Hệ lụy là sản phẩm mới tạo ra không hiệu quả, không được khách hàng ưa thích dẫn đến doanh số thấp, hoạt động sản xuất kinh doanh bị trì hoãn… Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọ
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Các nghiên cứu của nước ngoài
Nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) đã cung cấp những kiến thức cần thiết: từ khái niệm chiến lược đến phân tích môi trường kinh doanh, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh Trong đó chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh, điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực ở bất kỳ một chiến lƣợc kinh doanh nào Nhờ đó sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc cơ hội, tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Tiến sỹ Fred R David với nghiên cứu “Quản trị chiến lược: Khái luận và các tình huống” (2015) đã chỉ ra rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; dự đoán đƣợc xu hướng và nhu cầu thị trường… biết làm cho doanh nghiệp của mình trở nên khác biệt với những ƣu thế cạnh tranh Thông qua đó doanh nghiệp chủ động điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh để thích ứng với với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh quốc tế
Philip Kotler là cha đẻ, bậc thầy của Marketing hiện đại Trong cuốn
“Marketing Management” không chỉ đề cập đến những kiến thức cơ bản về
Marketing mà còn đề cập đến các phương pháp thu thập số liệu, điều tra trực tiếp
Ngoài ra, cuốn sách “Tiếp thị 4.0” của ông đƣợc coi nhƣ cuốn cẩm nang Marketing của thời đại vô cùng quan trọng Ngày nay, hình thức Marketing đã thay đổi chóng mặt bởi sự phát triển ồ ạt của công nghệ số Những người làm Marketing phải nhanh nhạy nắm bắt sự dịch chuyển từ hình thức truyền thống sang công nghệ số nếu muốn thành công Cuốn sách giúp khám phá những nguyên tắc mới trong tiếp thị, xây dựng nền tảng khách hàng trung thành và biết ai sẽ là người định hình tương lai của các chọn lựa của khách hàng…
Trong quá trình hoạch định Marketing chiến lƣợc, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định như sản phẩm, thị trường và giá Trong đó tiêu biểu là mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter bao gồm 5 biến: đối thủ tiềm ẩn, Nhà cung cấp, Khách hàng và Sản phẩm thay thế Đây là mô hình đƣợc áp dụng nhằm phân tích ngành và môi trường bên ngoài của ngành Mô hình cho biết liệu một doanh nghiệp có nên gia nhập ngành hay không và các rủi ro gia nhập ngành Ngoài ra, Michael Porter còn đƣa ra mô hình chuỗi giá trị Đây là một trong những mô hình phân tích phổ biến nhất hiện nay, đƣợc áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp và giảng dạy tại nhiều trường đại học lớn trên thế giới Mô hình nhằm phân tích chuỗi các hoạt động đang diễn ra trong doanh nghiệp, từ đó biết đƣợc làm thế nào để khác biệt hóa sản phẩm của doanh nghiệp một cách tốt nhất
Trong cuốn “Marketing Strategy Masterclass” của Paul Fifield đã gợi ý 100 câu hỏi cần thiết để xây dựng chiến lƣợc sản phẩm thành công của riêng bạn
Cuốn “Đánh cắp ý tưởng” của Steve Cone (NXB Trẻ, 2014) là một cuốn cẩm nang về Marketing hấp dẫn, súc tích pha chút hài hước của Cone Cuốn sách tập hợp những lời khuyên thực tế dành cho những nhà marketing và kiến thức sâu sắc mà Steve Cone trình bày có thể giúp chúng ta áp dụng trong công việc hàng ngày Những bài học ông đã tiếp thu và chia sẻ là điểm nhấn đặc biệt trong sự nghiệp của ông với vai trò là một chuyên gia marketing có tầm nhìn xa trông rộng trong hơn ba thập niên qua
Trong cuốn “Điều gì khiến khách hàng chi tiền” (Martin Lindstrom, NXB Lao Động – Xã hội), tác giả Martin Lindstrom giới thiệu những phát hiện gây chấn động từ nghiên cứu có tên là “thần kinh học tiếp thị” mang tính chất đột phá, k o dài trong vòng 3 năm, tiêu tốn đến 7 triệu đô-la, đây là một cuộc thử nghiệm đầu tiên nhằm đi sâu vào tìm hiểu bộ não của trên hai nghìn người tình nguyện từ khắp nơi trên thế giới Trong đó, họ đƣợc tiếp xúc với vô số các quảng cáo, logo, video, thương hiệu và sản phẩm Những kết quả đáng kinh ngạc mà tác giả thu được đã đập tan những niềm tin từ lâu đã ăn sâu cắm rễ vào tiềm thức của chúng ta, về những gì làm chúng ta bị mê hoặc và khiến chúng ta quyết định mua hàng
Bajpai, paperback (2016 ), “Một số chiến lược phát triển sản phẩm sản xuất qua các Khu công nghiệp ở Úc”, Luận văn thạc sĩ
Luận văn đứng trên góc nhìn toàn diện về việc chiến lƣợc sản phẩm sản xuất qua các khu công nghiệp (KCN) ở Úc Luận văn đã vận dụng các phương pháp đánh giá tổng hợp kết hợp với hệ thống hoá để có thể nhận định đầy đủ về tình hình hoạt động chung, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của hoạt động sản xuất ở các KCN trong giai đoạn hiện tại và đƣa ra các đề xuất áp dụng trong tương lai Ngoài ra, luận văn còn cung cấp các cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm hoạt động sản xuất ở các KCN để làm nền tảng cho các nghiên cứu liên quan Luận văn đƣa ra các chiến lƣợc hoàn thiện hoạt động sản xuất ở các KCN tại Úc nhƣ: Giải pháp về cơ quan quản lý Nhà nước về các công văn, thông tư nhằm hỗ trợ sự phát triển trên Giải pháp về phía các doanh nghiệp sản xuất, các KCN liên quan đến các vấn đề phát triển sản phẩm, tổ chức vận hành, nhân sự và cơ chế lao động
Pedro Celeste (2019), "Chiến lược phát triển sản phẩm mới tại tập đoàn hàng tiêu dùng tại Mỹ: Làm thế nào để giới thiệu một sản phẩm mới trong các thị trường có tính cạnh tranh cao", Universidade Católica Portuguesa
Giống như một số công ty khác trong phần lớn thị trường hàng tiêu d ng nhanh, Henkel đang phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành sản phẩm gia dụng Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt khiến các công ty phải theo đuổi các hình thức tăng trưởng mới Nghiên cứu này nhằm mục đích chứng minh lý do tại sao các công ty hoạt động trong các thị trường cạnh tranh cao nên đầu tư vào đổi mới để nâng cao vị thế trên thị trường và tiếp tục phát triển Mục tiêu chính của nghiên cứu này là chứng minh cách thức các công ty nên phát triển và giới thiệu các sản phẩm sáng tạo Sonasol là thương hiệu của Henkel dành cho thị trường chăm sóc gia đình ở Bồ Đào Nha Đây là một thương hiệu 62 năm tuổi nổi tiếng với các sản phẩm chất lƣợng, truyền thống và đáng tin cậy Năm 2008, Henkel quyết định tạo cho Sonasol một hình ảnh sáng tạo mới bằng cách tạo ra một loạt sản phẩm cao cấp Thành công của các sản phẩm mới đã khiến Henkel mở rộng phạm vi sản phẩm mới sang một số phân khúc của thị trường chăm sóc gia đình, chẳng hạn như sàn làm từ gỗ Mặc d phân khúc gỗ là một phần nhỏ của thị trường, nhưng họ đã nhìn thấy cơ hội tăng trưởng Năm 2012, Henkel ra mắt Sonasol Madeiras, một chất tẩy rửa bề mặt nói chung đƣợc phát triển đặc biệt cho sàn gỗ Sonasol Madeiras đã tạo ra một cuộc cách mạng trong phân khúc gỗ, cung cấp hiệu suất làm sạch vƣợt trội và khô nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh Các tính năng cải tiến của nó cho ph p Sonasol Madeiras vƣợt qua tất cả các mục tiêu trong năm đầu tiên, chẳng hạn nhƣ sản lƣợng bán hàng, thị phần và phân phối có trọng số Công việc này nghiên cứu quá trình phát triển và ra mắt của Sonasol Madeiras, xem x t các giai đoạn quan trọng khiến nó trở thành một sản phẩm thành công - một nhân tố nữa trong chiến lƣợc sản phẩm mà các doanh nghiệp cần quan tâm
Mesut Uysal (2020), "Chiến lược thiết kế đồ nội thất và phát triển sản phẩm, xem xét các lựa chọn cuối đời và thiết kế cho các chiến lược môi trường",
Trong những thập kỷ qua, các vấn đề về môi trường trở nên nổi bật và một số quy định của chính phủ hoặc tổ chức đƣợc ban hành để giảm tác động tới môi trường của các sản phẩm trong vòng đời của chúng Nghiên cứu này giải quyết các t y chọn đồ nội thất bằng gỗ trong giai đoạn cuối (EOL) Mặc d gỗ là vật liệu tự nhiên và thân thiện với môi trường, nhưng quy trình công nghệ, sử dụng và xử lý gỗ có thể gặp nhiều vấn đề và thách thức về sinh thái Áp dụng các chiến lƣợc Thiết kế cho Môi trường (DFE) và các t y chọn Cuối vòng đời (EOL) có thể giảm tác động đến môi trường của sản phẩm Nghiên cứu này tập trung vào việc thực hiện các lựa chọn DFE và EOL trong giai đoạn cuối c ng của vòng đời sản phẩm đã chọn Ghế đẩu gỗ được xây dựng bằng các phương pháp gh p gỗ khác nhau là nghiên cứu để chứng minh trường hợp này Một số giải pháp được đưa ra: thay thế vật liệu, ván gh p (chẳng hạn nhƣ thay thế các chốt kim loại bằng ván gh p hoàn toàn bằng gỗ) và các kỹ thuật gia cố cấu trúc với mục tiêu chung là nâng cao nhận thức của các nhà thiết kế, sản xuất và cung cấp đồ nội thất về các quy định mới liên quan đến môi trường và đưa ra một số giải pháp cải tiến sản phẩm
Anna Rozenblit (2018), "Chiến lược sản phẩm và dịch vụ trên các trang web mạng xã hội được chứng minh với một ví dụ về trang web VK.com" , Đại học Iceland
Mục đích của nghiên cứu là phát triển một chiến lƣợc tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ trên các trang web mạng xã hội nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp, với ví dụ là trang web VK, mạng xã hội phổ biến nhất ở Nga và các nước cộng hòa thuộc Liên Xô cũ khác Anna Rozenblit mô tả các đặc điểm chính của dịch vụ Internet và cách sử dụng chúng để quảng bá sản phẩm và dịch vụ trực tuyến Tiếp theo là phân tích các yếu tố khác nhau quyết định hiệu quả của truyền thông trực tuyến Các mục tiêu của chiến dịch quảng cáo đƣợc chia thành hai nhóm: tiết kiệm và truyền thông Từ đó, hiệu quả của quảng cáo cũng đƣợc chia thành hai thành phần: hiệu quả truyền thông và hiệu quả kinh tế Để tiếp cận hiệu quả của quảng cáo trực tuyến, người ta đã đề xuất sử dụng hệ thống toàn diện đánh giá hiệu quả ở giai đoạn người tiêu d ng Internet tham gia vào thông tin quảng cáo Hệ thống chung này gọi là “khái niệm AIDA”, giả định bốn bước trong quy trình quyết định mua hàng của người tiêu dùng: chú ý, quan tâm, mong muốn và hành động Đồng thời phân tích trang web chính để đo lường và phân tích hiệu quả của các hoạt động tiếp thị trực tuyến Một bước quan trọng khác trong quảng bá sản phẩm và dịch vụ là chọn đúng nhà cung cấp tài nguyên, trong trường hợp của chúng ta là không gian và thời gian quảng cáo Để phát triển các kỹ thuật thích hợp nhằm lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp quảng cáo trực tuyến, một ví dụ về quảng cáo hàng hóa của một cửa hàng trực tuyến Ochkoff.net trong trang web dã sử dụng rộng rãi VK Chiến lƣợc sản phẩm mang lại lợi nhuận và do đó, người ta kết luận rằng với việc lựa chọn đúng mạng xã hội làm nhà cung cấp không gian và thời gian quảng cáo, bạn có thể quảng bá sản phẩm và dịch vụ thành công và hiệu quả về chi phí, đây cũng đƣợc coi là một nhân tố hỗ trợ quan trọng trong chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp Trong một kỷ nguyên kỹ thuật số, mà ở đó sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng là không ngừng nghỉ thì luôn luôn có một “vực thẳm” ngăn cách giữa hai thị 7 trường sản phẩm công nghệ riêng biệt: “thị trường mới nổi” và “thị trường phổ thông” Làm thế nào mà các doanh nghiệp có thể đƣa sản phẩm của mình vƣợt qua
“vực thẳm” luôn là câu hỏi khiến các nhà quản trị đau đầu Trong cuốn “Bí mật Marketing trong thị trường Hi-tech” , 2002, Geoffrey A Moore đồng thời là chuyên gia tƣ vấn của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới đã chia sẻ với chúng ta cách để vượt qua “vực thẳm” giữa hai thị trường một cách dễ dàng nhất Geoffrey đã chỉ ra cho các nhà quản lý con đường ngắn nhất để vượt qua được “vực thẳm” đó
1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam
Về tình hình nghiên cứu ở Việt Nam , đầu tiên phải kể đến bài báo cáo khoa học trong bài nghiên cứu “Ứng dụng công cụ Marketing online phát triển sản phẩm gỗ tại tỉnh Gia Lai” trên tạp chí Kinh tế và dự báo của tác giả Đỗ Thị Kim
Cơ sở lý luận về chiến lƣợc sản phẩm
Cốt lõi của một thương hiệu vĩ đại là một sản phẩm tuyệt vời Chính vì vậy, để đạt được vị trí dẫn đầu trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với chất lƣợng cao để đem lại những giá trị không ai sánh bằng cho khách hàng
Vậy “sản phẩm” là gì?
Xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau, các nhà khoa học ở mỗi lĩnh vực khác nhau lại có một khái niệm khác nhau về sản phẩm Tuy nhiên trong hệ thống Marketing, sản phẩm trở thành yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất, đòi hỏi các công ty đưa ra nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu d ng của khách hàng Dưới đây là một số quan điểm về sản phẩm với nhiều góc độ tiếp cận khác nhau:
Theo Lê Anh Cường (2008): “Sản phẩm là vật mang lại giá trị sử dụng, sản phẩm có thể do sản xuất tạo ra hoặc tồn tại trong thiên nhiên không phải qua trao đổi mua bán.”
Theo Trần Minh Đạo (2013): “Sản phẩm là bất cứ thứ gì bao gồm hai thuộc tính giá trị sử dụng và giá trị trao đổi” Nhƣ vậy, nó là sự thống nhất của 2 thuộc tính là giá trị và giá trị sử dụng
Theo Jhohn A Quelch (2008): “Sản phẩm là bất cứ những thứ gì có thể đưa ra thị trường, gây được sự chú ý, được tiếp nhận, được tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người”
Theo quan điểm Marketing của Philip Kotler (2012): “Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.” Đồng thời Phiplip Kotler cũng nói rằng, khi triển khai sản phẩm người lập kế hoạch cần phân tích sản phẩm ở 3 mức độ nhƣ sau:
Hình 1.1: Mô hình 3 mức độ của sản phẩm
Nguồn: Philip Kotler Mức độ 1: Lớp cốt lõi của sản phẩm
Phần cốt lõi của sản phẩm phải giải đáp được câu hỏi: "Người mua thực sự đang muốn gì?" Nhà quản trị marketing phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn đằng sau mỗi sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không phải chỉ những đặc điểm Phần cốt lõi nằm ở tâm sản phẩm
Mức độ 2: Lớp cụ thể của sản phẩm
Người thiết kế sản phẩm phải biến cốt lõi của sản phẩm thành sản phẩm cụ thể Ví dụ: xe máy, đồng hồ, nước hoa, tủ lạnh tất cả là những sản phẩm cụ thể Theo Minh Đức và Lê Anh Tuấn, “Tài liệu hướng dẫn thực hiện ISO 9000” (2006): “Sản phẩm là kết quả của một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác (với nhau) để biến đổi đầu vào (input) và đầu ra (output)”
Về việc phân loại sản phẩm, hiện nay có bốn chủng loại sản phẩm phổ biến:
- Dịch vụ - service (ví dụ: vận chuyển, hỗ trợ kỹ thuật )
- Phần mềm - software (ví dụ: chương trình máy tính, từ điển, phần mềm thiết kế cơ khí )
- Phần cứng - hardware (ví dụ: máy tính, động cơ, các chi tiết cơ khí )
- Vật liệu chế biến - processed material (ví dụ các nguyên liệu d ng trong sản xuất )
Dịch vụ và phần mềm thường không hữu hình (thường được gọi là licenses) Trong khi đó, sản phẩm phần cứng (hardware) và vật liệu chế biến (processed material) thường là hữu hình và thường được gọi là hàng hóa (goods)
Nhƣ vậy khái niệm sản phẩm của Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2000 thay thế ISO 8402:11984 và 1999, là khái niệm rộng bao tr m cả “hàng hóa” Khái niệm này không dựa trên chu trình sống của sản phẩm qua từng giai đoạn và bản chất của chủng loại sản phẩm
Mức độ 3: Lớp bổ sung của sản phẩm
Cấp độ này bao gồm các yếu tố dịch vụ khách hàng và cao hơn nữa là chăm sóc khách hàng nhằm làm cho khách hàng thuận tiện hơn, hài lòng hơn Đó là các dịch vụ nhƣ: sửa chữa, bảo hành, hình thức thanh toán, giao hàng tại nhà, lắp đặt, huấn luyện… cũng nhƣ thái độ thân thiện cởi mở của nhân viên bán hàng với khách hàng Đây chính là vũ khí cạnh tranh của công ty và là yếu tố thúc đẩy khách hàng lựa chọn nhà cung cấp này thay vì nhà cung cấp khác
Hiện tại một số ý kiến cho rằng ngoài những yếu tố cơ bản trong mô hình truyền thống, một số chuyên gia đề xuất các công ty cân nhắc đến các yếu tố khác nhƣ: thỏa mãn giác quan, thỏa mãn xã hội, bản sắc riêng Điều này đƣợc thể hiện thông qua mô hình “Tƣ duy lại về giá trị của sản phẩm, dịch vụ” Ta có thể minh họa mô hình này thông qua sơ đồ sau:
Hình 1.2: Mô hình Tƣ duy lại về giá trị sản phẩm, dịch vụ
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phân loại sản phẩm và dịch vụ
Theo Diệp Anh, Minh Đức, Marketing hiện đại (2009): Muốn có chiến lƣợc marketing thích hợp và hoạt động marketing có hiệu quả các nhà quản trị marketing cần phải biết hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất thuộc loại nào
Phân loại theo thời gian sử dụng và hình thái tồn tại
- Hàng hoá lâu bền: là những vật phẩm thường được sử dụng nhiều lần, ví dụ: tủ lạnh, máy giặt, ô tô…
- Hàng hoá sử dụng ngắn hạn: là những vật phẩm đƣợc sử dụng một lần hay một vài lần, ví dụ: xà phòng, báo chí…
- Hàng hoá sử dụng thường ngày: Đó là hàng hoá mà người tiêu dùng mua cho việc sử dụng thường xuyên trong sinh hoạt
- Hàng hoá mua ngẫu hứng: Là những hàng hoá đƣợc mua không có kế hoạch trước và khách hàng cũng không chủ ý tìm mua
- Hàng hoá mua khẩn cấp: là những hàng hoá đƣợc mua khi xuất hiện nhu cầu cấp bách vì một lý do bất thường nào đó
- Hàng mua có lựa chọn: là những hàng hoá mà việc mua diễn ra lâu hơn, đồng thời khi mua khách hàng thường lựa chọn, so sánh, cân nhắc về công dụng, kiểu dáng, chất lƣợng, giá cả của chúng
- Hàng hoá cho các nhu cầu đặc th : là những hàng hoá có tính chất đặc biệt hay hàng hoá đặc biệt mà khi mua người ta sẵn sàng bỏ thêm sức lực, thời gian để tìm kiếm và lựa chọn chúng
- Hàng hoá cho các nhu cầu thụ động: là những hàng hoá mà người tiêu dùng không hay biết và thường cũng không nghĩ đến việc mua chúng
Phân loại hàng tƣ liệu sản xuất
Nội dung của chiến lƣợc sản phẩm
1.3.1 Chiến lược về chủng loại sản phẩm cơ bản
Theo Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản (2005): Chủng loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho c ng một nhóm khách hàng, hay thông qua c ng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ c ng một dãy giá
Bất kỳ một công ty nào khi kinh doanh đều phải quyết định lựa chọn chủng loại sản phẩm và danh mục sản phẩm mà công ty cung ứng ra thị trường Chủng loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay được bán cho c ng một nhóm khách hàng hoặc bán tại c ng một thị trường và có c ng một hệ thống giá
+ Bề rộng (width) của chủng loại hàng hóa:
Mỗi công ty thường có cách thức lựa chọn bề rộng chủng loại hàng hóa khác nhau Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục đích mà công ty theo đuổi
Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một chủng loại đầy đủ hay phấn đấu để chiếm lĩnh phần lớn thị trường hoặc mở rộng thị trường thường có chủng loại hàng hóa rộng, trong trường hợp này họ sản xuất cả những hàng hóa sinh lời ít Ngược lại có những công ty quan tâm trước hết đến sinh lời cao của hàng hóa Nhƣng dù quyết định ban đầu của công ty nhƣ thế nào thì hiện tại công ty cũng vẫn gặp phải vấn đề đặt ra là mở rộng và duy trì bề rộng của chủng loại hàng hóa bằng cách nào? Giải quyết vấn đề này công ty có hai hướng lựa chọn:
Phát triển chủng loại: phát triển chủng loại có thể đƣợc thực hiện bằng các cách thức sau:
- Phát triển hướng xuống dưới
- Phát triển hướng lên trên
- Phát triển theo cả hai hướng trên
Bổ sung chủng loại hàng hóa: Cách làm này có nghĩa là theo bề rộng mà công ty đã lựa chọn, công ty cố gắng đƣa thêm những mặt hàng mới trong khuôn khổ đó Việc bổ sung hàng hóa đƣợc đặt ra xuất phát từ các mục đích sau:
- Mong muốn có thêm lợi nhuận
- Để lấp chỗ trống trong chủng loại hiện có
- Tận dụng năng lực sản xuất dịch vụ dƣ thừa
- Mục tiêu trở thành công ty chủ chốt với chủng loại đầy đủ
Khi bổ sung những sản phẩm mới trong c ng một chủng loại công ty phải tính đến khả năng giảm mức tiêu thụ của sản phẩm khác Để làm giảm bớt ảnh hưởng này công ty phải đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm mới khác hẳn so với sản phẩm đã có
+ Quyết định về danh mục hàng hoá:
Danh mục hàng hóa là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hóa và các đơn vị hàng hóa do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua Danh mục hàng hóa đƣợc phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hoà của nó
- Bề rộng (width) của danh mục hàng hóa là tổng số các nhóm chủng loại hàng hóa do công ty sản xuất
- Mức độ phong phú của danh mục hàng hóa là tổng số những mặt hàng thành phần của nó
- Bề sâu (depth) của danh mục hàng hóa là tổng số các hàng hóa cụ thể đƣợc chào bán trong từng mặt hàng riêng của nhóm chủng loại
- Mức độ hài hoà của danh mục hàng hóa phản ánh mức độ gần gũi của hàng hóa thuộc các nhóm chủng loại khác nhau x t theo góc độ mục đích cuối c ng, hoặc những yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối một tiêu chuẩn nào đó Bốn thông số trên đặc trƣng cho danh mục hàng hóa mở ra cho công ty bốn hướng chiến lược mở rộng danh mục hàng hóa
1.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm
Theo thời gian chủng loại sản phẩm được biến đổi để ph hợp với nhu cầu của người tiêu d ng và đem lại hiệu quả cho công ty Có 3 cách để biến đổi chủng loại sản phẩm:
+ Phát triển chủng loại sản phẩm
Việc phát triển này có thể hoặc là hướng xuống dưới, hoặc là hướng lên trên, hoặc là phát triển sản phẩm đồng thời theo 2 hướng:
- Phát triển hướng xuống dưới: nhiều công ty chiếm lĩnh phần phía trên của thị trường rồi về sau dần mở rộng chủng loại của mình để chiếm lĩnh cả những phần phía dưới Việc phát triển hướng xuống dưới có thể có một mục đích kìm hãm các đối thủ cạnh tranh, tiến công họ hay xâm nhập vào những phần thị trường đang phát triển
- Phát triển hướng lên trên: Những công ty đang hoạt động ở những phần bên dưới của thị trường có thể muốn xâm nhập vào những phần lớn ở phía trên Họ có thể bị hấp dẫn bởi những nhịp độ tăng trưởng cao hơn những phần bên trên thị trường hay khả năng sinh lời cao hơn của chúng Cũng có thể công ty chỉ muốn xác lập vị trí của mình như là một người sản xuất chủng loại đầy đủ
- Phát triển theo 2 hướng: Một công ty đang hoạt động ở những phần giữa của thị trường có thể quyết định phát triển chủng loại sản phẩm của mình đồng thời hướng lên trên và hướng xuống dưới Chính sách phát triển này giúp cho công ty chiếm lĩnh vị trí thống soái trên thị trường
+ Bổ sung thêm loại sản phẩm
Chất lƣợng sản phẩm có thể mở rộng bằng cách bổ sung thêm những loại sản phẩm mới trong phạm vi hiện tại của loại đó Mỗi mặt hàng phải có một điểm khác biệt có thể dễ dàng nhận biết Có một số động lực thúc đẩy việc bổ sung thêm loại sản phẩm nhƣ tìm kiếm lợi nhuận tăng thêm, cố gắng thoả mãn những đại lý đã than phiền về doanh số thiệt hại do loại sản phẩm thiếu một số mặt hàng, cố gắng sử dụng năng lực dƣ thừa cố gắng trở thành công ty luôn dẫn đầu, và cố gắng để lấp kín những lỗ hổng để ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh
Khi một loại sản phẩm nào đó không đem lại lợi nhuận hoặc khi công ty thiếu năng lực sản xuất, cần tập trung vào những loại hàng mang lại nhiều lợi nhuận hơn Khi đó doanh nghiệp sẽ tiến hành thanh lọc sản phẩm Việc thanh lọc có thể giúp cho công ty đạt lợi nhuận lâu dài
1.3.3 Chiến lược chất lượng sản phẩm
Chất lƣợng sản phẩm là tổng thể những đặc điểm của sản phẩn thể hiện đƣợc sự thoả mãn nhu cầu trong điều kiện tiêu d ng xác định, ph hợp với tên gọi, công dụng của sản phẩm
Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là “đứa con” của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp có thể tồn tại và cạnh tranh Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lƣợc sản phẩm hoàn hảo là điều mà doanh nghiệp nào cũng hướng đến Để có một chiến lược sản phẩm hiệu quả, chúng ta cần xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng dưới hai góc độ đó là: Nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài
1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong
Tập trung vào khách hàng tiềm năng
Khách hàng tiềm năng (Potential Customers) là những cá nhân hay nhóm người quan tâm và có khả năng chi trả cho sản phẩm/dịch vụ mà chúng ta cung cấp Theo đó, hiện tại họ có thể chƣa trả tiền để mua sản phẩm/dịch vụ nhƣng lại có nhu cầu quan tâm và muốn sở hữu sản phẩm/dịch vụ đó Hoặc họ cần có thêm thời gian để tìm hiểu thông tin sản phẩm/dịch vụ đó trước rồi mới ra quyết định mua hàng
Do đó, chúng ta cần hiểu khách hàng (đối tƣợng mà ta muốn tiếp cận là ai? Nhu cầu của họ là gì? ) Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển đƣợc chiến lược sản phẩm mà còn giúp ta định hướng rõ ràng và tiếp cận đến đúng đối tƣợng khách hàng Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần lắng nghe những phản hồi của khách hàng với một thái độ cầu thị để từ đó giúp ta cải thiện chiến lƣợc tốt hơn và hiệu quả hơn
Việc nghiên cứu các yếu tố đầu ra, hiểu rõ insight khách hàng là điều rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp hay cá nhân nào bởi khách hàng chính là người giúp đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu chiến lƣợc phát triển cần dựa trên nhu cầu của khách hàng để từ đó xác định mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp là gì? Kênh phân phối chủ yếu ở đâu? Quảng cáo nhƣ thế nào?
Bên cạnh đó, chiến lƣợc sản phẩm cũng giúp cho các cổ đông của doanh nghiệp thấy bức tranh tổng quát của quá trình đầu tƣ của họ sẽ đem lại lợi ích gì trong tương lai?
1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài
Hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh
Trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng luôn tồn tại những đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp phục vụ c ng phân khúc khách hàng mục tiêu, c ng chủng loại sản phẩm, c ng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng Qua việc hiểu biết về đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp hình dung ra bức tranh tổng quát về thị trường và ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Vì vậy, việc nghiên cứu, phân tích, so sánh đối thủ hiện tại của mình sẽ giúp chúng ta hiểu rõ doanh nghiệp của mình đang đứng ở vị trí nào trên thị trường Ta có những điểm nổi bật nào và cần làm gì để phát triển sản phẩm?
Một sản phẩm thành công luôn mang trong mình những yếu tố khác biệt, nhƣng không hẳn lúc nào cũng là lợi ích, giá trị lý tính của sản phẩm mà đôi khi nó đơn giản chỉ là những giá trị cảm tính mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc Việc nắm bắt rõ những yếu tố khác biệt của thương hiệu sẽ giúp ta giải quyết được những vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải Từ đó giúp ta đưa ra được từng bước cải tiến cho ph hợp Đồng thời, việc nghiên cứu lý do tại sao khách hàng lại chọn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ mà không chọn của mình sẽ giúp ta có thêm nhiều ý tưởng mới và kinh nghiệm trên thương trường
Tác động của các yếu tố vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng hợp tất cả yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp như: tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa Đây là các yếu tố thường khá bất ngờ và khó lường trước được Tuy nhiên, c ng với sự phát triển sản phẩm là các yếu tố công nghệ, nhu cầu, hành vi của khách hàng thì các yếu tố vĩ mô cũng đóng vai trò không nhỏ giúp chiến lƣợc sản phẩm rõ ràng và đầy đủ hơn
Chương 1 đã phân tích tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lƣợc sản phẩm nói riêng Đồng thời, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc sản phẩm trong doanh nghiệp Theo đó, chương 1 đã nêu lên một số khái niệm có liên quan như khái niệm về sản phẩm; khái niệm và vai trò của chiến lƣợc sản phẩm; nội dung của chiến lƣợc sản phẩm và các phương án xây dựng chiến lược sản phẩm Trong đó, nội dung về chiến lược sản phẩm đƣợc tác giả mô tả thông qua 6 nội dung: chiến lƣợc về chủng loại sản phẩm cơ bản; chiến lƣợc biến đổi chủng loại sản phẩm theo thời gian; chiến lƣợc về chất lƣợng sản phẩm; chiến lƣợc về xúc tiến sản phẩm; chiến lƣợc về chu kỳ sống của sản phẩm và nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới Về các phương án xây dựng chiến lƣợc sản phẩm đề cập tới các nội dung: Chiến lƣợc sản phẩm trong mối quan hệ với các biến còn lại của marketing mix, Vai trò của chiến lƣợc giá (Price) với chiến lược sản phẩm; các căn cứ và phương án để xây dựng chiến lược sản phẩm và phương án xây dựng chiến lược sản phẩm (dựa vào kinh nghiệm, thực nghiệm và phương pháp nghiên cứu – phân tích) Đây là cơ sở để phân tích thực trạng trong chương 3.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế và quy trình nghiên cứu
Trong một dự án nghiên cứu, có hai yếu tố quan trọng trước khi bắt tay vào tiến hành nghiên cứu đó là thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu là kế hoạch, cấu trúc và chiến lƣợc nghiên cứu nhằm trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu Theo đó, thiết kế nghiên cứu bao gồm những kế hoạch chi tiết cho việc thu thập, đo lường và phân tích dữ liệu
Việc lựa chọn thiết kế nghiên cứu có thể xem xét từ nhiều góc độ khác nhau nhƣ: nghiên cứu khám khá và nghiên cứu chính thức Trong đó nghiên cứu khám phá đặc biệt hữu ích khi muốn làm sáng tỏ vấn đề bằng đƣa ra những câu hỏi đánh giá các sự vật hiện tƣợng Có ba cách thức chính trong việc tiến hành nghiên cứu khám phá đó là: Tìm kiếm nghiên cứu đã có, phỏng vấn các chuyên gia và tiến hành phỏng vấn nhóm chủ điểm
Lựa chọn thiết kế nghiên cứu dựa vào phương pháp: nghiên cứu dữ liệu thứ
Lựa chọn thiết kế nghiên cứu dựa vào mục tiêu: Gồm có nghiên cứu mô tả và nghiên cứu giải thích (giải thích mối quan hệ giữa các biến số)
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu nhƣ sau:
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng
Nhƣ vậy, để hoàn thiện luận văn cần thực hiện theo quy trình nghiên cứu nhƣ trên, trong đó:
Bước 1: Xác định vấn đề và hình thành mục tiêu nghiên cứu
Xác định nhiệm vụ nghiên cứu, mục tiêu và mục đích nghiên cứu, các vấn đề cụ thể cần nghiên cứu hoặc các câu hỏi nghiên cứu cần đƣợc trả lời, đối tƣợng khảo sát và phạm vi nghiên cứu
Dựa trên mục tiêu chung là xây dựng chiến lƣợc sản phẩm cho Rạng Đông, tác giả đã từng bước xây dựng những mục tiêu cụ thể đó là:
- Nghiên cứu tổng quan lý thuyết về chiến lƣợc sản phẩm:
Luận văn bắt đầu bằng việc hệ thống hóa các tài liệu nghiên cứu liên quan trước đây, tìm ra những mô hình lý thuyết, các phương pháp nghiên cứu, thang đo đã được áp dụng từ đó tìm ra khoảng trống nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc sản phẩm của Rạng Đông:
Thực trạng chiến lƣợc sản phẩm của Rạng Đông hiện nay nhƣ thế nào? Công cụ nào hữu ích cho việc phát triển sản phẩm mới? Và ứng dụng ra sao trong thực tế?
- Trên cơ sở phân tích thực trạng trên, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc sản phẩm cho Rạng Đông trong thời gian tới Ở đây vấn đề cần hướng tới là xây dựng chiến lược sản phẩm cho Rạng Đông, mà cụ thể là dòng thiết bị chiếu sáng với trọng tâm đèn LED là sản phẩm đột phá
Bước 2: Xây dựng cơ sở lý luận
Dựa trên các lý thuyết, các công trình nghiên cứu đã có, các nguồn thông tin, tƣ liệu để xây dựng cơ sở lý luận về vấn đề cần nghiên cứu, đây là chỗ dựa về mặt lý luận của công trình nghiên cứu
Phần cơ sở lý luận đề cập tới các khái niệm nhƣ:
- Khái niệm về sản phẩm (từ quan điểm cổ điển đến quan điểm Marketing) Đặc biệt là việc phân tích sản phẩm ở 3 mức độ theo Philip Kotler: lớp cốt lõi, lớp cụ thể và lớp bổ sung của sản phẩm
- Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc sản phẩm: Nếu nhƣ sản phẩm là công cụ cạnh tranh cốt lõi và bền vững nhất của doanh nghiệp thì chiến lƣợc sản phẩm là tiền đề hoạch định chiến lƣợc về giá cả, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến Chiến lƣợc sản phẩm quyết định sự thành công trong việc thực hiện các mục tiêu của dự án và có tác động đến các quyết định khác
Bước 3: Thu thập dữ liệu
Việc thu thập các thông tin định tính và định lượng theo các phương án đã chọn Trong đó phương pháp định tính là phương pháp tiếp cận để tìm cách mô tả, phân tích đặc điểm văn hóa, hành vi của con người, thông qua đó sẽ phát hiện ra các chủ đề quan trọng Còn phương pháp định lượng là việc thu thập, phân tích thông tin trên cơ sở các số liệu thu được từ thị trường thông qua phiếu khảo sát Phương pháp này giúp chúng ta đưa ra các kết luận về nghiên cứu thị trường thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê để xử lý dữ liệu và số liệu
Bước 4: Xử lý dữ liệu và phân tích
Từ các thông tin thu thập đƣợc, tác giả sử dụng các công cụ thống kê để xử lý và
Bước 5: Trình bày kết quả
Phần này sẽ trình bày các nội dung nhƣ: khái quát hoá các kết quả xử lý và phân tích dữ liệu nhằm đƣa ra đánh giá cho thực trạng chính sách sản phẩm của Rạng Đông; kết luận chính thức về kết quả nghiên cứu; nêu lên kết quả đạt đƣợc, điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm của Rạng Đông.
Phương pháp nghiên cứu
Việc thu thập tài liệu đƣợc sử dụng nhằm mục đích tổng hợp các thông tin, số liệu phục vụ cho công trình nghiên cứu Trong phạm vi của đề tài luận văn này, tác giả đã sử dụng 2 nguồn dữ liệu đó là: nguồn dữ liệu thứ cấp (dữ liệu đã được thu thập trước đó và đã đƣợc xuất bản) và nguồn dữ liệu sơ cấp (dữ liệu do chính học viên thu thập đƣợc)
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập chủ yếu từ các nguồn sau: Google scholar, Báo cáo kết quả nghiên cứu (KQNC): Cơ sở dữ liệu thƣ mục lớn nhất Việt Nam về các báo cáo kết quả của các đề tài nghiên cứu Khoa học và Công nghệ (KH&CN) các cấp đăng ký và giao nộp tại Cục Thông tin KH&CN Quốc gia; Tài liệu khoa học và công nghệ Việt Nam (STD) là cơ sở dữ liệu toàn văn về tài liệu KH&CN Việt Nam, do Cục Thông tin KH&CN Quốc gia xây dựng và cập nhật từ năm 1987; các bài báo, tạp chí có uy tín được viết bởi các tác giả trong nước và quốc tế
Ngoài ra dữ liệu thứ cấp còn thu thập từ các nguồn thông tin từ các báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh, báo cáo tổng hợp, báo cáo về chính sách sản phẩm và các báo cáo khác của Rạng Đông Số liệu chủ yếu trong các năm 2019 - 2021 để phân tích so sánh biến động chỉ tiêu nghiên cứu giữa các tiêu thức, các chỉ tiêu Đồng thời dữ liệu thứ cấp về thực trạng chính sách sản phẩm của Rạng Đông cũng là những dữ liệu tƣ liệu quý cần thu thập cho việc thực hiện luận văn
Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ điều tra khảo sát nhằm xem x t đánh giá của khách hàng về chính sách sản phẩm của Công ty
Quan điểm tiếp cận xây dựng nội dung bảng khảo sát: Dựa vào cơ sở lý thuyết về nội dung chiến lƣợc gồm nội dung về chiến lƣợc về chủng loại sản phẩm cơ bản; Chiến lƣợc biến đổi chủng loại sản phẩm theo thời gian; Chiến lƣợc về chất lƣợng sản phẩm; Chiến lƣợc về xúc tiến sản phẩm (Promotion); Chiến lƣợc về chu kỳ sống của sản phẩm; Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đƣợc trình bày ở chương 1, tác giả sẽ xây dựng nội dung bảng hỏi.
Trong đó cách thức thu thập dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Tác giả thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo sát với số lƣợng khoảng 180 phiếu Nội dung bảng hỏi xoay quanh về chất lượng, thương hiệu, mẫu mã, giá cả sản phẩm; chính sách phân phối, dịch vụ sau bán hàng Sau đó tiến hành gửi thông tin khảo sát tới người tiêu d ng thông qua hình thức phát phiếu trực tiếp hoặc gửi phiếu khảo sát bản mềm (bằng công cụ Google form của Microsoft Office 365) Đối với hình thức phát trực tiếp, phiếu điều tra đƣợc phát cho một nhóm sinh viên ở Hà Nội gồm 10 em đã được hướng dẫn kỹ về phiếu điều tra và cách thức điều tra Các sinh viên sẽ trực tiếp phát và thu phiếu điều tra ở các điểm bán hàng bất kỳ mà người điều tra có thể tiếp cận được là một số trung tâm thương mại tại Hà Nội Ngoài ra để đánh giá về chính sách sản phẩm của Công ty, tác giả cũng đã thực hiện phỏng vấn sâu chuyên gia nhằm nắm rõ hơn về thực trạng chính sách sản phẩm của Công ty Các chuyên gia bao gồm:
- Ông Nguyễn Đoàn Kết – Phó chủ tích HĐQT, phó tổng giám đốc
- Bà Lê Thị Kim Yến – Uỷ viên HĐQT
- TS Phạm Anh Tuấn - Viện phó Viện Sáng Tạo và Chuyển đổi số - Cố vấn chiến lƣợc Chuyển đổi số - Rạng Đông
- Bà Trần Quỳnh Hương – Phó phòng Truyền thông – Rạng Đông
- Ông Lê Trung Thắng - Chuyên gia Chuyển đổi số - Viện Sáng Tạo Và Chuyển đổi số
- Cách chọn mẫu điều tra
Do nghiên cứu này tập trung khảo sát đánh giá của người tiêu d ng về sản phẩm của Rạng Đông Đây là những người đã có khả năng thanh toán, mua hàng nhằm mục đích tiêu d ng cá nhân hoặc để biếu, tặng nên người được điều tra có độ tuổi từ thiếu niên trở lên
2.2.2.1 Phương pháp so sánh, phân tích thống kê
Phương pháp này sử dụng để so sánh các kết quả về hoạt động kinh doanh, sản phẩm, chính sách sản phẩm… tại Rạng Đông trong 03 năm trở lại đây, từ đó phân tích và rút ra những đặc điểm, đánh giá chung về chính sách sản phẩm của Rạng Đông
Phương pháp tổng hợp là phương pháp liên kết những mặt, những bộ phận, những mối quan hệ từ các thông tin đã thu thập đƣợc thành một chỉnh thể để tạo ra một hệ thống dữ liệu mới đầy đủ và sâu sắc về chủ đề nghiên cứu Trong bài viết khi phân tích thực trạng, tác giả có kết hợp giữa các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Sự phối hợp này nhằm nâng cao hiệu quả trong chứng minh các vấn đề đƣợc nghiên cứu Các công việc phải làm trong phương pháp này như sau:
Lựa chọn tài liệu: các tài liệu đƣợc tác giả lựa chọn từ nhiều nguồn khác nhau để tham khảo Với sự đa dạng về nguồn gốc, tác giả hy vọng các nguồn dữ liệu này sẽ làm đa dạng kiến thức về thương hiệu và phát triển thương hiệu Qua đó tránh được sự nhàm chán của người đọc đồng thời đảm bảo đủ kiến thức để xây dựng luận cứ
Bổ sung tài liệu: sau khi phân tích phát hiện thiếu hoặc sai lệch, đặc biệt sau khi có sự góp ý của giảng viên hướng dẫn, tác giả đã nghiên cứu thêm các tài liệu nhằm bổ sung các luận cứ cho bài viết
Sắp xếp tài liệu: tài liệu ban đầu đƣợc sắp xếp theo từng mục đích nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả cũng sắp xếp lại theo tính logic nhằm đƣa đến một bản viết dễ hiểu Các kết quả thu đƣợc từ việc thống kê, phân tích và so sánh sẽ đƣợc liên kết, tạo thành một chỉnh thể để có cái nhìn tổng quát về vấn đề nghiên cứu Đây cũng là các căn cứ để tác giả đƣa ra một số đề xuất có thể áp dụng trong thực tiễn
2.2.2.3 Phương pháp thống kê, phân tích số liệu bằng file excel
Do tác giả muốn có được thông tin từ người tiêu d ng (đối tượng rất đa dạng) nên bảng hỏi đƣợc thiết kế đơn giản, dễ trả lời Chính vì vậy để đơn giản cho việc phân tích, tác giả cũng lựa chọn hình thức dùng bảng excel để phân tích kết quả điều tra.
Mẫu khảo sát
Cách thức khảo sát: tác giả khảo sát trực tiếp khách hàng thông qua bảng hỏi, bằng hình thức trực tiếp và online, với bảng hỏi đƣợc in sẵn
Thời gian khảo sát: Từ tháng 01 năm 2022 đến tháng 7 năm 2022
Công cụ khảo sát: Khảo sát bằng bảng hỏi, số liệu kết quả sẽ đƣợc tổng hợp và tính toán trên công cụ Excel Với mỗi tiêu chí đánh giá, tác giả phân tích số lƣợng, tỷ lệ phần trăm, tính toán điểm trung bình cho từng tiêu chí đánh giá, từ đó có sự so sánh và phân tích chính xác hơn
Dạng câu hỏi chủ yếu là câu hỏi theo thang Likert với 5 mức độ từ (1) là “không đồng ý” tới (5) là “rất đồng ý”:
Bảng 2.1: Bảng mô tả thang likert
Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng
- Điều tra thử nghiệm (pilot test)
Bảng hỏi được gửi đi cho 30 người 30 người này được đề nghị góp ý cho bảng hỏi trên 2 khía cạnh:
+ Cách đặt câu hỏi và nội dung các câu hỏi
+ Các góp ý về các tiêu chí đánh giá sản phẩm
Về cơ bản những người được hỏi đều trả lời được các câu hỏi trong phiếu điều tra Một số câu hỏi kép hoặc khó hiểu đƣợc các đối tƣợng điều tra phản hồi lại
Do tổng thể nghiên cứu lớn, nên đề tài chọn mẫu với sai số cho ph p là 5% và độ tin cậy là 95%, kích thước mẫu là 160 người Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên Mẫu nghiên cứu chỉ đại diện cho người tiêu d ng tại Hà Nội do tình hình dịch bệnh Covid ở những tháng trước, tác giả không có điều kiện khảo sát khách hàng ở các khu vực khác trên toàn quốc
Số phiếu phát ra là 180 phiếu và số phiếu thu về đƣợc làm sạch là 160 phiếu
2.3.3 Nội dung bảng hỏi khảo sát
Nội dung phiếu điều tra, khảo sát gồm những phần sau:
Thông tin chung về người được phỏng vấn: độ tuổi, giới tính, trình độ…
Thông tin cơ bản về sản phẩm và chiến lƣợc sản phẩm của Công ty nói chung và chiến lƣợc sản phẩm trong mối quan hệ với các biến còn lại của marketing mix Phần này sử dụng thang điểm Likert từ 1 đến 5 điểm, trong đó điểm 5 là điểm số cao nhất thể hiện sự hoàn toàn đồng ý với nhận định và điểm 1 là điểm số thấp nhất thể hiện sự hoàn toàn không đồng ý với nhận định đƣa ra
Các câu hỏi khác: các câu hỏi trong bảng hỏi đƣợc mã hóa theo mục nhân tố nghiên cứu (số La Mã) và theo thứ tự từng câu (số La tinh) Nội dung các câu hỏi đáp ứng yêu cầu: rõ ràng, cụ thể (không chung chung hay có những khái niệm, nội dung mang tính trừu tượng), dễ hiểu, không đưa người được phỏng vấn vào tình huống khó xử (không đề cập đến vấn đề nhạy cảm, riêng tƣ)
Ngoài ra trong quá trình thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu chuyên gia Nội dung cuộc phỏng vấn chuyên gia: tác giả tập trung sâu các vấn đề liên quan đến đánh giá các mặt liên quan chiến lƣợc sản phẩm tại Rạng Đông nhƣ: chiến lƣợc hiện tại là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lƣợc sản phẩm? Cần làm gì để cải thiện những điểm yếu?
+ Các chuyên gia chính là những nhà quản lý trực tiếp tại Công ty nhƣ Ban giám đốc, những cán bộ quản lý các đơn vị và các chuyên gia lâu năm tại Rạng Đông Đây là những người có tham gia trực tiếp vào quá trình vạch ra chiến lược sản phẩm và có những hiểu biết rất rõ về công ty, cũng nhƣ biết rõ các đối thủ cạnh tranh của Rạng Đông
Các bước thực hiện chi tiết:
Phỏng vấn chuyên gia trong ngành để thu thập các thông tin về chiến lƣợc sản phẩm hiện tại và giải pháp khắc phục những điểm yếu trong chiến lƣợc sản phẩm cũng như định hướng về chiến lược sản phẩm trong thời gian tới
Phỏng vấn các chuyên gia, ban lãnh đạo trong công ty để nhận diện đƣợc các cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của công ty
Từ các ý kiến chuyên gia và Ban lãnh đạo tác giả có căn cứ đánh giá về chiến lược sản phẩm của CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông, từ đó đề xuất ra các định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm của Công ty trong thời gian tới
Chương 2 được học viên tiến hành làm rõ phương pháp nghiên cứu để thực hiện luận văn Theo đó quy trình nghiên cứu được xây dựng đầy đủ các bước đảm bảo từ việc thu thập dữ liệu đến hoàn tất luận văn Phương pháp thu thập dữ liệu đƣợc thực hiện thông qua dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, đảm bảo đầy đủ số liệu để xây dựng luận văn Ngoài ra, quá trình hoàn tất việc thu thập dữ liệu sẽ đƣợc xử lý bằng việc phân tích dữ liệu theo nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp so sánh, phân tích thống kê, phương pháp tổng hợp
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CTCP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG
Giới thiệu về CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
3.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên tiếng Việt: CTCP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG
Tên tiếng Anh: Rang Dong Light Source & Vauum Flask JSC
Tên giao dịch/Tên viết tắt: Ralaco/RAL Đại diện theo pháp luật: Ông Nguyễn Đoàn Thăng - Chức vụ: Tổng Giám đốc Năm thành lập: 1961
Giấy CNĐKKD số: 0103004893 * Cấp đèn LED pha chiếu: 15/7/2004 * Nơi cấp:
- Website: www.rangdong.com.vn- Email: Rạng Đông@rangdong.com.vn
CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông (Rạng Đông), tiền thân là Nhà máy Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông, được xây dựng từ năm 1958 Năm 2004, công ty chuyển đổi thành CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông, hoạt động theo điều lệ công ty cổ phần mới với vốn điều lệ hơn 79 tỷ đồng Đèn LED pha chiếu 06/12/2018, công ty chính thức niêm yết trên Sàn Chứng khoán TP Hồ Chí Minh với mã chứng khoán RAL
Hiện nay, năng lực sản xuất trong 01 năm của Rạng Đông đạt tới 150 triệu sản phẩm bóng đèn, sản lƣợng phích đạt trên 23 triệu, 05 triệu sản phẩm thiết bị chiếu sáng và đèn bàn các loại Phát triển bền vững, đầu tƣ chiều sâu vào thế mạnh của mình, Rạng Đông đã chủ động đầu tƣ nghiên cứu áp dụng khoa học kỹ thuật, xây dựng phòng thí nghiệm hợp chuẩn quốc gia, xưởng thực nghiệm điện tử, thành lập Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển; đầu tư chiến lược vào đội ngũ con người, đội ngũ khoa học kỹ thuật, giúp chủ động trong sản xuất, kiểm soát tốt đƣợc chất lƣợng từ đó nâng cao chất lƣợng sản phẩm Rạng Đông hiện nay là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng Chất lƣợng cao - Hiệu suất cao - Tiết kiệm điện - Thân thiện với môi trường tại Việt Nam
Bảng 3.1 Tổng tài sản (Tỷ VND)
A10 (Dưới 100 tỷ) A9 (100 - 200 tỷ) A8 (200 - 400 tỷ) A7 (400 - 600 tỷ) A6 (600 - 800 tỷ)
Nguồn: CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
Bảng 3.2 Vốn chủ sở hữu
E10 (Dưới 100 tỷ) E9 (100 - 200 tỷ) E8 (200 - 400 tỷ) E7 (400 - 600 tỷ) E6 (600 - 800 tỷ)
E5 (800 - 1000 tỷ) E4 (1000 - 1500 tỷ) E3 (1500 - 2000 tỷ) E2 (2000 - 2500 tỷ) E1 (Trên 2500 tỷ)
Nguồn: CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
Bảng 3.3: Doanh Thu (tỷ VNĐ)
R10 (Dưới 100 tỷ) R9 (100 - 200 tỷ) R8 (200 - 400 tỷ) R7 (400 - 600 tỷ) R6 (600 - 800 tỷ)
Nguồn: CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
Bảng 3.4: Số lƣợng nhân viên
Sứ mệnh và tầm nhìn
Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ Hệ sinh thái 4.0 Xanh – Thông minh –
Vì sức khỏe hạnh phúc con người Gia tăng giá trị cho cổ đông, nhân viên và khách hàng, không ngừng kiến tạo cuộc sống tiện nghi, văn minh và hạnh phúc Góp phần bảo đảm an ninh năng lượng và bảo vệ môi trường
Rạng Đông xác định con đường phát triển bằng Khoa học công nghệ/ Đổi mới sáng tạo và Sự tử tế Xây dựng Công ty có môi trường làm việc luôn sáng tạo, văn hóa hơn, chuyên nghiệp hơn và hạnh phúc hơn (thu nhập BQ đến năm 2025 đạt 2000 USD/người/tháng)
Tầm nhìn đến năm 2025 trở thành doanh nghiệp công nghệ cao dẫn đầu thị trường chiếu sáng tại Việt Nam; tiên phong trong lĩnh vực cung cấp Hệ sinh thái 4.0 Phấn đấu đến năm 2030 sẽ trở thành doanh nghiệp tầm tỷ đô, đưa thương hiệu Rạng Đông lên tầm khu vực
Giá trị cốt lõi Đoàn kết, chủ động, sáng tạo, tốc độ và chuyên nghiệp
Là công ty công nghệ cao, thông minh và "Make in Vietnam" mang bản sắc văn hóa: "Rạng Đông Anh H ng và có Bác Hồ" Rạng Đông với năng lực chịu áp lực và vƣợt qua thách thức bằng sự đoàn kết và sức mạnh tổng hợp
Phương châm hành động: Phụng sự khách hàng Sáng tạo tri thức – cộng hưởng giá trị!
Bộ gens của người Rạng Đông:
Bộ gens gồm 6T (Tận tâm - Tận lực - Tự giác - Tự tin - Tự trọng - Trung thực) và “4 C ng” (C ng hướng nhìn - Cùng tấm long - Cùng làm - C ng hưởng)
Phẩm chất mới: Kiến tạo, thích ứng và đột phá
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty, bao gồm: chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước
- Dịch vụ, khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ
- Xuất nhập khẩu trực tiếp
- Tƣ vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình)
- Sửa chữa và lắp đặt thiết bị chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp
- Dịch vụ quảng cáo thương mại; Dịch vụ vận chuyển hàng hoá
- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê
- Tƣ vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất
3.1.2 Các chặng đường phát triển
CTCP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (tiền thân là nhà máy Bóng đèn Phích nước Rạng Đông) được khởi công xây dựng từ năm 1958, là một trong 13 nhà máy đầu tiên đƣợc thành lập theo quyết định của Chính phủ, đặt nền móng cho nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đầu xây dựng chủ nghĩa xã hội
- Đèn LED pha chiếu 24 tháng 02 năm 1961: nhà máy Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chính thức thành lập theo quyết định số 003-BCNN/TC
- Đèn LED pha chiếu 07 tháng 11 năm 1963: nhà máy đƣợc cắt băng khánh thành Sản phẩm ban đầu chủ yếu là phích nước, bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang, đèn pha ô tô phục vụ cho kháng chiến
- Đèn LED pha chiếu 28 tháng 04 năm 1964: Chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm nhà máy Đèn LED pha chiếu này hàng năm đƣợc lấy làm đèn LED pha chiếu truyền thống của công ty
- Năm 1978: Lò bể thủy tinh thổi vỏ bóng đèn đầu tiên đốt hơi than đƣợc thiết kế xây dựng
- Năm 1979: Lò bể thủy tinh thổi bình phích đốt dầu ma dút đầu tiên đƣợc thiết kế xây dựng Xưởng phích nước được xây dựng lại, bố trí mặt bằng mới, trang bị 02 máy rút khí bàn tròn của Nhật Cùng với lò bể nấu thủy tinh, dây chuyền lắp
- Công ty tự chế tạo dây chuyền đèn thường, tăng sản lượng lên 4 triệu bóng đèn/năm
Trong giai đoạn 1990 – 1993, Công ty tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, thực hiện hoạch toán kinh tế nội bộ và đổi mới cơ chế điều hành, khai thác tối đa cơ sở cũ
Cuối những năm 80 công ty phải đối mặt với cuộc chiến hàng ngoại, hàng Trung Quốc nhập lậu tràn vào Việt Nam Năm 1990 công ty làm ăn thua lỗ
- Năm 1991 Công ty bắt đầu có lãi Đại hội công nhân viên chức (CNVC) Công ty nhất trí tập trung toàn bộ tiền thưởng từ lợi nhuận cho Công ty vay phục vụ đầu tƣ, phát triển
- Năm 1993 là năm sản phẩm Rạng Đông lần đầu tiên đƣợc lựa chọn trong
“Mười mặt hàng tiêu d ng Việt Nam được ưa thích nhất - TOPTEN”
- Năm 1994 Công ty được Chủ tịch nước quyết định trao tặng Huân chương Lao động hạng nhất, đánh dấu thành quả tốt đẹp của công ty trong giai đoạn đầu
- Năm 1994 -1997 giai đoạn phát huy nội lực đầu tƣ phát triển chiều sâu, khai thác năng lực toàn hệ thống, tiếp tục đƣa công ty phát triển
- Năm 1995 thay thế thổi vỏ bóng đèn thủ công bằng máy thổi BB18 Toàn bộ nguồn vốn đầu tư chiều sâu giai đoạn này là 8,4 tỷ đồng từ tiền thưởng của cán bộ CNVC cho công ty vay
- Năm 1995 toàn bộ bóng đèn tròn đƣợc lắp đầu đèn hợp kim nhôm B22, E27 đạt tiêu chuẩn quốc tế, bảo đảm tiêu chuẩn quốc tế về kích thước hình học và độ lệch vẹo, bao bì bóng đèn đƣợc đổi mới hoàn toàn
Thực trạng chiến lƣợc sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của
3.2.1 Chiến lược về chủng loại sản phẩm cơ bản
Khi khảo sát cán bộ và chuyên gia của CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông ta thấy rằng: Chính sách sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Công ty hiện nay bên cạnh việc tiếp tục duy trì các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng truyền thống thì mỗi năm bộ phận thiết kế phải đƣa ra đƣợc từ 3 - 5 mẫu sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng mới cho mỗi chủng loại Các chủng loại chính của Công ty như: đèn LED âm trần, đèn LED pha chiếu, đèn LED gắn tường, phích cầm tay; phích trà, cà phê, đèn LED pha chiếu… Nhóm sản phẩm này có trọng lƣợng và giá cả đa dạng, phục vụ đƣợc nhiều đối tƣợng khách hàng Hiện nay, số lƣợng các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng đang có xu hướng tăng (đặc biệt là đèn LED âm trần, đèn LED pha chiếu) do sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng ph hợp với nhu cầu thị trường Nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa như trên, ta cần xác định kích thước tập hợp sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Công ty, cụ thể nhƣ sau:
3.2.1.1 Quyết định về kích thước sản phẩm
Chiều rộng (Width) của sản phẩm: Công ty hiện đang có 2 nhóm sản phẩm chính là nhóm giải pháp nguồn sáng, nhóm sản phẩm chiếu sáng
Chiều dài (Length) của sản phẩm:
- Đối với sản phẩm nhóm giải pháp chiếu sáng: Công ty hiện đang có giải pháp chiếu sáng smart home, chiếu sáng văn phòng, chiếu sáng công nghiệp, chiếu sáng đường phố, Chiếu sáng trung tâm thương mại, chiếu sáng Hoa cúc…
- Đối với sản phẩm nhóm sản phẩm nguồn sáng: Công ty hiện đang có nhà thông minh, đèn LED chuyên dụng, thiết bị điện…
Chiều sâu (Depth) của sản phẩm: Với các mặt hàng tương đối đa dạng và phong phú, Công ty có một danh mục sản phẩm với chiều sâu tương đối lớn
3.2.1.2 Quyết định về chủng loại sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng
Chiến lƣợc Hệ sinh thái sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng và dịch vụ 4.0 của Rạng Đông sẽ đƣợc phân nhóm theo 3 nhãn hiệu: Rạng Đông, Rạng Đông Plus và Ralli
Hoàn thiện sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng theo các nhóm: indoor, outdoor và chuyên dụng với 3 phân cấp:
• Đẳng cấp cao: Đầy đủ các tính năng; Yêu cầu khắt khe và Phù hợp với các căn biệt thự cao cấp Hệ thống và giải pháp Ralli Smart
+ Các nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng gồm có: Thiết bị chiếu sáng (nhiều loại); Thiết bị điện thông minh; Thiết bị an ninh – an toàn – năng lượng; Thiết bị trợ lý; Thiết bị điện thông thường
• Cấp trung: Tính năng thông minh, an toàn; Sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng yêu cầu cao; Phù hợp các căn chung cƣ trung và cao cấp Giải pháp Smart home
+ Các nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng gồm có: Thiết bị chiếu sáng (nhiều loại); Thiết bị điện thông minh; Thiết bị an toàn – năng lƣợng; Thiết bị trợ lý; Thiết bị điện thông thường
• Trải nghiệm: Sử dụng thử nghiệm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng từ các thiết bị thông minh, kit, combo Sản phẩm smart đơn lẻ, smart local + Các nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng gồm có: Smart đơn lẻ; Bộ combo – kit
Rạng Đông là doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực sản xuất và mua bán các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng về thiết bị điện Do đó Công ty luôn luôn quan tâm đến các sản phẩm có chất lƣợng cao, đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng Tuy nhiên dù theo đuổi mục tiêu lợi nhuận nào thì Rạng Đông cũng phải đối mặt với vấn đề kéo dài hay loại bỏ sản phẩm theo cách nào? Muốn đƣa ra các quyết định đúng đắn về k o dài hay loại bỏ sản phẩm thì Công ty cần phân tích doanh số lợi nhuận của từng mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng và khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng này so với đối thủ cạnh tranh Đối với việc k o dài và mở rộng các chiều của sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng: dựa vào nguồn vốn của mình, công ty đã có những chính sách nhằm k o dài và mở rộng danh mục sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng nhƣ: Nhập các thiết bị sản xuất, công nghệ tiên tiến từ nước ngoài; tăng cường sản xuất các mặt hàng mà công ty có thể sản xuất đƣợc; bổ sung danh mục các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng có các tính năng giống nhau với giá cả khác nhau… giúp khách hàng có thêm nhiều lựa chọn sáng, Rạng Đông đã áp dụng những cách sau:
- Cải tiến các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng hiện có bằng cách thay đổi một số danh mục sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng Ví dụ: Với các sản phẩm về đèn chiếu sáng và phích đựng nước thì giảm bớt một số các sản phẩm kinh doanh không hiệu quả, không hợp với xu hướng và không hợp với thị hiếu người tiêu dùng
- Hạ mức giá sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng khi các nhóm sản phẩm này có dấu hiệu không theo kịp xu hướng và không hợp với thị hiếu người tiêu d ng nhằm clear hàng tồn kho và thu hồi vốn nhanh
- Vẫn giữ nguyên mức giá ngay cả khi không có đủ nguồn cung đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Trong trường hợp này, công ty có thể xem x t để mua lại các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của các nhà cung cấp khác Cách này đƣợc áp dụng khi các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng đó là những sản phẩm đặc th , ít khách hàng có nhu cầu mua nhƣ các sản phẩm về phụ gia trong thiết bị điện
3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm
3.2.2.1 Các nhóm sản phẩm chính
Nước Rạng Đông là đơn vị sản xuất bóng đèn và phích nước hàng đầu Viêt Nam Sản phẩm sản xuất chính của Công ty là sản phẩm nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng; phích nước và hệ sinh thái sản phẩm và dịch vụ 4.0 với thương hiệu Rạng Đông có bề dày truyền thống hơn 60 năm Trong đó: Thị trường bóng đèn là một trong ba doanh nghiệp có thị phần lớn nhất trong nước (150 triệu sản phẩm/năm) Thị trường phích nước của công ty chiếm 85% thị phần (với 18.5 triệu sản phẩm/năm) Thị trường đèn để bàn là 1 triệu sản phẩm/năm và thị trường Thiết bị chiếu sáng là 9.5 triệu sản phẩm/năm
Sản phẩm của Rạng Đông được phân phối đến người tiêu dùng thông qua hệ thống hơn 5,000 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm phủ khắp 64 tỉnh thành trên cả nước Bên cạnh đó, công ty cũng đã tiến hành xuất khẩu sản phẩm ra các thị trường nước ngoài như Hàn Quốc, Úc, Anh, Pháp
3.2.2.2 Đặc điểm sản phẩm Nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng
Các sản phẩm thuộc nhóm ngành sản phẩm Nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Công ty bao gồm: sản phẩm đèn LED; bóng đèn sợi đốt, bóng đèn huỳnh quang và bóng đèn compact (đã dừng sản xuất từ ngày 31/12/2019)
Đánh giá thực trạng chiến lƣợc sản phẩm của Rạng Đông
Rạng Đông là doanh nghiệp đi đầu ngành công nghiệp chiếu sáng trong xu hướng trở thành một nhà sản xuất module Theo đó, Rạng Đông hợp tác với các nhà sản xuất thiết bị và đồ gia dụng nhƣ: Camera, điều hòa, khóa thông minh, cửa cuốn để các sản phẩm chiếu sáng thông minh và smarthome của Rạng Đông có thể điều khiển ngay trên ứng dụng của các nhà sản xuất Theo hướng này, sản phẩm thông minh của Rạng Đông sẽ tích hợp vào các hệ sinh thái sẵn có của đối tác, dù trong lĩnh vực nhà thông minh, thành phố thông minh hay nông nghiệp chính xác Mặt khác, Rạng Đông cũng hợp tác cộng sinh với hệ sinh thái ngày càng mở rộng của các nhà mạng, nhờ đó khách hàng có thể điều khiển đƣợc bóng đèn, hẹn giờ bật/tắt thiết bị trong nhà bằng chính ứng dụng smarthome hoặc ứng dụng giải trí nhƣ tivi box mà nhà mạng đang cung cấp Bên cạnh Lighting R&D Center và Digital R&D Center, Rạng Đông còn thành lập trung tâm C4LED với chức năng nghiên cứu triển khai các mô hình kinh doanh mới cho sản phẩm chiếu sáng và nhà thông minh nhƣ mô hình kinh doanh nền tảng, mô hình cho thuê ánh sáng
Nhƣ vậy, xem x t toàn diện chiến lƣợc sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Rạng Đông trong thời gian vừa qua có thể thấy rằng công ty đã tổ chức đƣợc một hệ thống sáng tạo và hoàn chỉnh Hoạt động của hệ thống có sự thống nhất, ăn khớp giữa các khâu, các bộ phận mang đến cho khách hàng những sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng tốt nhất Cụ thể là:
- Công ty Rạng Đông đã xác định được kích thước sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng ph hợp với nguồn lực của Công ty Với kích thước sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng nhƣ vậy đã phần nào phản ánh sự đa dạng, phong phú về sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Rạng Đông
- Nhu cầu về các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng thiết bị điện luôn có sự đổi mới, vì vậy đòi hỏi phải có sự cập nhật Nắm bắt đƣợc điều này, Công ty luôn đƣa ra các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng mới, độc đáo, thu hút sự chú ý và tiêu dùng của khách hàng
- Các chính sách Marketing-Mix hỗ trợ chính sách sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Công ty đƣợc sử dụng linh hoạt giúp công ty quảng bá đƣợc sản phẩm, tiêu thụ đƣợc nhiều hàng hoá hơn, tăng doanh thu và tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường Với mong muốn áp dụng kỹ thuật mới nhất của công nghệ 4.0, công ty đã áp dụng các công nghệ sản xuất hiện đại để tạo ra những sản phẩm mới ph hợp với nhu cầu của khách hàng, song song với đó là triển khai việc bán hàng thông qua các kênh phân phối gián tiếp Kênh này chiếm khoảng 80% doanh thu cho Rạng Đông Cách bán hàng nhƣ vậy đã xây dựng đƣợc mối quan hệ với khách hàng, nắm bắt được những nhu cầu mới và xu hướng mới của khách hàng để có thể điều chỉnh chiến lƣợc cạnh tranh ph hợp
- Rạng Đông đã sử dụng tập trung các công nghệ trong hai trụ cột cốt lõi là: tái cấu trúc chiến lƣợc sản phẩm – hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ 4.0 và chuyển đổi mô hình kinh doanh, triển khai mô hình kinh doanh DBM – O2O Chính vì vậy mà hiện tại Rạng Đông có thể quản lý nền sản xuất thông minh, trở thành một doanh nghiệp thực số, tăng năng suất lao động, nâng cao trình độ tự động hóa, nâng cao năng lực điều hành theo thời gian thực, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường
- Công tác nhân sự đƣợc công ty chú trọng từ khâu tuyển dụng đến đào tạo, đánh giá kết quả, quy hoạch, bổ nhiệm Bước đầu đã xây dựng được đội ngũ cán bộ am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng làm việc độc lập Bộ máy của công ty đƣợc xây dựng khá hoàn chỉnh, các phòng, khu vực có khả năng giải quyết hầu hết các tình huống kinh doanh trên địa bàn Đội ngũ cán bộ ở vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đƣợc trang bị kiến thức đầy đủ về sản phẩm, dịch vụ của công ty và thường xuyên cập nhật điểm mới, điểm cải tiến của sản phẩm, nắm chắc quy trình xử lý nghiệp vụ đang cung cấp cho thị trường sản phẩm có chất lượng và được khách hàng đánh giá cao
- Chiến lƣợc quảng bá sản phẩm dịch vụ đƣợc công ty quan tâm, hàng năm công ty đều có kế hoạch ngân sách cho hoạt động này Trong thời gian qua công tác quảng cáo tuyên truyền gắn liền với chính sách truyền thông qua mạng xã hội (website, facebook ) đƣợc đánh giá cao Bên cạnh đó, các hệ thống bán hàng đa kênh đƣợc Rạng Đông phối hợp c ng Công ty FPT xây dựng giúp tối ƣu hóa toàn diện kênh bán hàng Công ty FPT đã và đang đồng hành c ng Rạng Đông nghiên cứu phát triển các thành phần lõi của hệ thống iOT, hệ thống điện toán đám mây, các phần mềm điều khiển thiết bị cũng nhƣ các ứng dụng di động đầu, chiến lƣợc đầu tƣ cho dịch vụ sau bán hàng - yếu tố then chốt giúp công ty phát triển bền vững đã đƣợc quan tâm đúng mức
Hình 3.14: Mô hình sức mạnh cạnh tranh của Rạng Đông
Nguồn: CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
Theo mô hình này, điều quan trọng nhất tạo nên sức mạnh và thành công của Rạng Đông đó chính là quá trình cộng hưởng giá trị xuyên suốt trong toàn hệ thống Tóm lại, có thể kể đến hai nguyên nhân chính đem lại sự thành công trong chiến lƣợc sản phẩm nói riêng và chiến lƣợc kinh doanh của Rạng Đông nói chung:
Một là, ban lãnh đạo có một tầm nhìn xa, thấu hiểu sâu sắc và bám sát những thành tựu của khoa học vật lý, vật liệu, sinh học, CNTT cùng các tiến bộ của ngành chiếu sáng thế giới; hiểu biết cả công nghệ lõi lẫn các công nghệ phát triển trên nền công nghệ lõi; tiếp cận và tập hợp tri thức mới, chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực và quyết định thực thi nhạy bén, quyết đoán, đúng thời cơ
Hai là, cách làm của Rạng Đông ph hợp với mô hình cạnh tranh dành cho kẻ yếu thế - từ tranh thủ tiềm năng tri thức trong nước và quốc tế rút ngắn khoảng cách, tích hợp cộng hưởng các lợi thế so sánh nhỏ thành lợi thế so sánh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Đặc biệt là tâm thế chuẩn bị cho tầng công nghệ mới ngay từ khi sản phẩm tầng công nghệ cũ đang ở đỉnh cao của sự tăng trưởng và chuyển hóa các tầng công nghệ hợp lý, tối ƣu và bổ sung hỗ trợ cho nhau
3.3.2 Những mặt còn hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được trong suốt chặng đường phát triển hơn
60 năm qua, kết quả nghiên cứu trên đây cho thấy trong việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng, Rạng Đông còn gặp phải một số hạn chế sau:
- Đầu tiên là hạn chế đến từ chính đặc thù của ngành: Công nghệ LED đang phá vỡ mô hình kinh doanh truyền thống Sản phẩm chiếu sáng LED đang mạnh mẽ chuyển dịch tầng công nghệ theo cuộc CMCN 4.0, biến đổi và phát triển nhanh chƣa từng thấy nhƣng đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro
- Sản phẩm mới rất dễ bị ăn cắp ý tưởng bởi các đối thủ cạnh tranh Việc này có thể làm hạn chế khâu tham khảo ý kiến người dùng từ sớm đối với các dòng sản phẩm mới
- Các dòng sản phẩm mới, đặc biệt sản phẩm thông minh, kỹ thuật số nhà sản xuất có thể phải phụ thuộc linh kiện từ nhà cung cấp nước ngoài Nguyên liệu chính của Rạng Đông là các linh kiện điện tử, thép, nhựa… đa phần đƣợc nhập khẩu từ nước ngoài Trong gần 3 năm trở lại đây, sự đứt gẫy chuỗi cung ứng do đại dịch Covid có thể làm giá nguyên vật liệu tăng cao và k o dài thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng Ngoài ra, sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng phục vụ chủ yếu cho các công trình xây dựng cơ bản mà lĩnh vực này đang gặp khó khăn do ảnh hưởng của tình hình đại dịch Covid những năm gần đây động (Volatility), Không chắc chắn (Uncertainty), Phức tạp (Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity) Điều này buộc mỗi doanh nghiệp hay cá nhân chúng ta phải thay đổi, chuyển đổi không ngừng để thích ứng Trong bối cảnh đó, bên cạnh vòng đời sản phẩm (Product life cycle) thì vòng đời công nghệ (Technology life cycle) dường như cũng có tốc độ trưởng thành và suy thoái nhanh hơn Điều này khiến cho công ty không giữ được lợi thế cạnh tranh lâu dài như trước kia mỗi khi phát triển một công nghệ mới Do đó, công ty cần hiểu rõ và bám sát vòng đời chấp nhận công nghệ và đưa ra phương án ph hơp ở từng giai đoạn nhằm tối đa hóa lợi nhuận Đối với những dòng sản phẩm mới được tung ra thị trường sẽ mất nhiều thời gian educate thị trường Vì rất có thể những sản phẩm đó quá mới khiến người dùng chƣa biết rõ nó phục vụ cho mục đích gì? Tác dụng ra sao? D ng để làm gì và dùng nhƣ thế nào?
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA
Định hướng phát triển của CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
4.1.1 Định hướng phát triển chung
Hơn 60 năm nỗ lực không ngừng để xây dựng thương hiệu, đến nay CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất sản phẩm và thiết bị chiếu sáng
Trong tương lai, để có thị phần tăng trưởng, nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên, CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông đã xây dựng định hướng phát triển cho công ty thể hiện qua một số nội dung cốt yếu sau:
- Mục tiêu tổng quát mà Rạng Đông hướng tới đó là: Dẫn đầu thị trường Việt Nam, hội nhập khu vực và quốc tế, chủ động tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, tăng tỷ trọng xuất khẩu đạt 30-40% tổng doanh thu, góp phần đưa thương hiệu Rạng Đông thâm nhập sâu vào thị trường các nước G7, G20
- Về mô hình tổ chức: Phát triển nhanh, bền vững dựa trên mô hình một trục - hai cánh (một trục tức là điều kiện tiên quyết là phát triển con người, công nhân viên và lãnh đạo công ty có sự gắn bó, c ng chia sẻ trách nhiệm; hai cánh là phát triển KH&CN song song với khoa học quản trị), cân bằng 6 khía cạnh BSC (thẻ điểm cân bằng), nâng cao giá trị gia tăng AV (Added value), năng suất các yếu tố tổng hợp (TFP) và vận hành hệ thống trên nền tảng ISO 9001:2015
- Giữ mức tăng trưởng, cải thiện công tác tiền lương, nâng cao đời sống, tạo tâm lý yên tâm sản xuất cho công nhân, nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động cũng nhƣ chất lƣợng; tăng khả năng cạnh tranh và giảm hao phí trong sản xuất kinh doanh
- Giới thiệu sản phẩm trên khắp các tỉnh thành và luôn coi thị trường trong nước là thị trường mục tiêu; chủ động lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ dài hạn; quảng bá rộng rãi thương hiệu của công ty trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế; sản xuất thêm nhiều mẫu mã, chủng loại ph hợp thị hiếu của người tiêu dùng
- Khai thác và tận dụng tối đa thị trường nội địa; mở rộng thị trường bằng các chính sách Marketing ph hợp; nâng cao tỷ lệ doanh thu trên thị trường nước ngoài trong tổng doanh thu của công ty; xác định thị trường nội địa là thị trường mang tính điều hoà cho các kế hoạch sản xuất đều đặn cả năm, tránh tình trạng làm ăn theo thời vụ Để thực hiện điều này công ty cần chú trọng hơn trong quá trình xây dựng chiến lƣợc Marketing chuyên nghiệp
4.1.2 Phương hướng hoàn thiện chiến lược sản phẩm
Nhằm giúp công ty phát triển vững mạnh hơn giai đoạn hiện tại, công ty đã xây dựng mục tiêu kinh doanh đến năm 2025, thể hiện qua bảng hỏi sau:
Bảng 4.1 Mục tiêu kinh doanh đến năm 2025 Chỉ tiêu Đơn vị 2023(KH) 2024(KH) 2025(KH)
Giá trị sản xuất CN Tỷ đồng 6.800 7.900 9.000
Kim ngạch xuất khẩu Triệu $ 16,6 17,3 18
Thu nhập bình quân Triệu đồng 15 15.5 16
Lợi nhuận (sau thuế) Tỷ đồng 585 677 780
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Mục tiêu chất lượng
Với mục tiêu chất lượng, công ty cần vươn tới các mục tiêu sau:
- Hoạt động có hiệu quả hệ thống quản lý chất lƣợng theo các tiêu chuẩn
- Làm chủ công nghệ sản xuất, cập nhật, áp dụng thành tựu khoa học vào dây chuyền sản xuất
- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
- Luôn thay đổi, tạo sự khác biệt giữa sản phẩm công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu phát triển Đối với chiến lƣợc phát triển trung và dài hạn, Rạng Đông đặt ra các mục tiêu nhƣ sau:
- Làm chủ thông tin thị trường, thỏa mãn tối đa nhu cầu (hiện tại và tương lai), đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, dẫn dắt thị trường trong nước
- Tăng trưởng hướng tới phát triển đồng thời cả thị trường nội địa và xuất khẩu bởi cả hai thị trường này đều có vai trò quyết định giúp Rạng Đông tự tin vươn ra thế giới
+ Với thị trường trong nước: tăng thị phần trong nước, nâng cao uy tín vị thế cạnh tranh trên thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu
+ Với thị trường thế giới: giữ mối quan hệ, tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ; nâng cao chất lƣợng sản phẩm, mẫu mã ph hợp với các tiêu chuẩn trên thị trường thế giới
- Đa dạng hóa sản phẩm dựa trên lõi của Rạng Đông, cân bằng năng lực R&D – sản xuất – tiêu thụ, phát huy tối ƣu lợi thế so sánh của Rạng Đông, với 02 nhóm sản phẩm chính là chủ lực – truyền thống và chủ lực – chiến lƣợc – mũi nhọn
- Phát triển kênh phân phối, hệ thống khách hàng gắn bó thủy chung, rộng, sâu, bền vững
- Đột phá khâu Marketing và truyền thông tích hợp truyền thống và hiện đại trên nền tảng I 4.0
Hình 4.1: Mô hình TPI của Rạng Đông
Nguồn: CTCP Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông
Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc sản phẩm của Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
Với khát vọng năm 2025 doanh thu tăng 4 lần, tới năm 2030 Rạng Đông vươn lên hàng doanh nghiệp "tỷ đô" Để đạt đƣợc mục tiêu này, Rạng Đông đã và đang xây dựng một chiến lƣợc phát triển bài bản, áp dụng các hệ thống quản trị hiện đại, các công cụ cải tiến, các giải pháp hiệu quả để nâng cao năng suất chất lƣợng tại doanh nghiệp Trong đó, các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc sản phẩm của Rạng Đông được xây dựng dựa trên định hướng phát triển của công ty và những hạn chế mà nghiên cứu đã phát hiện Phân tích thực trạng cho thấy Rạng Đông đã thực hiện tốt các nhiệm vụ liên quan đến quyết định về sản phẩm nhƣ: tính chất sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì
Do vậy trong tương lai, Rạng Đông cần quan tâm tới một số giải pháp sau để có chiến lƣợc sản phẩm hoàn thiện hơn
4.2.1 Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm Điều chỉnh danh mục sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng phù hợp
Thực chất của giải pháp này là việc xem x t, đánh giá chiến lƣợc sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng của Rạng Đông kể từ khi hoạt động và đi vào hoạt động đã thật sự ph hợp và hiệu quả đối với doanh nghiệp hay chƣa và tồn tại những hạn chế nào trong hệ thống danh mục sản phẩm để điều chỉnh Việc điều chỉnh trong tương lai gần cần đảm bảo các yếu tố sau nhằm đáp ứng nhu cầu một cách đầy đủ, thiết thực, chuyên nghiệp hơn:
- Công ty cần loại bỏ những sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng dƣ thừa, không đem lại lợi ích trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Bên cạnh đó, Rạng Đông cần nghiên cứu sâu nhu cầu của khách hàng để bổ sung những sản phẩm cần thiết cho đối tƣợng khách hàng mục tiêu Vốn là nhà sản xuất đơn thuần nhƣng công ty đang chuyển mình mạnh mẽ, áp dụng mô hình kinh doanh Omnichannel, O2O nhằm cố gắng hiểu người d ng cuối hơn Công ty cũng đang hỗ trợ 23.000 đại lý bán hàng của mình các công cụ số cần thiết để thúc đẩy doanh số và tăng trải nghiệm mua hàng
- Cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp đối với nhà cung cấp để đảm bảo khối lƣợng hàng luôn có sẵn, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng Công ty nên chủ động sắp xếp những cuộc gặp gỡ với đối tác để thương lượng về giá cả, khối lượng hàng hóa
- Thường xuyên theo dõi thị trường, điều tra năng lực của bên cung ứng để chủ động sắp xếp và ký hợp đồng với số lượng lâu dài khi nhận thấy thị trường cung ứng đang khan hiếm hàng hóa
4.2.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng
- Công ty cần nâng cao chất lƣợng sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng, tiếp tục cải tiến sản phẩm để tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Khi mức sống cao hơn, khách hàng càng khó tính và quan tâm nhiều hơn đến chủng loại và chất lƣợng sản phẩm Những biện pháp nhằm đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm nhƣ:
- Công ty cần thường xuyên khảo sát thị trường, tìm kiếm những chủng loại mặt hàng mới có uy tín, chất lƣợng tốt để bổ sung vào danh mục sản phẩm
Hiện nay, các doanh nghiệp đều có xu hướng thành lập các phòng thí nghiệm, nghiên cứu ngay tại doanh nghiệp Hoạt động đầu tƣ cho nghiên cứu khoa học, công nghệ thực hiện dưới hình thức đầu tư nghiên cứu triển khai cần căn cứ vào tình hình thực tế của việc nghiên cứu sản phẩm tại công ty và chiến lƣợc cạnh tranh của công ty Ngoài ra, công ty cần tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc Căn cứ vào tình hình thực tiễn về sản phẩm của công ty có nguồn gốc thiên nhiên, công ty có thể áp dụng giải pháp cho đầu tƣ nghiên cứu phát triển sản phẩm nhƣ sau:
+ Cần tăng phân bổ vốn cho công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng: xây dựng chiến lƣợc phát triển nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường năng lực cạnh tranh; tăng vốn đầu tư cho công tác nghiên cứu nhằm nhằm đẩy nhanh tiến độ, rút ngắn thời gian từ nghiên cứu trong quy mô phòng thí nghiệm cho đến khi đi vào sản xuất thực tế, tận dụng cơ hội là người đi trước trong các sản phẩm mới
+ Đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại cho bộ phận nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin cũng cần đƣợc chú trọng để cập nhật những thông tin về công nghệ và kỹ thuật tiên tiến nhất Việc hỗ trợ này cũng nhằm mục đích nâng cao khả năng tiếp cận công nghệ và thông tin cho công ty
- Chính sách về dịch vụ:
Gắn liền với sản phẩm là các dịch vụ đi kèm nhằm bảo đảm uy tín cho sản phẩm Công ty cần chú ý các sản phẩm có điều kiện bảo quản tốt nhất để đƣa đƣợc đến tay khách hàng những sản phẩm tốt nhất
- Công ty cần xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới và tung sản phẩm mới ra thị trường một cách chuyên nghiệp hơn dựa trên những nghiên cứu thị trường một cách khoa học
4.2.3 Tăng cường hoạt động xúc tiến sản phẩm
Thương hiệu là một yếu tố không thể tách rời của doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, là yếu tố vô hình tồn tại và nâng cao vị thế cho Rạng Đông Như đã đề cập ở trên, cốt lõi của một thương hiệu đẳng cấp là những dòng sản phẩm tuyệt vời Do vậy, để xây dựng và phát triển thương hiệu, Rạng Đông cần quan tâm tới việc phát triển chiến lƣợc sản phẩm thông qua chuỗi các hoạt động sau:
- Tăng cường nâng cao nhận thức của khách hàng về thương hiệu của Rạng Đông thông qua các chương trình quảng cáo, tổ chức sự kiện
- Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu nhất quán cho Rạng Đông
- Phối hợp tốt công thức 4P trong marketing mix và marketing nội bộ
- Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tâm huyết với công ty vì hình ảnh của đội ngũ nhân viên cũng chính là hình ảnh của công ty
- Việc phát triển thương hiệu nên chú trọng khâu liên doanh, liên kết với thương hiệu mạnh để nâng cao tính độc đáo trong chất lƣợng và phân phối sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng
Tăng tính cạnh tranh bằng chính sách giá bán linh hoạt:
