Quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty tnhh castrol bp petco việt nam tt

Đối với Công ty TNHH Castrol BP Petco, quản lý hệ thống phân phối là một trong những khâu hết sức quan trọng, quyết định sự thành bại của công ty.. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và qu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Bắt đầu từ thế kỷ 18 đến nay, dầu khí đã trở thành một loại hàng hóa chiến lược vì nó chi phối toàn bộ các hoạt động kinh tế, chính trị, quốc phòng của cả thế giới Dầu và khí đang và dự báo sẽ tiếp tục đáp ứng không dưới 50% nhu cầu năng lượng sơ cấp trên thế giới đến năm 2040 Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay đã tác động mạnh mẽ, tạo đòn bẩy cho sự thay đổi trong tư duy và văn hóa doanh nghiệp phải luôn sáng tạo đổi mới dây chuyền công nghệ,

mô hình quản lý và kinh doanh phù hợp, điều hành doanh nghiệp theo hướng tư duy cạnh tranh sáng tạo về trí tuệ, ứng dụng công nghệ mới tạo năng suất cao, hiệu quả, với sản phẩm chất lượng và giá rẻ Hiệu ứng này cũng buộc các Công

ty dầu nhớt phải thường xuyên tái cấu trúc, tối đa hóa lợi nhuận tích hợp từ chuỗi giá trị, ứng phó kịp thời và hiệu quả với sự biến động của thị trường Sự biến động của thị trường năng lượng thế giới luôn là một trong các nhân tố lớn tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hầu hết các hoạt động của các Công ty dầu nhờn trên thế giới Điều đó cũng sẽ đem lại những cơ hội, cũng như thách thức cho các công ty nếu không có chiến lược quản lý tốt hệ thống

Đối với Công ty TNHH Castrol BP Petco, quản lý hệ thống phân phối là một trong những khâu hết sức quan trọng, quyết định sự thành bại của công ty Như đã phân tích bối cảnh quốc tế cũng như trong nước hiện nay, sự đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ sản phẩm sẽ giúp Công ty tăng sức cạnh tranh trên thị trường với các hãng dầu nhờn đang nổi lên hiện nay Với sản lượng đang bán ra thị trường hiện nay, thì Công ty BP được đánh giá là một trong những công ty có doanh thu cao hàng đầu, tuy nhiên đối với một số doanh nghiệp mới nổi hiện nay như Petrolimex, Shell, Cantex thì cho thấy hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh thị trường không được hiệu quả, nếu không có chiến lược thay đổi, làm mới thì sẽ gặp nhiều khó khăn trong thời gian

tới Sự thành công của sản phẩm là chỉ khi nó được đưa đến tay người tiêu dùng Nếu không có sự quản lý, không có các quy trình quản lý, hệ thống quản

lý thì sản phẩm sẽ không đến được với tay người tiêu dùng và mục đích cao nhất

đó là doanh thu Vậy nên quản lý hệ thống phân phối chính là xương sống, cốt

lõi, là điều kiện cần và đủ của công ty

Việc quản lý kênh phân phối bia đang bị chồng chéo xuất phát từ việc công ty mở rộng hệ thống kênh phân phối và làm công tác phân phối cho một số công ty nước ngoài Năm 2022, thị phần của công ty đã giảm 5% là do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối Yêu cầu đặt ra đối với Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam là phải giành lại thị phần đã mất bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh thông qua việc hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách bài bản, có hệ thống để tạo nền tảng đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam là thực sự cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý kênh phân phối góp phần quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh, do đó Tôi quyết định lựa

chọn và nghiên cứu đề tài luận văn là “Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam”

Ban giám đốc Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam cần phải làm

gì để nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối sản phẩm?

