Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu mô hình trưng bày bằng gỗ như thuyền, máy bay, xe hơi,….Là một trong những doanh nghiệp đứng
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn: “ Ứng dụng Lean Manufacturing để giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất tại công ty TNHH sản xuất và thương mại Thiên Thương” nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Tăng hiệu suất của quy trình lên ít nhất 15%
- Giảm Lead time xuống ít nhất 15% sau khi ứng dụng Lean Manufacturing
- Tăng tỉ lệ thời gian tạo ra giá trị so với Lead time (PCE) của quy trình lên ít nhất 4%
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
● Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua quan sát, đo lường thực tế, kết hợp với tham vấn ý kiến của công nhân tại xưởng sản xuất
● Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ những tài liệu mà công ty cho phép truy cập như: quy trình sản xuất sản phẩm, thống kê hiệu xuất hằng tuần, báo cáo tồn kho,…
Sử dụng những biểu đồ phân tích trực quan như: Sơ đồ chuỗi giá trí, biểu đồ xương cá, phân tích ABC Pareto…
Phương pháp định tính: Sử dụng những hiểu biết và trải nghiệm cá nhân đưa ra các đề xuất, giải pháp cho vấn đề
5 Kết cấu các chương của báo cáo
Bài báo cáo khóa luận tốt nghiệp gồm có 4 chương:
- Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Trong chương này tác giả giới thiệu những nét cơ bản về công ty, lịch sử hình thành và phát triển, những chứng chỉ đã đạt được, cơ cấu bộ máy tổ chức và các dòng sản phẩm của công ty
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận
Tác giả liệt kê ra những nội dung, lý thuyết, công thức được sử dụng làm cơ sở cho nghiên cứu Đồng thời nói rõ các bước tiền hành để thực hiện báo cáo
- Chương 3: Thực trạng sản xuất tại xưởng của công ty
Tác giả giới thiệu về sản phẩm chính của đề tài và quy trình sản xuất chúng tại xưởng Sử dụng những số liệu thu thập được và các công cụ của Lean để tìm ra những lãng phí đang tồn tại và nguyên nhân gây ra chúng
- Chương 4: Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất
Từ những lãng phí đã phát hiện được, tác giả đưa ra những đề xuất, kiến nghị khắc phục những vấn đề trên
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT-
1.1 Tổng quát về công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
1.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên
Hình 1.1: Logo Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương (Thien Thuong Handicraft) được thành lập vào ngày 14/11/2011 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh, chuyên sản xuất, buôn bán và xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ chất lượng cao bao gồm các loại thuyền bằng gỗ như: Old Ship (thuyền cổ), Speed Boat (thuyền cao tốc), Cruise Ship (du thuyền); các phương tiện giao thông mỹ nghệ bằng gỗ như xe vespa, xe moto cổ, xích lô và máy bay Trung bình mỗi tháng công ty có thể sản xuất được 2 container sản phẩm tương ứng với 300-400 chiếc thuyền đối với Old Ship, Cruise Ship và Speed Boat, 260-270 chiếc đối với Yatch Ship và các loại phương tiện khác Suốt 12 năm hoạt động và phát triển công ty đã được cấp các chứng chỉ như SMETA (Báo cáo kiểm tra đạo đức thương mại của thành viên SEDEX), DROPTEST của UST Inspection, Bureau Veritas – Báo cáo kỹ thuật về tổng hàm lượng chì CPSIA trong lớp phủ bề mặt, Giấy chứng nhận xuất khử, khử trùng và kiểm dịch thực vật
Bảng 1.1 : Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Tên công ty CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT-THƯƠNG MẠI
Tên giao dịch HIEN THUONG TRADING- MANUFACTURING
CO., LTD Địa chỉ văn phòng và
1128, Đường 31E, Phường An Phú, Quận 2, TP Hồ Chí Minh
Người đại diện Ông Vương Đình Sắc
Tổng giám đốc Ông Vương Đình Sắc
Giấy phép kinh doanh Được cấp bởi phòng đăng kí kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 14/11/2011
Số lượng công, nhân viên Khoảng hơn 100 người
Nguồn: Nội bộ công ty
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương (Thien Thuong Handicraft) được thành lập vào ngày 14/11/2011 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 1/2012, Công ty chính thức đi vào hoạt động
Tháng 3/2013, Công ty được cấp chứng chỉ SMETA ( Báo cáo kiểm tra đạo đức thương mại của thành viên SEDEX)
Tháng 5/2014, Thiên Thương chính thức xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ
Tháng 4/2015, hoàn thành xây dựng Showroom trưng bày sản phẩm
Tháng 8/2016, công ty tiếp tục xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Hong Kong và Malaysia
Tháng 8/2018, được cấp chứng chỉ Bureau Veritas – Báo cáo kỹ thuật về tổng hàm lượng chì CPSIA trong lớp phủ bề mặt, giấy chứng nhận xuất khử, khử trùng và kiểm dịch thực vật Tháng 10/2019, mở rộng quy mô nhà xưởng và nhân lực sản xuất
Tháng 7/2020, công ty mở rộng thị trường sang Nhật Bản
Tháng 2/2022, được cấp chứng chỉ DROPTEST của UST Inspection, đồng thời du nhập vào thị trường Đức
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Bằng khát khao và nhiệt huyết của một công ty tiên phong trong ngành, Thiên Thương mong muốn trở thành một đơn vị đáng tin cậy, đem đến những sản phẩm có chất lượng tốt nhất cho những người yêu thích, sưu tầm đồ gỗ cho khách hàng Góp phần lan tỏa nét đẹp văn hóa của các sản phẩm mỹ nghệ Việt Nam đến bạn bè thế giới
Sứ mệnh: Mang lại trải nghiệm tốt nhất với giá cả phải chăng nhất, đảm bảo độ an toàn trên từng sản phẩm cho khách hàng, Xây dựng môi trường làm việc an toàn, năng động, thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho mọi nhân viên
Giá trị cốt lõi: “ An toàn - Sáng tạo – Lan tỏa “
An toàn và phát triển bền vững luôn được thương hiệu đặt lên hàng đầu Khách hàng có thể hoàn toàn yên tâm về sự an toàn khi sử dụng các sản phẩm Thương hiệu cũng cam kết xây dựng một tương lai xanh sạch hơn bằng cách thực hiện các sáng kiến bảo vệ môi trường, góp phần bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng và gìn giữ hành tinh cho thế hệ mai sau.
● Sáng tạo: Đổi mới, đa dạng hóa các dòng phẩm không ngừng để phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng
● Lan tỏa: Mở rộng hợp tác với nhiều thị trường khác nhau trên thế giới, góp phần quảng bá hình ảnh Việt nam đến với bè quốc tế
1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương 1.2.1 Sơ đồ bộ máy nhân sự của Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty
Nguồn: Bộ phận nhận sự
Công ty Thiên Thương là Công ty TNHH có hai thành viên trở lên, với Hội đồng thành viên bao gồm:
● Ông Vương Đình Sắc- Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc Công ty Thiên Thương
● Ông Nguyễn Tiến Hoàng – Phó giám đốc
● Bà Vương Thị Minh Lý - Kiểm soát viên
● Ông Nguyễn Tiến Hoàng – Nhà đầu tư
Phòng kế toán gồm 1 kế toán trưởng và 3 kế toán
Phòng marketing gồm 1 trưởng phòng và 5 nhân viên
Bộ phần kế hoạch sản xuất gồm 4 nhân viên
Bộ phận quản lý phân xưởng gồm 1 quản lý và 4 giám sát viên
Bộ phận quản lý kho gồm 4 nhân viên
Phòng nhân sự gồm 1 trưởng phòng và 3 nhân viên
Cơ sở sản xuất và chế tạo thuyền buồm đặt tại tỉnh Đồng Nai bao gồm 90 nhân công phụ trách việc cung ứng nguồn nguyên liệu, thực hiện hợp đồng gia công các mẫu thiết kế và đơn
8 hàng theo tiêu chuẩn và chính sách của công ty Ngoài ra còn có 2 nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm kiểm tra tình trạng máy móc và bảo trì kịp thời
1.2.2 Chức năng của từng bộ phận
Giám đốc: Đưa ra mục tiêu và chiến lược phát triển, xây dựng giá trị, văn hóa công ty, theo dõi hoạt động của công ty
Phó giám đốc: Giúp giám đốc quản lý công ty, theo dõi, chủ động triển khai các hoạt động được giao, thiết lập các chính sách, mục tiêu hỗ trợ việc quản lý
Kiểm soát viên: Giám sát các hoạt động của công ty, đảm bảo việc thực hiện đúng nghĩa vụ của các thành viên trong Hội đồng
Phòng kế toán: Tính toán các khoản thu chi, tính lương và lập báo cáo tài chính theo từng giai đoạn
Phòng marketing: Tìm kiếm khách hàng, đàm phán, giao dịch, thực hiện các thủ tục xuất khẩu hàng hóa
● Bộ phận Kế hoạch sản xuất: Lập kế hoạch sản xuất cho các đơn hàng, lập kế hoạch thu mua nguyên vật liệu, quản lý tiến độ thực hiện và báo cáo cho phó giám đốc
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT-THƯƠNG MẠI THIÊN THƯƠNG
Tổng quát về công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
1.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên
Hình 1.1: Logo Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương (Thien Thuong Handicraft) thành lập năm 2011 chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ chất lượng cao, gồm thuyền gỗ và phương tiện giao thông bằng gỗ Với năng lực sản xuất trung bình 2 container sản phẩm mỗi tháng (khoảng 300-400 thuyền), công ty đã đạt được nhiều chứng chỉ quốc tế đảm bảo chất lượng và độ an toàn cho sản phẩm như SMETA, DROPTEST, Bureau Veritas, CPSIA và Giấy chứng nhận xuất khử, khử trùng và kiểm dịch thực vật.
Bảng 1.1 : Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Tên công ty CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT-THƯƠNG MẠI
Tên giao dịch HIEN THUONG TRADING- MANUFACTURING
CO., LTD Địa chỉ văn phòng và
1128, Đường 31E, Phường An Phú, Quận 2, TP Hồ Chí Minh
Người đại diện Ông Vương Đình Sắc
Tổng giám đốc Ông Vương Đình Sắc
Giấy phép kinh doanh Được cấp bởi phòng đăng kí kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 14/11/2011
Số lượng công, nhân viên Khoảng hơn 100 người
Nguồn: Nội bộ công ty
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Thiên Thương được thành lập vào ngày 14/11/2011 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 1/2012, Công ty chính thức đi vào hoạt động
Tháng 3/2013, Công ty được cấp chứng chỉ SMETA ( Báo cáo kiểm tra đạo đức thương mại của thành viên SEDEX)
Tháng 5/2014, Thiên Thương chính thức xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ
Tháng 4/2015, hoàn thành xây dựng Showroom trưng bày sản phẩm
Tháng 8/2016, công ty tiếp tục xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Hong Kong và Malaysia
Tháng 8/2018, được cấp chứng chỉ Bureau Veritas – Báo cáo kỹ thuật về tổng hàm lượng chì CPSIA trong lớp phủ bề mặt, giấy chứng nhận xuất khử, khử trùng và kiểm dịch thực vật Tháng 10/2019, mở rộng quy mô nhà xưởng và nhân lực sản xuất
Tháng 7/2020, công ty mở rộng thị trường sang Nhật Bản
Tháng 2/2022, được cấp chứng chỉ DROPTEST của UST Inspection, đồng thời du nhập vào thị trường Đức
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Bằng khát khao và nhiệt huyết của một công ty tiên phong trong ngành, Thiên Thương mong muốn trở thành một đơn vị đáng tin cậy, đem đến những sản phẩm có chất lượng tốt nhất cho những người yêu thích, sưu tầm đồ gỗ cho khách hàng Góp phần lan tỏa nét đẹp văn hóa của các sản phẩm mỹ nghệ Việt Nam đến bạn bè thế giới
Sứ mệnh: Mang lại trải nghiệm tốt nhất với giá cả phải chăng nhất, đảm bảo độ an toàn trên từng sản phẩm cho khách hàng, Xây dựng môi trường làm việc an toàn, năng động, thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho mọi nhân viên
Giá trị cốt lõi: “ An toàn - Sáng tạo – Lan tỏa “
● An toàn: Luôn đảm bảo an toàn cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, đồng thời cam kết phát triển bền vững đi đôi với bảo vệ môi trường
● Sáng tạo: Đổi mới, đa dạng hóa các dòng phẩm không ngừng để phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng
● Lan tỏa: Mở rộng hợp tác với nhiều thị trường khác nhau trên thế giới, góp phần quảng bá hình ảnh Việt nam đến với bè quốc tế
Cơ cấu tổ chức nhân sự Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương.…
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty
Nguồn: Bộ phận nhận sự
Công ty Thiên Thương là Công ty TNHH có hai thành viên trở lên, với Hội đồng thành viên bao gồm:
● Ông Vương Đình Sắc- Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc Công ty Thiên Thương
● Ông Nguyễn Tiến Hoàng – Phó giám đốc
● Bà Vương Thị Minh Lý - Kiểm soát viên
● Ông Nguyễn Tiến Hoàng – Nhà đầu tư
Phòng kế toán gồm 1 kế toán trưởng và 3 kế toán
Phòng marketing gồm 1 trưởng phòng và 5 nhân viên
Bộ phần kế hoạch sản xuất gồm 4 nhân viên
Bộ phận quản lý phân xưởng gồm 1 quản lý và 4 giám sát viên
Bộ phận quản lý kho gồm 4 nhân viên
Phòng nhân sự gồm 1 trưởng phòng và 3 nhân viên
Cơ sở sản xuất và chế tạo thuyền buồm đặt tại tỉnh Đồng Nai bao gồm 90 nhân công phụ trách việc cung ứng nguồn nguyên liệu, thực hiện hợp đồng gia công các mẫu thiết kế và đơn
8 hàng theo tiêu chuẩn và chính sách của công ty Ngoài ra còn có 2 nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm kiểm tra tình trạng máy móc và bảo trì kịp thời
1.2.2 Chức năng của từng bộ phận
Giám đốc: Đưa ra mục tiêu và chiến lược phát triển, xây dựng giá trị, văn hóa công ty, theo dõi hoạt động của công ty
Phó giám đốc: Giúp giám đốc quản lý công ty, theo dõi, chủ động triển khai các hoạt động được giao, thiết lập các chính sách, mục tiêu hỗ trợ việc quản lý
Kiểm soát viên: Giám sát các hoạt động của công ty, đảm bảo việc thực hiện đúng nghĩa vụ của các thành viên trong Hội đồng
Phòng kế toán: Tính toán các khoản thu chi, tính lương và lập báo cáo tài chính theo từng giai đoạn
Phòng marketing: Tìm kiếm khách hàng, đàm phán, giao dịch, thực hiện các thủ tục xuất khẩu hàng hóa
● Bộ phận Kế hoạch sản xuất: Lập kế hoạch sản xuất cho các đơn hàng, lập kế hoạch thu mua nguyên vật liệu, quản lý tiến độ thực hiện và báo cáo cho phó giám đốc
● Bộ phận quản lý phân xưởng: Quản lý máy móc, nhà xưởng, đảm bảo năng suất lao động của nhân công đúng tiến độ, thực hiện giám sát quá trình kiểm tra chất lượng và đóng gói sản phẩm để thông báo cho bộ phận Kế hoạch sản xuất
● Quản lý kho: Phụ trách vận chuyển, kiểm kê hàng hóa, nguyên vật liệu trong kho để thông báo với bộ phận Kế hoạch sản xuất
Phòng nhân sự: Tìm kiếm, sàng lọc các ứng viên ứng tuyển vào công ty, quản lý các chương trình phúc lợi dành cho nhân viên.
Các sản phẩm của Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Thiên Thương hiện đang tập trung sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ chất lượng cao Trong số đó phải kể đến các loại thuyền bằng gỗ như Old Ship (thuyền cổ), Speed Sail (thuyền buồm tốc độ) và Whaler (thuyền săn cá voi).
Boat (thuyền cao tốc), Cruise Ship (du thuyền); các phương tiện giao thông mỹ nghệ bằng gỗ như xe vespa, xe moto cổ, xích lô và máy bay.Những sản phẩm này được đánh giá rất cáo về tính thẩm mỹ, độc đáo và được ưa chuộng bởi khách hàng ở nhiều nơi trên thế giới như Đức, Mỹ,…
Hình 1.3: Dòng sản phẩm Old Ship (Thuyền cổ)
Hình 1.4: Dòng sản phẩm SpeedBoat (Thuyền cao tốc)
Hình 1.5: Dòng sản phẩm Cruise Ship ( Du thuyền )
Hình 1.6: Các dòng sản phẩm phụ như ô tô, máy bay, xe máy cổ
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
Sản xuất tinh gọn
"Lean là tạo ra giá trị nhiều hơn với ít đầu vào hơn, bao gồm công sức con người, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian Ngày nay, chúng ta đang tiến gần hơn đến mục tiêu cung cấp cho khách hàng chính xác và kịp thời những gì họ mong muốn, mang lại giá trị tối ưu cho họ." (Theo Bùi Nguyên Hùng, 2011)
2.1.2 Lợi ích của việc áp dụng Lean
Sản xuất tinh gọn đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm giảm chi phí, tăng lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh Theo Nguyễn Phương Quang (2016), các lợi ích khi áp dụng sản xuất tinh gọn có thể được tóm gọn thành ba yếu tố chính:
Bắt đầu từ việc cắt giảm các công việc không tạo ra giá trị và giảm các khoản chi phí trong hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ, bao gồm vận chuyển, gia công thừa và hạn chế chi phí do tồn kho vượt quá định mức, bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm hoàn thiện thông qua việc áp dụng nguyên lý Just-In-Time Nếu thành công trong việc thực hiện những điều này, doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ hỗ trợ trong việc giảm được các chi phí liên quan đến sản xuất
“Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực trên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng được đảm bảo” (Nguyễn Phương Quang,
Khi quy trình sản xuất được cải thiện bằng cách giảm thời gian chu kỳ và thời gian sản xuất, doanh nghiệp sẽ tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường Điều này có thể đạt được bằng cách tối ưu hóa sử dụng nguồn nhân lực và các nguồn lực khác, dẫn đến việc tăng hiệu quả và năng suất.
