Phạm Tuấn Tú 2018 đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động Marketing nói riêng đặc biệt là hệ thống phân phối sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện tại Công Ty Cổ Phần Xây Lắ
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý kênh phân phối sản phẩm
1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Xuất phát từ vai trò, vị trí, mục tiêu quan trọng của công tác quản lý, phát triển hệ thống sản phẩm, nhiều doanh nghiệp cũng như các cá nhân đã tập trung nghiên cứu vấn đề này và đã có nhiều đề tài, bài viết, báo cáo, công trình nghiên cứu liên quan đến việc quản trị, quản lý sản phẩm với nhiều cách tiếp cận khác nhau, phạm vi, thời gian, góc độ khác nhau Việc nghiên cứu, tiếp cận đòi hỏi phải được nghiên cứu nghiêm túc, hiệu quả, trên nhiều góc độ, nhiều khía cạnh, đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, công nghệ hiện đại như hiện nay Các công trình tiêu biểu có thể kể đến đó là:
Trần Thị Ngọc Nữ (2013) đã nêu thực trạng cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhớt gắn máy tại Việt Nam và nguyên nhân của sự gay gắt đó Nghiên cứu cũng tìm hiểu nhu cầu trong những năm qua và trong tương lai của thị trường nhớt xe gắn máy Phân tích chiến lược tiếp thị thị trường của Castrol và sơ lược về chiến lược tiếp thị của các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của nó Phân tích thành công và thất bại trong chiến lược tiếp thị của Castrol và các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của nó để rút ra bài học kinh nghiệm và đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiếp thị cho Castrol
Lê Thị Nhung (2015) đã tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động Marketing-Mix thực tế tại Công ty, bài viết đưa ra những thuận lợi, khó khăn, ưu điểm cũng như nhược điểm trong hoạt động Marketing-Mix mà công ty đang thực hiện Trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp khắc phục những khó khăn và phát huy những thế mạnh sản phẩm dầu nhờn của công ty TNHH MTV Đạt Minh Đồng
Nguyễn Đình Đông (2015) đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Phân tích thực trạng kênh phân phối dầu mỡ nhờn của Tổng công ty hóa dầu Petrolimex về các mặt chủ yếu như cấu trúc kênh, sự tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của kênh, tổ chức hoạt động kênh, kiểm soát kênh Từ đó, thấy được những ưu, nhược điểm của công tác quản trị kênh phân phối dầu mỡ nhờn của PLC Đề xuất giải pháp, biện pháp mang tính hệ thống và có tính khả thi nhằm hoàn thiện kênh phân phối dầu mỡ nhờn của PLC
Nguyễn Thị Hoa (2017) đã nghiên cứu thị trường và thực trạng của công tác chiến lược sản phẩm Công ty TNHH MTV xăng dầu Hòa Bình Từ đó đưa ra chiến lược phân phối sản phẩm để nâng cao hoạt động kinh doanh tại công ty trong thời gian tới
Phạm Tuấn Tú (2018) đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động Marketing nói riêng đặc biệt là hệ thống phân phối sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện tại Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex, bên cạnh những thành công đã đạt được trong những năm qua vẫn còn những hạn chế còn tồn tại, trong việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá các hoạt động Marketing đặc biệt là trong vấn đề phân phối Marketing hiện nay đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động trong lĩnh vực gì, do vậy, để đạt được nhiều thành tựu hơn nữa, biểu hiện cụ thể ở mức tổng doanh thu và lợi nhuận, Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex cần thực sự coi trọng vai trò của các hoạt động Marketing, trong đó cần có những điều chỉnh thích hợp để nhằm xây dựng, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường một cách vững chắc hơn nữa qua sự phát triển ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu
Nguyễn Trọng Cường (2019) đã tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở về hoạt động Maketing-Mix trong doanh nghiệp; phương pháp nghiên cứu
7 và thiết kế quy trình nghiên cứu; phân tích thực trạng hoạt động Marketing- Mix tại công ty TNHH Total Việt Nam và từ đó đưa ra các giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing-Mix cho sản phẩm dầu nhớt xe máy tại công ty TNHH Total Việt Nam
Nguyễn Tuấn Trọng (2020) cho thấy công ty Cổ phần TMĐT Sannam là một công ty có nhiều triển vọng trong lĩnh vực kinh doanh trực tuyến mặt hàng thực phẩm Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ ra một số vấn đề trong tổ chức và quản lý hệ thống phân phối tại công ty, đó là chiến lược phân phối vẫn chưa thực sự hoạt động hiệu quả dựa trên những nguồn lực sẵn có Những phân tích và đề xuất kiến nghị sẽ phần nào giúp hệ thống phân phối của Công ty hoạt động hiệu quả hơn và ngày càng phát triển hơn trong lĩnh vực kinh doanh của mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt
Lê Thị Hương (2021) cho thấy quản lý hoạt động phân phối sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới công ty như: khả năng mạnh hay yếu về tài chính, ảnh hưởng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của công ty, vị thế và danh tiếng của công ty trên thương trường…Mặt khác, hoạt động phân phối sản phẩm còn là thực hiện chức năng của doanh nghiệp đối với xã hội, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người nhằm thực hiện tốt xu hướng phát triển chung trong xã hội Công ty Nam Luyên kinh doanh sản phẩm dầu nhớt trong nền kinh tế thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế vì vậy yếu tố phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng Vì thế công ty cần phải thường xuyên nghiên cứu và hoàn thiện phương pháp quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm, thực hiện đúng các quy trình quản lý để có những giải pháp kinh doanh đúng đắn, hợp lý, kịp thời để sản phẩm phân phối tới tay người tiêu dùng luôn đảm bảo chất lượng đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường
Từ đó khẳng định vị trí của mình trên thị trường cả về quy mô và chất lượng, tạo niềm tin yêu của khách hàng
Việc quản lý hệ thống phân phối của công ty là một việc làm khó, đòi hỏi kiến thức tổng hợp từ thực tế, áp dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý, và đặc biệt phải thường xuyên xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý phải đầy đủ tố chất, đáp ứng yêu cầu công việc Trong quá trình triển khai đề tài, bản thân đã không ngừng tìm hiểu các thông tin liên quan đến công ty, các luận văn liên quan đề tài, các trang mạng, các bài báo viết về công ty có thể thấy công ty đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu phân phối sản phẩm, sản lượng sản phẩm đã vượt số lượng ước tính hàng năm, thường xuyên mở rộng thị trường, tăng uy tín cho công ty, thực hiện tốt chính sách khuyến khích và có những chương trình hỗ trợ thành viên kênh hấp dẫn Hy vọng đề tài có một cách nhìn tổng thể, khái quát nhất về những định hướng, chiến lược quản lý của công ty và sẽ đóng góp một phần tích cực cho sự phát triển của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam
1.1.2 Khoảng trống cần nghiên cứu Ở những công trình này, các tác giả đã nêu những lý luận cơ bản nhất về việc nghiên cứu, đánh giá thị trường, nêu những thực trạng trong việc quản lý sản phẩm, nêu được những thuận lợi, khó khăn của thị trường Các đề tài đều có những điểm chung là để quản lý, nhằm đưa doanh thu của các công ty một cách cao nhất, hoạt động hết công suất có thể thì đòi hỏi phải có hệ thống quản lý kênh phân phối đúng đắn, phù hợp với đặc thù của từng công ty
Mặc dù, các công trình nghiên cứu này có giá trị rất to lớn cả về lý luận và thực tiễn, tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nhiều vấn đề liên quan đến việc quản lý kênh phân phối đang đặt ra các vấn đề mới cần phải giải quyết Đặc biệt, chưa có nghiên cứu cụ thể nào được tiến hành dưới góc độ là quản lý kinh tế về vấn đề quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH BP Petco Từ các nhận xét trên, tác giả cho rằng việc nghiên cứu đề tài
“Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt
Nam” là cần thiết nhằm chỉ ra những vấn đề hạn chế trong quá trình quản lý kênh phân phối và đề xuất những giải pháp khắc phục các hạn chế đồng thời hoàn thiện công tác này tại Công ty.
Cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối
1.2.1 Các khái niệm liên quan đến đề tài
Như chúng ta đã biết hình ảnh của một doanh nghiệp dược tạo nên bởi rất nhiều yếu tố như sau: sản phẩm-hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp, chất lượng của sản phẩm-hàng hóa, giá cả và thái độ phục vụ khách hàng của từng cán bộ công nhân viên trong công ty, uy tín của công ty trên thị trường…Nhưng cách thức đưa hàng hoá tới tay người tiêu dùng như thế nào? nhỏ lẻ hay rộng khắp? gần hay xa? Chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt giữa các công ty
Ngày nay môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt, việc đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khó khăn các chiến lược cắt giảm bán không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút và mất khả năng thu lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả trong ngắn hạn
Vì thế, dễ hiểu là các công ty hiện nay đang những yếu tố trong chiến lược Marketing để dựa vào đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Hệ thống phân phối hàng hoá của công ty chính là một trong những yếu tố marketing quan trọng tạo cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả cho công ty trên thị trường
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về phân phối, tuỳ theo quan điểm và mục đích nghiên cứu, ứng dụng
Nếu đứng trên khía cạnh người tiêu dùng thì phân phối hàng hoá được hiểu đơn giản như là di chuyển hàng hoá qua nhiều người trung gian đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm
Trong bài viết này khái niệm phân phối được hiểu trên góc độ Marketing: “Phân phối hàng hoá là quá trình tổ chức và quản lý việc đưa hàng hoá từ nhà sản xuất hoặc tổ chức đầu nguồn tới tận tay người tiêu dùng” Các tổ chức khác nhau được hiểu là các Công ty hay tổ chức, những người có liên quan tới chức năng Marketing đàm phán đưa hàng hoá và dịch vụ từ nhà sản xuất hoặc tổ chức đầu nguồn đến người tiêu dùng cuối cùng Chức năng đàm phán bao gồm hoạt động mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ Như vậy, các công ty hay tổ chức nào có liên quan đến chức năng này mới là thành viên của hệ thống phân phối Ví dụ các công ty hay tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối dầu nhớt như công ty vận tải, kho hàng, đại lý bán buôn bán lẻ, … thực hiện các chức năng để đưa xăng dầu đến các tổ chức có nhu cầu hoặc người tiêu dùng thì nằm trong mạng phân phối
Người trung gian thực hiện chức năng chuyển giao hàng hoá từ nhà sản xuất hoặ tổ chức đầu nguồn tới người tiêu dùng, bao gồm các nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới thương mại và nhà phân phối
Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, có thể là nhà bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệ
Nhà bán lẻ là các trung gian bán hàng hoá dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Đại lý và môi giới là trung gian có quyền hợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất hay tổ chức đầu nguồn Nhà phân phối là các trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên thị trường
1.2.1.2 Khái niệm kênh phân phối
Hiện tại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối heo quan i m c a ng ời s n u t Kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau heo quan i m c a ng ời trung gian Kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa
11 ối v i ng ời tiêu d ng Kênh phân phối đơn thuần là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng giữa họ và nhà sản xuất
Theo Philip Kortler “Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng” n các nhà qu n tr các doanh nghiệp cho r ng Đối với họ kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Đối với họ quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng và phương pháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp Mọi quyết định liên quan đến phân phối không chỉ liên quan tới doanh nghiệp, nhà quản trị kênh mà chủ yếu liên quan tới các thành viên trong kênh bởi nó sẽ chi phối mọi hoạt động của các thành viên kênh
Mỗi một định nghĩa về kênh phân phối được đề cập ở trên chỉ có thể đáp ứng được cách hiểu trên từng góc nhìn khác nhau Tuy nhiên chúng ta có thể tổng quát lại thành định nghĩa chung như sau: heo quan i m Marketing Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau than gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất, qua hoặc không qua các trung gian thương mại, đến người mua cuối cùng Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là thành viên kênh
1.2.1.3 Qu n lý kênh phân phối
Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành
12 hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạt động Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp Việc quản lý kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của công ty Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối
Là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động luân chuyển sản phẩm trong kênh phân phối nhằm đảm bảo quy trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến người tiêu dùng đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, từ đó nhà quản trị sẽ có những kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp thì việc quản lý kênh phân phối là rất quan trọng, giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng một cách nhanh nhất và thúc đẩy sự phát triển của công ty Bên cạnh đó kênh phân phối là yếu tố quan trọng để nhà đầu tư hay đối tác đánh giá vị thế của công ty trên thị trường, việc quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trong thị trường nội địa và quốc tế
1.2.2 Chức năng của kênh phân phối sản phẩm
Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, phân phối sản phẩm và dịch vụ chính là đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và ở mức giá họ có thể trả Cách thức tổ chức các quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm để
Cơ sở thực tiễn về quản lý kênh phân phối
1.3.1 Một số kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối ở trong nước
1.3.1.1 Kinh nghiệm qu n lý kênh phân phối tại tổng công ty Hóa dầu Petrolimex-CTCP
Hiện nay đối với mỗi công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh và khắc họa hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng thì không thể thiếu hoạt động marketing trong chiến lược phát triển của công ty Tăng cường hoạt động marketing đồng nghĩa với việc tăng khả năng cạnh tranh, tạo vị thế trên thị trường, Trong hoạt động marketing thì mỗi công ty lại có chiến lược khác nhau để phù hợp với các điều kiện riêng của công ty Tuỳ vào từng điều kiện mà các công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều hơn trong bốn yếu tố của Marketing-mix sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp ) làm trọng tâm Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex-CTCP cũng không năm ngoài xu thế đó Trong chiến lược kinh doanh các sản phẩm xăng dầu, gas, công ty đã xác định hoạt động marketing là hoạt động mang tính chiến lược quyết định sự thành công
Trong hoạt động marketing công ty đã chọn yếu tố phân phối là yếu tố quyết định Phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối là mục tiêu quan trong giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như tạo lập vị thế trên thị trường
Hoạt động phân phối sản phẩm xăng dầu của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex-CTCP trên chủ yếu các tỉnh Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phòng,… diễn ra khá sôi động, thực hiện chiến lược “bao phủ thị trường” các tỉnh này, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm khá đa dạng
Nhìn chung hệ thống phân phối hiện nay khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của công ty, thật vậy hệ thống phân phối của công ty gồm 5 kênh khác nhau, với mỗi kênh có nhiệm vụ nhất định nhưng thống nhất trong mục tiêu của công ty Mức độ liên kết giữa các kênh đảm bảo hệ thống hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả
Trong giai đoạn 2020-2021 lượng bán trên toàn kênh tăng ở mức bình quân là 4,7% Nhưng sang năm 2022 lượng bán trên toàn kênh tăng một cách đột biến 68,9%
Nguyên nhân là do công ty đã rà soát lại hệ thống kênh phân phối khắc phục những tồn tại, tổ chức xúc tiến, tiếp thị khuyến mại và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Nhận thấy rằng có sự chồng chéo, xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh dẫn đến giảm hiệu quả bán ngoài ra còn tồn tại vấn đề kiểm soát kênh mà về lâu dài công ty cần có cách giải quyết công khai và hiệu quả Việc phát sinh mâu thuẫn trong quá trình hoạt động của kênh là tất yếu Vấn đề là thừa nhận chúng và khắc phục những bất cập đó một cách nhanh chóng kịp thời, bảo đảm mục tiêu chung
1.3.1.2 ông ty dầu nhờn Pvoil
PVOIL đang từng bước hiện đại hoá và đa dạng các sản phẩm dầu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và các nước trong khu vực Hoạt
42 động sản xuất, pha chế xăng dầu do PVOIL Phú Mỹ thực hiện Nhà máy có công suất chế biến 130.000 tấn condensate/năm, đặt tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Sản lượng xăng thành phẩm hiện ổn định ở mức trên 500 nghìn m3/năm, chiếm khoảng 13% tổng lượng xăng tiêu thụ qua hệ thống PVOIL
Sản phẩm dầu mỡ nhờn của PVOIL mang thương hiệu PVOIL LUBE - kế thừa từ giá trị thương hiệu VIDAMO với trên 25 năm sản xuất tại nhà máy Bình Chiểu (Tp Hồ Chí Minh) có công suất 20 nghìn tấn/năm với trên 135 loại dầu mỡ bôi trơn các loại từ nguồn nguyên liệu chất lượng cao
Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của doanh nghiệp do đó được mở rộng đáng kể qua các năm Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, nhất là miền Nam và đang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện hơn đối với khu vực miền Trung và miền Bắc
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng đều qua các năm điều đó thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
Sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao về chất lượng thay đổi đáng kể Đây cũng là lợi thế để doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh đó, doanh nghiệp đó đạt được những thành công trong công việc kết hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như (hỗ trợ cước phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến mại v.v…)
Ngoài ra Công ty dầu nhờn Pvoil thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời
Các chính sách về tổ chức của Công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty,
43 tránh được các xung đột giữa các đại lý Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu
Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại
Chính sách chiết khấu đó khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích đại lý thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao
Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu
Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết
Các quy định, nội quy, hướng dẫn, các chương trình, chính sách, chế độ đãi ngộ, công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm:
Các công trình nghiên cứu Luận án Tiến sỹ, luận văn Thạc sỹ về quản lý kênh phân phối sản phẩm, các bài luận nghiên cứu về địa bàn, chiến lược hoạt động
Các giáo trình, bài giảng về lĩnh vực quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh, hoạt động maketing
Giai đoạn 2: Thu thập dữ liệu để đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam
Báo cáo tình hình tài chính, cơ chế quản lý tại công ty trong giai đoạn 2019- đến nay; thông qua hệ thống quản lý các nhà phân phối tại khu vực Hà Nội và TP Hồ Chí Minh; từ các báo cáo, tài liệu, số liệu các cuộc điều tra, các sách báo, tạp chí, các văn bản pháp quy, các Website có liên quan… được sử dụng làm nguồn tài liệu nghiên cứu
Báo cáo thu, chi theo mục lục của công ty trong các năm từ 2020 đến nay Bên cạnh sử dụng phương pháp thứ cấp thì tác giả cũng sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với cán bộ, nhân viên đang làm trong các bộ phận phân phối, bán hàng của công ty Số lượng mẫu điều tra là 80 cán bộ Nội dung của bảng hỏi là sự đánh giá của cán bộ, nhân viên về các hoạt động quản lý kênh phân phối của công ty, các kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối của công ty
Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu
2.2.1 Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu
Xử lý thông tin thứ cấp: Tổng hợp, chọn lọc thông tin có liên quan phục vụ cho đề tài nghiên cứu
Máy tính, tính toán trên phần mềm excel
2.2.2 Phương pháp phân tích tài liệu, số liệu
2.2.2.1 Ph ơng pháp thống kê so sánh
So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau Cụ thể, phương pháp này dùng các con số tuyệt đối, tương đối, các bảng, đồ thị để mô tả các chỉ tiêu cần thiết cho việc phân tích
Trong luận văn tác giả sử dụng phương pháp so sánh để thấy được sự thay đổi về mặt số liệu của các năm nghiên cứu, để thấy được sự phát triển của các chỉ tiêu nghiên cứu theo các năm Cụ thể, phương pháp so sánh được dùng để thống kê, tô tả, phân tích, trình bày và giải thích về công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm dầu nhờn castrol
Phân tích số liệu bằng phương pháp so sánh được sử dụng trong luận văn được dựa trên phương pháp so sánh số liệu tương đối và phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối giữa các năm để thấy được sự tăng trưởng trong hoạt động quản lý kênh phân phối, tăng trưởng thành viên, doanh thu của kênh Ngoài ra tác giả còn so sánh số liệu giữa thực tế thực hiện và kế hoạch đã lập để đánh giá nội dung của công tác quản lý kênh phân phối tại công ty Tác giả sử dụng các phương pháp như: Lấy số liệu gốc để so sánh: So sánh các số liệu thực hiện với các số liệu định mức, kế hoạch giúp ta đánh giá mức độ biến động so với mục tiêu đề ra So sánh số liệu kì này với số liệu kì trước (năm trước, quí trước, tháng trước) nhằm nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng trưởng của hiện tượng So sánh số liệu của thời gian này với số liệu
49 cùng kì của thời gian trước giúp nhằm nghiên cứu nhịp độ thực hiện kinh doanh trong từng khoảng thời gian So sánh số liệu thực hiện với các thông số kinh tế kĩ thuật trung bình hoặc tiên tiến giúp ta đánh giá được mức độ phấn đấu của công ty So sánh số liệu của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp tương đương, điển hình hoặc doanh nghiệp thuộc đối thủ cạnh tranh giúp ta đánh giá được thế mạnh, yếu của doanh nghiệp So sánh số liệu thực tế với mức hợp đồng đã kí, tổng nhu cầu… giúp ta biết được khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường So sánh các thông số kinh tế kĩ thuật của các phương án kinh tế khác nhau giúp ta lựa chọn được phương án tối ưu
* Ph ơng pháp so sánh số liệu tuyệt ối
Là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ nghiên cứu với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế
Trong đó: y0: Chỉ tiêu kỳ gốc y 1 : Chỉ tiêu kỳ nghiên cứu
Phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế
* Ph ơng pháp so sánh số liệu t ơng ối
- So sánh hai chỉ tiêu cùng loại nhưng có mối liên hệ nhau để đánh giá sự tăng lên hay giảm xuống của một số chỉ tiêu nào đó qua thời gian
- So sánh hiệu quả với kỳ hoạt động trước đó, cho thấy sự tăng giảm trong hiệu quả hoạt động
Trong đó: t i : Tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu kinh tế y1: Mức độ kỳ nghiên cứu yi-1: Mức độ kỳ gốc
2.2.2.2 Ph ơng pháp thống kê mô t
Thống kê là một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày
50 số liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định
Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu, ở đây chính là công tác quản lý kênh phân phối
Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm phân tích những kết quả đạt được, những hạn chế yếu kém, tìm ra các nguyên nhân của những hạn chế yếu kém nhằm tìm ra các giải pháp cho công tác này trong giai đoạn tiếp theo Phương pháp so sánh cho chúng ta tổng hợp được những nét chung cũng như tách ra được những nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp quản lí tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY TNHH CASTROL BP PETCO VIỆT NAM
Khái quát về công ty TNHH BP Castrol Việt Nam
3.1.1 Giới thiệu về Công ty
Castrol là một thương hiệu dầu nhớt công nghiệp và ô tô toàn cầu của Anh Quốc, cung cấp nhiều loại dầu, mỡ và các sản phẩm tương tự cho hầu hết các ứng dụng bôi trơn Công ty dầu Wakefield được Charles Cheers Wakefield thành lập vào năm 1899 Đội ngũ nhân viên toàn cầu với hơn 7000 nhân viên Quảng bá sản phẩm tại hơn 120 quốc gia 25 nhà máy sản xuất 7 trung tâm công nghệ
Năm 1997, tập đoàn BP bắt đầu đi vào hoạt động kinh doanh ở Thành phố Hồ Chí Minh, với tên chính thức BP Petco Limited, một công ty liên doanh giữa Tập đoàn BP và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (Petrolimex) BP nắm giữ 65% vốn đầu tư và chịu trách nhiệm vận hành kinh doanh của công ty cho đến nay BP mua lại công ty Castrol Việt Nam vào năm 2008 Tên công ty sau đó trở thành Castrol BP Petco Lĩnh vực hoạt động chính của Castrol BP Petco là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dầu mỡ nhờn với hai thương hiệu nổi tiếng thế giới, dầu mỡ nhờn Castrol và dầu mỡ nhờn BP, phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu Nhà máy pha chế dầu mỡ nhờn của Castrol BP Petco đặt tại Nhà Bè, TP Hồ Chí Minh có công suất thiết kế lớn hơn 50.000 tấn/ năm Nhà máy được chính thức đưa vào hoạt đông vào tháng 5/1997 và đã được công nhận phù hợp tiêu chuẩn Quản lý chất lượng ISO 9001, Tiêu chuẩn Quản lý môi trường ISO 14001 và Tiêu chuẩn an toàn sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 Castrol BP Petco đã phát triển nhanh chóng và đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành dầu nhớt Castrol BP Petco hiện nay với quy mô 200 nhân viên toàn thời gian thuộc các
