm (i) quản lý trực tiếp; (ii) thu nhập và phúc lợi; (iii) chính sách khen thưởng và công nhận; (iv) môi trường làm việc; (v) Thương hiệu và văn hóa và (vi) công việc ổn định Từ đó, tác giả để xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Cổ phần Viễn thông Thế Kỷ

Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) đã chỉ ra rằng có 06 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc với mức độ quan trọng khác nhau, bao gồm: (i) đồng nghiệp; (ii) văn hóa doanh nghiệp; (iii) lương, thưởng và phúc lợi; (iv) đào tạo và thăng tiến; (v) sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức và (vi) lãnh đạo Kết quả cũng chỉ ra rằng nhân tố điều kiện làm việc không có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên khối bán hàng tại Công ty Cổ phần dƣợc Hậu Giang

Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc của nhân viên

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực nhƣ sau: Động lực “là năng lƣợng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996)

Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái tâm lý hình thành khi nhân viên kỳ vọng sẽ nhận được kết quả và phần thưởng mong muốn nếu họ nỗ lực trong công việc

Mitchell (1982) cho rằng động lực là mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết hành vi của mình

Với cách tiếp cận khác, Robbins (1993) định nghĩa động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực để đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Higgins (1994) lại đƣa ra khái niệm “động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn”

Trong khi đó, Mullins (2007) định nghĩa động lực là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân để đạt mục tiêu hoặc thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Tổng hợp các định nghĩa trên, ta có thể hiểu động lực là một nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân cũng nhƣ tổ chức

1.2.1.2 Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc là một đề tài xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu về hành vi của nhân viên trong tổ chức, mỗi tác giả đều đƣa ra những quan niệm khác

11 nhau về động lực làm việc Tuy nhiên, có thể tóm gọn lại một số quan niệm chung nhƣ sau:

Theo Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × Động lực; Khả năng = Khả năng bẩm sinh × Đào tạo × Các nguồn lực; Động lực = Khao khát × Tự nguyện Động lực làm việc là một quá trình tâm lý, định hướng cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995) Theo Wright (2003), động lực làm việc có thể đo lường thông qua các hành vi sau đây: cố gắng tối đa để hoàn thành công việc dù gặp khó khăn, sẵn sàng đi làm sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành nhiệm vụ, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, và thường xuyên dành nhiều thời gian để làm việc

Tại Việt Nam, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2011) nhận định động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức Theo quan điểm này, động lực làm việc bắt nguồn từ bản thân nhân viên, nó thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra Động lực làm việc đƣợc thể hiện thông qua công việc cụ thể mà từng nhân viên đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi nhân viên đảm nhiệm công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013), động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép, nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả cao Tác giả nhấn mạnh đến sự say mê và nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ mục tiêu cá nhân Những nhân tố này kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đồng thời góp phần tăng cường năng suất và nâng cao hiệu quả của quá trình làm việc

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau giữa các học giả, nhƣng điển chung của các nghiên cứu đều khẳng định rằng động lực làm việc là sự tự nguyện, khát khao, sự cố gắng có định hướng của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của cá

Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu Nhân viên có động lực sẽ hiểu rõ mục đích chung của mình và tổ chức, cũng như nỗ lực hết mình để hoàn thành các mục tiêu đó Do đó, động lực gắn liền với hiệu suất và sự thành công.

1.2.2 Đặc điểm và vai trò của động lực làm việc

1.2.2.1 Đặc điểm của động lực làm việc

Thứ nhất, động lực làm việc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Những nhân viên đảm nhiệm những công việc khác nhau, tại các tổ chức khác nhau sẽ có những động lực làm việc khác nhau

Thứ hai, động lực làm việc thường xuyên biến đổi tùy thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Sẽ có những giai đoạn nhân viên làm việc cực kỳ hăng hái, nhưng ở giai đoạn khác thì động lực ấy chưa chắc còn nguyên vẹn.

Thứ ba, động lực làm việc của nhân viên mang tính tự nguyện Nhân viên thường tích cực làm việc khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc vì bản chất của con người luôn mong muốn được chủ động trong mọi công việc

Thứ tƣ, động lực làm việc là nguồn gốc tạo ra tăng năng suất lao động, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần nhìn nhận rằng, việc nhân viên có động lực làm việc chƣa đủ để đảm bảo tăng năng suất lao động, bởi điều này còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố khác nhƣ năng lực, trình độ, kinh nghiệm của nhân viên,…

QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này đƣợc tiến hành theo hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và định lượng sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng

Sơ đồ 2 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng

Thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: tác giả tiến hành thu thập các số liệu, thông tin liên quan đến báo cáo nhân sự của TCT VTS giai đoạn 2020-2022 nhƣ quy chế tiền, lương, các văn bản TCT ban hành liên quan đến cơ chế làm việc cho cán bộ

38 nhân viên, số lƣợng lao động, trình độ chuyên môn, bảng mô tả công việc… đƣợc lấy từ Phòng Tổ chức lao động Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành thu thập các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu tổ chức quản lý, cơ sở vật chất… của Công ty trong 3 năm từ 2020-2022 đƣợc lấy từ Phòng chiến lƣợc, Phòng Tài chính của TCT VTS

Hơn nữa, để thu thập số liệu thứ cấp, tác giả tiến hành tổng hợp từ các công trình nghiên cứu khoa học, báo cáo sơ kết, tổng kết và các đề tài khoa học, luận văn thạc sĩ đã thực hiện có liên quan động lực làm việc trên các trang tìm kiếm tài liệu ut tín nhƣ Google scholar, Web of Science… và các nguồn tài liệu đáng tin cậy khác nhằm tổng quan đƣợc lý thuyết để phục vụ cho luận văn

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi điều tra nhân viên đang làm việc tại TCT VTS, nhằm đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thông tin về nhân khẩu học của đối tượng khảo sát.

Phương pháp nghiên cứu

2.3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất, thang đo sơ bộ đƣợc hình thành dựa trên sự kế thừa các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến nội dung nghiên cứu (Bảng 2.1)

Bảng 2 1: Thang đo sơ bộ

TT Thang đo Nguồn Số biến quan sát

1 Lương, thưởng và phúc lợi

3 Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp

4 Đánh giá và công nhận 4

5 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên 5

6 Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021)

TT Thang đo Nguồn Số biến quan sát

7 Động lực làm việc của nhân viên Hoàng Mạnh Dũng và

Nguồn: Tác giả tổng hợp Để thang đo sơ bộ phù hợp với bối cảnh thực tiễn, nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia trong lĩnh vực hành vi tổ chức và thảo luận nhóm với 10 lãnh đạo các phòng/trung tâm tại TCT VTS nhằm khám phá những mong muốn, kỳ vọng đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS với phương pháp chọn mẫu mục tiêu Danh sách các đối tƣợng tham gia phỏng vấn và thảo luận nhóm đƣợc trình bày tại Phụ lục 01 Nghiên cứu định tính đƣợc tiến hành nhƣ sau:

Bước 1: Chuẩn bị câu hỏi thảo luận và phỏng vấn

Tác giả chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn và thảo luận mở có tính chất khám phá và thăm dò để tìm hiểu thêm những câu hỏi khác ngoài các câu hỏi trong thang đo gốc làm cơ sở bổ sung, hiệu chỉnh thang đo cho bảng câu hỏi (Phụ lục 02)

Bước 2: Thực hiện thảo luận và phỏng vấn

Tiến hành phỏng vấn riêng từng đối tượng hướng đến, đồng thời thực hiện thảo luận nhóm thông qua bộ câu hỏi phỏng vấn Mục đích chính là điều chỉnh ngôn từ phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Tổng công ty Vận tải thủy Các cuộc phỏng vấn được trực tiếp triển khai vào tháng 02/2023 với sự tham gia của đa dạng đối tượng theo lời mời.