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam Tuy nhiên công ty sản xuất và kinh doanh nhiều mặt hàng, sản phẩm Luận văn này chỉ chuyên sâu

nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn của công ty

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian nghiên cứu tại: Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam

Về thời gian: số liệu thu thập và phân tích trong 3 năm giai đoạn

2020-2022, các giải pháp đề xuất đến năm 2025

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân

phối của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam dưới góc độ quản lý kinh

tế, với chủ thể quản lý là Ban giám đốc Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam Theo đó những nội dung nghiên cứu của luận văn là: Lập kế hoạch chiến lược phân phối sản phẩm; Ban hành các quy định chính sách về quản lý kênh phân phối; Tổ chức bộ máy kênh phân phối; Tuyển chọn thành viên kênh; Kiểm tra đánh giá hoạt động quản lý kênh phân phối

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, phụ lục, danh

mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương chính gồm:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về

quản lý kênh phân phối tại các doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý kênh phân phối tại Công ty Castrol BP

Petco Việt Nam

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối

tại Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.2 Khoảng trống cần nghiên cứu

Ở những công trình này, các tác giả đã nêu những lý luận cơ bản nhất về việc nghiên cứu, đánh giá thị trường, nêu những thực trạng trong việc quản lý sản phẩm, nêu được những thuận lợi, khó khăn của thị trường Các đề tài đều có những điểm chung là để quản lý, nhằm đưa doanh thu của các công ty một cách cao nhất, hoạt động hết công suất có thể thì đòi hỏi phải có hệ thống quản lý tài đúng đắn, phù hợp với đặc thù của từng công ty

Mặc dù, các công trình nghiên cứu này có giá trị rất to lớn cả về lý luận và thực tiễn, tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nhiều vấn

đề liên quan đến việc quản lý kênh phân phối đang đặt ra các vấn đề mới cần phải giải quyết Đặc biệt, chưa có nghiên cứu cụ thể nào được tiến hành dưới góc độ là quản lý kinh tế về vấn đề quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH

BP Petco Từ các nhận xét trên, tác giả cho rằng việc nghiên cứu đề tài “Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam” là cần thiết nhằm chỉ ra những vấn đề hạn chế trong quá trình quản lý kênh phân phối và đề xuất những giải pháp khắc phục các hạn chế đồng thời hoàn thiện công tác này tại Công ty

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối

1.2.1 Các khái niệm liên quan đến đề tài

1.2.1.1 Khái niệm kênh phân phối

1.2.1.2 Quản lý kênh phân phối

Là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động luân chuyển sản phẩm trong kênh phân phối nhằm đảm bảo quy trình vận động của

hàng hoá từ sản xuất đến người tiêu dùng đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra, từ đó nhà quản trị sẽ có những kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp thì việc quản

lý kênh phân phối là rất quan trọng, giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng một

cách nhanh nhất và thúc đẩy sự phát triển của công ty Bên cạnh đó kênh phân phối là yếu tố quan trọng để nhà đầu tư hay đối tác đánh giá vị thế của công ty trên thị trường, việc quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trong thị trường nội địa và quốc tế

1.2.2 Chức năng của kênh phân phối sản phẩm

Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, phân phối sản phẩm và dịch vụ chính là đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và ở mức giá họ

có thể trả Cách thức tổ chức các quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm để giải quyết các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế về không gian và thời gian Chức năng cơ bản của hệ thống Kênh phân phối giúp làm điều đó

1.2.3 Các hình thức phân phối

Hình thức phân phối độc quyền: Độc quyền phân phối là số lượng thành

viên trong kênh đòi hỏi hạn chế nghiêm ngặt Số trung gian trong một khâu chỉ giới hạn ở một hoặc một vài trung gian giữ vai trò độc quyền hoặc hoạt động như một trung gian độc quyền trong một phạm vi thị trường nhất định Chiến lược này của công ty thường được áp dụng với các mặt hàng có giá trị cao, có thể là các dòng hàng cao cấp, thiết bị sản xuất ra cũng lớn Hình thức giao hàng bằng cách giao độc quyền, hình thức này kiểm soát chặt chẽ trung gian hơn Tuy nhiên do độc quyền chỉ được bán những loại mặt hàng đó sẽ không tạo ra được

sự cạnh tranh với các mặt hàng khác Sự đơn điệu trong khâu trưng bày sản phẩm

1.2.4 Nội dung quản lý kênh phân phối

1.2.4.1 Lập kế hoạch chiến lược phân phối sản phẩm

Mọi doanh nghiệp đều có cơ hội đưa thông tin ra một cách công bằng, điều quan trọng ở đây là bạn có thể tận dụng và lựa chọn được chiến thuật tối

ưu nhất cho mình hay không Ngày nay đã qua thời kỳ phân phối sản phẩm trở thành những bí mật, truyền thông chịu quyền kiểm soát hoàn toàn từ những phương tiện như báo chí, tivi Lúc này cơ hội đầu tư kinh doanh đã là dành cho tất cả mọi người, ngay cả những doanh nghiệp startup cũng có được điều này

1.2.4.2 Ban hành các quy định chính sách về quản lý kênh phân phối

1.2.4.3 Tổ chức bộ máy kênh phân phối

Kênh marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của

cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả

và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.1 Kênh marketing truyền thống

Nhà phân phối/đại lý/điểm bán thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là nguời bán hàng thay cho nhà cung cấp của mình Họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích

đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các

thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.2.4.4 Tuyển chọn thành viên kênh

Việc tuyển chọn thành viên kênh có vị trí hết sức quan trọng, nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Để có được sự thắng lợi, thành công và sức cạnh tranh vượt xa các đối thủ đòi hỏi các thành viên kênh phải hoạt động tốt để phân phối sản phẩm của các công ty một cách hiệu quả Việc tuyển chọn thành viên kênh là một khâu quan trọng được các công ty xem xét, thực hiện một cách kỹ lưỡng, đúng quy trình Người quản lý phải thường xuyên xem xét các thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp để lựa chọ các thành viên kênh chính xác, theo đúng yêu cầu của công ty

1.2.4.2 Khuyến khích thành viên kênh

Việc lựa chọn thành viên kênh không phải từ một phía của Công ty sản xuất mà ngược lại các thành viên kênh cũng có quyền lựa chọn công ty sản xuất phù hợp với khả năng, năng lực của mình Do đó, để các thành viên kênh lựa chọn và tìm đến công ty thì ngoài việc các công ty đưa ra các chính sách thu hút thì các công ty còn sử dụng các yếu tố để thu hút như: (1) Sự giúp đỡ của việc quảng cáo, quảng bạ sản phẩm và thông qua các hoạt động xúc tiến thương mại (2) Tung ra những dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao (3) Sự trợ giúp về quản lý (4) Mối quan hệ cạnh tranh công bằng, văn minh và mang tính xây dựng cùng phát triển

Nhà phân phối/đại lý/điểm bán thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho nhà cung cấp của mình

Họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa

thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.2.4.3 Kiểm tra đánh giá hoạt động quản lý kênh phân phối

Sau khi hoàn thành giai đoạn tuyển chọn thành viên kênh và khuyến khích thành viên kênh thì bước cuối cùng là phải đánh giá kết quả của các thành viên kênh Việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là

sự xem xét tổng hợp Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán hàng, duy trì lượng hàng tồn kho, khả năng cạnh tranh các dòng sản phẩm với các sản phẩm khác trên thị trường, thái độ, phản ứng của các thành viên trong kênh

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp

1.2.5.1 Các yếu tố bên ngoài

1.2.5.2 Các yếu tố bên trong

1.3 Cơ sở thực tiễn về quản lý kênh phân phối

1.3.1 Một số kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối ở trong nước

1.3.1.1 Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối tại tổng công ty Hóa dầu Petrolimex-CTCP

Hiện nay đối với mỗi công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh và khắc họa hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng thì không thể thiếu hoạt động

marketing trong chiến lược phát triển của công ty Tăng cường hoạt động marketing đồng nghĩa với việc tăng khả năng cạnh tranh, tạo vị thế trên thị trường, Trong hoạt động marketing thì mỗi công ty lại có chiến lược khác nhau

để phù hợp với các điều kiện riêng của công ty Tuỳ vào từng điều kiện mà các công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều hơn trong bốn yếu tố của Marketing-mix sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp ) làm trọng tâm Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex-CTCP cũng không năm ngoài xu thế đó Trong chiến lược kinh doanh các sản phẩm xăng dầu, gas, công ty đã xác định hoạt động marketing là hoạt động mang tính chiến lược quyết định sự thành công