52 bộ phận Commercial, Global Supply Chain, Corporate & Functions, Global Business Services và Marine Ngoài ra còn có hơn 100 nhân viên nhà thầu làm việc tại nhà máy Nhà Bè và 2 văn phòng của chúng tôi tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Ô nhiễm môi trường và an toàn cho mọi người là những vấn đề mà Công ty quan tâm hàng đầu Toàn thể cán bộ nhân viên đều tuân thủ và cam kết thực hiện chính sách về sức khỏe, an toàn, an ninh và môi trường (HSSE- Heath, Safety, Security and Environment) Công ty luôn xây dựng môi trường làm việc an toàn cho nhân viên thông qua việc bảo vệ tốt tài sản hay những gì thuộc về công ty Cụ thể, công ty nghiêm cấm mọi hành vi phạm pháp, thù địch, gây thương tích hoặc làm tổn hại đến nhân viên công ty Đồng thời các nhân viên công ty được đào tạo tốt, sẽ luôn nhận được thông tin mới nhất từ phía công ty và được tham gia vào tiến trình cải thiện chính sách kinh doanh của Công ty
3.1.2 Đặc điểm sản phẩm của công ty
Dầu nhờn là loại dầu dùng để bôi trơn cho các động cơ Dầu nhờn là hỗn hợp bao gồm dầu gốc và phụ gia, hay người ta thường gọi là dầu nhờn thương phẩm Phụ gia thêm vào với mục đích là giúp cho dầu nhờn thương phẩm có được những tính chất phù hợp với chỉ tiêu đề ra mà dầu gốc không có được
Các dòng sản phẩm của công ty gồm 71 sản phẩm bao gồm: Ngành hàng MCO: Ngành hàng dành cho dòng xe máy 31 sản phẩm (trong đó dòng cao cấp POWER 1 là 11 sản phẩm, dòng trung cấp gồm 10 sản phẩm) Ngành hàng PCO: Ngành hàng dầu nhớt dành cho ô tô gồm 12 sản phẩm, trong đó dòng GTX: Trung cấp gồm 04 sản phẩm, dòng MAGNATEC: Cao cấp gồm
08 sản phẩm; Ngành hàng CVO: Ngành hàng dành cho dòng xe Vận tải gồm
11 sản phẩm; Ngành hàng Other: Ngành hàng khác bao gồm 15 sản phẩm
Hình 3.1: Sơ đồ hoạt động của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam
Nguồn: ông ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam (2022)
Phòng bán hang (25 nhân sự)
VP Miền Nam ( 9 nhân sự )
VP Miền Trung (6 nhân sự )
Bảng 3.1: Bảng chất lượng nhân sự của Công Ty TNHH Castrol BP Petco
Tổng số lao động Năm
2022 Đại học và trên đại học 135 138 142
Nguồn ông ty NHH astrol BP Petco Việt Nam (2022) Bảng 3.2: Cơ cấu tổ chức phòng bán hàng Công Ty TNHH Castrol BP
Channel B2C B2B OEM ( Nhà máy sản xuất xe )
Nguồn ông ty NHH astrol BP Petco Việt Nam (2022) 3.1.3 Các Kênh bán hàng
3.1.3.1 Kênh bán hàng B2C – Kênh bán lẻ tiêu d ng trực tiếp
- Độ tuổi trung bình : 29 ( 30 triệu người độ tuổi từ 25 đến 45 tuổi )
- Số khách hàng tiềm năng : 100.000 khách hàng
- Số khách hàng kênh bán hàng B2C đã phục vụ được : 42.000 khách hàng
- Số lượng nhà phân phối : 60
* Các kênh bán hàng của kênh B2C: Sản lượng trung bình mỗi năm của kênh B2C là : 43.03 triệu lít Cụ thể các kênh bán hàng chiếm tỉ trọng đóng góp :
Kênh sửa chữa xe máy: 33%
Kênh Oil Shop (cửa hàng chuyên dầu nhớt): 15%
3.1.3.2 Kênh bán hàng B2B – Kênh bán hàng trực tiếp cho nhà máy khu ông Nghiệp
Bảng 3.3 Kết quả bán hàng qua kênh bán hàng B2B giai đoạn 2020 - 2022
TT Nội dung Đơn vị Năm
Nguồn ông ty NHH astrol BP Petco Việt Nam (2020-2022)
Nhận xét: Sản lượng tiêu thụ qua kênh bán hàng B2B có sự biến động qua các năm Năm 2021 sản lượng tiêu thụ được tăng/giảm so với năm 2020 là 1,89 Ml, Năm 2022 sản lượng tiêu thụ được tăng/giảm so với năm 2021 là 0,73 ml Bình quân sản lượng bán hàng tăng/giảm 118,89 (%) trong thời kỳ 2020-2022 Lợi nhuận qua kênh bán hàng B2B có sự biến động qua các năm Năm 2021 lợi nhuận được tăng/giảm so với năm 2020 là 2,09 triệu $, Năm
2022 lợi nhuận được tăng/giảm so với năm 2021 là 0,56 triệu $ Bình quân lợi nhuận bán hàng tăng/giảm 134,92 (%) trong thời kỳ 2020-2022
3.1.3.3 ác yếu tố nh h ng ến s n phẩm c a công ty
Có 05 yếu tố tác động cùng chiều đến quyết định mua dầu nhờn Castrol là: (1) Chất lượng, (2) Giá cả hợp lý, (3) Cửa hàng liên hệ mua sản phẩm, (4) Giao hàng, (5) Nhân sự
- Chất lượng: Dầu nhờn Castrol đã được xuất khẩu đến hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ, đạt được các tiêu chuẩn chất lượng uy tín trên thế giới như: API, ACEA, JASO,… Do đó, cần làm cho khách hàng biết được các sản phẩm Castrol đã đạt được các tiêu chuẩn chất lượng uy tín trên thế giới để khách hàng yên tâm về chất lượng Đồng thời, kiểm tra kỹ vấn đề vận chuyển hàng hóa từ cảng về kho bãi, hoặc từ kho bãi đến các kênh phân phối, hạn chế tối đa gây hư hỏng sản phẩm (bung nắp chai, móp méo, bể sản phẩm…) có thể dẫn đến chất lượng không đúng với sản phẩm
- Giá cả hợp lý: Cần phải cho khách hàng thấy được lợi ích đạt được so với chi phí mà khách hàng bỏ ra, để họ có thể chấp nhận mức giá của sản phẩm Castrol, ví dụ: đối với sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, giá của hãng A là 100.000 đồng khách hàng sẽ sử dụng được khoảng 2000 km - 2.500 km, giá của Castrol là 120.000 đồng, khách hàng có thể sử dụng đến 3.000 km trong điều kiện bình thường Đồng thời, nên đưa ra cho khách hàng được chi phí họ bỏ ra là không hề cao so với những gì mà sản phẩm đem lại, thậm chí với mức giá đó còn giúp khách hàng tiết kiệm hơn so với các sản phẩm khác
- Giao hàng: Chú trọng giao hàng đến các nhà phân phối, đại lý, cửa hàng bán sỉ và lẻ, các ga ra… đối với khách hàng là xe ô tô, xe tải và các dòng xe chuyên dụng hạng nặng khác, khi có nhu cầu thay dầu nhờn sẽ đến tại hãng xe nơi họ mua xe, hoặc đến các ga ra để thay dầu nhờn, bởi vì bên cạnh việc thay dầu nhờn họ thường đi kèm các dịch vụ khác như bảo trì, bảo dưỡng, thay thế các linh kiện, phụ kiện Chú trọng giao hàng trực tiếp đến các điểm có bán sản phẩm để mua hàng, hoặc đến các địa điểm sửa xe, rửa xe,… đối
57 với người tiêu dùng sử dụng trực tiếp Chú trọng việc giao hàng đến đối tượng khách hàng đang sử dụng các sản phẩm dầu nhờn của Castrol, hoặc trong tương lai sẽ sử dụng các sản phẩm của Castrol như: Những công ty vận tải, du lịch,… có nhu cầu về sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với điều kiện hoạt động, giá cả phù hợp và tiết kiệm như các loại dầu nhờn cao cấp của Castrol
- Cửa hàng liên hệ mua sản phẩm: Tại những điểm có bán sản phẩm của công ty, làm nổi bật hình ảnh để khách hàng có thể dễ dàng nhận biết được cửa hàng có bán sản phẩm dầu nhờn Castrol và có những thông báo cụ thể rõ ràng về chương trình khuyến mại để khách hàng dễ dàng nhận biết và tham gia chương trình Tiếp tục củng cố và gia tăng mối quan hệ với các địa điểm như ga ra, cửa hàng sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng, tiệm rửa xe, vì nơi đây chính là nơi khách hàng vừa sử dụng các dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, thay thế phụ tùng và cũng chính là nơi khách hàng thay dầu nhờn
- Nhân sự: Đối với khách hàng đến trực tiếp các điểm bán chính thức của công ty, luôn có đội ngũ nhân viên hỗ trợ về mặt kỹ thuật, tư vấn cho khách hàng sử dụng loại dầu nhờn nào phù hợp với động cơ, phù hợp với nhu cầu của khách hàng Phải luôn cập nhật tin tức về kỹ thuật, thông số sản phẩm cho nhân viên, đào tạo nhân viên mới để có thể nắm rõ các thông số sản phẩm và tư vấn cho khách hàng Bên cạnh đó, luôn đào tạo, trau dồi kiến thức, kỹ năng giao tiếp và bán hàng cho nhân viên Nên đưa ra chính sách hỗ trợ thích hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên công ty tham gia vào các diễn đàn về xe, động cơ, máy móc, các hội, nhóm…
3.1.4 Yêu cầu đối với đội ngũ giám sát bán hàng của công ty
- Trình độ: Đối với vị trí giám sát bán hàng của công ty cơ bản đều phải tốt nghiệp bằng cử nhân đại học với các chuyên ngành liên quan đến kinh tế như: Quản trị kinh doanh, marketing, tài chính- kế toán… Vì vậy, cơ hội việc làm được mở ra cho vị trí giám sát bán hàng là rất lớn và cạnh tranh Tuy nhiên bằng tiếng anh cơ bản cũng là yêu cầu thiết yếu của vị trí giám sát bán hàng
- Để đảm nhiệm vị trí giám sát bán hàng, ngoài trình độ học vấn thì công ty còn yêu cầu rất cao về chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển Việc làm giám sát bán hàng được yêu cầu phải có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc, thông thường các nhà tuyển dụng ưu tiên ứng viên có 2 năm kinh nghiệm làm việc trở lên về kinh doanh và đã có sự am hiểu kỹ về lĩnh vực, thị trường của nhà tuyển dụng Có hiểu biết tốt về thị trường, đối thủ cạnh tranh: Yêu cầu cơ bản của một giám sát bán hàng đó là phải có sự am hiểu tốt về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh Giám sát bán hàng phải là người có am hiểu tốt về thị trường, về đối thủ, về khu vực để có thể nhìn ra các vấn đề nan giải của doanh nghiệp cũng như đưa ra các chiến lược, phương án nhằm cải thiện và nâng cao doanh số của khu vực đang phụ trách Thị trường luôn biến động và xoay chuyển, vì vậy việc nắm bắt và hiểu biết về thị trường luôn là yêu cầu đầu tiên đối với một giám sát bán hàng Bên cạnh đó giám sát bán hàng phải luôn theo dõi các hoạt động của đối thủ cạnh tranh tại điểm bán hàng về sản phẩm đang bán, các chiến dịch trade marketing đang triển khai, chiến lược hỗ trợ điểm phân phối để đảm bảo kiểm soát chặt chẽ thông tin của đối thủ giúp doanh nghiệp có được các phương án đối phó kịp thời
Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty
3.2.1 Thực trạng lập kế hoạch quản lý phân phối sản phẩm Để đạt được hiệu quả bán hàng như mong muốn, cũng giống các công ty cơ bản xây dựng quy trình bán hàng trải qua các bước:
Bước 1: Phân tích tình huống, thị trường
Phân tích thị trường gồm những khía cạnh như: Quy mô, sự cạnh tranh, khả năng tăng trưởng, xu hướng thị trường, đối tượng khách hàng, xác định thị trường mục tiêu và dựa trên việc tiến hành data driven giúp công ty có thể xác định rõ những trở ngại, điểm mạnh khi tiến hành tiêu thị sản phẩm/dịch vụ Việc phân tích thị trường dựa trên quy tắc SWOT – Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)
Bước 2: xác định mục tiêu và đưa ra khung thời gian thực hiện
Xác định một sản phẩm thành công là một sản phẩm không chỉ mang lại lợi nhuận cho công ty mà nó còn phải mang lại giá trị sử dụng, tiện ích cho người lao động Không chỉ vậy, việc xây dựng khung thời gian thực hiện giúp người lao động xác định rõ nhiệm vụ mình phải làm và hoàn thành vào lúc nào, giúp tăng hiệu quả làm việc Để xác định mục tiêu của mình, công ty sử dụng quy tắc SMART: S (Specific)- Cụ thể: Giúp minh bạch hóa mục tiêu, tránh gây ra tình trạng nhầm lẫn, chệch hướng khi thực hiện; M ( Measure) – Đo lường: Đo lường chính xác tiến độ triển khai công việc; A (Attainable) – Khả thi: Xây dựng mục tiêu có thể thực hiện được chứ không phải ảo tưởng, bất khả thi; R (Relevant) – Liên quan: Mục tiêu khi lập ra kế hoạch bán hàng phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp; liên quan tới sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức; T (Time) – Thời gian: Giúp tạo áp lực, cam kết đủ để bạn hoàn thành mục tiêu một cách đúng hạn
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược sẽ phụ thuộc vào mô hình SWOT mà đã tiến hành phân tích các yếu tố ở trên Dựa vào phân tích PEST sẽ giúp công ty có thể ứng dụng ma trận SWOT đã phân tích ở trên thành các yếu tố: Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định rõ các nguồn lực sẵn có của mình SO( maxi – maxi): Nhằm tận dụng tối đa các lợi thế tạo ra cơ hội WO( mini – maxi): Khắc phục điểm yếu để có thể phát huy những thế mạnh ST ( maxi – mini): Tiến hành sử dụng thế mạnh để loại bỏ nguy cơ WT ( mini – mini): Giả thuyết mọi vấn đề tiêu cực và tập trung nghĩ ra phương án giải quyết nhằm hạn chế rủi ro Khi tiến hành xây dựng chiến lược, công ty sẽ tiến hành phân công nhiệm vụ của từng cá nhân và vạch rõ vai trò, trách nhiệm cụ thể của từng đối tượng
Bước 4: Xây dựng ngân sách phù hợp
Việc phân bổ ngân sách luôn là một việc khó xác định bởi sẽ luôn có những vấn đề phụ phát sinh nên kế hoạch chi tiêu ngân sách mà công ty hoạch định ra chỉ mang tính chất “khoảng” đối với một số tiền nhất định Thông thường, một bảng ngân sách cho việc bán hàng đầy đủ sẽ bao gồm các yếu tố:
(1) Các khoản chi phí cố định bao gồm: Khấu hao tài sản cố định; Chi thuê địa điểm; Chi thuê văn phòng; Chi phí thuê kho bãi; Quỹ lương cơ bản (lương cố định) và bảo hiểm xã hội; Chi phí lãi vay (với các khoản vay trung và dài hạn); Chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường (nếu có quy định cụ thể về mức chi hàng năm); Các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hàng năm (ví dụ chi trả tiền nhượng quyền thương mại, chi trả quyền sử dụng tài sản sở hữu trí tuệ…); Chi phí khác: như các khoản chi phí chi trả trọn gói nếu có Ví dụ chi phí thuê bao hosting, duy trì tên miền, chi phí thuê bao internet, chi phí chi trả các dịch vụ ngoài trọn gói định kỳ (như chi thuê xe, phương tiện định kỳ, thuê dịch vụ vệ sinh, thuê dịch vụ bảo vệ an ninh,… (2)
Ngân sách chi phí biến đổi bao gồm những khoản chi phí thay đổi theo doanh số và sản lượng bán hàng: Chi phí quảng cáo; Chi phí khuyến mại bán theo các chương trình cụ thể; Chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thưởng; Các khoản hoa hồng trả cho đại lý, đại diện bán; Chi phí vận chuyển, bốc xếp; Chi phí bảo hiểm hàng hoá, bảo hiểm kho bãi; Chi phí bảo quản hàng hoá; Chi phí tiếp khách, đối ngoại; Chi phí nghiên cứu thị trường (nếu đây là các khoản chi phí phát sinh); Chi phí vốn lưu động (với các khoản vay ngắn hạn); Chi phí đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hang; Các chi phí khác
Bước 5: Đào tạo và truyền thông nội bộ về sản phẩm
Việc bán hàng hiệu quả chỉ khi các cá nhân trong cùng một nhóm bán có mối quan hệ tốt với nhau để từ đó việc trao đổi thông tin, thảo luận sẽ thuận tiện Bên cạnh đó, việc giao tiếp sẽ giúp các thành viên được cung cấp định hướng một cách rõ ràng
Bước 6: Xác định kế hoạch tiếp thị của công ty
Như đã nêu ở trên, kế hoạch bán hàng là việc kết hợp với kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tiếp thị để giúp công ty hoàn thành mục tiêu Việc xác định kế hoạch tiếp thị sẽ giúp nhân viên phòng Sales nắm rõ các chương trình khuyến mại của sản phẩm/dịch vụ, các chiến dịch marketing đang chạy để có thể tư vấn, giải đáp thắc mắc cho khách hàng Thông thường, bên cạnh một kế hoạch tiếp thị sẽ có ưu đãi cho hành vi tiếp thị theo cách truyền miệng của người tiêu dùng Ví dụ: Giảm giá 20% khi đi từ 2 người, Giảm 10% cho lần sử dụng tiếp theo
Bước 7: Xác định kế hoạch hành động, xây dựng kế hoạch dự phòng
Xây dựng kế hoạch dự phòng trong trường hợp có các vấn đề phát sinh xảy ra Là một công ty lớn, chuyên nghiệp nên việc xây dựng một kế hoạch dự phòng luôn được công ty chú trọng và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu theo quy trình: (1) Tham khảo bảng đánh giá rủi ro và chọn các kịch bản có khả
70 năng gây thiệt hại nhất hoặc nhiều khả năng xảy ra nhất mà công ty lập kế hoạch Sau đó, vạch ra những gì sẽ xảy ra trong từng trường hợp Các tình huống được đặt ra như: nhân viên vắng mặt kéo dài, trục trặc CNTT, mất nhà cung cấp, mất điện nghiêm trọng hoặc các vấn đề về cấu trúc với cơ sở kinh doanh (2) Tổng quan ngắn gọn về chiến lược mà các nhà phân phối sẽ tuân theo để đáp ứng sự kiện Điều này cung cấp bối cảnh cho các hành động mà công ty yêu cầu mọi người thực hiện Xác định những người cần biết về những gì đã xảy ra (3) Trách nhiệm chính: Xác định ai chịu trách nhiệm cho từng yếu tố của kế hoạch, ai sẽ phụ trách ở mỗi giai đoạn và những gì bạn mong đợi họ hoàn thành
Bước 8: Đo lường kết quả công việc thực hiện được
Chỉ số đo lường hiệu quả công việc phổ biến nhất hiện nay không chỉ một mà đa số các công ty sử dụng đó chính là KPIS, để có thể đo lường được kết quả làm việc của các cá nhân một cách chính xác nhất Không có một khung kế hoạch nào cụ thể cho công ty Dựa vào tình hình kinh doanh, mô hình và sản phẩm của công ty mà mỗi tổ chức sẽ có một kế hoạch bán hàng cụ thể Vì vậy, dựa trên kinh nghiệm và chuyên môn để có thể xây dựng một khung kế hoạch bán hàng phù hợp nhất cho công ty của mình
Chiến lược bán hàng của công ty dựa trên các chiến lược sau:
Chiến lược sản phẩm Product: Sản phẩm là những hàng hóa, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những dụng cụ nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Sản phẩm có giá trị sử dụng Nó có thể hữu hình hoặc vô hình Theo suy nghĩ truyền thống, một sản phẩm tốt sẽ tự tiêu thụ được được trên thị trường Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì hiếm khi có sản phẩm nào không tốt (trừ những hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng trôi nổi trên thị trường) Ngoài ra khách hàng có thể trả lại hàng hóa nếu họ nghĩ là sản phẩm không đạt chất lượng Do đó, câu hỏi về
71 sản phẩm là: Công ty có tạo ra sản phẩm mà khách hàng họ muốn Việc xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: chức năng, chất lượng, mẫu mã, đóng gói, nhãn hiệu, phục vụ, hỗ trợ vào bảo hành là những yêu cầu hàng đầu của công ty
Chiến lược về giá Price: Giá là một trong bốn chiến lược quan trọng trong quản lý kênh phân phối Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng hay hàng khác đối với người tiêu thụ Đối với công ty, giá có vị trí quyết định trong cạnh tranh trên thị trường Việc định giá có ý nghĩa quan trọng đối với công ty, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận Do vậy, xây dựng và quản lý chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cần và đủ và cũng là một điều kiện mang tính chất quyết định để doanh nghiệp có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường; đồng thời mang lại doanh thu, thương hiệu cũng như thành công của công ty Việc quản lý chiến lược giá đòi hỏi sự tổng hợp nhiều vấn đề, đồng thời nó đòi hỏi sự đồng bộ của cả công ty Vấn đề chiến lược định giá là một yêu tố hết sức quan trọng Cạnh tranh về giá được xem là một chiến lược truyền thống và cơ bản từ trước tới nay, khách hàng vẫn thường yêu thích về việc giảm giá và khuyến mãi Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không phải hầu hết khách hàng đều yêu thích việc đó, họ có quan điểm những sản phẩm đắt giá thì sẽ tốt hơn sản phẩm rẻ tiền