Bước 3: Ghi chép, phân tích tổng hợp các thông tin đã phỏng vấn và thảo luận nhóm

Toàn bộ nội dung câu trả lời của đối tƣợng phỏng vấn và thảo luận nhóm đƣợc ghi chép lại và ghi âm (đã đƣợc sự cho phép của đối tƣợng phỏng vấn) nhằm lưu lại để làm cơ sở phục vụ cho phân tích dữ liệu định tính Tác giả sử dụng phần mềm Nvivo 11 để lưu trữ, mã hóa và phân tích dữ liệu định tính Sau quá trình

40 phỏng vấn và thảo luận nhóm kết quả thu về đã đƣợc gửi lại cho từng đối tƣợng tham gia để kiểm tra lại nhằm đảm bảo tính chính xác và hợp lệ

2.3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm và phỏng vấn cho thấy tất cả các đối tƣợng tham gia đều hiểu nội dung của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đồng thời, các đối tƣợng tham gia thảo luận nhóm và phỏng vấn đều nhất trí giữ nguyên 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS được đề đưa ra trong mô hình nghiên cứu đề xuất tại chương 1: (1) lương, thưởng và phúc lợi; (2) đặc điểm công việc; (3) cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) đánh giá và công nhận; (5) sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên; (6) sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, các chuyên gia và nhóm thảo luận cũng đã đề nghị sửa lại một số nội dung biến quan sát để phù hợp với trình độ của đối tƣợng khảo sát

Thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” điều chỉnh biến quan sát “Mức lương hiện tại phù hợp với năng lực, đóng góp của tôi” thành “Mức lương, thưởng và phúc lợi phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi cho công ty”

Thang đo “đặc điểm công việc” đƣợc các chuyên gia và nhóm thảo luận thống nhất giữ nguyên so với thang đo gốc

Thang đo “cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp” điều chỉnh biến quan sát

“Công ty tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp” thành “Các chương trình đào tạo hiện nay tại Công ty là phù hợp”

Thang đo “đánh giá và công nhận” được điều chỉnh để chuyển đổi biến quan sát “Tôi đƣợc tuyên dương khen thưởng trước tập thể” thành “Khi đạt thành tích, tôi được tuyên dương khen thưởng trước tập thể” Thay đổi này giúp câu biểu đạt rõ ràng hơn về mối quan hệ nhân quả giữa việc đạt được thành tích và việc được tuyên dương khen thưởng Ngoài ra, việc thêm cụm từ "Khi đạt thành tích" giúp tập trung vào mục đích của việc công nhận và động viên mọi người đạt được kết quả tốt hơn.

Thang đo “sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên” đồng ý giữ nguyên nội dung các biến quan sát của thang đo gốc

Thang đo “sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức” điều chỉnh biến quan sát “Góp phần hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị cũng là mục tiêu của tôi” thành “Tôi nỗ lực góp phần hoàn thành mục tiêu chung của Công ty”

Thang đo “động lực làm việc của nhân viên” điều chỉnh biến quan sát “Khi thực hiện công việc hiện tại, tôi cảm thấy hứng thú” thành “Tôi cảm thấy hứng thú để thực hiện công việc hiện tại”

Nhƣ vậy, thông qua kết quả nghiên cứu định tính, nội dung bảng hỏi sơ bộ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại TCT VTS được xác định như sau:

Bảng 2 2: Bảng hỏi sơ bộ

Thang đo Mã hóa Nội dung biến quan sát

Lương, thưởng và phúc lợi

LTPL1 Tôi được phổ biến rõ về chính sách lương, thưởng và phúc lợi của Công ty

LTPL2 Mức lương, thưởng và phúc lợi phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi cho Công ty LTPL3 Mức lương tôi nhận được cao so với các công ty cùng lĩnh vực

LTPL4 Chính sách khen thưởng của Công ty công bằng, rõ ràng hiệu quả LTPL5 Công ty có chính sách phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên

LTPL6 Công ty tạo điều kiện và giải quyết đầy đủ chế độ cho tôi khi ốm đau, thai sản, nghỉ phép, Đặc điểm công việc

DDCV1 Công việc hiện tại phù hợp với trình độ chuyên môn và kỹ năng đƣợc đào tạo và của tôi DDCV2 Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân của tôi DDCV3 Công việc của tôi có nhiều thách thức và thú vị

DDCV4 Tôi hiểu rõ về công việc đang làm DDCV5 Khối lƣợng công việc phù hợp với tôi

Cơ hội học tập và Phát triển nghề nghiệp

CHPT1 Tôi đƣợc tham gia các khoá đào tạo cần thiết để nâng cao chuyên môn và hiệu quả công việc CHPT2 Các chương trình đào tạo hiện nay tại Công ty là phù hợp

Phương pháp phân tích dữ liệu

Phân tích dữ liệu đƣợc tiến hành sau khi hoàn thành thu thập dữ liệu từ nhân viên trong Tổng Công ty, đồng thời tiến hành kiểm tra và loại bỏ bảng hỏi không đạt yêu cầu Bước tiếp theo là tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu, phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 26.0 Các phương pháp tiến hành như sau:

2.4.1 Phương pháp thống kê mô tả

Phân tích thống kê mô tả đƣợc tác giả sử dụng nhằm thống kê, mô tả các mẫu nghiên cứu theo các tiêu chí đã xác định nhằm cho thấy đặc điểm của mẫu điều tra nhƣ: giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi Đồng thời, qua kết quả thống kê mô tả điểm trung bình của các thang đo, tác giả đƣa ra kết luận về mức độ đồng ý của nhân viên TCT VTS đối với từng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ như lương, thưởng và phúc lợi; đặc điểm công việc, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp,…Do luận văn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với mức điểm từ 1 đến 5 (Rất không đồng ý đến Rất đồng ý) nên:

Giá trị khoảng cách = (Giá trị lớn nhất - Giá trị nhỏ nhất) / n = (5-1)/5 = 0,8

Từ đó suy ra ý nghĩa các mức điểm trung bình nhƣ sau:

2.4.2 Phương pháp phân tích độ tin cậy

Phương pháp phân tích độ tin cậy sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra

Để đảm bảo độ tin cậy của mô hình, 47 tham số ước lượng trong tập dữ liệu được đánh giá độ tin cậy theo từng nhóm nhân tố Những biến không đạt mức độ tin cậy yêu cầu sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu để đảm bảo kết quả phân tích chính xác và đáng tin cậy hơn.

0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1,0: Thang đo tốt

0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo có thể sử dụng đƣợc

0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

Với phương pháp phân tích độ tin cậy, giá trị Cronbach’s Alpha được chọn để chấp nhận độ tin cậy các thang đo lường phải lớn hơn 0,6 (Hair và cộng sự, 2010)

2.4.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Theo Hair và cộng sự (1998), phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc sử dụng nhằm rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn, để chúng có ý nghĩa hơn nhƣng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung ban đầu Do đó, khi phân tích nhân tố cần lưu ý đến các chỉ số:

+ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố Hệ số KMO phải có giá trị ≥ 0,5 thì phân tích mới thích hợp với dữ liệu

+ Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết H 0 : Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu giá trị Sig ≤ 0,05 thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

+ Hệ số Eigenvalues để xác định số lƣợng nhân tố Chỉ các nhân tố có giá trị

+ Tổng phương sai trích các biến độc lập ≥ 50%

Hệ số tải nhân tố FL đo lường mức độ quan trọng của EFA và phụ thuộc vào kích thước mẫu quan sát và mục đích nghiên cứu Để thang đo có giá trị hội tụ, hệ số FL phải lớn hơn 0,5 giữa các biến cùng khái niệm Ngược lại, để có giá trị phân biệt, hệ số tải nhân tố giữa các biến đó phải đạt tối thiểu 0,3.

2.4.4 Phương pháp phân tích hồi quy đa biến

Nhằm nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS, tác giả thực hiện phân tích hồi quy đa biến Các bước thực hiện bao gồm:

+ Phân tích ma trận tương quan giữa các nhân tố: phân tích tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập, vì điều kiện để hồi quy cần phải có tương quan

+ Phân tích hồi quy đa biến của mô hình: nhằm xác định vai trò quan trọng của từng nhân tố trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc với biến độc lập Nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R 2 (R-Square), hệ số này đƣợc chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập đƣa vào mô hình R 2 hiệu chỉnh đƣợc sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của mô hình tuyến tính đa biến vì nó không phụ thuộc vào độ phóng đại của R 2 , sử dụng hệ số R 2 hiệu chỉnh để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình

+ Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai ANOVA: là phép kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến tổng thể để xem xét biến phụ thuộc có tồn tại mối quan hệ tuyến tính với các biến độc lập Đồng thời cũng kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 3) Hệ số Beta chuẩn hoá của biến độc lập nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó vào biến phụ thuộc càng lớn

+ Từ các kết quả thu được, nghiên cứu đưa ra phương trình hồi quy tuyến tính đa biến dưới dạng: Y = β0 + β 1 *X 1 + β 2 *X 2 + β 3 *X 3 + β 4 *X 4 + β 5 *X 5 + β 6 *X 7

Y (biến phụ thuộc): Động lực làm việc của nhân viên

Các biến độc lập (X i ): X 1 = LTPL (lương, thưởng và phúc lợi), X 2 = DDVC (đặc điểm công việc), X3 = CHPT (cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp),

Biến phụ thuộc Y (hiệu suất công việc) được đo lường bằng thang Likert 5 điểm, trong đó 1 là "kém hiệu quả" và 5 là "rất hiệu quả" Các biến độc lập bao gồm: Trạng thái nhân viên (X1), Trình độ đào tạo (X2), Kỹ năng làm việc (X3), Đánh giá và công nhận của đồng nghiệp và cấp trên (X4), Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên (X5), Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức (X6).

+ Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy: Bao gồm kiểm tra giả định các phần dƣ có phân phối chuẩn dựa vào kết quả phân tích của biểu đồ tần số gồm biểu đồ Histogram và biểu đồ P-P Plot; Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dƣ) không đổi

+ Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: nhằm sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng của các nhân tố có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên và lƣợng hóa tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP

Khái quát chung về Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

Tổng Công ty giải pháp doanh nghiệp Viettel là một chi nhánh của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, đƣợc thành lập từ 15/10/2018 trên cơ sở hợp nhất các Trung tâm Công nghệ thông tin của Viettel với sứ mệnh đồng hành cùng Chính Phủ xây dựng thành công một “Chính phủ kiến tạo – Chính phủ số”, hợp tác cùng các doanh nghiệp và người dân để giải quyết các vấn đề của xã hội, mang lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người

Bên cạnh việc lan tỏa ứng dụng Công nghệ thông tin - Viễn thông trong cộng đồng, tìm ra những giải pháp cụ thể cho từng ngành nghề, từng khách hàng khác nhau nhằm thúc đẩy quá trình chuyển đổi số, Viettel nhấn mạnh việc hợp tác và kết nối để đi xa hơn với các đối tác hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin trên thế giới và trong nước để đưa đến những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng

Kinh nghiệm hơn 10 năm triển khai các giải pháp Công nghệ thông tin - Viễn thông trọng điểm cho Chính phủ, Bộ, Ban, Ngành; Doanh nghiệp trong và ngoài nước

TCT VTS hiện có trung tâm nghiên cứu phát triển làm chủ những công nghệ mới của cách mạng Công nghiệp 4.0 (Big Data, AI, IoT, AR/VR, Cloud, Blockchain, Integration Data ) Với thế mạnh về cơ sở hạ tầng, nguồn lực, tài chính, VTS sẵn sàng cho mọi mục tiêu kiến tạo xã hội số với các giải pháp cho thành phố thông minh và Chuyển đổi số cho doanh nghiệp, chính phủ, các tổ chức với các hướng như kết nối, chia sẻ và trải nghiệm khách hàng Ngoài ra, VTS đã nhận được nhiều giải thưởng uy tín trong nước và quốc tế như: top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2020, Giải Bạc hạng mục Công ty Công nghệ thông tin xuất sắc nhất của năm, Giải thưởng IT World Awards 2020…

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

TCT VTS tiền thân là Khối Giải pháp Doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Viettel - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, triển khai các dự án và cung cấp giải pháp Công nghệ thông tin - Viễn thông cho Chính phủ, Bộ ngành, UBND Tỉnh/TP các cấp; Các Doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động, TCT VTS

TCT VTS đƣợc tổ chức bộ máy độc lập về tổ chức, chức năng nhiệm vụ, luồng vận hành công việc để có thể chủ động thực hiện toàn trình từ các nhiệm vụ: Sản xuất - Xúc tiến - Bán hàng - Triển khai, chuyển giao – Chăm sóc khách hàng

Cơ cấu tổ chức quản lý của VTS gồm: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc giúp việc quản lý điều hành Chia thành các khối kinh doanh, Khối Sản phẩm –

Kỹ thuật và Khối hỗ trợ

3.1.3 Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

Bảng 3.1 thể hiện một số kết quả kinh doanh của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel nhƣ sau:

Bảng 3 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của TCT VTS giai đoạn 2020-2022 Đơn vị tính: tỷ đồng

Sơ đồ 3 1: Cơ cấu tổ chức của TCT VTS

- Nhóm truyền hình + giải pháp CNTT

- Nhóm dịch vụ kinh doanh quốc tế

Nguồn: Phòng Tài chính, TCT VTS (2022)

Kết quả phân tích tại Bảng 3.1 cho thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của TCT VTS tăng dần qua các năm, năm sau kết quả luôn cao hơn năm trước Nguyên nhân do sự chuyên biệt hoá của TCT VTS về việc tập trung đối với từng loại dịch vụ và phân khúc khách hàng cùng với sự dịch chuyển của các Bộ ban ngành và doanh nghiệp về việc đầu tƣ sử dụng ứng dụng các giải pháp CNTT để phát triển

+ Năm 2020: doanh thu đạt 18.672,9 tỷ đồng trong đó doanh thu từ nhóm dịch vụ kinh doanh quốc tế cao nhất đạt 7.932,9 tỷ đồng; tiếp đến là nhóm dịch vụ di động, cố định đạt 6.094,8 tỷ đồng và nhóm dịch truyền hình, giải pháp CNTT đạt 4.645,2 tỷ đồng

+ Năm 2021: doanh thu đạt 19.435,7 tỷ đồng tăng 762,8 tỷ đồng tương đương 4,1% so với năm 2020 Trong đó, doanh thu từ nhóm dịch vụ kinh doanh quốc tế đạt 8.216,7 tỷ đồng tăng 282,8 tỷ đồng so với năm 2020; nhóm dịch vụ di động, cố định đạt 6.326,4 tỷ đồng tăng 231,8 tỷ đồng so với năm 2020 và nhóm dịch truyền hình, giải pháp CNTT đạt 4.892,6 tỷ đồng tăng 247,4 tỷ đồng so với năm 2020