13 năng lực và trang thiết bị hiện có của công ty hoặc nhà máy mà không cần phải tăng chi phí đầu tư
Nâng cao năng suất, chất lượng Áp dụng sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên đầu vào Đồng thời, thông qua việc tăng cường năng suất đầu ra, công ty có thể tăng cường năng suất và hiệu quả của mình Đối với những công nhân tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, việc áp dụng sản xuất tinh gọn đồng nghĩa với việc họ được học hỏi, đào tạo và rèn luyện Điều này giúp họ hiểu rõ khái niệm giá trị và những hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sử dụng Những công việc này hỗ trợ trong việc nâng cấp chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo nguyên tắc chất lượng từ gốc của tổ chức
2.1.3 Những lãng phí theo quan điểm của Lean
Theo Taiichi Ohno - cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) có 7 loại lãng phí gồm:
Khi sản phẩm được sản xuất vượt quá yêu cầu của khách hàng về số lượng hoặc thời gian, tạo ra tình trạng dư thừa Một thực tế phổ biến dẫn đến lãng phí này liên quan đến việc nhà sản xuất tuân thủ mô hình sản xuất lô lớn Sản xuất thừa được xem là dạng lãng phí tồi tệ nhất, vì nó có khả năng tạo ra hoặc kích thích ra những dạng lãng phí khác Sản xuất thừa gây tình trạng tồn kho vượt quá mức cần thiết, dẫn đến tốn kém chi phí cho việc quản lý không gian lưu trữ, bảo quản, trong khi các hoạt động này hoàn toàn không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng
Chờ đợi là thời gian mà công nhân hoặc máy móc không được sử dụng do tắc nghẽn hoặc do dòng sản xuất trong xưởng không hoạt động hiệu quả Thời gian chờ đợi bao gồm cả thời gian trì hoãn giữa các công đoạn gia công sản phẩm Việc chờ đợi tạo ra sự tăng thêm vào chi phí, vì nó đồng nghĩa với việc tăng cường chi phí nhân công và khấu hao cho mỗi đơn vị được sản xuất
Lãng phí trong vận chuyển là bất kỳ hoạt động di chuyển của nguyên vật liệu hoặc vật tư nào không đóng góp vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Điển hình như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Sự di chuyển này làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến sử dụng không hiệu quả lao động và không gian làm việc, dẫn đến tình trạng đình trệ trong quá trình sản xuất
- Sản phẩm lỗi, khuyết tật
Ngoài những khuyết tật liên quan đến vấn đề vật lý trực tiếp dẫn đến tăng chi phí hàng bán, khuyết tật còn bao gồm các sai sót liên quan đến tài liệu, thông tin không chính xác về sản phẩm, giao hàng chậm, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật tư hoặc tạo ra lãng phí phế liệu không cần thiết
Những loại hàng tồn kho như nguyên liệu thô, vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, đều gây lãng phí về vốn vì chúng không mang lại thu nhập cho người sản xuất hoặc giá trị cho người tiêu dùng Bất kể loại hàng tồn kho nào, việc quản lý chúng cần được tối ưu hóa để tránh tình trạng lãng phí
Thao tác thừa bao gồm bất kỳ sự di chuyển không cần thiết hoặc bất kỳ chuyển động tay chân không liên quan đến quá trình gia công sản phẩm Ví dụ, việc di chuyển qua lại trong xưởng để tìm dụng cụ làm việc hoặc các chuyển động cơ thở không cần thiết hoặc bất tiện do quy trình thao tác không được thiết kế tốt, dẫn đến làm chậm tốc độ làm việc của công nhân
Gia công thừa là việc phải thực hiện nhiều thao tác hoặc nguyên công hơn mức cần thiết để sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng Một ví dụ điển hình là việc đánh bóng hoặc làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không quan tâm và không đóng góp vào giá trị sản phẩm
Ngoài bảy lãng phí của Ohno, còn các loại lãng phí khác bao gồm tạo ra sản phẩm không giá trị, không sử dụng năng lực sáng tạo của nhân viên, hệ thống không phù hợp và lãng phí tài nguyên (Nguyễn Như Phong, 2016)
2.1.4 Triết lý sản xuất của Lean
Dựa theo nội dung được trình bày trong bài giảng "Quản lý sản xuất theo Lean Six Sigma" của Nguyễn Thị Đức Nguyên (2021):
- Loại bỏ lãng phí: “Tiết kiệm lao động để sản xuất hiệu quả hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn”
Cần nhận thức về giá trị từ góc nhìn của khách hàng, không chỉ dựa vào quan điểm của nhà sản xuất Từ đó, chúng ta có thể tiến hành phân chia các hoạt động sản xuất trong nhà máy Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng là những hoạt động thực hiện sự thay đổi về đặc tính vật lý hoặc hóa học, nhằm biến đổi vật liệu thành sản phẩm được khách hàng công nhận và đáp ứng đủ nhu cầu của họ
Các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: đối với các hoạt động này không thể loại bỏ một cách nhanh chóng
Các hoạt động tạo ra giá trị nhưng không cần thiết cần được loại bỏ ngay
- Dòng sản xuất liên tục
Một số công cụ và phương pháp sử dụng trong Lean
Theo Adeppa (2015), cân bằng chuyền là việc tối ưu hóa lượng công việc tại các trạm khác nhau hoặc giảm số trạm để đạt được mục tiêu sản xuất mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ ưu tiên Cân bằng chuyền đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa sự sử dụng nguồn nhân lực và làm cho tải làm việc đồng đều, nhằm tạo ra một luồng công việc liên tục và không bị gián đoạn
Mục tiêu chính của quá trình cân bằng chuyền là tối ưu hóa thời gian sản xuất, giảm thiểu thời gian dừng máy và tận dụng tối đa năng lực sản xuất và lao động
Theo Trần Văn Trang và cộng sự (2018), quá trình cân bằng chuyền được thực hiện theo 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các công việc cần thực hiện để sản xuất, xác định thời gian hoàn tất và sắp xếp thứ tự công việc theo quy trình sản xuất
Bước 2: Tính nhịp sản xuất của chuyền
Bước 3: Tính số trạm làm việc tối thiểu theo công thức sau:
Nmin: Số trạm làm việc tối thiểu
∑t: Tổng thời gian thực hiện các công đoạn, Rt: Nhịp sản xuất mục tiêu
Số trạm làm việc phải lớn hơn hoặc bằng số trạm tối thiểu Số trạm phải được làm tròn thành số nguyên lớn hơn
Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc để tiến hành cân bằng chuyền
Bước 5: Tiến hành cân bằng công việc bằng cách phân chia lại nhiệm vụ sao cho số lượng nhân viên tham gia vào mỗi công việc đảm bảo sự cân bằng
Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng lại chuyền:
Rtt = max{Ri} Ri: Thời gian làm việc thứ i sau cân bằng
Bước 7: Tính hiệu suất và thời gian nhàn rỗi của chuyền sau khi cân bằng: IT N.Rtt - ∑𝑡
- Hiệu suất cân bằng chuyền:
Trong đó: ti: thời gian gia công của công việc thứ i j: số lượng công đoạn gia công
Bước 8: Nếu chuyền sau khi cân bằng có hiệu suất nhỏ hơn ban đầu thì dùng nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng chuyền lại từ đầu
Trong một dây chuyền sản xuất cụ thể, nếu thời gian sản xuất thực tế chính xác bằng với nhịp sản xuất (nhịp sản xuất là thời gian cần thiết để hoàn thành một đơn hàng hoặc sản phẩm
Để đạt được dây chuyền sản xuất cân bằng, thời gian sản xuất phải khớp hoàn hảo với nhịp sản xuất Nếu thời gian sản xuất không cân bằng, cần đánh giá tình hình để phân bổ lại nguồn lực hoặc tái tổ chức sản xuất nhằm giảm thiểu hạn chế hoặc dư thừa, đảm bảo dây chuyền sản xuất hoạt động trơn tru và hiệu quả.
Mục tiêu là loại bỏ các vấn đề như nút thắt cổ chai (vị trí hoặc hoạt động gây trở ngại, làm gián đoạn dòng chảy sản xuất) hoặc sự lãng phí trong công suất (khi một số nguồn lực không được sử dụng hiệu quả) Điều này đòi hỏi việc cân bằng lại số lượng công nhân và máy móc cho từng công việc cụ thể trong dây chuyền, để đảm bảo rằng dòng sản xuất diễn ra ổn định và tối ưu
Việc cân bằng dây chuyền sản xuất không chỉ liên quan đến việc thực hiện thời gian sản xuất bằng nhịp sản xuất, mà còn bao gồm việc điều chỉnh và cân bằng lại các nguồn lực để đảm bảo sự hiệu quả và liên tục trong quá trình sản xuất
Nhịp sản xuất (Takt time) = Tổng thời gian làm việc trong ngày/số lượng sản phẩm cần sản xuất ra mỗi ngày để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Thời gian tồn kho (Time in process – TIP):
Time in process (TIP) là thời gian tồn kho giữa các trạm Available production time (APT) là tổng thời gian làm việc trong ngày Work in progress (WIP) là số lượng tồn kho giữa các trạm Nhu cầu hằng ngày (D) là số lượng nhu cầu cần sản xuất trong một ngày.
2.2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) tổng hợp mọi hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất, bao gồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị VSM là công cụ trực quan thể hiện đầy đủ hoạt động sản xuất và trao đổi thông tin liên quan đến dòng chảy sản phẩm Phương pháp này giúp phát hiện và xác định vấn đề lãng phí trong sản xuất và quản lý tồn kho tại mỗi công đoạn.
Sơ đồ chuỗi giá trị là hình ảnh minh họa sự di chuyển của vật liệu và thông tin trong quá trình sản xuất của một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm Thông qua việc điều khiển dòng chảy của vật liệu, thông tin được dẫn qua các trạm trong quá trình sản xuất Mục tiêu của sơ đồ chuỗi giá trị là tạo ra dòng chảy vật liệu tối ưu, đồng thời cần hiểu rõ cách quá trình sản
20 xuất được điều khiển Khi thu thập dữ liệu tại một điểm trên dòng chảy vật liệu, việc vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương ứng là cần thiết để có cái nhìn toàn diện về chuỗi giá trị
Trong một nghiên cứu điển hình của Nguyễn Như Phong và cộng sự (2015), sơ đồ trạng thái ở hiện tại cho thấy thời gian sản xuất là 61,4 giờ, trong đó thời gian tạo ra giá trị là 95 giây Sau khi áp dụng cải tiến, sơ đồ chuỗi giá trị tương lai dự kiến thời gian sản xuất giảm còn 35,1 giờ và thời gian gia tăng giá trị còn 83 giây Theo đó, thời gian chu kỳ cũng giảm từ
Sơ đồ chuỗi giá trị là một công cụ hình ảnh trực quan để biểu diễn chuỗi giá trị của một quá trình sản xuất Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) có tầm quan trọng đáng kể vì:
Phương pháp luận
Ban đầu, thực hiện khảo sát về đối tượng nghiên cứu, bao gồm cả sản phẩm và quy trình sản xuất liên quan Ngay khi đã thu thập đủ thông tin về nhà máy và chuyền sản xuất được chọn để nghiên cứu, tiến hành quá trình quan sát để xác định tình trạng hiện tại của đối tượng
Để phân tích và cải thiện vấn đề năng suất, cần thu thập thông tin về nhân công, máy móc, thời gian sản xuất, thời gian gia công và nhịp sản xuất Đồng thời, cần tìm hiểu các nghiên cứu liên quan đến năng suất để xác định nguyên nhân gây ra vấn đề và tìm giải pháp phù hợp.
Kết quả thu được của giai đoạn này là sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Sơ đồ này mô tả rõ ràng về quá trình đối tượng nghiên cứu được sản xuất, từ đầu vào là nguyên liệu thô cho đến khi thành phẩm hoàn chỉnh Sơ đồ thể hiện đầy đủ các bước trong quy trình sản xuất và mối quan hệ giữa chúng.
Khi đã xác định vấn đề, bước tiếp theo là thực hiện nghiên cứu và phân tích để đi đến nguyên nhân gốc rễ, sử dụng các công cụ như biểu đồ xương cá Đây là những phương pháp mạnh mẽ hỗ trợ việc xác định nguyên nhân gốc rễ một cách dễ dàng hơn Đồng thời, dựa trên VSM, ta có thể đưa ra nhận xét về các nguyên nhân đã nêu trong biểu đồ xương cá, giúp làm sáng tỏ nguyên nhân một cách trực quan Sau khi xác định được nguyên nhân gốc rễ, ta có thể liệt kê các loại lãng phí tương ứng với từng nguyên nhân và đề xuất những giải pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề
Giải quyết vấn đề Đối với mỗi giải pháp, ta sẽ thực hiện việc thu thập thêm dữ liệu cần thiết và xây dựng giải pháp cụ thể như đã được đề xuất trong phần phân tích nguyên nhân Đồng thời, ta cũng sẽ thực hiện việc tính toán lại các thông số của hệ thống sau khi đã xây dựng giải pháp Sau bước này, ta sẽ tạo ra sơ đồ chuỗi giá trị tương lai để xác định những hiệu quả mà hệ thống sẽ đạt được sau khi áp dụng cải tiến Đánh giá
So sánh giữa các thông số của chuỗi giá trị hiện tại và tương lai nhằm đánh giá hiệu quả của quá trình cải tiến, từ đó xác định mục tiêu đã đề ra có được hoàn thành hay không Sau bước này, tiến hành việc đánh giá toàn diện về quá trình nghiên cứu, nhằm xác định các thành tựu đã được đạt được
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
Tổng quan về sản phẩm và quy trình sản xuất
3.1.1 Thông tin cơ bản về dòng sản phẩm Yatch Ship
Yatch Ship là dòng sản phẩm lấy cảm hứng từ những mẫu thuyền buồm của Mỹ và Canada vào cuối thế kỷ 20 Hiện có 18 mẫu, giá từ 18-35 đô la Công ty áp dụng hình thức sản xuất Make to Order, chỉ bắt đầu sản xuất khi có đơn hàng Sản phẩm được xuất khẩu sang châu Âu và châu Á Khách hàng đánh giá cao tính thẩm mỹ của Yatch Ship khi dùng để trang trí nội thất Sản phẩm cũng được chứng nhận an toàn cho người dùng.
Hình 3.1 Mẫu sản phẩm Yatch Ship
3.1.2 Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm thuộc dòng Yatch Ship
Sau khi bộ phận bán hàng đạt được thỏa thuận giữa công ty và khách hàng, đơn hàng tương ứng sẽ được gửi đến bộ phận sản xuất để thực hiện ước tính nguyên vật liệu cần để sản xuất, sau đó bộ phận sản xuất tiến hành liên lạc với quản lý kho hàng để nắm bắt tính hình nguyên vật liệu còn lại trong kho, nếu thiếu thì sẽ phát lệnh mua hàng để bổ sung nguyên vật liệu nhập kho Sau khi xác nhận là đã đủ nguyên vật liệu thì bộ phận sản xuất tiến hành lập kế hoạch sản xuất dựa trên những đo đạc về thời gian thực hiện của từng công đoạn để đưa ra bản kế hoạch phù hợp với thời hạn hoàn tất đơn hàng Bản kế hoạch sẽ được gửi đến khu vực phân xưởng để quản lý phân xưởng xem xét tình trạng nhân sự, máy móc, thực hiện phân công và phổ biến cho lao động Để hiểu rõ hơn về quy trình sản xuất sản phẩm thì hãy cùng quan sát hình dưới đây:
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình sản xuất sản phẩm Yatch Ship
Nguồn: Tác giả tổng hợp Đầu tiên, nhân công sẽ xem xét bản vẽ, lựa chọn loại gỗ, kích thước khối gỗ phù hợp với sản phẩm, với dòng sản phẩm Yatch Ship thì loại gỗ thường được sử dụng là gỗ Tràm hoặc gỗ Muồng, được cắt theo từng khối có kích thước 1.5 mét chiều dài, 1 mét chiều rộng và 0.75 mét chiều cao Những khối gỗ này đã được phơi khô tự nhiên trong nhiều tháng để đảm bảo
28 tính đàn hồi khi gia công, tránh bị ẩm mốc và sâu mọt Sau khi đã chọn được khối gỗ thích hợp thì nhìn vào bản vẽ, công nhân sẽ tiến hành đánh dấu bằng cách kẻ những đường thẳng, cong theo như bản vẽ để thuận tiện cho quá trình xẻ gỗ
Hình 3.3 Bản vẽ kỹ thuật của dòng sản phẩm Yatch Ship
Nguồn: Bộ phận sản xuất
Khi đã đánh dầu trên gỗ xong thì gỗ sẽ được công nhân xẻ thành từng khối nhỏ hơn, thường sẽ được chia làm 3 phần, phần thứ nhất làm thân thuyền, phần thứ hai làm khung xương cho thuyền và phần cuối cùng làm đáy và sàn thuyền, ngoài ra những phần gỗ thừa cũng sẽ được tận dụng để sản xuất các phụ kiện đi kèm phục vụ cho công đoạn lắp ráp sau này Công đoạn này thường sẽ được thực hiện trên những chiếc bàn cưa tròn, sẽ do hai nhân công đứng hai phía thực hiện để đảm bảo tiến độ
Tiếp theo là bước tạo khung xương cho thuyền Khung xương của thuyền có cấu tạo tương tự như xương cá, bao gồm một thanh gỗ dài chính và các thanh gỗ nhỏ hơn đặt vuông góc với thanh chính.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phần gỗ được dùng làm mặt sàn sẽ được cố định với khung xương bằng những chiếc đinh nhỏ
Hình 3.5 Mặt sàn sau khi cố định với khung xương
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tiếp đến, phần gỗ dùng để làm thân thuyền sẽ được đục khoét sao cho có kích thước phù hợp để đặt khung xương vừa vặn Qua bước này thì một sản phẩm Yatch Ship đã được định hình cơ bản
Hình 3.6 Sản phẩm sau khi được ghép khung xương với thân
Nguồn: Tác giả tổng hợp Để tăng tính thẩm mỹ thì sản phẩm sau đó sẽ được đem đi chà nhẵn bề mặt bằng giấy nhám, sau đó phủ lên một lớp sơn PU và sấy khô toàn bộ bề mặt sản phẩm
Tiếp đến, sản phẩm sẽ được chuyển đến công đoạn lắp ráp phụ kiện, tại đây nhân công sẽ khoan những lỗ nhỏ trên mặt sàn để cố định những bộ phận phụ như thành lan can, cột buồm, mô hình bàn ghế nhỏ trang trí khác ….Tất cả những phụ kiện này, một phần được công ty mua ở bên ngoài, một phần được tận dụng từ những mảnh vụn gỗ thừa từ công đoạn xẻ gỗ Ngoài ra còn có thêm 2 lỗ ở dưới đáy thuyền để gắn mặt đế với thân thuyền
Công đoạn gia công cuối cùng là căng dây cho cánh buồm của thuyền, dây được sử dụng là những sợi dây thừng nhỏ là đường kính khoảng 1mm, được cột nối từ cánh buồm đến lan can 2 bên của thuyền
Hình 3.7 Sản phẩm sau khi được gia công xong
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Sau khi gia công xong thì sản phẩm được gửi đến khu vực kiểm tra chất lượng, ở đây sẽ tiến hành đo đạc các tiêu chí như kích thước, màu sắc, độ bền ,… xem có đạt yêu cầu đưa ra hay không
Nếu sản phẩm hoàn toàn đáp ứng được tất cả các tiêu chí thì sản phẩm sẽ được chuyển sang khu vực đóng gói, tai đây sản phẩm sẽ được đóng gói 2 lớp lớp thùng xốp bên trong và một khung gỗ lớn bên ngoài, trên đó có dán nhãn tên sản phẩm, thương hiệu công ty và mã QR truy xuất nguồn gốc, rồi vận chuyển lên kho bằng xe đẩy
Hình 3.8 Sản phẩm sau khi được đóng gói
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Sơ đồ chuỗi giá trị
Trước khi xác định được đâu là lãng phí còn tồn đọng trong quy trình, ta cần phải biết được dòng chảy của nguyên vật liệu, bán thành phẩm qua mỗi công đoạn từ lúc còn là nguyên vật liệu thô cho tới khi là sản phẩm hoàn thiện Sau khi tìm hiểu các thành phần tham gia vào quá trình trình trên, tác giả lập được sơ đồ SIPOC như sau:
Suppliers Input Process Output Customer
Các nhà cung cấp tại Bình
Máy móc Nhân công Nguyên vật liệu
Hình 3.9 Sơ đồ SIPOC của dòng sản phẩm Yatch Ship
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.1 Xác định thời gian chu kỳ Để xác định Cycle time của từng công đoạn, tác giả đã tiến hành đo thời gian bằng cách bấm đồng hồ trong 10 lần, thời điểm lựa chọn là lúc 9h-11h và 2h-4h, lúc mà công nhân đã bắt đầu làm việc ổn định, sau đó tính trung bình của những lần đo trên tại mỗi công đoạn, làm tròn đến chẵn thu được kết quả là bảng dưới đây:
Bảng 2.1 Thời gian chu kì của mỗi công đoạn
Công đoạn Cycle time (giây)
Nối khung xương và mặt sàn 2499
Kiểm tra chất lượng 1847 Đóng gói 2004
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Ghi chú: Thời gian cụ thể của từng công đoạn qua từng lần đo được tác giả trình bày chi tiết ở phần phụ lục (Phụ lục 1)
3.2.2 Xác định nhịp sản xuất
Mỗi ngày làm việc tại xưởng kéo dài 10 tiếng, trong đó có 1 tiếng để nghỉ trưa, nhu cầu hiện nay của dòng sản phẩm Yatch Ship là 260-270 sản phẩm/tháng tức là trung bình hằng ngày xưởng phải sản xuất ra khoảng 12 sản phẩm mới đủ đáp ứng nhu cầu trên Từ đó ta tính được Thời gian sản xuất có sẵn (APT) và Nhịp sản xuất (Takt time) như sau:
Thời gian sản xuất có sẵn (APT):
Nhịp sản xuất (Takt time):
3.2.3 Xác định thời gian tồn bán thành phẩm
Tác giả thực hiện quan sát số lượng bản thành phẩm còn tồn qua các trạm trong 4 lần/ ngày (đầu và giữa ca sáng, đầu và giữa ca chiều), thực hiện liên tục như vậy trong 10 ngày, lấy số lượng bán thành phẩm lớn nhất quan sát được ở 40 lần quan sát, thu được kết quả như bảng bên dưới Từ đó tính được thời gian tồn bán thành phẩm trên dây chuyền theo công thức:
● APT là Tổng thời gian sản xuất có sẵn
● WIP là số lượng bán thành phẩm tồn tại mỗi công đoạn
● D là nhu cầu bán thành phẩm trong 1 ngày sản xuất
Bảng 2.2 Thời gian tồn bán thành phẩm trong quy trình
Công đoạn Số lượng tồn (pcs)
Nối khung xương và mặt sàn 2 12 5400
Kiểm tra chất lượng 1 12 2700 Đóng gói 3 12 8100
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.4 Xác định số lượng nhân công hiện tại ở mỗi công đoạn
Số lượng nhân công trong sản xuất thường không cố định ở các công đoạn Thông thường, một xưởng sản xuất sẽ chia thành hai ca làm việc chính: ca sáng và ca chiều Tuy nhiên, sự phân bổ nhân công có thể linh hoạt thay đổi tùy thuộc vào khối lượng sản xuất thực tế Ví dụ, một số công đoạn có thể chỉ cần một nhân công vào ca sáng, nhưng vào ca chiều lại cần đến hai nhân công để đảm bảo tiến độ Sự điều phối này nhằm mục đích đảm bảo sự cân đối giữa lượng bán thành phẩm tại mỗi trạm sản xuất và năng lực sản xuất của từng công đoạn.
35 vậy thì tác giả sẽ tính số nhân công tại đó là 1.5 người Quan sát liên tục trong 10 ngày thu được bảng kết quả về số nhân công như sau:
Bảng 2.3: Số lượng nhân công tại mỗi công đoạn
Công đoạn Số nhân công
Nối khung xương và mặt sàn 1
Kiểm tra chất lượng 1.5 Đóng gói 1.5
Nguồn: Tác giả tổng hợ
3.2.5 Xác định thời gian làm việc thực tế
Trong quá trình công nhân làm việc tại mỗi công đoạn, luôn xảy ra những thao tác không tạo ra giá trị cho sản phẩm như thời gian lắp ráp thiết bị, vận chuyển, vệ sinh… Tác giả đã quan sát những hoạt động trên và đo lại khoảng thời gian đó trong 10 ngày và tính trung bình ra được Thời gian chuyển đổi (CO) tại mỗi công đoạn như bảng sau Sau khi xác định được
CO thì Thời gian làm việc thực tế tại mỗi công đoạn (AOP) và Hiệu suất (UT) được tính theo công thức sau:
AOP = APT – CO ; UT = AOP*100%/APT
Bảng 2.4 Tỉ lệ thời gian làm việc thực tế tại mỗi công đoạn
Công đoạn APT CO AOP UT (%)
Nối khung xương và mặt sàn 32400 0 32400 100%
Kiểm tra chất lượng 32400 0 32400 100% Đóng gói 32400 120 32280 99.62%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.6 Xây dựng Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Sau khi tính toán hết tất cả các đại lượng cần thiết, tác giả tiến hành lập sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại trong quy trình sản xuất dòng sản phẩm Yatch Ship
Hình 3.10.Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Mối quan hệ giữa dòng chảy thông tin và dòng chảy của sản phẩm được thể hiện thông qua sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Về dòng chảy thông tin thì sau khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng, bộ phận sản xuất sẽ liên hệ với bộ phận quản lý kho hàng, xem xét tình trạng nguyên vật liệu trong kho có đủ để đáp ứng đơn hàng, ngoài ra còn liên hệ với phân xưởng xem lịch trình sản xuất có đủ thời gian và nhân công để thực hiện đơn hàng hay không Nếu tất cả điều kiện trên được thỏa mãn, công ty sẽ liên hệ với khách hàng, xác nhận đơn hàng và bộ phận sản xuất tiến hành lên kế hoạch sản xuất chi tiết, cụ thể Còn nếu điều kiện trên không thỏa mãn, công ty sẽ thông báo cho khách hàng về tình hình hiện tại, đàm phán giá, ưu đãi để khách hàng chấp nhận lùi lịch nhận hàng Sau đó công ty sẽ tính toán xem còn thiếu bao nhiêu
38 nguyên vật liệu để sản xuất, thỏa thuận với bên nhà cung cấp để mua và vận chuyển nguyên vật liệu trong thời gian sớm nhất để kịp sản xuất Trong trường hợp nhân lực không đủ thực hiện, công ty sẽ đề xuất tăng ca cho nhân công kèm theo lương thưởng hoặc tuyển thêm nhân sự tạm thời để phục vụ sản xuất sau khi đã thỏa mãn 2 điều kiện trên thì bộ phận sản xuất mới tiến hành lên kế hoạch sản xuất cụ thể
Về dòng chảy sản phẩm thì sau khi xác nhận đơn hàng với khách, nguyên vật liệu đã được kiểm kê đầy đủ và được kiểm tra tổng quát xem tình trạng có đủ tốt để tiến hành sản xuất không, những nguyên vật liệu được đặt mua thì cũng sẽ được kiểm tra kỹ lưỡng về số lượng, chất lượng và tỉ lệ phế phẩm của lô hàng rồi mới được nhập kho Nguyên vật liệu được công ty sử dụng, hầu hết là từ các vựa gỗ ở Bình Dương, ngoài ra còn có cái phụ kiện nhỏ được công ty nhập từ những nguồn gia công bên ngoài Sau đó nguyên vật liệu được tiến hành đưa vào dây chuyền sản xuất theo đúng trình từ như đã đề cập ở quy trình sản xuất Trong quá trình sản xuất, bán thành phẩm sẽ phải chờ để tới lượt ở một số công đoạn đã được ghi rõ trên VSM Khi đã hoàn thành tát các bước trong quy trình, thành phẩm sẽ được nhập kho và bảo quản ở đây cho đến sát thời hạn nhận hàng của khách, khoảng 4-5 ngày thì sẽ được giao cho đơn vị vận chuyển.
Nhận diện lãng phí trong quy trình sản xuất tại xưởng
3.3.1 Lãng phí do chờ đợi bán thành phẩm
Qua phân tích sơ đồ chuỗi giá trị, thời gian tạo ra giá trị cho sản phẩm chỉ chiếm 25,4%, tương đương 23649 giây, trong khi thời gian lãng phí và không tạo ra giá trị lên tới 74,6% hay 67500 giây Tính theo công thức (1.1), hiệu suất của quy trình sản xuất hiện tại như sau:
Trong đó: ti: thời gian gia công của công việc thứ i j: số lượng công đoạn gia công, N: số trạm, Rtt: nhịp sản xuất hiện tại tức là Rmax Ở một số công đoạn không có sự cố định về số lượng nhân công thực hiện dẫn đến thời gian chu kỳ của vài công đoạn vượt quá nhiều so với Takt time và ngược lại có những công
39 đoạn lại có thời gian chu kỳ thấp hơn đáng kể so với Takt time Chính việc phân bổ nhân sự không đồng đề như vậy là nguyên nhân chính gây nên tình trạng tồn đọng bán thành phẩm trong quy trình Dưới đây là thống kê về thời gian chu kỳ và số nhân công tại từng công đoạn
Bảng 2.5 Thống kê về số nhân công và thời gian chu kỳ tại từng công đoạn
STT Công đoạn Thời gian chu kỳ (giây)
3 Nối khung xương và mặt sàn 2499 1
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ mối quan hệ trên, tác giả vẽ được biểu đồ cân chuyền hiện tại cửa xưởng sản xuất thể hiện độ cân bằng giữa Nhịp sản xuất và Thời gian chu kỳ tại từng bước
Hình 3.11 Biểu đồ thể hiện tình trạng cân bằng chuyền tại xưởng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua đồ thị thể hiện, công đoạn 4 (Tạo thân tàu) và công đoạn 6 (Lắp ráp phụ kiện) có Cycle Time vượt xa so với Takt time cho phép là 2700 giây, trở thành nút thắt cổ chai của toàn bộ quy trình Việc phân bổ nhân sự tại phân xưởng chưa hợp lý khi hai công đoạn này cần đến 1,5 người, trong khi hai công đoạn Kiểm tra chất lượng và Đóng gói có Cycle time thấp hơn nhiều so với Takt time lại có số lượng nhân sự tương tự Bên cạnh đó, trình độ của công nhân chưa đồng đều, chủ yếu là lao động địa phương nên tác phong và kỹ năng làm việc chưa chuyên nghiệp, gây nên sự chênh lệch giữa đội ngũ lâu năm và mới tuyển Ý thức làm việc còn kém, thể hiện qua việc công nhân hay nói chuyện, đi vệ sinh nhiều lần trong giờ làm, làm đứt mạch liên tục của quá trình sản xuất.
41 động thường đi trễ về sớm so với giờ hành chính, điều này cũng ảnh hưởng không ít tới sự liền lạc trong dòng sản xuất
Môi trường làm việc xung quanh cũng là một yếu tố khiến quy trình sản xuất bị gián đoạn, vì xưởng hoạt động trong ngành đồ gỗ nên trong quá trình sản xuất không thể không có những âm thanh ồn ào từ máy móc như cưa, khoan…, bụi gỗ được tạo ra từ công đoạn chà nhám mặt gỗ bay trong không khi, mùi sơn PU khó chịu làm nhân công mất tập trung, máy móc thiết bị thường xuyên đóng bụi và cần phải dừng để lau chùi Tuy đã có những biện pháp như cách ly hai khu vực có mức độ gây ồn ào và tạo bụi nhiều nhất là Xẻ gỗ, Chà nhám và sơn nhưng chỉ ở mức hạn chế một phần chứ không dứt điểm được vấn đề trên
Máy móc thiết bị tại xưởng hầu hết là đồ mới nên vấn đề hư hỏng, bảo trì trong sản xuất khá ít xảy ra, tuy nhiên việc vệ sinh máy móc là điều đáng chú ý khi mức độ bẩn của những loại máy như máy cưa, máy khoan….khá nhiều sau tầm 2-3 lần sử dụng, bắt buộc phải được vệ sinh để đảm bảo an toàn và độ chính xác khi thực hiện sản phẩm kế tiếp
Bảng 2.6 Thống kê số lượng và tiêu chuẩn tồn bán thành phẩm trong quy trình
Công đoạn Số lượng tồn (pcs) Thời gian tồn (giây) Tiêu chuẩn tồn kho
Nối khung xương và mặt sàn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ bảng thống kê trên vẽ được biểu đồ thể hiện số lượng và thời gian tồn bán thành phẩm như sau:
Hình 3.12 Biểu đồ thể hiện số lượng và tiêu chuẩn tồn bán thành phẩm giữa các trạm Nguồn: Tác giả tổng hợp
Nhìn chung, với lãng phí do tồn bán thành phẩm thì có 3 nguyên nhân chính là phương pháp quản lý, con người và máy móc, chúng được thể hiện tổng quát qua sơ đồ xương cá dưới đây:
Xẻ gỗ Tạo khung xương
Nối khung xương và mặt sàn Tạo thân tàu
Chà nhám và sơn Lắp ráp phụ kiện
Căng dây Kiểm tra chất lượng Đóng gói
Số lượng và tiêu chuẩn tồn bán thành phẩm giữa các trạm
Số lượng tồn (pcs) Tiêu chuẩn tồn kho
Hình 3.13 Biểu đồ xương cá phân tích lãng phí do tồn bán thành phẩm
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.3.2 Lãng phí do sản phẩm lỗi
Số lượng sản phẩm lỗi trong quy trình sản xuất được tác giả quan sát, kèm với đó là được các anh chị giám sát viên tại xưởng cung cấp thông tin về tình hình lỗi xảy ra tại xưởng, từ đó thu được bảng thống kê số lượng lỗi mắc phải tại từng công đoạn theo bảng dưới đây
Bảng 2.7 Thống kê số lượng lỗi gặp phải trong từng công đoạn vào tháng 10
Công đoạn Số lỗi trong tháng 10
Nối khung xương và mặt sàn 1
Kiểm tra chất lượng 0 Đóng gói 0
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ thống kê trên, có thể thấy những lỗi trong quy trình sản xuất hầu hết tập trung ở hai công đoạn là Căng dây và Lắp ráp phụ kiện Ở xưởng thì đây là hai công đoạn được làm hoàn toàn thủ công và không có nhiều máy móc hỗ trợ, việc xảy ra sai sót là điều không thể nào tránh khỏi Theo tác giả quan sát thì với công đoạn Lắp ráp phụ kiện, những lỗi thường xảy ra nhất là công nhân mất tập trung dẫn đến khoan lỗ sai vị trí để nối phụ kiện vào, dùng mũi khoan không đúng với kích thước với thanh sắt ghim cố định phụ kiện và thân thuyền làm cho phụ kiện không được cố định chắc chắn Ngoài ra vấn đề chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng là một phần gây nên lỗi ở công đoạn này, sau khi trải qua gia công nhiều bước thì gỗ làm thân thuyền đôi khi không còn giữ được chất lượng so với ban đầu nên lúc khoan thì sẽ có hiện tượng gỗ bị nứt, làm hư hỏng sản phẩm Với công đoạn căng dây thì những lỗi hay gặp phải là nhân công chưa thành thạo kỹ thuật nên nối dây chưa đúng thẩm mỹ, ngoài ra thì còn có trường hợp lúc đang thực hiện căng thì do dây mục, không đảm bảo chất lượng nên lúc căng sẽ bị đứt dây
Về quy trình kiểm soát lỗi tại xưởng thì trong 3 tháng thực tập tại đây, tác giả nhận thấy rằng việc kiểm tra, rà soát lỗi tại xưởng cũng chưa được thực hiện kỹ càng, chỉ có đúng một bước kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi gia công là quan tâm đến vấn đề đó, từ đó dẫn đến không rà soát hết những lỗi xảy ra, nhiều sản phẩm sau khi đến tay khách hàng thì xảy ra hư hỏng trong thời gian ngắn và yêu cầu trả hàng, gây thiệt hại cho công ty Dưới đây là thống kê số sản phẩm bị trả lại do không đạt chất lượng trong 3 tháng gần đây do những anh chị ở bộ phận sản xuất cung cấp
Bảng 2.8 Thống kê sản phẩm bị khách hàng trả lại trong 3 tháng gần đây
Thời gian Số sản phẩm bị trả lại
Nguồn: Bộ phận sản xuất
Thống kê cho thấy trung bình từ 4,6% đến 7,3% sản phẩm bị lỗi sót trong khâu kiểm tra, chủ yếu là do lắp ghép khung xương chưa chắc chắn trong quá trình vận chuyển Nguyên nhân chính nằm ở quy trình sản xuất chưa hợp lý, chỉ kiểm soát chất lượng sản phẩm khi hoàn thành, không kiểm tra ở từng giai đoạn, dẫn đến lỗi tích tụ dần mà kiểm tra chất lượng không phát hiện được Ba nguyên nhân chính gây lỗi là do nhân công mất tập trung, thiếu kỹ thuật, nguyên vật liệu đầu vào chưa được kiểm tra kỹ, bảo quản kho chưa tốt và quy trình sản xuất chưa có các bước kiểm tra lỗi.
Hình 3.14 Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân sản phẩm bị lỗi
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.3.3 Lãng phí do vận chuyển
Hình 3.15 Sơ đồ dòng di chuyển bán thành phẩm hiện tại ở xưởng
Nguồn: Bộ phận sản xuất
Trên đây sơ đồ dòng di chuyển bán thành phẩm hiện tại ở xưởng, kèm theo đó là khoảng cách giữa các khu vực được quản lý xưởng cung cấp Từ sơ đồ trên có thể dễ dàng nhận thấy ba điều bất cập trong việc bố trị tại xưởng, Đầu tiên là khu vực đóng gói nằm quá xa so với nhà kho chưa thành phẩm, thứ hai là hai khu vực căng dây và lắp ráp phụ kiện nằm khá xa so với nhà kho chứa nguyên vật liệu, khoảng tầm 15m-16m, điều này gây ra gián đoạn trong việc sản xuất khi nguyên vật liệu của hai công đoạn này mỗi khi hết thì nhân công sẽ phải di chuyển đến kho nguyên vật liệu để tiếp thêm phụ kiện Thứ ba là hai khu vực Xẻ gỗ, Chà nhám và sơn nằm khá xa so với những khu vực sản xuất khác Riêng vấn đề này thì tác giả có tham khảo ý kiến của anh quản lý phân xưởng và được cho biết đây là hai công đoạn gây nên tiếng ốn cũng như bụi gỗ và mùi khó chịu, cần phải cách xa các khu vực khác để tránh gây mất tập tập trung cho nhân công
Dòng di chuyển của sản phẩm thì được bắt từ kho nguyên vật liệu di chuyển hết qua các công đoạn trong quy trình, sau khi kết thúc bước đóng gói thì sản phẩm được đặt tại chỗ cho
48 đến khi đủ 3 sản phẩm thì được vận chuyển lên kho thành phẩm bằng xe đẩy Mỗi ngày xưởng sản xuất trung bình 12 sản phẩm nên theo đó sẽ có 4 lần di chuyển thành phẩm từ khu đóng gói lên kho Về mặt khoảng cách thì tác giả tính được tổng quãng đường di chuyển trong 1 ngày tại xưởng như sau:
S= Quãng đường di chuyển trong quy trình sản xuất *12 + Quãng đường di chuyển từ khu đóng gói đến nhà kho chứa thành phẩm * 4 = 41*12+18*4= 564m
Đánh giá tình trạng kiểm soát lãng phí tại Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương
Công ty được thành lập bởi một doanh nhân Việt đã có nhiều kinh nghiệm trong ngành nghề đồ thủ công mỹ nghệ, từng sống nhiều năm ở Mỹ nên việc ứng dụng những thiết bị, kỹ thuật tiên tiến hỗ trợ cho công nhân trong quá trình lao động, tuân theo những tiêu chuẩn nghiệm ngặt nhằm bảo đảm môi trường làm việc tốt nhất cho công nhân
Các quy trình sản xuất được giám sát chặt chẽ, đảm bảo không bỏ sót công đoạn, đáp ứng kế hoạch và đơn đặt hàng của khách Nhờ đội ngũ nhân công lành nghề và bộ phận sản xuất chuyên môn, công ty có thể lên lịch sản xuất chính xác, tránh tình trạng sản phẩm tồn kho Quản lý thời gian hiệu quả giúp tránh làm việc quá giờ và tận dụng tối đa năng lực sản xuất, tăng hiệu quả công việc.
Máy móc, trang thiết bị tại xưởng cũng được chăm sóc và bảo dưỡng định kỳ vô cùng tốt Trong quá trình thực tập, tác giả nhận thấy rất ít khi xảy ra hư hỏng máy móc nặng nề dẫn đền ngưng sản xuất, hầu hết đều là những trục trặc nhỏ có thể giải quyết tức thì, không gây ảnh hưởng đến mạch sản xuất
Môi trường làm việc ở đây cũng luôn ở nhiệt độ thoáng mát từ 28℃-32 ℃, đảm bảo điều kiện tốt nhất có thể cho công nhân làm việc, không khí làm việc cũng luôn vui vẻ, hòa đồng và sẵn sàng hỗ trợ cho nhau trong công việc vì hầu như tất cả mọi người đã làm việc với nhau nhiều năm liền,
Tuy trình độ nhân công ở mức tốt nhưng hầu hết là về mặt kinh nghiệm còn về mặt chuyên sâu, có bằng cấp chứng nhận thì ở xưởng chưa có nhiều, ngoài ra việc trẻ hóa nguồn nhân lực trong thời gian gần đây khiến xảy ra những gián đoạn trong sản xuất đến từ sự thiếu kinh nghiệm của những nhân công này.Việc cân bằng chuyền tại xưởng tuy vẫn đủ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhưng xét về tính hiệu quả thì chưa đảm bảo khi vẫn tồn tại sự chênh lệch lớn giữa các công đoạn như đã phân tích ở trên.Diện tích trong xưởng cũng chưa được tận dụng hiệu quả nhất khi có những khoảng cách giữa các công đoạn không thực sự cần thiết và hoàn toàn có thể rút ngắn lại để tiết kiệm thời gian.
Tóm tắt nội dung chương 3
Sau khi tiến hành tìm hiểu và phân tích những nguyên nhân lãng phí, tác giả kết luận được rằng tại xưởng sản xuất của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thiên Thương đang tồn tài 3 loại lãng phí: Thứ nhất là lãng phí do tồn kho bán thành phẩm, nguyên nhân gây nên là do nhân công được sắp xếp chưa hợp lý, trong quá trình lao động nhân công bị mất tập trung Thứ hai là lãng phí do quãng đường di chuyển bán thành phẩm quá dài so với cần thiết, nguyên nhân gây nên là do sự sắp xếp các trạm chưa phù hợp với thứ tự công việc cần làm trong dây chuyên.Thứ ba là lãng phí do sản phẩm bị lỗi trong quá trình sản xuất, từ đó gây nên thiệt hại về nguyên vật liệu và nhân công cho công ty, nguyên nhân chủ yếu gây nên lãng phí này là do thiếu các bước kiểm tra chất lượng trong quy trình, cúng với đó là việc bảo quản nguyên vật liệu trong kho chưa được thực hiện tốt khiến nguyên vật liệu bị ẩm mốc, làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sau này Sau khi đã phân tích những nguyên nhân, tác giả nhìn nhận và đưa ra những hướng giải quyết làm cơ sở cho những giải pháp ở chương thứ 4 như bố trị lại nhân lực để cân bằng dây chuyền, tăng cường công tác quản lý để nâng cao năng suất lao động tại mỗi trạm, sắp xếp lại vị trí của các trạm sao cho tối thiểu hóa quãng đường đi của bán thành phẩm, thêm các bước kiểm soát chất lượng để đảm bảo sản phẩm lỗi được phát hiện sớm nhất, cải tạo nhà kho để bảo quản nguyên vật liệu tốt hơn
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Sắp xếp, bố trí lại khu vực sản xuất trong xưởng
Qua phân tích, tác giả nhận thấy 3 bất hợp lý trong cách sắp xếp khu vực sản xuất tại xưởng Trong đó, 2 bất hợp lý có thể giải quyết bằng cách bố trí lại xưởng Áp dụng nguyên tắc sắp xếp chữ U, tác giả đề xuất bố trí mới gồm nhiều chữ U nhỏ ghép lại, rút ngắn khoảng cách không cần thiết, giảm khoảng cách di chuyển thành phẩm, tiết kiệm thời gian lãng phí.
Hình 4.2.Sơ đồ dòng di chuyển bán thành phẩm hiện tại ở xưởng trước đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Hình 4.3 Sơ đồ dòng di chuyển bán thành phẩm tại xưởng sau đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Với cách sắp xếp trên thì đã giải quyết được hai vấn đề có thể khắc phục được tại xưởng nhưng vẫn đảm bảo ràng buộc về nguyên tắc tách biệt của hai khu vực Xẻ gỗ, Chà nhám và sơn, đảm bảo khoảng cách trước và sau đề xuất giữa 2 khu vực này với những khu vực khác vẫn không đổi Cụ thể, Khu vực đóng gói đã được đưa lại gần nhà kho chưa thành phẩm hơn so với ban đầu, giảm khoảng cách từ 18m xuống còn 8m, hai khu vực cảng dây và lắp ráp phụ kiện cũng được kéo lại gần hơn với nhà kho chứa nguyên vật liệu, khoảng cách ước chừng khoảng 10m-11m thay vì 15m-16m như trước.Ngoài ra, tác giả cũng đã rút ngắn khoảng cách của những khu vực cách nhau không cần thiết để tối ưu quãng đường di chuyển của sản phẩm trong quy trình sản xuất Về mặt khoảng cách thì sau khi thực hiện đề xuất thì tổng quãng đường sản phẩm đi trong quy trình là 35m, khoảng cách từ khu đóng gói lên kho thành phẩm là 8m nên tính theo công thức ban đầu thì quãng đường di chuyển của sản phẩm trong 1 ngày tại xưởng là 452m, giảm đi 112m so với ban đầu Về mặt thời gian thì giả sử sau đề xuất tốc độ di chuyển của cả nhân công và xe đẩy không thay đổi so với ban đầu, tác giả tính được thời gian di chuyển sản phẩm trong quy trình và thời gian di chuyển từ khu đóng gói lên kho thành
62 phẩm theo công thức tỉ lệ thuận lần lượt là 3 phút 36 giây và 45 giây, cũng tính theo công thức ban đầu thì thu được tổng thời gian di chuyển sản phẩm trong 1 ngày tại xưởng là 46 phút 24 giây, giảm đi 14 phút 56 giây so với ban đầu Xét về mặt kinh tế thì hiện tại, bộ phận sản xuất sản phẩm dòng Yatch Ship có 43 nhân công, chi phí trung bình một ngày cho một nhân công là 250.000 đồng/người/8 giờ lao động tương ứng với mỗi phút mỗi nhân công tiêu tốn khoảng
520 đồng/người Từ đó tính được chi phí lãng phí tiết kiệm được sau cải tiến là:
Chi phí tiết kiệm được sau cải tiến = 520*43*14,9333834 đồng/ngày Ưu điểm của giải pháp trên là giảm thiểu được lãng phí hiện tại mà không gây phát sinh thêm chi phí khác Tuy vậy, việc di dời các khu vực sản xuất trong xưởng sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất của công ty và nên được thực hiện khi công ty đang ít đơn hàng để tránh chịu phải chi phí cơ hội do việc ngừng sản xuất.
Cải thiện chất lượng bảo quản ở kho nguyên vật liệu
Những lỗi thường gặp trong quy trình sản xuất đa phần liên quan đến bảo quản nguyên vật liệu chưa tốt Đặc biệt, nguyên vật liệu như gỗ, dây và phụ kiện dễ bị ẩm mốc, gây hư hại và hỏng trong quá trình gia công Tình trạng này xảy ra do điều kiện thời tiết miền Nam là mùa mưa, dẫn đến điều kiện nhà kho chưa đảm bảo.
Để nâng cao chất lượng bảo quản tại kho, tác giả đề xuất cải thiện tính thông thoáng bằng cách lắp thêm hệ thống quạt gió, ống thông hơi, cửa sổ nhằm ngăn chặn ẩm thấp, sinh mối mọt Tiếp theo là sử dụng sơn chống ẩm bên ngoài và bên trong kho để tạo lớp cách ẩm, ngăn độ ẩm xâm nhập Cuối cùng, áp dụng nguyên tắc 5S để quản lý và vệ sinh kho, bao gồm loại bỏ hàng hóa không sử dụng, sắp xếp phân loại vật liệu theo nhóm, vệ sinh kho thường xuyên và đặt ra tiêu chuẩn thời gian thực hiện để tạo thành thói quen, nề nếp cho nhân công.
63 Ưu điểm của phương pháp này là vừa giúp tiết kiệm lãng phí do sản xuất sản phẩm lỗi vừa tối ưu chi phí nguyên vật liệu đầu vào cho công ty, giải pháp mang tính dài hạn và có thể ứng dụng để xây dựng những tiêu chuẩn cho nhà kho trong công ty Tuy nhiên, nhược điểm của giải pháp là cần đầu tư với số tiền lớn để cải tạo tổng thể,
Thêm các bước kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quy trình
Như đã phân tích ở trên thì công tác kiểm soát chất lượng thành phẩm ở xưởng đúng là có được thực hiện nhưng chỉ đủ để phát hiện những lối tức thì, có thể nhìn thấy trong thời gian ngắn còn đối với những lối tiềm ẩn hơn thì xưởng chưa có thực hiện công tác rà soát chúng, dẫn đến hàng hóa sau khi đến tay khách hàng thì một thời gian sau bị hư hỏng, công ty phải chịu thiệt hại vì trả hàng Để giải quyết vấn đề trên tác giả có đề xuất cải tiến quy trình sản xuất và thêm vào đó những thao tác kiểm định chất lượng như sau:
Hình 4.4 Quy trình sản xuất sau đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Có thể thấy so với quy trình cũ thì ở quy trình mới đã được thêm vào nhiều bước kiểm soát chất lượng sản phẩm, kèm theo đánh giá khả năng tái sử dụng của những phế phẩm Tác giả quyết định đặt thêm vị trí của bước kiểm tra chất lượng sau khi nguyên vật liệu xuất kho là để đảm bảo trong quá trình gia công thìnguyên vật liệu được đảm bảo và không xảy ra lỗi trong gia công bởi từ bước Xẻ gỗ đến Tạo thân tàu thì yêu cầu chất lượng cao từ gỗ, nếu không đảm bảo gỗ đủ tốt rất dễ gây nứt vỡ Bước bước kiểm định chất lượng được đặt sau bước Tạo thân tàu cũng nhằm đảm bảo cấu trúc chắc chắn cho tàu vì hầu hết các lỗi khiến hàng bị trả lại đều do cấu trúc từ xương đến thân không được làm chắc chắn nên sau thời gian ngắn là bị hư hỏng, là mất hình dạng ban đầu Ngoài ra bước thẩm định phế phẩm cũng khá quan trọng khi giúp công ty tiết kiệm được chi phí mua nguyên vật liệu trong lần tiếp theo nhờ tận dụng một phần phế phẩm trên, tránh tình trạng mua thừa rồi lại tồn kho, khiến hàng hóa có khả năng gặp hư hỏng Ưu điểm của giải pháp trên là có thể ứng dụng lâu dài cho quy trình sản xuất, cải thiện được chất lượng sản phẩm một cách rõ rệt, giúp công ty tối ưu được nguồn nguyên vật liệu đầu vào của mình, tránh lãng phí từ những phế phẩm có thể tái chế Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất giải pháp gặp phải là việc thay đổi quy trình sẽ khiến nhân công không thích ứng kịp và có thể gây gián đoạn trong sản xuất, việc thêm những khâu kiểm tra chất lượng cũng sẽ kéo dài thời gian chu kỳ của sản phẩm, giảm hiệu suất sản xuất Thêm vào đó là tốn thêm chi phí nhân công cho những công đoạn này.
Tăng cường công tác quản lý năng suất của nhân công tại xưởng
4.5.1 Tuyển thêm giám sát viên và ứng dụng phần mềm
Với hơn 80 công nhân hiện tại, việc quản lý năng suất và tiến độ lao động của họ bằng chỉ có 4 giám sát viên là không hiệu quả Điều này dẫn đến tình trạng hoạt động của xưởng không được tối ưu và quá trình kiểm tra tiến độ cũng như năng suất lao động của từng người không được thực hiện chính xác và khách quan Giải pháp ngay lúc này là cần tuyển thêm 1 - 2 giám sát viên để hỗ trợ quản lý, vì với 4 giám sát viên hiện tại, họ phải quản lý hơn 20 công nhân, quá sức và sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhà xưởng.
65 cũng có thể chọn ứng dụng phần mềm quản lý năng suất lao động phổ biến như ECOUNT ERP, AkaFocus,… để giảm bớt gánh nặng công việc cho giám sát viên, hỗ trợ công tác chuyển đổi số doanh nghiệp mà nhiều công ty, tập đoàn lớn đang theo đuổi hiện nay Tuy có thể sẽ tốn thêm chi phí cho việc tuyển thêm người và ứng dụng phần mềm nhưng so với việc tối ưu và kiểm soát hoàn toàn năng suất lao động mà chúng mang lại thì công ty nên đầu tư để theo đuổi mục tiêu phát triển lâu dài sau này
4.5.2 Đưa ra các hình thức thưởng, phạt rõ ràng và hợp lý
Hầu hết các nhân công hiện tại ở xưởng đều là lao động địa phương, chưa được đào tạo bài bảng nên có thể về kinh nghiệm, kỹ thuật họ đáp ứng tốt yêu cầu nhưng về thái độ lao động thì chưa chuyên nghiệp như những lao động trẻ hiện nay Vì vậy trong quá trình lao động thì họ ỷ lại vào tay nghề nhiều nên thường xuyên làm việc riêng, nói chuyện, đi vệ sinh…Thời gian làm việc của những nhân công này nhiều lúc cũng không đúng so với quy định của công ty khi có hôm thì họ đi trễ, có hôm thì về sớm gây ảnh hưởng đến năng suất và tác phong công việc mà công ty muốn hướng đến Để giải quyết tình hình trên thì tác giả đề xuất là thiết lập ra những quy định nghiêm ngặt liên quan đến thưởng phạt cho nhân công tại xưởng, đánh vào ưu tiên lớn nhất của nhóm nhân công này là tiền lương Có thể lập ra những bảng thống kê số lần vi phạm nội quy trong giờ làm việc, thời gian đi trễ tích trữ để trừ lương nhân công Ngoài ra, có phạt thì nên có thưởng, nên đưa ra các chính sách như nhân công hoàn thành mục tiêu trước thời hạn đề ra hoặc nghiêm túc chấp hành quy định trong tháng thì sẽ được thưởng thêm tiền Những điều trên có thể khuôn khổ hóa ý thức làm việc của lao động lại, từ đó nâng cao năng suất làm việc tại xưởng Thời gian đầu áp dụng những chính sách này có thể gặp phải những khó khăn, phản đổi từ lao động nhưng dần dần họ sẽ ý thức ra rằng việc thực hiện nghiêm ngặt những quy định được đặt ra trong xưởng không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà bản thân họ cũng sẽ được hưởng lợi.
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Sau khi bố trí lại công nhân vào các trạm thông qua cân bằng chuyền để giảm lượng tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn và giảm Leadtime, tác giả tiến hành tổng hợp lại thông tin để vẽ VSM tương lai cho quy trình
Bảng 2.13 Các chỉ số xây dựng VSM tương lai
STT Công đoạn Cycle time
3 Nối khung xương và mặt sàn 2499 1 0 32400 100%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thời gian tồn kho tại mỗi công đoạn được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.14 Lượng tồn và thời gian tồn bán thành phẩm sau cải tiến
STT Công đoạn Số lượng tồn
Nhu cầu trong ngày (pcs)
3 Nối khung xương và mặt sàn 2 12 5400
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ 2 bảng dữ liệu trên, tác giả vẽ được Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai như dưới đây:
Hình 4.5 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Cuối cùng, tác giả thực hiện so sánh Sơ đồ chuỗi giá trị trước và sau cải tiến, thu được kết quả như sau:
Bảng 2.15 Bảng so sánh VSM trước và sau cải tiến
Chỉ số Trước cải tiến Sau cải tiến
Nhìn vào sơ đồ chuỗi giá trị tương lai sau khi áp dụng các giải pháp, Leadtime sản xuất giảm 14278 giây (tương đương với giảm 15,66% Lead Time) Tỉ lệ thời gian tạo ra giá trị cũng tăng 4,35% so với ban đầu và cũng đáp ứng được mục tiêu ban đầu đề ra.
Tóm tắt nội dung chương 4
Với những giải pháp đề ra nhưng ở chương 4, tác giả đã thu được những kết quả tích cực về việc giảm thiểu lãng phí tại xưởng sản xuất của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thiên Thương như sau: thời gian tạo ra giá trị cho sản phẩm đã giảm xuống từ 23649 giây còn
22870 giây, góp phần rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất tại xưởng, giải quyết được sự mất cân bằng giữa các công đoạn bị quá Nhịp sản xuất là Tạo thân tàu và Lắp ráp phụ kiện, làm thời gian chu kỳ tại bước Kiểm tra chất lượng và Đóng gói tăng lên và đều so với những công đoạn khác, quãng đường di chuyển của sản phẩm trong 1 ngày tại xưởng là 452m, giảm đi 112m so với ban đầu, thời gian di chuyển sản phẩm trong 1 ngày tại xưởng là 46 phút 24 giây, giảm đi 14 phút 56 giây so với ban đầu, chi phí lãng phí tiết kiệm được sau cải tiến là
Với số tiền đầu tư 333.834 đồng/ngày, doanh nghiệp đã bổ sung thêm 2 bước kiểm soát chất lượng quy trình và 1 bước kiểm tra, đánh giá phế phẩm Các giải pháp cải tiến này đưa ra nhiều gợi ý để nâng cao chất lượng bảo quản tại kho cũng như quản lý hiệu quả năng suất lao động trong xưởng Tác giả cũng đã thu thập và vẽ lại sơ đồ chuỗi giá trị tương lai khi triển khai các giải pháp này, đáp ứng mục tiêu đề ra ban đầu của đề tài nghiên cứu.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Qua thời gian thực tập và làm việc tại xưởng của công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Thiên Thương, tác giả đã tìm hiểu, phân tích và chỉ ra được những lãng phí mà công ty đang gặp phải trong quá trình sản xuất Từ đó đề ra những giải pháp khắc phục chung Tuy mức độ thực tiễn của những giải pháp trên đều ở mức tương đối và một số chưa được kiểm chứng thực tiễn nhưng đề tài “ Ứng dụng Lean Manufacturing để giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất tại Công ty TNHH Sản xuất-Thương mại Thiên Thương “ cũng đã thực hiện được những nội dung sau:
● Xây dựng Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại cho dòng sản phẩm Yatch Ship,
● Tạo phiếu đánh giá lãng phí tại xưởng
● Cần bằng nhân lực trong quá trình sản xuất
● Sắp xếp lại vị trí các khu vực sản xuất
● Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm tại xưởng, kiểm soát nguồn nhân lực
● Xây dựng Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Quá trình thực hiện đề tài thu được kết quả như sau:
● Tăng hiệu suất của quy trình lên từ 74,3% lên 93,6% (tăng 19,3%)
● Giảm Lead time xuống từ 27,54 giờ còn 21,35 giờ (giảm 15,6%)
● Tăng tỉ lệ thời gian tạo ra giá trị so với Lead time (PCE) của quy trình lên từ 25,4% lên 29,75% (tăng 4,35%)
Như vậy, nghiên cứu đã đạt được những mục tiêu đặt ra:
● Tăng hiệu suất của quy trình lên ít nhất 15%
● Giảm Lead time xuống ít nhất 15% sau khi ứng dụng Lean Manufacturing
● Tăng tỉ lệ thời gian tạo ra giá trị so với Lead time (PCE) của quy trình lên ít nhất 4%
70 Ưu điểm và hạn chế của luận văn: Ưu điểm
● Xác định được nguyên nhân chính gây ra lãng phí và đưa ra giải pháp giải quyết cụ thể, rõ ràng
● Sử dụng Lean nhằm nâng cao năng xuất, giảm lãng phí do thời gian tồn kho lượng WIP trên truyền
● Nghiên cứu chỉ thực hiện cho mã sản phẩm Yatch Ship do hạn chế về mặt thời gian và khả năng có hạn
● Một số dữ liệu được công ty cung cấp, không được tiếp cận chi tiết như báo cáo tài chính, lợi nhuận trên từng sản phẩm làm nghiên cứu chưa có được góc nhìn khách quan về mặt kinh tế cho đề tài, những công đoạn trong sản xuất không được đưa hình ảnh lên bài nghiên cứu.
Một số kiến nghị được tác giả đề xuất để phát triển thêm đề tài trong tương lai:
● Mở rộng quy mô nghiên cứu lên phạm vi toàn bộ xưởng sản xuất
● Tiếp cận số liệu tài chính về sản phẩm để tăng tính khách quan cho nghiên cứu
● Thu thập và xử lý dữ liệu dựa trên trọng số theo từng cấp bậc chức vụ trong công ty để có thêm góc nhìn về nghiên cứu.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Thiên Thương ( ngày truy cập từ 12/9/2023 đến 21/9/2023) Link truy cập: https://handicraftvn.com/
2 Tài liệu nội bộ của công ty như Báo cáo tồn kho, Báo cáo số lỗi trong sản xuất,… ( ngày truy cập từ 3/10/2023 đến 15/10/2023)
3 Bùi Nguyên Hùng (2011) Sản xuất theo Lean Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
4.Nguyễn Như Phong (2016) Sản xuất tinh gọn NXB: Đại học Quốc Gia TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
5 Nguyễn Phương Quang (2016) Giáo trình quản lý bảo trì công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
6 Nguyễn Thị Đức Nguyên (2021) Quản lý sản xuất theo Lean và Six Sigma Thành phố
Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
7 Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên, Nguyễn Thị Tú Nhi, Võ Trần Thị Bích Châu (2018), Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) tại chuyền sản xuất tôm, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Đại học Đà Nẵng, số 5(126), Quyển 1, ISSN 1859-1531
8 VTA Solutions (20/9/2023), Sơ đồ chuỗi giá trị Value Stream Mapping và ứng dụng thực tiễn trong sản xuất Link truy cập: https://vti-solutions.vn/value-stream-mapping-so-do- chuoi-gia-tri-vsm/ Truy cập ngày 2/11/2023
9 6.LHC (3/10/2021), Bố trí mặt bằng sản xuất là gì ?
Link truy cập: https://longhau.com.vn/truyen-thong/tin-tuc-su-kien/bo-tri-mat-bang-san-xuất Truy cập ngày 10/11/2023
10 Việt Quality (1/1/2019), Sản xuất tinh gọn- 5 nguyên tắc, 8 lãng phí Link truy cập: https://vietquality.vn/lean-san-xuat-tinh-gon-5-nguyen-tac-8-lang-phi/
11 Minh Lan (2019) Biểu đồ Pareto (Pareto chart) là gì? Ý nghĩa và các bước lập biểu đồ Truy cập ngày 26/09/2023 tại: https://vietnambiz.vn/bieu-doparetopareto-chart-la-gi-y- nghia-va-cac-buoc-lap-bieu-do- 20190916115515926.htm
1 Andeppa, A (2015) A Study on Basics of Assembly Line Balancing International Journal on Emerging Technologies, 6(2), 294 – 297
2 Ryan, T P (2011) Statistical Methods for Quality Improvement Wiley Series in Probability and Statistics.