Đánh giá công tác quản lý hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty
3.3.1.1 Về công tác lập kế hoạch qu n lý kênh phân phối
Công tác lập kế hoạch có được thưc hiện theo quy trình thống nhất không? Thời gian có kịp thời không? Nội dung có đầy đủ ko? Có khả thi không? Rõ ràng không? Chi tiết không? (phỏng vấn nhóm đối tượng cán bộ/nhân viên liên quan đến công tác phân phối sản phẩm)
Bảng 3.13 Đánh giá về công tác tập kế hoạch (N)
1 Kế hoạch được lập theo một quy trình thống nhất
2 Kế hoạch có đầy đủ nội dung
3 Nội dung của kế hoạch chi tiết, dễ hiểu
4 Kế hoạch có tính khả thi - - 24 38 18
5 Kế hoạch sát với thực tiễn - - 22 39 19
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu iều tra 2022) 3.3.1.2 Về công tác thực hiện kế hoạch qu n lý kênh phân phối
* Ban hành các quy định, chính sách về quản lý kênh phân phối
Bảng 3.14 Đánh giá về các quy định, chính sách về quản lý kênh phân phối (N)
1 Công ty có đầy đủ các quy định quản lý kênh phân phối
2 Các quy định quản lý kênh phân phối của công ty phù hợp với thực tiễn của công ty
3 Các quy định quản lý kênh phân phối của công ty phù hợp với quy định của Nhà nước
4 Các quy định quản lý kênh phân phối của công ty phù hợp với thực tế thị trường
5 Các quy định quản lý kênh phân phối của công ty rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện
6 Các quy định quản lý kênh phân phối của công ty không bị chồng chéo, mâu thuẫn
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu iều tra 2022)
* Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối
Ngay từ khi thành lập Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam, đội
111 ngũ lãnh đạo đã có những tầm nhìn chiến lược, dài hơi và đặt ra những mục tiêu cho từng giai đoạn của công ty Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng đạt được những mục tiêu như mong muốn, có những giai đoạn khó khăn, thử thách đối với các địa bàn mới mở, các nhà phân phối ở vùng xa trung tâm Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển chung của công ty
Hệ thống quản lý là hệ thống phân cấp tổ chức, cách thức phân quyền các nhiệm vụ và mối quan hệ mật thiết giữa các nhiệm vụ, phạm vi quản lý, mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng khác nhau, thành phần ban giám đốc, mô hình cổ phần, v.v Bên cạnh đó, mối quan hệ quyền lực nội bộ mô tả mối quan hệ giữa Tổng giám đốc và hội đồng quản trị của công ty, mối quan hệ giữa lãnh đao và nhân viên Hiện nay với đội ngũ hệ thống quản lý của công ty được đánh giá là nguồn nhân lực có trình độ cao Hệ thống quản lý được công ty xây dựng khoa học, có sự tổng kết từ thực tiễn và sự nghiên cứu trong quản lý vận hành Một công ty lớn mạnh là một công ty có hệ thống quản lý, vận hành tốt Do đó đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty
* Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Từ những năm đầu đầu thập niên 90, với lợi thế về tiềm lực tài chính, nhãn hiệu BP Castrol nổi tiếng trên thị trường nội địa và hệ thống các điểm bán hàng bao phủ trên toàn quốc Đã xây dựng xong hệ thống kênh phân phối của mình
Sau hơn nhiều năm hoạt động, BP Castrol đã không ngừng phát triển Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối dầu nhờn trên tất cả các tỉnh, thành phố trải dài khắp cả nước Mỗi vùng công ty đều có văn phòng phụ trách để có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh và dịch vụ hậu mãi nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về dầu nhờn của khách hàng
* Khuyến khích thành viên kênh phân phối
Công ty đã áp dụng phong phú, đa dạng các hình thức khuyến khích thành viên trong kênh phân phối Kết quả đạt được thông qua đánh giá của cà nhà phân phối kinh doanh các dòng sản phẩm dầu nhớt Castrol chính hãng nhiều năm, đó là: sự hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Castrol với hệ thống tổng đài tư vấn, hướng dẫn sử dụng giải pháp xác thực hàng hóa này rất nhiệt tình Riêng tại đại lý kinh doanh, đội ngũ hỗ trợ từ Castrol cũng xuống tân nơi hỗ trợ với các vật phẩm giới thiệu và hướng dẫn cách thức sử dụng giải pháp xác thực hàng hóa mới
Bảng 3.15 Đánh giá về các khuyến khích thành viên kênh (N)
1 Công ty áp dụng đa dạng các hình thức khuyến khích thành viên kênh
2 Các hình thức khuyến khích thành viên kênh phù hợp với các thành viên
3 Các hình thức khuyến khích thành viên kênh phù hợp với tình hình thực tế của công ty
4 Các hình thức khuyến khích thành viên kênh có tác dụng tích cực đối với các thành viên
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu iều tra 2021) 3.3.1.3 Ki m tra, ánh giá hoạt ộng c a kênh phân phối Để đạt được thành công như vậy là do sự thành công của kênh phân phối của công ty, cụ thể: (1) Để có được điều đó kênh phân phối của công ty đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu phân phối sản phẩm, sản lượng sản phẩm đã
113 vượt số lượng ước tính hàng năm (2) Thường xuyên mở rộng thị trường, tăng uy tín cho công ty (3) Công ty thực hiện tốt chính sách khuyến khích và có những chương trình hỗ trợ thành viên kênh hấp dẫn (4) Các chính sách tiền lương, chế độ nghỉ mát, ốm đau, bệnh tật họ được hưởng ở mức cao là những yếu tố quyết định sự trung thành của họ đối với công ty (5) Kênh phân phối tăng trưởng và phát triển ổn định, chất lượng đội ngũ nhân lực đồng đều Khả năng thích nghi và độ linh hoạt cao; khả năng kiểm soát tốt, dòng thanh toán nhanh, không có tình trạng nợ đọng, trì trệ (6) Sản phẩm được cung ứng nhanh, người tiêu dùng được tiếp cận sản phẩm đúng giá đúng chất lượng; minh chứng là sản phẩm được người tiêu dùng tín nhiệm cao sản phẩm được nhiều giải thưởng, danh hiệu; được nhiều giãi đua lớn như công thức 1, các hãng xe nổi tiếng như BMV, MEC, CAMRY sử dụng
Castrol là thương hiệu có hơn 120 năm lịch sử Ý nghĩa cái tên Castrol: đó là từ ghép giữa “castor” (cây thầu dầu) và “petrolium” (dầu mỏ) Tên gọi là thứ đầu tiên mà khách hàng biết đến một sản phẩm bất kỳ Do đó, một cái tên ý nghĩa và dễ nhớ là điều kiện cần thiết để thành công Tên gọi Castrol phản ánh đúng bản chất của loại dầu nhớt đặc biệt này Năm 1906, ông Charles Wakefield đã trộn dầu của cây thầu dầu và gốc dầu mỏ để tạo ra một loại nhớt bôi trơn đủ linh động để hoạt động tốt khi nhiệt độ âm nhưng đủ đậm đặc để không mất độ nhớt ở nhiệt độ cao Và đó, cái tên Castrol của thương hiệu dầu nhớt mới cũng rất dễ nhớ và thú vị: đó là từ ghép giữa “castor” (cây thầu dầu) và “petrolium” (dầu mỏ)
3.3.2 Những hạn chế trong việc quản lý kênh phân phối của công ty
3.3.2.1 Hạn chế trong công tác lập kế hoạch
Một trong số đó được kế thừa trong quá trình lập kế hoạch của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam như sự cứng nhắc và các yếu tố khác phát sinh do sự thiếu sót kỹ năng lập kế hoạch của những người lập kế
114 hoạch, chẳng hạn như: Lập kế hoạch có xu hướng làm cho việc quản lý không linh hoạt Việc lập kế hoạch tạo ra sự cứng nhắc và hạn chế sự chủ động và trải nghiệm của cá nhân Việc lập kế hoạch có thể được sử dụng để phục vụ lợi ích cá nhân hơn là lợi ích của doanh nghiệp Lập kế hoạch một cách máy móc không bao giờ có thể giải phóng được thành kiến Mỗi người lập kế hoạch đều có những sở thích, những điểm không thích, những lựa chọn của bản thân, thái độ và sở thích của riêng cá nhân được phản ánh trong việc lập kế hoạch Lên kế hoạch cần dựa trên những dự báo chỉ là những ước tính về tương lai Các kế hoạch không phải lúc nào cũng phản ánh các tình huống thực tế mặc dù có các kỹ thuật dự báo tinh vi, vì tương lai không thể đoán trước Do đó, việc phụ thuộc quá nhiều vào các kế hoạch có thể dẫn đến rủi ro Vì vậy, trong thời gian tới Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam cần phải có sự thay đổi về công tác lập kế hoạch kinh doanh
3.3.2.2 Hạn chế trong công tác thực hiện kế hoạch
* Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối
Có một cấu trúc kênh phân phối hợp lý là điều kiện quan trọng, điều kiện tiền đề để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả Nhưng để hệ thống kênh đó thực sự là một công cụ quan trọng giúp công ty thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề quan trọng tiếp theo là hệ thống kênh đó phải được điều khiển, quản lý như thế nào
Tuy nhiên, hệ thống kênh bán hàng vẫn còn những tồn tại Tại các cửa hàng, nhân viên bán hàng luôn có thái độ chờ khách hàng đến mua hàng thì bán, không tận tình, tư vấn, hướng dẫn sử dụng sản phẩm dầu nhờn cho đối tượng khách hàng Sản phẩm dầu nhờn bày bán tại các cửa hàng nhiều khi chưa được khoa học, không thuận tiện cho khách hàng có nhu cầu muốn mua sản phẩm, càng khó gây tác động, chú ý, cuốn hút cho những đối tượng khách hàng chưa có ý định mua hàng
Thái độ bán hàng của nhân viên bán hàng đối với khách hàng đôi khi còn chưa biết cách thuyết phục khách hàng Chính điều đó đã không níu giữ được khách hàng, làm cho khách hàng nhanh chóng rời khỏi cửa hàng, không dành thời gian để quan sát để tìm hiểu về các sản phẩm dầu nhờn Mặt khác, khi kinh tế phát triển, con người có xu hướng và mong muốn được hưởng các dịch vụ mua hàng thuận tiện và nhanh chóng hơn, đôi khi họ sẵn sàng trả thêm chi phí để mua lại sự tiện nghi đó Đó chính là sự thay đổi hành vi, thói quen, khách hàng đến các điểm rửa xe và thay dầu ngay tại đó, họ sẵn sàng chi trả thêm chi phí để hưởng một dịch vụ trọn gói và hài lòng với cung cách phục vụ của người bán hàng Sự thay đổi về hành vi, thói quen tiêu dùng của khách hàng, cùng với sự thích nghi quá chậm trễ của nhân viên bán hàng, thậm chí và các nhà quản lý các kênh phân phối Mặt khác lực lượng bán hàng tại cửa hàng không được đào tạo các nghiệp vụ về kỹ năng sản phẩm dầu nhờn, do vậy khi tiếp cận với khách hàng nhất nhân viên bán hàng không đủ lý lẽ về chuyên môn để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm Khách hàng mua sắm hàng hoá, dịch vụ là để thoả mãn nhiều mục đích khác nhau, như đáp ứng một nhu cầu nào đó của bản thân, để kiếm lời, giảm bớt chi phí … thông thường khách hàng cần các hàng hoá, dịch vụ đồng bộ, có hệ thống Đối với cách thức mua sắm sản phẩm dầu của công ty để sử dụng cũng vậy
Qua kết quả điều tra cho thấy, 70% khách hàng cuối cùng mua dầu tại các trạm bảo dưỡng xe máy Nhu cầu chỉ được thực hiện khi khách hàng có nhu cầu bảo dưỡng xe, vì việc mua dầu để thay dầu xe là một công đoạn trong quá trình bảo dưỡng xe Vì thông thường, trong quá trình sử dụng xe, các bộ phận máy móc trong xe máy bao gồm cả động cơ đều yêu cầu phải bảo dưỡng định kỳ và các chỉ tiêu kỹ thuật quan trọng và dễ đo tính được để ra quyết định bảo dưỡng xe của khách hàng cũng là các chỉ tiêu kỹ thuật quy định việc thay dầu xe Đặc biệt, tỷ lệ xe phân khối lớn, đời mới thay dầu tại trạm bảo
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH CASTROL BP PETCO 121 4.1 Định hướng phát triển hệ thống quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty
Đối với hệ thống kênh phân phối
- Mục tiêu về tài chính: Xây dựng đến năm 2030 thành tập đoàn kinh tế mạnh về tiềm lực tài chính, với mục tiêu tăng trưởng hàng năm, doanh thu đạt 1.800 – 2.000 tỷ đồng/năm, lợi nhuận bình quân 90-100 tỷ đồng/năm
- Đối với thị phần trên thị trường: Khách hàng công ty tập trung hướng đến là các khách hàng công nghiệp, người tiêu dùng, các hãng xe, các công ty vận tải Đay là những đối tượng mà công ty hướng đến có môi trường tài chính ổn định, các chỉ số phát triển của công ty sẽ ở mức ổn định và tăng trưởng Thị trường dầu nhờn được công ty chú trọng tiếp tục không ngừng mở rộng trên tất cả các kênh, việc bán thông qua các đại lý phân phối sau đó trực tiếp đến tay người tiêu dùng vẫn là kênh chủ đạo của công ty
- Tiếp tục sửa đổi, đổi mới các chính sách kinh doanh; xây dựng các giải pháp kinh doanh mới, hiệu quả, tổ chức triển khai thực hiện phù hợp với thực tế nhu cầu của thị trường và phát huy những lợi thế sẵn có của Công ty, với mục đích tôn chỉ là đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trên cơ sở phát huy những lợi thế sẵn có, tiếp tục củng cố các mối quan hệ đó và đồng thời không ngừng mở rộng các quan hệ mới đẩy mạnh sự lớn mạnh không ngừng của công ty Biết tận dụng những thời điểm giá các nguyên liệu đầu vào xuống thấp, những chính sách ưu đãi của Nhà nước trong việc nhập khẩu các nguyên liệu để kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới, tạo sức cạnh tranh với các công ty khác trên lĩnh vực dầu nhờn
- Không ngừng nghiên cứu, cải tiến cho ra các sản phẩm mới, sản xuất các dầu gốc, phụ gia có chất lượng cao nhằm thực hiện chiến lược đa dạng
122 hóa các sản phẩm, đặc biệt là nhóm sản phẩm có chất lượng cao cho các khách hàng công nghiệp, các công ty vận tải, thị trường xe ô tô, xe máy Tiếp tục tăng cường, nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc tốt nhất, ưu đãi nhất cho người lao động; quan tâm hơn nữa các lợi ích cộng đồng; các chính sách và biện pháp về sức khỏe, môi trường tốt nhất cho cán bộ, người lao động trong công ty
- Thường xuyên rà soát, kiểm tra, đối chiếu các định mức chi phí của công ty, các kho, bãi, văn phòng để thực hiện tốt việc tiết kiệm chống lãng phí Loại bỏ, cắt giảm những hạng mục không đáp ứng yêu cầu Thường xuyên rà soát, ban hành lại các quy định trong nội bộ công ty, phương thức quản lý, phương tiện vận chuyển, giám định hàng hóa, quản lý hàng hóa, quản lý hệ thông nhân viên, người lao động, hệ thống kho bãi, hoạt động vận hành của nhà máy Định kỳ kiểm tra giám sát việc thực hiện và tuân thủ các quy định, quy trình tại đơn vị
- Không ngừng cải tiến, nâng cao và đặc biệt đầu tư nguồn lực tài chính lớn và kế hoạch, chiến lược quảng cáo của công ty, thương hiệu dầu nhờn và hình ảnh của công ty Tiếp tục thực hiện nghiêm túc thông tin, chế độ báo cáo trong nội bộ công ty, các báo cáo định kỳ, đột xuất, các ý kiến đóng góp đảm bảo chế độ thông tin được thực hiện nghiêm túc, đầy đủ, kịp thời Không ngừng cải tiến, nâng cao giá trị của công ty, nhằm hướng tới mục tiêu phát triển công ty một cách bền vững, bảo vệ tốt môi trường sống xung quanh Mục tiêu tới năm 2050 là nói không với khí thải cácbon.
Đối với chất lượng sản phẩm
Castrol lấy ứng dụng công nghệ thay cho lời cam kết chất lượng Với nỗ lực nghiên cứu và không ngừng ứng dụng giải pháp công nghệ, tại thị trường Việt Nam, công ty Castrol BP Petco đã tiên phong ứng dụng mã
#ABC QR – giải pháp xác thực hàng hóa trên dòng sản phẩm dầu nhớt động
Quan điểm, mục tiêu, chiến lược mà Công ty đang hướng tới giai đoạn 2022-2025 tầm nhìn 2030
cơ cho xe tải nhằm cam kết mạnh mẽ với khách hàng về nguồn gốc và chất lượng sản phẩm Tin rằng những sản phẩm và dịch vụ với công nghệ tiên phong sẽ mang đến những giá trị cho khách hàng, Castrol luôn nghiên cứu những giải pháp tối ưu nhằm cải tiến công nghệ và ứng dụng chúng vào các dòng sản phẩm
Công Ty TNHH Castrol BP Petco định hướng sự hài lòng của khách hàng, yêu cầu của khách hàng sẽ là mối quan tâm và ưu tiên lớn của công ty trong thời gian tới Castrol luôn không ngừng ứng dụng những công nghệ mới, hiệu quả nhất vào các dòng sản phẩm của mình Đặc biệt, công nghệ còn giúp chúng tôi kiểm soát chất lượng của sản phẩm luôn tốt nhất trước khi đến tay người tiêu dùng Với công nghệ tiên tiến và sự sáng tạo, đội ngũ chuyên gia của Castrol đã ứng dụng thành công mã #ABC QR trên các dòng sản phẩm dầu nhớt động cơ cho xe tải bao gồm các nhãn hàng Vecton, CRB Turbomax, CRB Multi & CRB dung tích 18L Sau hơn 2 tháng được ra mắt, mã #ABC QR đã đón nhận nhiều phản hồi tích cực từ người tiêu dùng về tính tiện ích, hiệu quả xác thực trên các dòng sản phẩm của Castrol
4.2 Quan điểm, m c tiêu, chiến lư c mà Công ty đang hướng tới giai đoạn 2022-2025 tầm nhìn 2030
4.2.1 Quan điểm mục tiêu chung
Trải qua hàng chục năm trên thị trường, từng giai đoạn cụ thể để công ty xác định chiến lược cụ thể phát triển của công ty Cụ thể:
- Chiến lược phát triển giai đoạn 2020 đến 2025 sẽ là nhà phân phối cấp dầu nhớt hàng đầu cho các ngành vận tải, cơ khí chế tạo, công nghệ cao, các tập đoàn, công ty đa quốc gia hàng đầu tại Viêt Nam Tăng trưởng bền vững với mục tiêu Net Zero 2050
- Sứ mệnh: (1) Giải quyết vấn đề bôi trơn cho máy móc thiết bị của Quý khách hàng bằng những sản phẩm dầu nhớt chính hãng được các c huyên
124 gia dầu nhớt và các hãng chế tạo máy khuyên dùng (2) Tiết kiệm chi phí cho Quý khách hàng bằng những sản phẩm dầu nhớt chính hãng giá tốt nhất trên thị trường (3) Trở thành kênh thông tin trung thực được khách hàng và đối tác lựa chọn và tin cậy nhất khi tìm hiểu kiến thức dầu nhớt
- Giá tr cốt lõi Công ty cam kết mang lại cho bạn 4 giá trị cốt lõi sau:
(1) Trung thực tư vấn cho Quý khách là tôn chỉ của công ty Công ty trung thực tư vấn, trung thực báo giá, trung thực chia sẻ để bạn chọn được loại dầu nhớt chính hang, nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất và sự an toàn tuyệt đối đối với máy móc thiết bị, tài sản nhiều tỷ đồng của Quý khách hàng (2)
Có trách nhiệm với khách hàng là tinh thần của chúng tôi Chúng tôi chịu trách nhiệm về tính chính hãng của từng loại dầu nhớt trên website, chịu trách nhiệm về chất lượng tư vấn, chịu trách nhiệm về dịch vụ giao hàng, chịu trách nhiệm chất lượng sản phẩm (3) Được Quý khách hàng tin cậy là mục tiêu của chúng tôi Chúng tôi luôn trân trọng bạn và luôn nỗ lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu với chi phí tốt nhất (4) Liên tục cải tiến để mang lại chất lượng dịch vụ tốt hơn là lời hứa của chúng tôi Với đội ngũ nhân viên bán hàng, chuyên viên tư vấn kỹ thuật nhiệt tình, chịu khó và am hiểu Chúng tôi không ngừng cải thiện, nâng cấp để mang lại dịch vụ tư vấn kỹ thuật dầu nhớt chính hãng phù hợp nhất, hiệu quả cao nhất đến Quý Khách Hàng Việc tập trung của Castrol vào công nghệ tiếp tục cho ra đời những sản phẩm dẫn đầu ngành công nghiệp chẳng hạn như Castrol SYNTEC Sự liên doanh với các nhà sản xuất dẫn đấu về kỹ thuật như BMW và Volkswagen để cùng hợp tác chế tạo ra những sản phẩm đặc biệt mà tối đa hoá sự trình diễn cho những sản phẩm nổi tiếng của họ
- Mục tiêu c a astrol đối với ngành kỹ thuật là tầm ảnh hưởng của nó trong việc truyền đạt thông tin thương hiệu trên toàn cầu với khẩu hiệu:
“CASTRO KHÔNG CHỈ LÀ DẦU NHỚT ĐÓ LÀ TINH HOA MỘT CÔNG
NGHỆ” “Win on Sunday…sell on Monday” Sự nổi tiếng của thương hiệu đã được chứng minh, điều này khẳng định tính cần thiết trong việc xây dựng cá tính thương hiệu và làm tăng cam kết của thương hiệu trong việc cải thiện kĩ thuật Cam kết đó vẫn còn nguyên giá trị hiện thực Castrol là sự chọn lựa của các đội đua xuất sắc trên thế giới Từ John Force, nhà vô địch cuộc đua 14 NHRA Top Fuel cho tới đội anh em nhà William trong cuộc đua Công Thức
1, Castrol với những sản phẩm mới thì luôn tạo ra ưu thế cạnh tranh hơn
4.2.2 Chiến lược phát triển từng vùng của công ty
Sản lượng trung bình mỗi năm kênh B2C hiện nay bán ra : 11.5 Triệu Lít Chiến lược trong những năm tiếp theo bình quân là 20 triệu lít/năm Với số lượng khách hàng chiến lược, thường xuyên: 12.500 khách hàng Trong đó chiếm tỉ trọng nhiều nhất là kênh xe máy
Hệ thống khách hàng sửa xe chuyên nghiệp Bike Point hiện nay là :
1500 khách hàng Mục tiêu chiến lược cho các năm tới là 2000 – 2500 khách hàng đến năm 2025
Hiện nay tại khu vực miền Bắc Castrol chiếm 36% thị phần dầu nhớt ở khu vực Miền Bắc, Caltex chiếm 20%; Shell chiếm 25% và các hãng còn lại Castrol tập trung đẩy mạnh sản lượng trong phân khúc dầu gốc khoáng nơi có sự cạnh trang mạnh mẽ của các hàng đối thủ Caltex , Mobil , Shell , Total , Eneos và Idemitsu Theo số liệu thống kê cho thấy, thị trường Miền Bắc tăng trưởng nhanh nhất trong 3 khu vực Đây cũng là khu vực mà công ty xác định thị trường Miền Bắc còn rất nhiều dư địa để tăng trưởng nên sẽ đầu tư mạnh vào kênh dầu Ô TÔ đem lại sản lượng và lợi nhuận tốt Trung bình mỗi năm tăng trưởng 15% Thị trường Miền Bắc chính là thị trường tương lai của CTY Castrol tại Việt Nam
Sản lượng trung bình mỗi năm kênh B2C hiện nay bán ra là: 8.4 Triệu Lít Chiến lược của công ty cho những năm tiếp theo là 10 triệu lít/năm Với số lượng khách hàng chiến lược, thường xuyên: 9500 khách hàng Trong đó chiếm tỉ trọng nhiều nhất là kênh xe máy Trong đó chiếm tỉ trọng nhiều nhất là kênh xe máy Đặc biệt khu vực Miền Trung sản lượng đóng góp từ đội tàu cá đánh bắt hải sản rất tốt
Hệ thống khách hàng sửa xe chuyên nghiệp Bike Point hiện nay là :
600 khách hàng Mục tiêu chiến lược cho các năm tới là 800 – 1000 khách hàng đến năm 2025
Hiện nay tại thị trường Miền Trung Castrol chiếm 48% thị phần dầu nhớt ở khu vực Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Castrol là dầu nhớt Local Công ty định hướng trong thời gian tới sẽ ra sản phẩm giá rẻ Activ Vistra 20W-50 để chiến thắng tại thị trường Miền Trung Hiện nay sản phẩm được tiêu thụ tốt, số lượng lớn cho đội tàu đánh bắt cá tại các tỉnh Quảng Ngãi , Bình Định , Phú Yên , Khánh Hòa , Bình Thuận là Dầu xô Turbomaxx
- Sản lượng trung bình mỗi năm kênh B2C hiện nay bán ra là: 12.8 Triệu Lít Chiến lược công ty cho những năm tiếp theo 15 Triệu lít/năm Với số lượng khách hàng chiến lược thường xuyên là: 10.300 khách hàng Trong đó chiếm tỉ trọng đóng góp nhiều nhất là kênh xe máy
- Hệ thống kênh sửa xe chuyên nghiệp Bike Point : 2500 khách hàng đóng góp tới 90% sản lượng dầu nhớt trong kênh dầu xe máy Mục tiêu chiến lược cho các năm tới là 2800 – 3000 khách hàng đến năm 2025
- Thị trường Miền Nam với định hướng đánh mạnh phân khúc dầu nhớt bán tổng hợp và tổng hợp toàn phần với các sản phẩm cao cấp Castrol Power 1 và Castrol Power 1 Ultimate đã chiếm lĩnh thị trường trong thời gian
127 vừa qua Sản phẩm Activ 4T đã dần thay thế cho các sản phẩm cùng phân khúc của đối thủ Caltex Havoline , Shell X7 , Total
- Công ty Castrol xác định thị trường Miền Nam là thị trường rất quan trọng nên sẽ đầu tư mạnh cho khách hàng bằng hình ảnh biển hiệu , đầu tư tiền mặt , Activation quảng cáo TVC rầm rộ Thực tế hiện nay, Thị trường Miền Nam là thành trì thủ phủ Citadel của Công ty Castrol với thị phần chiếm 51% dung lượng thị trường.
Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý kênh phân phối sản phẩm
4.3.1 Tiếp tục đẩy mạnh hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tập trung ở các thành phố lớn của Việt Nam
Mục tiêu chung của công ty: Lợi nhuận sau thuế của công ty năm sau cao hơn năm trước Giữ vững mối quan hệ với khách hàng hiện có, tìm kiếm mối quan hệ với các khách hàng mới Nâng cao hiệu quả làm việc của các bộ phận trong công ty Hoạt động quản lý kênh phân phối: (1) Đẩy mạnh lượng hàng hóa tiêu thụ tại các thị trường mà công ty đang hoạt động, Cụ thể là 03 khu vực, miền Bắc, Trung, Nam (2) Luôn luôn đảm bảo việc cung cấp hàng hóa, dịch vụ với phương châm nhanh nhất, tốt nhất (3) Thường xuyên mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị trường khác, các địa bàn mà chưa có NPP hoặc các cửa hàng bán lẻ (4) Kiểm soát tối đa hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối Nâng cao sự phối hợp, hợp tác, sự liên kết giữa các thành viên trong kênh
Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối: Công ty xem xét, đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh để mở rộng kênh hoặc cắt giảm những kênh kém hiệu quả hoặc hoạt động không đạt chỉ tiêu, yêu cầu của công ty để tiết kiệm chi phí cũng như vận hành hiệu quả, khoa học Hiện các sản phẩm của công ty là mặt hàng cơ bản, thiết yếu cho khách hàng sử dụng phương tiện từ xe máy đến các loại ô tô Do đó để đạt được lợi nhuận tối đa công ty cần sử dụng nhiều kênh
128 và trung gian để có thể tăng sản lượng tiêu thụ Cần nghiên cứu việc thiết lập thêm mạng lưới phân phối, đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường, khảo sát tìm hiểu nhu cầu, thói quen tiêu dùng của khách hàng Nâng cao kỹ năng cho đội ngũ bán hàng của công ty trong việc tìm kiếm thêm các nhà phân phối, bán buôn, bán lẻ có năng lực, điều kiện để bán hàng hiết kế kênh phân phối ph hợp v i ặc i m c a công ty
Hiện nay, các dạng kênh mà công ty đang sử dụng còn một số tồn tại, do đó nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên sử dụng một số biện pháp sau:
Thứ nh t, xác lập chiến lược phân phối cho toàn công ty Công ty cần phải đưa ra các mục tiêu, yêu cầu, giải pháp thực hiện rõ ràng đối với từng khu vực thị trường làm cơ sở để lựa chọn tốt các dạng kênh của công ty sao cho phù hợp với đặc điểm của khu vực thị trường đó hứ hai, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực thị trường nhỏ Ngoài việc sử dụng các đại lý cấp I ở các khu vực này công ty nên xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm Bởi vì các đại lý thường phân phối sản phẩm cho nhiều hãng, do vậy khách hàng thường không có khẳ năng phân biệt sản phẩm khi vào các đại lý này uy n chọn thành viên kênh
Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh Việc tìm kiếm các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo chí, triển lãm hoặc qua môi giới…Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn
129 lựa chọn nhưng chưa đủ Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn
- Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn
- Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian Đối với các nhà trung gian có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty
- Quy mô của các trung gian Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn thì doanh số bán cuả họ càng cao Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác
- Khả năng quản lý của các trung gian Đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lượng bán hàng Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi
Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty
- Quan điểm, thái độ của các trung gian Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản xuất Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngược laị
Việc đánh giá khách hàng mới để phục vụ cho công tác tuyển chọn thành viên kênh cần thực hiện nghiêm túc, khách quan và tránh các tình trạng tiêu cực có thể xảy ra Công ty nên kiểm soát chặt chẽ hơn nữa trong khâu này Giám sát bán hàng là người đầu tiên tiếp xúc và đánh giá năng lực của khách hàng mới và có những đề xuất về chi nhánh, kho, như vậy cần quy
130 trách nhiệm cụ thể, rõ ràng Nếu đánh giá khách hàng không khách quan, trung thực khi phát hiện cần có biện pháp xử lý nghiêm khắc, tránh tái phạm Còn nếu tìm, đánh giá và đề xuất những khách hàng có đủ năng lực và kinh nghiệm thì sẽ có những biện pháp khen thưởng, khích lệ kịp thời Có như vậy thì công tác tuyển chọn thành viên kênh với những tiêu chí đặt ra mới phát huy hết tác dụng