+ Năm 2022: doanh thu đạt 20.127,4 tỷ đồng tăng 691,7 tỷ đồng tương đương 3,6% so với năm 2021 Trong đó, doanh thu từ nhóm dịch vụ kinh doanh quốc tế đạt 8.536,6 tỷ đồng tăng 319,9 tỷ đồng so với năm 2021; nhóm dịch vụ di động, cố định đạt 6.562,5 tỷ đồng tăng 236,1 tỷ đồng so với năm 2021 và nhóm dịch truyền hình, giải pháp CNTT đạt 5.028,3 tỷ đồng tăng 135,7 tỷ đồng so với năm 2021

Lợi nhuận sau thuế của TCT VTS trong giai đoạn 2020-2022 cũng tăng dần

55 qua các năm Năm 2020, LNST của TCT VTS đạt 4.266 tỷ đồng; năm 2021 đạt 4.562,4 tỷ đồng tăng 296,4 tỷ đồng so với năm 2020 và năm 2022 đạt 4.892,1 tỷ đồng tăng 329,7 tỷ đồng so với năm 2021

3.2 Tình hình nhân sự của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

3.2.1 Cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

Nhân sự của TCT VTS đƣợc phân tách rõ ràng từ lớp Tổng Công ty – Tỉnh Trong đó số lƣợng nhân sự của lớp Tổng Công ty có tỷ trọng lớn, chủ yếu là lực lƣợng sản xuất và lực lƣợng bán hàng trực tiếp cho đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp lớn, Chính phủ Bảng 3.2 thể hiện cơ cấu nhân sự của TCT VTS trong thời gian qua nhƣ sau:

Bảng 3 2: Cơ cấu nhân sự của TCT VTS giai đoạn 2020-2022

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Khối sản phẩm – kỹ thuật

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, TCT VTS (2022)

Dựa trên Bảng 3.2, số lượng nhân sự của Tổng công ty Vận tải Sài Gòn (TCT VTS) có sự biến động trong giai đoạn 2020-2022 Năm 2020, TCT VTS có 834 nhân sự, tăng lên 975 nhân sự vào năm 2021 và giảm còn 943 nhân sự vào năm 2022.

56 lệ giảm 3% so với năm 2021

Tỷ lệ phân bổ lao động theo giới tính tại TCT VTS cho thấy sự chênh lệch khá lớn, với nam giới luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nữ giới trong suốt 3 năm Tỷ lệ này phù hợp với đặc thù của ngành công nghệ thông tin (CNTT), vốn thường có số lượng nam giới tham gia cao hơn Trong tổng số nhân viên của TCT VTS, tỷ lệ nam giới luôn duy trì ở mức khoảng 70%.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: độ tuổi từ 25-45 chiếm tỷ lệ cao nhất trong cả

3 năm Cụ thể, năm 2020 là 625 người chiếm tỷ lệ 74,9%; năm 2021 là 732 người chiếm tỷ lệ 75,1% và năm 2022 là 679 người chiếm tỷ lệ 72% Tuổi trên 45 chiếm tỷ lệ cao thứ hai, cụ thể năm 2020 là 145 người chiếm tỷ lệ là 17,4%; năm 2021 là

167 người chiếm tỷ lệ 17,1%; năm 2022 là 184 người chiếm tỷ lệ 19,5% Tuổi dưới

25 chiếm tỷ lệ thấp nhất, cụ thể năm 2020 là 64 người chiếm tỷ lệ 7,7%; năm 2021 là 76 người chiếm tỷ lệ 7,8% và năm 2022 là 80 người chiếm tỷ lệ 8,5%

Kết quả phân tích định lƣợng

3.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Kết quả thu về sau khi làm sạch các phiếu khảo sát còn 171 phiếu hợp lệ với tỷ lệ phản hồi 76,0% Với 171 nhân viên làm việc tại công ty trả lời bảng khảo sát, phần thông tin cá nhân của đối tƣợng điều tra đƣợc thống kê theo các tiêu chí: Giới tính, Độ tuổi, Trình độ học vấn, Kinh nghiệm làm việc và Bộ phận hiện đang làm việc

Bảng 3 4: Kết quả thống kê đặc điểm mẫu nghiên cứu

Chỉ tiêu Đối tƣợng khảo sát

Trình độ học Dưới Đại học 0 0%

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.4 cho thấy, mẫu khảo sát có đặc điểm về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn phù hợp với tình hình thực tế lao động tại TCT VTS Điều này khẳng định tính đại diện của mẫu khảo sát

Thống kê về giới tính nhân viên cho thấy nam giới chiếm tỷ lệ lớn 70,1% và nữ giới chỉ chiếm tỷ lệ là 29,9% Điều này cho thấy trong lĩnh vực hoạt động công nghệ thông tin của TCT cần số lƣợng nam giới nhiều hơn nữ giới;

Thống kê về độ tuổi nhân viên đang làm việc cho thấy sự phân chia thành hai nhóm rõ rệt Nhóm 1 chiếm tỷ lệ thấp 25,7% dưới 25 tuổi và từ 45 tuổi trở lên Nhóm 2 từ 25 tuổi đến 34 tuổi và từ 35 tuổi đến 44 tuổi chiếm tỷ lệ cao 74,3% trong cơ cấu độ tuổi của nhân viên đang làm việc tại TCT Điều này cho thấy đội ngũ nhân viên làm việc tại TCT đang trong độ tuổi vàng của lao động và họ có đầy đủ thể chất, sự nhiệt tình và sẵn sàng công hiến hết mình cho công việc, cho công ty

Thống kê về trình độ học vấn của nhân viên tại TCT cho thấy 100% nhân viên làm việc đều tốt nghiệp Đại học trở lên và tỷ lệ là tốt nghiệp sau đại học là 29,9% Điều này cho thấy đội ngũ nhân viên làm việc đều là nguồn nhân lực có chất lƣợng

Nhóm nhân viên có thời gian công tác từ 5 đến dưới 7 năm đông đảo nhất với tỷ lệ 47,95% Nhóm nhân viên có thời gian làm việc từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 25,15% Nhân viên có thâm niên từ 7 năm trở lên chiếm 14,62%, trong khi đó nhóm nhân viên có thời gian công tác dưới 3 năm là ít nhất với tỷ lệ 12,28%.

Từ 3 năm đến dưới 5 năm 43 25,15%

Từ 5 năm đến dưới 7 năm 82 47,95%

Bộ phận đang làm việc

Bộ phận sản phẩm - kỹ thuật

Thống kê về bộ phận nơi nhân viên trong công ty làm việc nhiều nhất là bộ phận sản phẩm - kỹ thuật chiếm tỷ lệ là 78,95%, tiếp đến là bộ phận kinh doanh chiếm 16,37% và cuối cùng là bộ phận hỗ trợ chiếm tỷ lệ 4,68%

3.3.2 Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo

3.3.2.1 Cronbach’s Alpha của thang đo lương, thưởng và phúc lợi

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với thang đo lương, thưởng và phúc lợi đƣợc mô tả trong bảng sau:

Bảng 3 5: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo lương, thưởng và phúc lợi

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.5 cho thấy thang đo lương thưởng và phúc lợi có độ tin cậy cao, hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,823 (> 0,7) và các biến quan sát LTPL1; LTPL3; LTPL4; LTPL5; LTPL6 đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,563 đến 0,660 (> 0,3) nên đƣợc thoả mãn trong lần đầu tiên kiểm định thang đo Tuy nhiên, biến quan sát LTPL2 có hệ số tương quan biến tổng = 0,210 (< 0,3) không đáp ứng được yêu cầu độ tin cậy thang đo và sẽ bị loại khỏi thang đo Lương thưởng và phúc lợi Sau khi loại biến LTPL2 ra khỏi thang đo Lương thưởng và Phúc lợi và tiến hành kiểm định lần 2 độ tin cậy Cronbach’s Alpha nhƣ sau:

Bảng 3.6: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo lương, thưởng và phúc lợi lần 2

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.6 cho thấy thang đo lương thưởng và phúc lợi sau khi loại biến LTPL2 đã có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,835 (> 0,7) và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,608 đến 0,657 (> 0,3) nên thoả mãn các điều kiện trong kiểm định thang đo Các hệ số đã cho thấy thang đo Lưởng thưởng và phúc lợi là một thang đo có độ tin cậy cao và có thể sử dụng chúng để phân tích nhân tố khám phá Do đó, tất cả các biến quan sát đều đạt đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA

3.3.2.2 Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm công việc

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với thang đo đặc điểm công việc đƣợc mô tả trong bảng sau:

Bảng 3.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo đặc điểm công việc

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.7 cho thấy thang đo đặc điểm công việc có độ tin cậy cao, hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,827 (> 0,7) và các biến quan sát DDCV1; DDCV2; DDCV3; DDCV4 đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,406 đến 0,721 (> 0,3) nên đƣợc thoả mãn trong lần đầu tiên kiểm định thang đo Đối với biến quan sát DDCV5 cho thấy chƣa thoả mãn điều kiện của kiểm định độ tin cậy thang đo Đặc điểm công việc bởi hệ số tương quan biến tổng của DDCV5 = 0,273 (< 0,3) nên biến quan sát DDCV5 sẽ bị loại khỏi thang đo Sau khi loại biến quan sát DDCV5 ra khỏi thang đo Đặc điểm công việc và tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 nhƣ sau:

Bảng 3.8: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo đặc điểm công việc lần 2

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.8 cho thấy thang đo đặc điểm công việc sau khi loại biến DDCV5 đã có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,840 (> 0,7) và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,551 đến 0,715 (> 0,3) nên thoả mãn các điều kiện trong kiểm định thang đo Điều này cho thấy thang đo Đặc điểm công việc là một thang đo có độ tin cậy cao và có thể sử dụng chúng để phân tích nhân tố khám phá Do đó, tất cả các biến quan sát đều đạt đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA

3.3.2.3 Cronbach’s Alpha của thang đo cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với thang đo cơ hội học tập và phát

63 triển nghề nghiệp đƣợc mô tả trong bảng sau:

Bảng 3.9: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp

Mã hóa Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Bảng 3.9 thể hiện độ tin cậy cao của thang đo "Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp", với hệ số Cronbach’s Alpha là 0,886 (> 0,7) Tất cả biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,405 đến 0,866 (> 0,3), đáp ứng yêu cầu ban đầu về độ tin cậy Điều này chứng minh thang đo có độ tin cậy cao và có thể sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá Do đó, các biến quan sát đều đáp ứng đủ điều kiện để tiến hành phân tích EFA (Phân tích nhân tố khám phá).

3.3.2.4 Cronbach’s Alpha của thang đo đánh giá và công nhận

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với thang đo đánh giá và công nhận đƣợc mô tả trong bảng sau:

Bảng 3.10: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo đánh giá và công nhận

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.10 cho thấy thang đo đánh giá và công nhận có độ tin cậy cao, hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,889 (> 0,7) và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,590 đến 0,867 (> 0,3) nên được thoả mãn trong lần đầu tiên kiểm định thang đo Điều này cho thấy thang đo Đánh giá và công nhận là một thang đo có độ tin cậy cao và có thể sử dụng chúng để phân tích nhân tố khám phá

Do đó, tất cả các biến quan sát đều đạt đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA

3.3.2.5 Cronbach’s Alpha của thang đo sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với thang đo Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên đƣợc mô tả trong bảng sau:

Bảng 3.11: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.11 cho thấy thang đo Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên có độ tin cậy cao, hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,736 (> 0,7) và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,330 đến 0,682 (> 0,3) nên được thoả mãn trong lần đầu tiên kiểm định thang đo Điều này cho thấy thang đo Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên là một thang đo có độ tin cậy cao và có thể sử dụng chúng để phân tích nhân tố khám phá Do đó, tất cả các biến quan sát đều đạt đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA

3.3.2.6 Cronbach’s Alpha của thang đo sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với thang đo sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức đƣợc mô tả trong bảng sau:

Bảng 3.12: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

Quy mô trung bình nếu loại biến

Quy mô phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát (2023)

Qua Bảng 3.12 cho thấy thang đo sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức có độ tin cậy thấp, hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,486 (< 0,6) và tất cả các

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Dựa trên các kết quả phân tích định lƣợng đã trình bày, có thể kết luận có 4 giả thuyết H1, H3, H4, H5 đƣợc chấp nhận Điều này có nghĩa là các nhân tố gồm: (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (3) Đánh giá và công nhận; (4) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS Các nhân tố này tăng cao thì động lực làm việc của nhân viên cũng tăng cao

Mục tiêu tổng thể của nghiên cứu nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS Phát hiện này hoàn toàn ủng hộ quan điểm của Hoàng Mạnh Dũng và Nguyễn Duy Tiên (2023), Le và cộng sự (2022)

90 Điều này có nghĩa là nếu nhân tố lương, thưởng và phúc lợi được phát triển mạnh mẽ theo chiều hướng tăng thì sẽ làm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS Đồng thời, thông qua trao đổi nhanh kết quả nghiên cứu với các quản lý trong Công ty thì thực tế này phù hợp với thực tế tại TCT VTS bởi nhân viên luôn muốn có đƣợc mức thu nhập tốt với nhu cầu thực tế của họ và luôn muốn có chính sách phúc lợi tốt đáp ứng kỳ vọng của họ Khi Công ty quan tâm thiết thực đến nhân tố này thì sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên

Thực tế các nhân viên tại TCT VTS khá hài lòng với cách tính lương hiện tại vì cơ chế P75 của thị trường, người làm nhiều có sự khác biệt hoàn toàn so với người làm ít, do đó đã tạo nền tảng ban đầu tác động nỗ lực tới động lực làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, các chính sách tiền thưởng và phúc lợi tại TCT VTS đƣợc thực hiện đầy đủ và rõ ràng Cụ thể, hiện nay TCT VTS áp dụng các loại thưởng như thưởng các dịp lễ: 30/4, 1/5, tết dương lịch…; thưởng năm căn cứ vào kết quả hệ số công việc của 12 tháng (Xuất sắc = 200%; Giỏi = 150%; Khá 120%); thưởng sáng kiến dao động từ 200.000 đồng trở lên phụ thuộc vào doanh số làm lợi cho Công ty và thưởng khích lệ thành tích đột xuất khác Đồng thời, TCT VTS cũng tuân thủ việc thực hiện các chính sách phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật như BHYT, BHXH, BHTN… và nhân viên được nghỉ làm hưởng nguyên lương trong các ngày lễ, tết cũng như các chính sách phúc lợi khác như: phát hành cổ phiếu, quà mừng cưới, du lịch, trợ cấp ốm đau…

Nhân tố thứ hai có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS là “cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp” Kết quả này có sự tương đồng với nghiên cứu của Trịnh Hải Hiền (2020), Trương Đức Thao (2020) Nhân tố này liên quan đến sự phát triển năng lực của nhân viên và sự phát triển con đường nghề nghiệp của họ Thực tế, nhân viên luôn muốn có cơ hội đƣợc học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng để tạo cơ hội cho họ thăng tiến, phát triển trong Công ty Do đó, những doanh nghiệp có chính sách đào tạo rõ ràng và chế độ thăng tiến công khai, minh bạch có xu hướng thúc đẩy khả năng tự làm việc của nhân viên Xét về góc độ khoa học, thì nhân tố này thoả mãn lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Thời gian qua, TCT VTS xác định hoạt động đào tạo và học tập của nhân viên là công tác quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh và tạo động lực làm việc cho họ Do đó, công tác đào tạo, tạo cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ngày càng đƣợc quan tâm Tại TCT VTS, việc đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc tiến hàng năm dựa trên nhu cầu và đƣợc xác định bởi các cấp quản lý theo từng nghiệp vụ chuyên môn Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo tăng dần qua các năm, kinh phí đầu tƣ cho đào tạo cũng tăng lên trung bình 2 tỷ mỗi năm trong giai đoạn 2020-2022, qua đó tạo nỗ lực thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

Nhân tố thứ ba có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS là “đánh giá và công nhận” Kết quả này có sự phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Trần Đình An và Ngô Quỳnh Hương (2021), Hoàng Mạnh Dũng và Nguyễn Duy Tiên (2023) Thực tế cho thấy, nếu Công ty đánh giá chính xác, kịp thời các kết quả hoàn thành công việc của nhân viên và công nhận những đóng góp đó thì sẽ có tác động trực tiếp tích cực đến động lực làm việc của họ, dẫn đến năng suất lao động cũng tăng cao Tại TCT VTS, khi hoàn thành tốt công việc, nhân viên sẽ nhận đƣợc những lời khen từ nhà quản lý của mình Chính sự động viên, khích lệ đó đã giúp họ cảm nhận đƣợc sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản lý trong Công ty nên làm việc hăng say

Nhân tố thứ tư có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS là “sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên” Phát hiện này hoàn toàn ủng hộ quan điểm của Hoàng Mạnh Dũng và Nguyễn Duy Tiên (2023), Rahaman và cộng sự (2020) Nhân viên luôn muốn có mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp theo nghĩa tích cực, khi đó môi trường làm việc thoải mái, góp phần thúc đẩy động lực làm việc của họ Thực tế, tại TCT VTS giữa các nhân viên luôn duy trì một mối quan hệ thân thiết, gần gũi với nhau trong cuộc sống cá nhân cũng nhƣ công việc

Họ thường xuyên chia sẻ những khó khăn và giúp đỡ nhau hoàn thành công việc, sẵn sàng làm việc nhóm và cùng hoàn thành mục tiêu chung của TCT VTS đề ra Hơn nữa, các lãnh đạo tại TCT VTS cũng đƣợc đánh giá là có chuyên môn và năng lực quản lý khá tốt, luôn sẵn sàng chia sẻ thông tin và lắng nghe các ý kiến của nhân

92 viên trong một số trường hợp Tuy nhiên, 30% nhân viên tại TCT VTS cho rằng cấp trên của họ vẫn còn khá cứng nhắc, nguyên tắc và chƣa thực sự quan tâm tới nhân viên Đây là một trong những hạn chế lớn cần đƣợc quan tâm khắc phục nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS

3.5 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

Qua quá trình khảo sát và phân tích cho thấy TCT VTS đã làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty nói chung và mang lại động lực làm việc cho người lao động nói riêng Hầu hết các thang đo đều được nhân viên đánh giá đang tiến đến mức tốt Điều này thể hiện sự cố gắng và nỗ lực của Ban lãnh đạo cũng nhƣ toàn thể nhân viên của Công ty

Một là, về lương, thưởng và phúc lợi: TCT VTS thực hiện đúng theo quy định của pháp luật Mức lương chính cho nhân viên tại VTS đáp ứng điều kiện sinh hoạt thiết yếu của nhân viên và gia đình Mức lương chính đủ sức cạnh tranh so với các công ty cùng quy mô trong lĩnh vực công nghệ trên địa bàn thành phố Hà Nội và cao hơn mức lương tối thiểu vùng, do đó tạo sự tin cậy ban đầu cho nhân viên Hai là, TCT VTS cũng đã mang lại các cơ hội tiền đề cho nhân viên tự học tập và phát triển nghề nghiệp trong ngành công nghệ thông tin Ngoài ra, VTS đã thực hiện khá tốt công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, tổ chức các khoá đào tạo, tập huấn thiết thực liên quan đến công việc nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng giúp nhân viên tự tin thực hiện công việc, đồng thời nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc của cả TCT

Ba là, TCT VTS đã chú trọng đến công tác đánh giá và công nhận TCT đã thực hiện thảo luận, tham khảo ý kiến của nhân viên trong quá trình bình xét kết quả của năm Ngoài ra, TCT VTS đã bước đầu xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc để nhân viên dựa vào đó nhìn nhận lại bản thân cũng nhƣ những đồng nghiệp khác, từ đó có những phấn đấu hơn trong công việc

Bốn là, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với lãnh đạo VTS cũng đƣợc quan tâm Về cơ bản, lãnh đạo VTS đã cố gắng thực hiện tốt mối quan hệ dân chủ, công bằng với tất cả nhân viên trong TCT để tạo ra môi trường thân thiện, hoà đồng, cởi mở tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên, góp phần tăng hiệu quả làm việc

Qua quá trình đánh giá về động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS, luận văn đã rút ra đƣợc một số hạn chế nhƣ sau:

Một là, lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng chưa tốt đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS Có nhiều nhân viên chưa quen với cách trả lương mới và vẫn có những phản ứng chƣa tốt Các chế độ phúc lợi mới chỉ dừng lại ở việc đáp ứng cơ bản theo quy định của Nhà nước

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP VIETTEL

Định hướng phát triển của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

4.1.1 Mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel đến năm 2025

Thời kỳ phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là xu thế toàn cầu đối với vấn đề tự động hoá, chia sẻ dữ liệu trong công nghệ sản xuất Đối với TCT VTS nói riêng và Viettel nói chung, trách nhiệm của các doanh nghiệp công nghệ là phải sáng tạo, tìm ra những giải pháp để giúp giải quyết những vấn đề còn nhức nhối của xã hội, giúp xã hội ngày càng phát triển Chiến lƣợc của TCT VTS trong giai đoạn 2020-2025 là duy trì tốc độ tăng trưởng 10-20%, trở thành doanh nghiệp số 1 Việt Nam về tƣ vấn và triển khai chuyển đổi số Cơ cấu doanh thu nhóm truyền hình và giải pháp CNTT chiếm 50%, nhóm dịch vụ kinh doanh quốc tế chiếm 30% và nhóm dịch vụ di động, cố định chiếm 20%

Ngoài ra, nhằm hiện thực hoá mục tiêu phát triển bền vững vào năm 2025, TCT VTS đã xác định thêm một số mục tiêu khác nhƣ:

+ Mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm để VTS định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh;

+ Đáp ứng các mục tiêu môi trường;

+ Phát triển thành phầm của VTS trên thương trường;

+ Phát huy điểm mạnh của VTS;

+ Mục tiêu đáp ứng mong đợi của những đơn vị thuộc VTS, đáp ứng tốt nhất yêu cầu của thị trường;

+ Mục tiêu cung ứng dịch vụ là tốt nhất, hiệu quả nhất, cung cấp chất lƣợng cao nhất với giá thành thấp nhất

Sau khi xác lập xong từng mục tiêu, TCT VTS phải xếp từng mục tiêu theo trình tự ƣu tiên từ cao đến thấp Nhƣ vậy, khi đánh giá, lựa chọn các chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh thì VTS sẽ ƣu tiên thoả mãn các mục tiêu có tính chất quan trọng trước nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tối đa hoá lợi nhuận

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, sự cạnh tranh cũng trở nên gay gắt hơn Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn (TCT VTS) nhận thức rõ rằng nhân lực chính là yếu tố then chốt thúc đẩy mọi hoạt động của công ty.

2025, TCT VTS xác định trọng tâm về phát triển nguồn nhân lực là giải quyết đƣợc bài toán thu hút và giữ chân nguồn nhân lực, sẵn sàng thực hiện thành công mục tiêu tiên phong kiến tạo xã hội số của Tập đoàn Viettel Để làm đƣợc điều này cần phải xây dựng, hoàn thiện một cách đồng bộ, áp dụng các cơ chế quản lý, đánh giá, đãi ngộ mang tính đột phá tương tự như các Start-up để các nhân sự tài năng có môi trường phát triển nhằm phát huy hết khả năng, thế mạnh của họ Song song với đó là tăng cường công tác đào tạo, nội bộ trong đó quyết liệt triển khai theo Chiến lược đào tạo và phát triển đã đƣợc Tập đoàn Viettel và Ban lãnh đạo VTS phê duyệt Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ số trong quản trị nguồn nhân lực làm tăng sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Một số định hướng được TCT VTS thực hiện triển khai bao gồm:

Một là, cấu trúc lại lực lượng lao động để phù hợp với xu hướng và chuyển dịch chiến lƣợc của TCT VTS

Hai là, để bắt kịp nhanh với quá trình chuyển đổi số, nhu cầu bức thiết về việc thiết kế lại tổ chức công việc theo hướng mở rộng vai trò trách nhiệm của từng vị trí, nhân viên trong VTS cần đƣợc trang bị lại các kiến thức, kỹ năng một cách nhanh chóng Tiếp tục bám sát với chiến lƣợc đào tạo và phát triển nhân lực, nhanh chóng hoàn thiện khung năng lực và khung chương trình đào tạo theo vị trí, chức danh Bên cạnh đó, có chiến lƣợc phát triển nhân lực phù hợp, đáp ứng nhu cầu dịch chuyển nhân lực

Ba là, TCT VTS cần có chính sách đặc biệt để thu hút, giữ chân các nhân tài, trở thành một “Talent Hub” – điểm đến đối với nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đặc biệt là các nhân sự kỹ thuật CNTT, khoa học dữ liệu Quản trị nhân tài cần trở thành

98 yêu cầu bức thiết, chuyển đổi từ tƣ duy quản lý sang tƣ duy phát triển để VTS thực sự trở thành “vườn ươm nhân tài” Coi lao động, trước hết là đội ngũ lao động trình độ cao là vấn đề cốt lõi quyết định đến thành công của mỗi chiến lƣợc đổi mới ở VTS Đƣa tiêu chí về duy trì nhân tài trở thành một chỉ tiêu đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của lãnh đạo, trưởng các phòng ban trong Công ty.

Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi

Theo Maslow, nhu cầu sinh học và an toàn được thể hiện qua thang đo tiền lương, thưởng và phúc lợi Các nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cơ bản như ăn uống, đi lại, nghỉ ngơi và sự an toàn Thực tế cho thấy, nếu thu nhập không đủ trang trải các nhu cầu thiết yếu thì nhân viên sẽ sớm tìm cách rời khỏi công ty hoặc làm thêm việc ngoài giờ Nghiên cứu đánh giá chỉ ra rằng tiền lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên, mức lương cụ thể và cách trả lương cần phù hợp với đặc điểm của từng công ty để đảm bảo sự công bằng Mặc dù hầu hết nhân viên hài lòng với mức lương và cách trả lương mới dựa trên doanh thu, vẫn có một số phản ứng chưa tốt từ nhân viên về vấn đề này Do đó, để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, TCT VTS cần cân nhắc phân phối thu nhập, xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp.

Một là, hướng dẫn và giải thích rõ giúp nhân viên hiểu được quy chế trả lương đang thực hiện ở VTS, cách thức tính lương, xếp bậc lương chức danh giúp nhân viên có thể hiểu rõ mức lương hiện tại họ được nhận, thấy được tính công bằng nếu so với mức lương của các nhân viên khác tại Công ty TCT VTS cần triển

99 khai rộng rãi quy chế trả lương đến mọi nhân viên giúp họ thấy rõ tính công bằng trong chính sách tiền lương, sự liên kết của kết quả thực hiện công việc với khoản tiền lương có được Đồng thời, bản mô tả vị trí công việc cũng cần được đánh giá là cơ sở cần thiết giúp nhân viên có thể thấy đƣợc vị trí công việc, sự cống hiến của mình và các cá nhân khác cùng công ty giúp họ thấy đƣợc tính công bằng, những thành quả họ nhận được là hoàn toàn tương xứng với thành quả làm việc của họ Ngoài ra, TCT VTS cần phải trả lương một cách công bằng, công khai, minh bạch, sẵn lòng giải thích bất cứ khúc mắc nào của nhân viên cho đến khi họ cảm thấy thoả đáng nhất, hạn chế trường hợp người cùng làm một vị trí, một công việc nhưng có mức lương chênh lệch sẽ tạo ra xung đột lợi ích dẫn đến làm tác động tiêu cực đối với động lực làm việc của nhân viên

TCT VTS cần làm rõ về cơ chế xếp bậc lương Đối với xếp bậc lương chức danh cho nhân viên cần đƣợc phân loại theo mức độ khó của công việc Cần xoá bỏ toàn bộ nguyên tắc xếp lương cũ là càng làm nhiều năm thì mức lương rất cao mà phải phụ thuộc theo khả năng, sự cố gắng của nhân viên Tuy nhiên, thâm niên làm việc của nhân viên có thể được chuyển đổi thành những mức thưởng hàng năm hoặc trở thành một hợp phần của lương nhằm kích thích động lực làm việc và giữ chân nhân viên gắn kết dài lâu với Công ty

TCT VTS cần thiết kế giải pháp điều chỉnh thang bậc lương đảm bảo trả lương công bằng, phù hợp đặc thù công việc Điều chỉnh lương của nhân viên sau khi hoàn thành thực tập cao hơn nhân viên trong kỳ thực tập, tạo động lực phấn đấu, ký kết hợp đồng dài hạn Chênh lệch tiền lương tương ứng với trình độ chuyên môn, thời hạn đào tạo Chức danh quản lý yêu cầu trình độ đại học trở lên có mức lương điều chỉnh cao hơn 10% (thạc sĩ), 25% (tiến sĩ) so với trình độ đại học Nhân viên trình độ dưới đại học có mức lương thấp hơn đại học trở lên TCT VTS cần chính sách hỗ trợ nhân sự mới tuyển dụng.

100 trợ lương bằng 80% so với nhân viên chính thức khi thử việc, hỗ trợ kinh phí đào tạo… Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo TCT cần không để xảy ra tình huống ƣu đãi trong thu nhập đối với những người thân đang làm việc tại Công ty bởi điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của các nhân viên khác về sự công bằng trong phân phối lương

Để duy trì động lực làm việc và đảm bảo đãi ngộ công bằng cho nhân viên, TCT VTS cần cân nhắc điều chỉnh tăng mức thù lao làm tăng ca Đồng thời, triển khai chính sách thưởng nâng bậc lương sớm thời hạn cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc trong hai năm liên tiếp Những điều chỉnh này sẽ giúp nhân viên có động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, đồng thời nhận được mức lương xứng đáng với nỗ lực và kết quả họ đã đạt được.

Ba là, TCT VTS cũng cần có chính sách thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên bằng những phần thưởng hợp lý Mục đích của chính sách thưởng là nhằm khích lệ người làm việc nỗ lực hoàn thành tốt hơn công việc của mình Để nhân viên thoả mãn với những mức thưởng, TCT VTS cần liên tục xây dựng, hoàn chỉnh quy chế thưởng thật rõ ràng và chi tiết, thông báo công khai với những mức khen thưởng tương ứng theo mỗi cá nhân và sớm công bố, thực hiện Khi xét duyệt thưởng, người quản lý cần dựa trên các quy chế đã ban hành và thực hiện một cách công bằng Đồng thời, những mức thưởng cần phải rõ ràng, phù hợp với kết quả công việc của mỗi vị trí việc làm và khả năng của nhân viên

Thời gian qua, TCT VTS đã xây dựng các mức thưởng, tuy nhiên không có điều chỉnh hợp lý nên không thật sự thu hút được nhân viên Phần thưởng đối với nhân viên phải có giá trị thực sự với họ thì mới làm dấy lên đƣợc hy vọng, niềm tin, từ đó thúc đẩy nhân viên tiếp tục cố gắng hơn nữa nhằm giành đƣợc các phần thưởng xứng đáng Chẳng hạn, đối với đối tượng nhân viên kinh doanh, ngoài lương kỳ 1, kỳ 2, lương quý, lương năm, nhân viên kinh doanh được thưởng thêm 0,2% doanh số ký hợp đồng mới (khoảng 50 triệu đồng)

TCT VTS cũng nên tăng tần suất thưởng, có thể theo thời gian (năm, quý, tháng) hoặc theo công việc hoặc theo định kỳ nâng lương Thay vì đợi tổng kết hết

101 năm, thì sơ kết mỗi tháng và hàng quí sẽ giúp nhân viên thấy tự tin hơn với thành quả của mình Khen thưởng ngay sau các tổng kết này sẽ kích thích động lực làm việc của nhân viên trong thời gian tiếp theo Nếu khen thưởng được để đến cuối năm, ý nghĩa của nó có thể giảm đi và nhân viên có thể quên đi các thành tựu đã đạt đƣợc trong năm, dẫn đến giảm động lực làm việc của họ Đề xuất này dựa trên Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner, theo đó thời gian giữa hành vi và thưởng/phạt có ảnh hưởng lớn đến việc thay đổi hành vi Khi khoảng thời gian này ngắn đi, hiệu quả thay đổi hành vi cũng tăng lên tương ứng Do đó, những quyết định khen thưởng phải được nhanh chóng phê duyệt, đảm bảo đúng thời điểm Người quản lý cần biết biểu dương và khen ngợi ngay lập tức khi nhân viên đạt đƣợc thành tích xuất sắc

Ngoài ra, để thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, TCT VTS nên đa dạng hóa hình thức khen thưởng Thay vì chỉ thưởng tiền, TCT có thể tặng những món quà có giá trị tương xứng cho những nhân viên có thành tích cao Ngoài ra, TCT VTS có thể khen thưởng cá nhân và phòng ban hoàn thành xuất sắc kế hoạch trong thời gian ngắn mà vẫn đảm bảo chất lƣợng công việc Tuy nhiên, để tránh lãng phí, TCT VTS cần sử dụng quỹ khen thưởng một cách hợp lý và cân nhắc kỹ trước khi thưởng để không có trường hợp thưởng quá ít hoặc quá nhiều

Ngoài những hình thức thưởng vật chất, TCT VTS cũng có thể áp dụng hình thức thưởng về tinh thần để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên như các ngày nghỉ bổ sung ngoài ngày phép theo quy định bắt buộc Điều này giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên đó cũng nhƣ cho các nhân viên khác cùng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ

Để nâng cao phúc lợi nhân viên, TCT VTS nên tổ chức các chuyến tham quan, học tập kinh nghiệm và dành tặng quà cho con em nhân viên vào các dịp đặc biệt Việc lắng nghe và thu hút sự tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên vào quá trình xây dựng chính sách phúc lợi cũng rất quan trọng để đảm bảo đáp ứng tối đa nhu cầu và mong muốn của họ.

102 tối đa mong đợi của họ Để tạo sự khác biệt trong chính sách phúc lợi của VTS so với các doanh nghiệp cùng ngành khác, TCT cần thực hiện ý tưởng “Mỗi ngày sẽ có

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

4.3.1 Hạn chế của đề tài

Mặc dù đề tài này đã đóng góp những kết quả quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại TCT VTS Dựa vào kết quả nghiên cứu, một số giải pháp đã đƣợc đề xuất để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VTS Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng không thể tránh khỏi một số hạn chế nhất định, cụ thể:

Một là, mặc dù số lƣợng mẫu khảo sát đã đủ đáp ứng yêu cầu tối thiểu tỷ lệ quan sát cho 1 biến phân tích là 5:1, tuy nhiên vẫn có thể thu thập thêm mẫu để đạt tới

109 tỷ lệ tối đa là 10:1 nhằm đem lại kết quả chặt chẽ về mặt thống kê

Hai là, nên bảng khảo sát chính thức vẫn còn thiếu nhiều nhân tố nhân khẩu học quan trọng khác như: mức thu nhập, số lượng người phụ thuộc…

Ba là, nghiên cứu chỉ tập trung vào khảo sát các nhân viên đang làm việc tại TCT VTS trụ sở tại Hà Nội nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với chi nhánh ở Hà Nội, chƣa có tính đại diện cho các phòng giải pháp CNTT tại các Viettel tỉnh/thành phố và Trung tâm Giải pháp doanh nghiệp Miền Nam

Bốn là, kết quả phân tích hồi quy R 2 hiệu chỉnh bằng 0,801 chứng tỏ mô hình giải thích đƣợc 80,1% sự biến thiên về động lực làm việc của nhân viên, do đó còn các nhân tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS nhƣng chƣa đƣợc nghiên cứu trong mô hình

Năm là, nghiên cứu chỉ kiểm định giả thuyết bằng cách thu thập dữ liệu với phương pháp chọn mẫu thuận tiện nên tính khái quát không cao

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Để tăng độ tin cậy thống kê, các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng quy mô mẫu và thực hiện khảo sát tại các phòng giải pháp CNTT tại các tỉnh/thành phố thuộc Viettel cũng như Trung tâm Giải pháp doanh nghiệp Miền Nam.

Hai là, các nghiên cứu tiếp theo nên xem xét tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS bằng cách sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để tăng tính khái quát của nghiên cứu

Ba là, các nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện nghiên cứu thêm với các đặc điểm nhân khẩu học đa dạng hơn cũng nhƣ phân chia thành nhiều khoảng cụ thể hơn nhằm tìm ra sự khác biệt nếu có

Bốn là, các nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu sâu hơn với các nhân tố khác nhằm tìm ra đƣợc mô hình có mức độ phù hợp cao hơn đối với động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS nhƣ: sự tự chủ trong công việc, tính cách cá nhân, văn hoá doanh nghiệp…

Chương 4 đã trình bày mục tiêu phát triển và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại TCT VTS Ngoài ra, trên cơ sở đánh giá kết quả khảo sát thực tế tại chương 3 kết hợp với các định hướng trên, chương 4 đã đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại TCT VTS đến năm 2025 Bên cạnh đó, chương này cũng đã đề cập đến những hạn chế của đề tài và gợi mở một số hướng nghiên cứu trong tương lai