1.3.1.2 Công ty dầu nhờn Pvoil

PVOIL đang từng bước hiện đại hoá và đa dạng các sản phẩm dầu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và các nước trong khu vực Hoạt động sản xuất, pha chế xăng dầu do PVOIL Phú Mỹ thực hiện Nhà máy có công suất chế biến 130.000 tấn condensate/năm, đặt tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Sản lượng xăng thành phẩm hiện ổn định ở mức trên 500 nghìn m3/năm, chiếm khoảng 13% tổng lượng xăng tiêu thụ qua hệ thống PVOIL

1.3.1.3 Công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam

Một thương hiệu đến từ Mỹ, được sản xuất trong nước thông qua Công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam Thế mạnh của Caltex là những sản phẩm dầu nhớt dành cho xe tải hạng nặng và các máy công nghiệp cỡ lớn Hiện nay, Caltex đang không ngừng cải tiến để đẩy mạnh những sản phẩm đa dụng để phục cho những khách hàng phổ thông 20 năm có mặt tại Việt Nam, Caltex không ngừng đầu tư xây dựng nguồn nhân lực tài năng, nâng cấp thiết bị, mở rộng sản xuất để cho ra đời các sản phẩm có lợi cho người tiêu dùng Việt

Caltex tại Việt Nam nói riêng và toàn cầu nói chung luôn hướng đến cung cấp các giải pháp toàn diện cho nhiều nhóm đối tượng và nhu cầu khác nhau Từ những ngày đầu tiên có mặt trên thị trường, Caltex đã cho ra đời các dòng sản phẩm dầu nhờn đa dạng cho xe máy, xe ô tô con, xe tải và các ngành công nghiệp Các thương hiệu tiêu biểu có thể được kể đến như Havoline là dòng dầu

nhớt động cơ xăng, Delo là dầu nhớt động cơ diesel và Techron là chất phụ gia pha xăng để làm sạch hệ thống nhiên liệu

1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH BP Castrol Việt Nam

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty Công tác truyền thông tốt, sản phẩm của công ty chất lượng tốt, giá cả hợp lý nhưng khâu phân phối kém sẽ dẫn đến hàng hóa không đến được trực tiếp với người tiêu dùng, sản phẩm không bán được, doanh thu giảm sút đó sẽ là một thất bại đối với công ty Ngược lại nếu làm tốt hệ thống phân phối hàng hóa sẽ bán một cách nhanh chóng

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu

Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Castrol BP Petco Việt Nam, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết

2.2 Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu

2.2.1 Phương pháp xử lý thông tin

Xử lý thông tin thứ cấp: Tổng hợp, chọn lọc thông tin có liên quan phục vụ cho đề tài nghiên cứu

Máy tính, tính toán trên phần mềm excel

2.2.2 Phương pháp phân tích thông tin

2.2.2.1 Phương pháp thống kê so sánh

So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau Cụ thể, phương pháp này dùng các con số tuyệt đối, tương đối, các bảng, đồ thị để mô tả các chỉ tiêu cần thiết cho việc phân tích

Trong luận văn tác giả sử dụng phương pháp so sánh để thấy được sự thay đổi về mặt số liệu của các năm nghiên cứu, để thấy được sự phát triển của các chỉ tiêu nghiên cứu theo các năm Cụ thể, phương pháp so sánh được dùng để thống kê, tô tả, phân tích, trình bày và giải thích về công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm dầu nhờn castrol

2.2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê là một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định

Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác

nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu, ở đây chính là công tác quản lý kênh phân phối

Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm phân tích những kết quả đạt được, những hạn chế yếu kém, tìm ra các nguyên nhân của những hạn chế yếu kém nhằm tìm ra các giải pháp cho công tác này trong giai đoạn tiếp theo Phương pháp so sánh cho chúng ta tổng hợp được những nét chung cũng như tách ra được những nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp quản lí tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể