quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số

Ngoài ra, khi thực hiện nghiên cứu, tôi đã nhận được nhiều góp ý và ý kiến chuyên môn cũng như số liệu về doanh nghiệp viễn thông Việt Nam từ các lãnh đạo và chuyên gia của Vụ Kh

Tính cấp thiết của đề tài

Chuyển đổi số (CĐS) là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều trong suốt thập niên qua do tính tất yếu của chúng cho sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Ở góc độ quốc gia, nhiều học giả cho rằng, trước bối cảnh đầy biến động của nền kinh tế thế giới, trong CĐS, các chính phủ cần có chiến lược hành động xuyên suốt, nhất quán để phối hợp, hỗ trợ cho khu vực tư nhân, tăng cường đầu tư cơ bản, thậm chí giữ vị trí dẫn dắt, sáng tạo tiên phong trong một số lĩnh vực công nghệ nhất định Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có hành động kịp thời trong xây dựng và hoàn thiện các quy định pháp luật, định hình chiến lược phát triển trong tiến trình CĐS nền kinh tế Để thích ứng với tình hình mới, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 52- NQ/TW ngày 27-9-2019 [1] về một số chủ trương, chính sách chủ động tham gia cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, trong đó nhấn mạnh mục tiêu đến năm 2025, kinh tế số chiếm khoảng 20% GDP và trên 30% GDP vào năm 2030, với năng suất lao động tăng trên 7%/năm Năm 2045, Việt Nam đặt mục tiêu trở thành một trong những trung tâm sản xuất và dịch vụ thông minh, khởi nghiệp, đổi mới sáng tạo dẫn đầu châu Á Trên cơ sở đó, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Chỉ thị 01/CT-TTg ngày 14-1-2020 về “Thúc đẩy phát triển công nghệ số Việt Nam” [2], Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 3-6-2020 phê duyệt “Chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” [3] với tầm nhìn 10 năm sẽ thay đổi toàn diện đất nước khi đặt ra các mục tiêu cụ thể: Việt Nam sẽ thuộc nhóm 50 nước dẫn đầu về Chính phủ điện tử; kinh tế số đóng góp 30% GDP; năng suất lao động hằng năm tăng tối thiểu 8%; mọi người dân có cơ hội tiếp cận, trải nghiệm các dịch vụ thiết yếu thông minh Theo nhận định của Ngân hàng thế giới [4], Việt Nam đang ở giai đoạn xây dựng tầng thứ nhất và thứ hai của quá trình CĐS nền kinh tế; cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật, nền kinh tế thị trường và sáu ưu tiên quan trọng của nền kinh tế số (4L2C): “Liên kết - Lao động - Logistics - Lòng tin - Chính phủ điện tử - Chi trả online” Trong đó, yếu tố Liên kết nhằm cải thiện tính liên kết người tiêu dùng với internet tốc độ cao và giá cả phải chăng; yếu tố Lòng tin của người sử dụng được thực hiện thông qua bảo đảm các vấn đề liên quan đến bảo mật dữ

2 liệu, an ninh mạng và hệ thống luật pháp công khai, minh bạch đối với hệ thống doanh nghiệp

Bối cảnh CĐS quốc gia, xây dựng kinh tế số, chính phủ số, hạ tầng số đã tạo cơ hội phát triển mới cho các doanh nghiệp viễn thông (DNVT) mở rộng phát triển năng lực, thị trường mới, doanh thu mới Chính phủ đã giao nhiệm vụ cho các DNVT trong việc phát triển, làm chủ các công nghệ số, hạ tầng số, nền tảng số để phục vụ phát triển kinh tế số của đất nước Đây là vinh dự nhưng cũng là trách nhiệm hết sức nặng nề của các DNVT với an ninh kinh tế đất nước Mặt khác, bối cảnh CĐS cũng gây áp lực rất mạnh mẽ tới sự tiềm năng phát triển và sự tồn tại của các DNVT, khi các đối thủ cạnh tranh quốc tế, trong nước liên tục đưa ra các dịch vụ mới hấp dẫn giá rẻ cạnh tranh với các dịch vụ viễn thông truyền thống của các nhà mạng Các DNVT Việt Nam, theo sách trắng của Bộ Thông tin truyền thông (TTTT), gồm gần 90 DNVT, với 5 nhóm loại hình dịch vụ viễn thông chính gồm: viễn thông cố định mặt đất, viễn thông cố định vệ tinh, viễn thông di động mặt đất, viễn thông di động vệ tinh, viễn thông di động hàng hải Về cơ bản, các dịch vụ có độ phủ rộng khắp trên toàn quốc, độ phủ cáp quang tới hộ gia đình (viễn thông cố định mặt đất) đạt 84% năm 2023, mục tiêu 100% vào năm 2025; tỷ lệ thuê bao băng rộng di động (trên

100 người dân) đạt 90% năm 2023, mục tiêu 100% vào năm 2025 Các DNVT có tổng doanh thu khoảng 21 tỷ USD năm 2023, dự kiến 25 tỷ USD vào năm 2025, với tỷ lệ đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia khoảng 5-5.2% [5] Đầu tầu của ngành viễn thông Việt Nam là các doanh nghiệp Viettel, VNPT, MobiFone với 90% doanh thu toàn ngành Tuy nhiên, kể từ đặc biệt là từ 2017, nằm trong xu thế suy giảm tăng trưởng của ngành viễn thông thế giới từ 2012, doanh thu của ngành viễn thông có xu thế suy giảm rõ rệt, và ngày càng chậm so với tăng trưởng GDP của đất nước, thậm chí từ năm 2022 đã đi vào giai đoạn bão hòa [6] Sách trắng Bộ TTTT năm 2022 [5] cho thấy tổng doanh thu dịch vụ viễn thông đạt 138.000 tỷ đồng, chỉ tăng 1,6% so với năm 2021 Lợi nhuận sau thuế của ngành viễn thông năm 2022 ước đạt 44.500 tỷ đồng, tăng 3,8% so với năm 2021 Năm

2022, đóng góp của ngành viễn thông vào GDP ước đạt 76.452 tỷ đồng Do đó, từ năm

2018, các DNVT xác định phải CĐS một cách mạnh mẽ, vừa để phát triển doanh nghiệp,

3 vừa trở thành đầu tàu là xương sống cho quốc gia, cho các ngành các doanh nghiệp khác CĐS

Tuy nhiên, thay đổi tổ chức là một nhiệm vụ đầy rủi ro, và CĐS là thay đổi có cấp độ ở mức độ cao nhất, do đó lại càng tiềm ẩn các rủi ro lớn Theo Forbes dẫn từ tổ chức Báo cáo Việt Nam vào năm 2019 [7], trung bình chỉ có một trong tám dự án chuyển đổi kỹ thuật số của các doanh nghiệp là thành công và hơn 50% dự án thất bại hoàn toàn Tỷ lệ thành công này thấp đáng kể so với tỷ lệ thành công 30% của các thay đổi tại các doanh nghiệp, cho thấy sự phức tạp của CĐS và sự khó khăn khi thay đổi trong bối cảnh CĐS Theo TM Forum [8], các khảo sát tại một hội nghị bao gồm hầu hết các DNVT hàng đầu trên thế giới cho thấy có 90% DNVT tin rằng một sự thay đổi văn hóa mạnh mẽ là cần thiết để đạt được tầm nhìn về CĐS, và 75% cho biết rằng đang gặp thách thức nghiêm trọng trong CĐS đòi hỏi thay đổi văn hóa và các vấn đề về tổ chức thành công Trong khi đó, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, Quản lý thay đổi (QLTĐ) sẽ giúp các thay đổi đạt được mục tiêu với hiệu quả cao hơn, khi giúp phổ biến sâu rộng tầm nhìn về tương lai của tổ chức và thúc đẩy sự cam kết của các bên liên quan với thay đổi trong chuyển đổi kỹ thuật số [9] Với sự áp dụng QLTĐ, 88% các thay đổi sẽ đạt được mục tiêu đề ra, và đồng thời, so với các thay đổi được QLTĐ kém thì các thay đổi được QLTĐ tốt sẽ có tỷ lệ sử dụng đúng ngân sách cao hơn 1.5 lần, và tỷ lệ hoàn thành đúng tiến độ cao hơn 5 lần [10].Vì vậy, QLTĐ đã được các cấp quản lý nhận định là một trong ba mối lo lắng hàng đầu khi thực hiện CĐS [11], và là một trong sáu năng lực mà các doanh nghiệp cần làm chủ [12] Bên cạnh đó, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng QLTĐ giúp tăng cường năng lực cạnh tranh về yếu tố công nghệ số của doanh nghiệp [13] Do đó, việc làm chủ năng lực QLTĐ trở nên rất cần thiết trong bối cảnh CĐS

Tuy nhiên, các nghiên cứu về QLTĐ trong bối cảnh CĐS là còn chưa có nhiều [14], các nghiên cứu hiện có chủ yếu QLTĐ cho từng dự án riêng lẻ của các bối cảnh truyền thống (thời đại công nghệ thông tin, Internet), thực sự chưa hỗ trợ nhiều cho các nhà quản lý trong bối cảnh CĐS mà ở đó các thay đổi diễn ra đồng thời trên nhiều lĩnh vực của tổ chức [15], cũng như chúng sẽ liên tục xuất hiện một cách bất ngờ và có mục tiêu không cố định [16] [17] Sự thiết hụt nghiên cứu QLTĐ trong thời gian qua đã phần nào giải thích

4 cho các hành động CĐS chưa đủ mạnh mẽ, chỉ giúp các DNVT đạt mức duy trì, chứ chưa tạo ra sự đột phá mạnh mẽ, chưa tạo ra không gian tăng trưởng lớn có tính thay thế doanh thu truyền thống [18] Điều này cho thấy QLTĐ thời gian qua chưa thực sự tạo thành đòn bẩy để thúc đẩy các DNVT CĐS mạnh mẽ, tạo ra nhiều thay đổi có tính sáng tạo, phá vỡ các lối mòn trong tư duy quản lý và vận hành Do đó, nghiên cứu QLTĐ tại các DNVT trong bối cảnh CĐS trở nên cấp thiết, đem lại nhiều lợi ích không chỉ cho các DNVT mà cho toàn xã hội Những lợi ích từ quá trình QLTĐ trong bối cảnh CĐS không những sẽ giúp thúc đẩy DNVT thực hiện CĐS sáng tạo hơn trước, mạnh mẽ hơn trước, để tìm ra những không gian tăng trưởng mới, tăng trưởng doanh thu hàng năm trên 8-10%; mà còn có thể giúp các doanh nghiệp ở những ngành kinh tế khác và Chính phủ đạt được những mục tiêu tăng trưởng kinh tế và cách tân nền công nghiệp, thực hiện thành công nhiệm vụ CĐS quốc gia đầy tham vọng của Đảng và Nhà nước đã đặt ra [19].

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu : Nghiên cứu đánh giá thực trạng QLTĐ tại các DNVT Việt

Nam trong bối cảnh CĐS trên cơ sở các lý thuyết mới nhất về QLTĐ, các đánh giá được lượng hóa cụ thể; từ đó, đề xuất các khuyến nghị để tăng cường QLTĐ ở các DNVT nhằm thúc đẩy hoạt động CĐS tại các doanh nghiệp này

Câu hỏi nghiên cứu : Để đạt được mục đích trên, luận án hướng tới việc trả lời các câu hỏi:

- Câu hỏi 1: Có những thay đổi gì xảy ra tại các DNVT trong bối cảnh CĐS?

- Câu hỏi 2: Khung QLTĐ nào đang được áp dụng để quản lý thay tại các DNVT Việt Nam trong bối cảnh CĐS?

- Câu hỏi 3: Có những nhân tố nào tác động tích cực tới thành công của QLTĐ tại các DNVT trong bối cảnh CĐS? Đánh giá tác động của các nhân tố tới thành công của QLTĐ tại các DNVT trong bối cảnh CĐS

- Câu hỏi 4: Dựa trên kết quả nghiên cứu, có thể gợi ý những khuyến nghị nào để tăng cường các yếu tố thành công của QLTĐ nhằm thúc đẩy hoạt động CĐS tại các DNVT.

Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Các nghiên cứu định tính được sử dụng bằng phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia bao gồm các nhà nghiên cứu tại các cơ sở nghiên cứu trong nước, các chuyên gia tại các cơ quan quản lý nhà nước, và cả các nhà quản lý doanh nghiệp Những câu hỏi được thiết lập xoay quanh các chủ đề về các thay đổi và QLTĐ tại các DNVT trong bối cảnh CĐS, các thang đo yếu tố ảnh hưởng tới thành công của QLTĐ Nghiên cứu định tính với mục đích khám phá những yếu tố tác động tới thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS, định hình cho mô hình nghiên cứu định lượng, thiết lập bộ công cụ đo lường các nhân tố này qua các chỉ tiêu đánh giá Với nghiên cứu định tính, luận án sử dụng các phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp phân tích thư mục lượng, phương pháp khảo cứu tài liệu, phương pháp Delphi

Kết hợp cùng các nghiên cứu định tính, trên cơ sở các dữ liệu khảo sát bằng bảng câu hỏi với các đáp viên phù hợp tại DNVT, các nghiên cứu định lượng được thực hiện để phân nhóm, đánh giá tính tin cậy và thích hợp của hệ thống các chỉ tiêu xây dựng và mối quan hệ giữa những yếu tố tới thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS Với phương pháp nghiên cứu định lượng, luận án sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) và phương pháp ước lượng tương quan cũng như phương pháp kiểm định sự khác biệt

Sau đây là tóm tắt các phương pháp được sử dụng

Phương pháp nghiên cứu tại bàn :

Luận án sử dụng các cơ sở dữ liệu khoa học như Scopus, CrossRef, … để tìm kiếm các từ khoá tiếng Anh; sử dụng trang web của Tạp chí khoa học Việt Nam trực tuyến, các công cụ Google để tìm kiếm các từ khoá tiếng Việt Kết quả tìm kiếm được sàng lọc thông qua tên bài báo, phần tóm tắt bài báo Sau đó các tài liệu phù hợp với chủ đề nghiên cứu của luận án được tổng hợp và phân tích dựa vào đề cương nghiên cứu và thiết kế nghiên

7 cứu Từ đó hệ thống hóa về tổng quan tình nghiên cứu, cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu đề xuất

Phương pháp khảo cứu tài liệu :

Phương pháp khảo cứu tài liệu là phương pháp thực hiện phân tích, tổng hợp tài liệu theo một chủ đề đã được xác định, trong đó, tách ra thành các nội dung chi tiết Trong luận án, sau khi nghiên cứu tại bàn về các từ khoá nghiên cứu như “change management” hoặc

"managing change" hoặc "organizational change" hoặc "organisational change" về

QLTĐ, và “digital transformation” về CĐS, các kết quả tìm được sẽ được tổng hợp và phân tích thành các ngành nghiên cứu chính Từ đó các chủ đề nghiên cứu được hình thành và trình bày trong phần tổng quan nghiên cứu

Phương pháp Delphi là một dạng của tham vấn chuyên gia, thường được sử dụng để tìm kiếm sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các vấn đề cần giải quyết Mục đích của phương pháp này là xây dựng các dự báo đồng thuận từ một nhóm chuyên gia theo cách lặp đi lặp lại có cấu trúc Phương pháp này tạo cơ hội cho các chuyên gia (tham luận viên) truyền đạt ý kiến và kiến thức của họ một cách ẩn danh, xem xét cách đánh giá của họ về vấn đề đó có phù hợp với những người khác không, và cho phép thay đổi ý kiến của họ, nếu muốn, sau khi xem xét lại những thông tin đưa ra trong nhóm Trong luận án, phương pháp Delphi được sử dụng để xây dựng mô hình nghiên cứu, bao gồm phát triển thang đo, phiếu khảo sát, … sau khi đã tổng hợp đề xuất mô hình nghiên cứu và các thang đo trên cơ sở mô hình đề xuất được tổng hợp từ các lý thuyết tiên nghiệm

Phương pháp thư mục lượng:

Phương pháp thư mục lượng xem xét mối quan hệ giữa các ấn phẩm khoa học dựa trên dữ liệu được trích xuất từ các cơ sở dữ liệu chẳng hạn như Web of Science, Scopus, CrossRef, hay các cơ sở dữ liệu khác Bằng việc sử dụng các phương pháp toán học và thống kê, thư mục lượng tìm hiểu xu hướng, cấu trúc kiến thức dựa trên các tài liệu khoa học trong các lĩnh vực khác nhau Phương pháp thư mục lượng cho phép đánh giá các xu

8 hướng nghiên cứu xung quanh một chủ đề cụ thể Trong luận án, NCS đã sử dụng từ khóa

"digital transformation" "change management" OR "managing change" OR

"organizational change" OR "organisational change" để tìm kiếm toàn bộ (không giới hạn thời hạn xuất bản) các nghiên cứu từ cơ sở dữ liệu Scopus, CrossRef có chứa cả hai khóa từ này, qua đó nhận dạng các xu hướng nghiên cứu liên quan, và từ đó xác nhận vấn đề nghiên cứu cho luận án Dữ liệu thu thập được cho luận án được phân tích bằng công cụ VOSViewer 1 1.6.20 là phần mềm nổi tiếng trong lĩnh vực này

Phương pháp nghiên cứu định lượng :

Phương pháp nghiên cứu định lượng dùng để phân tích dữ liệu nghiên cứu, gồm hai nhóm chính: Phân tích thống kê mô tả và phân tích thống kê suy luận Thống kê mô tả tập trung vào mô tả dữ liệu nghiên cứu, tổng hợp và biểu thị dữ liệu nghiên cứu hoặc mối quan hệ giữa chúng nhằm mục đích phản ánh đối tượng nghiên cứu Trong khi đó, thống kê suy luận tập trung vào ước lượng, phân tích mối liên hệ giữa các hiện tượng nghiên cứu, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Dữ liệu thu thập được cho luận án được phân tích định lượng bằng các công cụ thống kê SPSS 2 phiên bản 26.0 và AMOS 3 phiên bản 24.0, đây là những phần mềm chuyên dụng trong xử lý số liệu thống kê.

Những đóng góp mới và ý nghĩa của luận án

Là một đề tài nghiên cứu mang tính hệ thống liên quan đến QLTĐ tại các DNVT tại Việt Nam trong bối cảnh CĐS Kết quả nghiên cứu của luận án đem lại những đóng góp mới cả ở khía cạnh khoa học và khía cạnh thực tiễn

- Về mặt khoa học, lý luận, luận án đã hệ thống hóa các nghiên cứu về QLTĐ và CĐS; chỉ ra được các xu thế QLTĐ, khung QLTĐ, trong đó phương pháp quản lý dựa trên các yếu tố thay đổi là phù hợp cho QLTĐ trong bối cảnh CĐS ngày nay

2 https://www.ibm.com/spss

3 https://www.ibm.com/products/structural-equation-modeling-sem

- Luận án cũng tập trung khai thác các nghiên cứu về đo lường hiệu quả trong điều kiện Việt Nam, nhận diện được mức độ tác động tổng hợp, trực tiếp, gián tiếp của các nhân tố thành công đến kết quả của QLTĐ DNVT trong bối cảnh CĐS Đây là một điểm đóng góp quan trọng của luận án khi mà các lý thuyết trước đó mới chỉ nghiên cứu các tác động riêng lẻ của các yếu tố, do đó gây hạn chế trong việc ưu tiên triển khai trong thực tế

- Về mặt thực tiễn, luận án chỉ ra rằng tăng cường các yếu tố thành công của QLTĐ là hướng đi đúng đắn để đẩy mạnh QLTĐ trong CĐS tại các DNVT, trong một tổng thể về khung QLTĐ

- Dựa trên kết quả nghiên cứu này, các nhà quản lý các DNVT có thể đưa ra các chiến lược và chính sách xây dựng các yếu tố giúp đẩy mạnh QLTĐ trong CĐS.

Kết cấu của luận án

Ngoài lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt/hình ảnh và đồ thị/các bảng, phần mở đầu, danh mục các công trình đã công bố, tài liệu tham khảo, và phụ lục, thì nội dung của luận án được trình bày trong 5 chương: Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết; Chương 2 Hiện trạng quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số Chương 3: Phát triển mô hình và phương pháp nghiên cứu; Chương 4 Kết quả nghiên cứu; Chương 5 Thảo luận và hàm ý nghiên cứu

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về thay đổi tổ chức

Theo Robbins [20], một tổ chức có thể được coi là một hệ thống phức tạp gồm các vai trò và hoạt động được thiết kế để mọi người thực hiện các chức năng của mình một cách hợp tác, nhằm hoàn thành mục đích chung và đạt được các mục tiêu cá nhân của họ

“Thay đổi” có thể được định nghĩa là sự chuyển sang một tình huống hoặc trạng thái mới hoặc khác Theo Burnes [21], sự thay đổi ở cấp độ tổ chức hay còn gọi là thay đổi tổ chức

(Organizational Change) là một đặc điểm luôn tồn tại trong đời sống của một tổ chức, cả ở cấp độ hoạt động và chiến lược, do những áp lực cả từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

Theo Bartunek và Moch [22], có 3 cấp độ thay đổi (về quy mô): Các thay đổi bậc nhất (First Order - Cấp độ 1) diễn ra ở các bộ phận có chọn lọc của tổ chức, ví dụ, các quy trình hoặc bộ phận chức năng hoặc kinh doanh nhất định; những thay đổi bậc hai (Second Order – Cấp độ 2) diễn ra trên toàn bộ tổ chức và làm thay đổi căn bản cốt lõi của tổ chức; Thay đổi bậc ba có phạm vi ảnh hưởng vượt quá ranh giới tổ chức, chẳng hạn như các đối tác trong chuỗi cung ứng

1.1.2 Sự kháng cự lại thay đổi

Theo Lewin [23], các hệ thống xã hội có xu hướng duy trì hiện trạng của nó, và trở lại trạng thái ban đầu bằng cách chống lại sự thay đổi, hay sự kháng cự thay đổi (RTC) Ford và cộng sự [24] đưa ra ba quan điểm về RTC: cơ học, xã hội và đối thoại Theo quan điểm cơ học, RTC là tự nhiên và phản ánh mức độ tương tác giữa các lực đối với sự thay đổi và các lực chống lại sự thay đổi, và nó không tốt hay xấu Trong trường hợp của quan điểm Xã hội, RTC là phản ứng đối với những thay đổi có thể đe dọa làm mất đi những gì nhân viên hiện có Ở khía cạnh đó, RTC có hại và nằm sâu trong hầu hết nhân viên Từ quan điểm đối thoại, RTC xảy ra do các cá nhân ở các vị trí khác nhau nhận thức về thay đổi khác nhau, và phản ứng lại thay đổi theo những cách khác nhau, và sự phản ứng này

11 chỉ trở thành phản kháng tùy theo cảm nhận của người đối thoại Tuy nhiên, theo Muo [25], RTC thường được hiểu là tiêu cực (theo quan điểm Xã hội và quan điểm Đối thoại) và là rào cản lớn nhất đối với việc đạt được sự thay đổi

1.1.3 Khái niệm quản lý thay đổi Đã có nhiều định nghĩa về quản lý thay đổi (Change Management) (QLTĐ) như được mô tả trong Bảng 1.1 Định nghĩa từ Hiatt & Creasey [26], có tính bao quát đầy đủ các yếu tố về QLTĐ nhất, sẽ được sử dụng trong luận án để nghiên cứu cấu trúc và thành phần của QLTĐ: “Quản lý thay đổi là việc áp dụng các quy trình và kỹ thuật để quản lý khía cạnh con người của sự thay đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới trong tương lai để đạt được kết quả mong muốn của sự thay đổi (và lợi tức đầu tư dự kiến)” Định nghĩa của Hiatt & Creasey [26] đã xác định các thành phần của QLTĐ bao gồm: các quy trình và kỹ thuật thực hiện thay đổi, kết quả của thay đổi, và đối tượng chính của QLTĐ là con người Trong đó, kỹ thuật thực hiện thay đổi bao gồm các công cụ và các yếu tố đảm bảo thành công cho QLTĐ Đối tượng chính của QLTĐ là con người vì xét cho cùng, khi một dự án thay đổi hoàn thành giai đoạn triển khai, các cấu phần của dự án đã được hiện thực hóa, thì sau đó, chỉ khi người lao động tác động vào chúng trong quá trình hoạt động thì thành quả của dự án mới bắt đầu được ghi nhận [26]

Bảng 1.1 Một số định nghĩa về quản lý thay đổi Nguồn: Tác giả tổng hợp

Năm Định nghĩa Tác giả

2016 QLTĐ là cách tiếp cận phối hợp giữa các cá nhân, nhóm và tổ chức từ vị trí hiện tại đến vị trí mong muốn trong tương lai để đạt được hoặc thực hiện một mục tiêu tầm nhìn và chiến lược ten Have và cộng sự [27]

2009 QLTĐ là thực hiện cách tiếp cận chủ động về cách xử lý thay đổi trong một tổ chức; nó liên quan đến việc thích ứng với sự thay đổi và theo dõi nhu cầu thay đổi trong tổ chức, bắt đầu thay đổi đó và sau đó kiểm soát nó

2001 QLTĐ là quá trình đổi mới liên tục phương hướng, cơ cấu và năng lực của tổ chức để phục vụ nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng

12 bên ngoài và bên trong [29]

1995 QLTĐ là một cách tiếp cận có cấu trúc và tinh tế để đạt được sự thay đổi bền vững trong hành vi của con người trong một tổ chức, do đó tập trung định nghĩa của họ về khía cạnh con người của sự thay đổi

1947 Một sự QLTĐ thành công bao gồm ba khía cạnh: mở rộng (nếu cần) cấp độ hiện tại, chuyển sang cấp độ mới và đóng băng cuộc sống nhóm ở cấp độ mới

Theo By [31] và Dunphy & Stace [32], các thay đổi thành có thể có phân nhóm theo các tiêu chí: (i) theo tần xuất xảy ra, (ii) theo cách thức xuất hiện, (iii) theo quy mô

1.1.4.1 Theo tần suất xảy ra: liên tục và không liên tục

Liên quan đến khía cạnh tần xuất xảy ra hay số lần xuất hiện (Occurrence), các thay đổi có được chia thành Thay đổi liên tục (Continuous Change) và Thay đổi không liên tục

(Discontinuous Change) Theo Burnes [33], thay đổi liên tục là khả năng thực hiện thay đổi liên tục một cách cơ bản trong phạm vi tổ chức (bộ phận, hoạt động) để bắt kịp với tốc độ thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài Trong khi đó, theo Luecke [34], thay đổi không liên tục được gọi là một loại “thay đổi được đánh dấu bằng những thay đổi nhanh chóng trên một khu vực hoặc toàn bộ tổ chức” So với thay đổi liên tục, Luecke [34] cho rằng, thay đổi không liên tục có tính hiệu quả về chi phí và ít gây ra xáo trộn hơn thay đổi liên tục vì nó không làm gia tăng số lượng các sáng kiến tốn kém

1.1.4.2 Theo cách thức xuất hiện: theo kế hoạch, không có kế hoạch, và thay đổi khẩn cấp

Xét theo khía cạnh cách thức xuất hiện (Coming way), thì trước hết, theo Nadler và Tushman [35], các thay đổi có thể chia thành thay đổi chủ động (Proactive change) với thay đổi phản ứng (Reactive change) Trong trường hợp thay đổi phản ứng, Bennis và

Các lý thuyết nền về quản lý thay đổi

Các lý thuyết về QLTĐ có thể phân chia ra 3 giai đoạn phát triển chính [58]: trước năm 1990, trong những năm 1990 [59], và từ 2000 cho tới nay (Bảng PL1.1, Phụ lục 1) Thông qua tổng quan lịch sử các lý thuyết QLTĐ, có thể thấy các lý thuyết xuất hiện sau vừa phê phán nhưng cũng vừa kế thừa vừa cải tiến bổ sung các lý thuyết đã có trước đó Cuối phần tổng quan lịch sử sẽ hình thành một khung lý thuyết về QLTĐ với 3 trụ cột quản lý về quy trình thay đổi, lĩnh vực thay đổi, yếu tố thành công của QLTĐ

1.2.1 Các lý thuyết quản lý thay đổi theo kế hoạch (trước 1990)

Các lý thuyết QLTĐ khởi đầu trong ngành quản lý kỹ thuật (EM – Engineering Management) và quản lý công nghiệp (IM - Industrial Management) với công trình đầu tiên của Frederick Taylor vào năm 1911 [60], liên quan quản lý dự án (EM), và việc cải thiện hiệu suất của các hoạt động sản xuất (EM) trên cơ sở đến huấn luyện con người, thiết kế, cải tiến và lắp đặt các hệ thống có sự tích hợp của nhiều yếu tố bao gồm yếu tố con người Frederick Taylor đã đóng góp các kỹ thuật quan trọng để QLTĐ trong quá trình sản xuất, và việc bao gồm yếu tố con người trong chúng mang lại cho EM và IE một sự khác biệt độc đáo so với các ngành kỹ thuật khác

Không lâu sau sự xuất hiện của phương pháp đầu tiên, Juran và Shewhart đã lần lượt tham gia và đóng góp thêm cho lĩnh vực này vào năm 1920 và 1931 với các công trình nghiên cứu về quản lý liên chức năng giữa các bộ phận khác nhau trong nhà máy và sự kháng cự của người lao động khi thay đổi công cụ và quy trình công việc [60] Tới những năm 1950, Deming sửa đổi các nghiên cứu của Shewhart, và phát triển thành chu kỳ Kế hoạch-hành động-kiểm tra-hoàn thiện (PDCA) [58] , bao gồm thêm các công cụ phân tích giải quyết vấn đề khác Chu kỳ PDCA là một trong những phương pháp triển khai cải tiến phổ biến nhất và tiếp tục được áp dụng ngày nay trong phạm vi kỹ thuật hoặc chất lượng,

5 Hoang, P M & Hong, P T T (2022) Comprehensive Review of Digital Maturity Model and Proposal for A Continuous Digital Transformation Process with Digital Maturity Model Integration International Journal of Computer Science and Network Security (IJCSNS), 22(1), 741 DOI: 10.22937/IJCSNS.2022.22.1.97

19 ở đó việc lên kế hoạch tỷ mỉ cho toàn bộ các hành động là khả thi Năm 1989, Sink cùng với Tuttle, đã giới thiệu “quy trình kế hoạch cải tiến hiệu suất” với chu trình Định nghĩa đo lường-phân tích-cải tiến-giám sát (DMACI) là một chu trình được phát triển từ PDCA

Sau đó, vào năm 1995, trên cơ sở kết hợp quy DMACI và các nguyên tắc quản lý chất lượng của Deming, Sink cùng các cộng sự đã giới thiệu một bộ các phương pháp với tên gọi “Phương pháp cái gì” (What Methods), bao gồm 4 công cụ gồm tháp hiệu suất để quản trị chiến lược, ma trận hiệu suất để sắp xếp thứ tự ưu tiêu các cơ hội cải tiến, công cụ bảng hiệu suất để giám sát và trao đổi về những diễn tiến thay đổi, và quy trình thực hiện cải tiến Với bộ phương pháp này, Sink đã cung cấp một nền tảng vững chắc cho các tổ chức để triển khai thành công các sáng kiến cải tiến trên cơ sở lập kế hoạch cho các thay đổi và quản lý các kháng cự ở phạm vi các dự án cải tiến về năng suất và chất lượng [58]

Bên cạnh sự phát triển các lý thuyết quản trị thay đổi của ngành IE/IM, ngành Tâm lý học và Xã hội học cũng có nhiều nghiên cứu quan trọng Cho tới những năm 1960, thuật ngữ “quản lý thay đổi” chưa thật sự phổ biến, mà thuật ngữ “phát triển tổ chức” (Organizational Development - OD) được sử dụng với ý nghĩa gần như tương tự với QLTĐ Thuật ngữ “quản lý thay đổi” chỉ được cụ thể hóa sau những năm 1960 và được cho là được đặt ra bởi Kurt Lewin, cha đẻ của các lý thuyết về phát triển tổ chức, hành vi ứng dụng, hành động nghiên cứu, thay đổi có kế hoạch [23], cho dù không có một tài liệu cụ thể nào khẳng định điều này Các nghiên cứu về thay đổi của Lewin trong năm 1951 là các nghiên cứu đầu tiên dưới góc độ tâm lý học và xã hội học, tập trung vào cách thay đổi hành vi con người [58] Lewin tập trung vào cách thay đổi hành vi con người, qua đó nhận diện các thay đổi của tổ chức và thực hiện nó dưới dạng một tiến trình Theo Lewin [23], để QLTĐ thành công các nhà quản lý cấp cao phải bắt đầu từ một mục tiêu rõ ràng được hỗ trợ bởi các hành động lên kế hoạch chi tiết, và với các kết quả có thể dự báo được Lewin đề ra phương pháp thay đổi là một quá trình gồm ba bước: phá băng, thay đổi, và sau đó đóng băng lại Theo Burn [21], lý thuyết thay đổi của Kurt Lewin đã rất phổ biến trong lĩnh vực QLTĐ trong nhiều thập kỷ, mặc dù nó cũng gặp nhiều phê phán Sự phê

20 phán đầu tiên dựa trên sự đơn giản của quy trình 3 bước, trong khi sự thay đổi tổ chức được cho là một quá trình liên tục và không có hồi kết Thứ hai, phương pháp thay đổi của Lewin bị cho rằng chỉ áp dụng được cho một loại thay đổi tăng dần mà không bao gồm những loại thay đổi khác với quy mô lớn hơn (thay đổi chuyển đổi, thay đổi chuyển tiếp) Thứ ba, phương pháp thay đổi của Lewin được thiết kế để chỉ đối phó với sự thay đổi hành vi các cá nhân Và cuối cùng, trong khi chính Lewin cũng đồng ý rằng sự thay đổi có thể được khởi xướng từ bất kỳ vị trí nào, từ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung hoặc nhân viên, và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các vị trí này để đạt được thành công [21], nhưng phương pháp này được coi là có chiều hướng từ trên xuống và do quản lý cấp cao thúc đẩy [58]

Bên cạnh cách tiếp cận về hành vi cá nhân, cách tiếp cận động lực nhóm (group dynamics) cũng được xác nhận bởi Kurt Lewin vào năm 1948; ông tin rằng vì nhóm là đơn vị cấu trúc nên các tổ chức, và hành vi của các cá nhân chỉ có thể được đánh giá và sửa đổi bởi các nhóm [23] Là những người ủng hộ quan điểm động lực nhóm, các công trình năm 1988 của Schein về Tâm lý tổ chức, và công trình năm 1989 Cummings và Huse về Mô hình nghiên cứu hành động, đã cho rằng sự thay đổi phải xảy ra ở cấp độ nhóm, và do đó, tập trung vào việc thay đổi và ảnh hưởng đến các quy tắc, vai trò và giá trị của các thành viên trong phạm vi nhóm

Theo Worren cùng cộng sự [61], cách tiếp cận phát triển tổ chức (OD) của ngành Tâm lý học và Xã hội học là một cách tiếp cận quá cũ, và QLTĐ, một cách tiếp cận của ngành quản lý và lãnh đạo, là một sự thay thế thích hợp cho OD, vì nó bao gồm cả lĩnh vực kinh doanh và con người Tuy nhiên, lý thuyết của Kurt Lewin cũng đã xác lập bức tranh toàn cảnh đầu tiên về QLTĐ Bức tranh này bao gồm hai khía cạnh quản lý quan trọng, đó là loại thay đổi (thay đổi có kế hoạch), và tiến trình (tiến trình thay đổi hướng từ trên xuống) Dựa trên hai khía cạnh này, nhiều lý thuyết QLTĐ của ngành quản lý và lãnh đạo đã ra đời như “Khái niệm thay đổi tăng dần” của Mintzberg năm 1979, Miller năm

1982, “Thay đổi và sự mơ hồ” của McCaskey năm 1982, “Làm chủ thay đổi và khía cạnh con người” của Kanter năm 1984 [58] Tuy vậy, các lý thuyết này chủ yếu dựa trên giả thiết rằng các thay đổi nên được thực hiện theo hình thức tăng dần để giảm thiểu các chi

21 phí lẫn căng thẳng cho tổ chức [60], hoặc có thể áp dụng phương pháp “bán gia tăng” (semi-incremental) với các thay đổi cấp bách gia tăng xen kẽ giữa các khoảng thời gian dài ổn định Đồng thời, vai trò của nhà quản lý cấp cao vẫn được đề cao, khi cho rằng họ là kiến trúc sư của quá trình thay đổi [62]

1.2.2 Các lý thuyết quản lý thay đổi khẩn cấp (thập kỷ 1990)

Vào những năm 1990, thế giới chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và Internet, đã làm cho mọi thay đổi trở nên khó có thể dự đoán Do đó, sự kỳ vọng vào một kết quả thay đổi tốt được mang lại bởi một kế hoạch thực hiện được chuẩn bị tốt trở nên không khả thi [63] Phương pháp thay đổi theo kế hoạch trở nên ít phù hợp và hệ quả là đã bị thay thế bởi phương pháp thay đổi khẩn cấp, một phương pháp tập trung hơn vào việc ứng phó với những thay đổi đang xảy ra trên thực địa – khó có thể lập kế hoạch trước, như hỗ trợ nhân viên và giải quyết các kháng cự, trong đó, tầm quan trọng của các nhà quản lý cấp dưới trong việc QLTĐ được coi trọng hơn các nhà quản lý cấp cao [58] Phương pháp QLTĐ này áp dụng quy trình hướng từ dưới lên, trao gần như tất cả quyền lực cho các nhà quản lý cấp trung thông qua các hướng dẫn từng bước cụ thể cho các nhà quản lý cấp trung để kiểm soát những kháng cự không lường trước được trong quá trình thay đổi

Ví dụ, vào năm 1990, Luecke đã đề xuất một phương pháp thay đổi 7 bước mang tên ông [34], bắt đầu bằng việc xác định chung các vấn đề hiện có và giải pháp cho chúng, phát triển một tầm nhìn chung, xác định lãnh đạo hỗ trợ cho thay đổi, thực hiện sự thay đổi và cuối cùng là giám sát và điều chỉnh các chiến lược thay đổi cho bất kỳ vấn đề nào phát sinh trong quá trình thay đổi Phương pháp của Luecke nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chấp nhận nhu cầu và sự khẩn cấp cho sự thay đổi Ông tin rằng nhận thức sự thay đổi như một cơ hội chứ không phải là một mối đe dọa là nhân tố quan trọng đem tới sự thành công của QLTĐ Luecke cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của một sự lãnh đạo mạnh mẽ trong việc hỗ trợ sự thay đổi và trong việc động viên nhân viên chấp nhận sự thay đổi Phương pháp cũng đề cập đến các phản ứng khác nhau của nhân viên đối với sự

22 thay đổi, cho phép các quản lý giúp nhân viên của họ chấp nhận sự thay đổi và hậu quả của nó

Gần như đồng thời với Luecke, Judson vào năm 1991 [64], mặc dù bị ảnh hưởng rất nhiều bởi công trình của Lewin, nhưng đã phát triển một mô hình 5 giai đoạn để quản lý sự thay đổi, bắt đầu bằng việc phân tích tổ chức và lập kế hoạch cho sự thay đổi, truyền đạt nó cho mọi người, đạt được sự ủng hộ, thực hiện, và cuối cùng là củng cố và thể chế hóa nó Judson xác định các rào cản dự kiến có thể xảy ra ở mỗi giai đoạn và những hành động nào có thể được thực hiện để giảm thiểu những rào cản đó Ông coi sự kháng cự thay đổi là rào cản lớn nhất, xảy ra không chỉ đối với những nhân viên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự thay đổi, mà còn đối với các quản lý cấp thấp, những người thường đóng một vai trò thiết yếu trong việc thực hiện sự thay đổi Mặc dù mô hình năm bước của ông chỉ được coi là một sự mở rộng của mô hình ba bước của Lewin, nhưng nó thực sự cho thấy nhu cầu phải đưa ra các bước thực hiện cụ thể để hướng dẫn các nhà quản lý cấp dưới/cấp trung đối phó với sự thay đổi [58]

Một năm sau đó, vào năm 1992, Kanter cùng cộng sự [58] đã phát triển một mô hình

Cơ sở lý thuyết các nhân tố tác động tới thành công của quản lý thay đổi

Theo Bamford & Forrester [37] và By [31], bên cạnh các mô hình thay đổi đã quy định các giai đoạn liên quan đến việc thực hiện QLTĐ thành công, cấp quản lý cần phải quản lý các yếu tố quyết định tới thành công của thay đổi Theo Aninka [81], Makumbe [82], các yếu tố thành công của QLTĐ bao gồm: (a) Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi (CL), (b)

Truyền thông về thay đổi (CC), (c) Sự gắn bó của nhân viên (EE), (d) Cam kết thay đổi của nhân viên (CM) [82]; và, (e) Năng lực thay đổi của tổ chức (CP) [83]

1.3.1 Thành công của quản lý thay đổi

Theo Hiatt và Creasey [26], thành công của QLTĐ cho một dự án thay đổi là những thành tựu nhận được ở kết quả cuối cùng của dự án đã đạt hoặc vượt so với các mục tiêu dự án đã đặt ra, đồng thời những thay đổi được duy trì lâu dài tại doanh nghiệp Theo Al- Haddad và Kotnour [60], những thành tựu này bao gồm hai nhóm chính: (i) Đạt được mục tiêu của dự án, và (ii) Sự hài lòng về các kết quả đạt được của dự án i Đạt được mục tiêu của dự án: là khả năng đạt được mục tiêu thay đổi trong phạm vi về chi phí và tiến độ được phân bổ cho dự án Về mục tiêu thay đổi, Beer và Nohria

[72] chia thành 2 loại: mục tiêu định hướng kinh tế, và mục tiêu định hướng năng lực Loại mục tiêu đầu gồm tối ưu hiệu quả hoạt động [84], gia tăng trải nghiệm khách hàng [85]…, cải thiện hiệu quả tài chính (Hiatt và Creasey [26]) Loại mục tiêu định hướng

30 năng lực tập trung vào việc khám phá các cơ hội kinh doanh mới, ví dụ: đổi mới mô hình kinh doanh [86],… hoặc đổi mới sáng tạo [87] ii Sự hài lòng về kết quả thay đổi: nó có nghĩa rằng kết quả thay đổi đã đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của các bên liên quan tới dự án, và do đó kết quả thay đổi được duy trì Các bên liên quan bao gồm: khách hàng, nhóm nhân viên, nhà tài trợ dự án thay đổi, và của nhóm quản lý dự án

Luận án này ủng hộ mô hình của Al-Haddad và Kotnour [60] về thành công của QLTĐ, bao gồm 6 tiêu chí: chi phí, tiến độ, hiệu quả hoạt động, sự hài lòng của nhân viên, của lãnh đạo, của nhóm quản lý dự án

Nhiều nhà nghiên cứu công nhận rằng lãnh đạo có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ sáng kiến thay đổi nào (Kotter, 1996; 2008) Theo Nadler và Tushman [35], các nhà lãnh đạo được biết đến là “Những nhà vô địch của sự thay đổi” - vì họ là những người quản lý cấp cao của tổ chức, những người duy trì quá trình thay đổi liên tục và duy trì độ tin cậy trong hoạt động của tổ chức Có nhiều nghiên cứu về QLTĐ tập trung vào các “hành động” mà các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện để các sáng kiến thay đổi đi đến kết quả Higgs và Rowland [88] đề cao các hành động của lãnh đạo liên quan đến việc thực hiện thay đổi, bao gồm 5 lĩnh vực chính gồm: i) Tạo lý do cho sự thay đổi: thu hút những người khác tham gia vào việc nhận ra nhu cầu kinh doanh cần thay đổi một cách hiệu quả; ii) Tạo ra sự thay đổi về mặt cấu trúc: đảm bảo rằng sự thay đổi dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các vấn đề và được hỗ trợ bởi một bộ công cụ và quy trình nhất quán; iii) Thu hút những người khác vào toàn bộ quá trình thay đổi và xây dựng cam kết; iv) Thực hiện và duy trì các thay đổi: phát triển các kế hoạch hiệu quả và đảm bảo các hoạt động giám sát và đánh giá tốt được phát triển v) Tạo điều kiện và phát triển năng lực: đảm bảo rằng mọi người được khuyến khích tìm ra câu trả lời của riêng mình và họ được hỗ trợ để làm điều này

Các nghiên cứu khác cũng ủng hộ tính hữu ích của các “hành vi” của lãnh đạo vì các học giả đã đúc kết rằng: việc thiếu tầm nhìn, thiếu sự hỗ trợ của lãnh đạo, thiếu cam kết

31 thay đổi vì những lý do đúng đắn, và thiếu liên minh chỉ đạo là những rào cản chính đối với thành công của QLTĐ [89] Nổi bật nhất trong các nghiên cứu này, Gill [77] đã đề xuất một mô hình Lãnh đạo thay đổi Ông tuyên bố rằng sự thành công của QLTĐ đòi hỏi Lãnh đạo thay đổi cần có 5 yếu tố, bao gồm: tầm nhìn, giá trị được chia sẻ, chiến lược thay đổi, trao quyền, và, tạo động lực Luận án này ủng hộ mô hình của Gill [77], và làm rõ các yếu tố thành phần của mô hình như dưới đây: i Tầm nhìn: Kotter [74] nêu rằng tầm nhìn là khả năng của nhà lãnh đạo nhìn vào tương lai trong khi gắn kết tổ chức với tầm nhìn đó, sau đó truyền cảm hứng cho nhân viên để đạt được các mục tiêu mong muốn liên quan đến tương lai đó Tầm nhìn là một bức tranh về tương lai với một số bình luận ngầm hoặc rõ ràng về lý do tại sao mọi người nên phấn đấu để tạo ra tương lai đó Tầm nhìn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thay đổi hữu ích bằng cách giúp định hướng, liên kết và truyền cảm hứng cho hành động của nhiều người Nếu không có tầm nhìn phù hợp, nỗ lực thay đổi có thể dễ dàng tan thành một danh sách các dự án khó hiểu, không tương thích và tốn thời gian, đi sai hướng hoặc không đi đến đâu cả” [74] Nếu không có tầm nhìn, nhân viên trong tổ chức sẽ mất phương hướng và do đó mục tiêu thay đổi sẽ không đạt được Do đó, ban lãnh đạo phải xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn hấp dẫn cho mọi người Pregmark cho rằng, với môi trường bất định trong bối cảnh CĐS, tầm nhìn về tương lai trở nên khó rõ ràng, điều này dẫn tới sợ hãi và thiếu tin tưởng của nhân viên Do đó, yếu tố tầm nhìn cần được điều chỉnh để gợi lên những ý nghĩa trong sứ mệnh của tổ chức trong tương lai [68] ii Các giá trị chung (Shared values) của tổ chức: Theo O‟Toole [90], có một niềm tin phổ biến trong số các giám đốc điều hành công ty về nhu cầu tạo ra các giá trị chung mạnh mẽ để đoàn kết mọi người trong một thế giới phân mảnh Các lãnh đạo muốn doanh nghiệp hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải xác định và thúc đẩy các giá trị chungđược chia sẻ Các giá trị chung được chia sẻ là một đặc điểm chính của văn hóa tổ chức mạnh mẽ (bao gồm niềm tin, thái độ và các mẫu hành vi), sẽ giúp hỗ trợ một mục đích chung và tạo ra cam kết đối với mục đích đó Các giá trị chung giúp gắn kết mọi người lại với nhau, tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa các nhân viên

Một nền văn hóa phù hợp đóng vai trò là năng lực cạnh tranh của tổ chức, mà các nhà lãnh đạo luôn cần phát triển và duy trì cho tổ chức của mình đạt để có được các thành công iii Chiến lược thay đổi: Theo Gill [77], nếu không có chiến lược thay đổi, tầm nhìn chỉ là một giấc mơ Điều này có nghĩa là tầm nhìn phải được hỗ trợ tốt bởi các chiến lược để trở thành hiện thực Lãnh đạo của một tổ chức có trách nhiệm xây dựng các chiến lược để đạt được tầm nhìn thay đổi của tổ chức; cũng như phải phát triển, cam kết và thực hiện các chiến lược kinh doanh hợp lý dựa trên các kịch bản tương lai có thể xảy ra cho tổ chức [77] Kotter [91] nhấn mạnh rằng, một chiến lược thay đổi đòi hỏi phải tạo ra một liên minh hướng dẫn - tập hợp một nhóm người có đủ quyền lực để lãnh đạo sự thay đổi iv Trao quyền: Theo Gill [77], trao quyền là trao cho mọi người kiến thức, kỹ năng, cơ hội, sự tự do, sự tự tin và các nguồn lực để tự quản lý và chịu trách nhiệm Theo Kotter (2005), trao quyền cho mọi người để hành động một phần đòi hỏi phải loại bỏ các trở ngại đối với sự thay đổi, loại bỏ hoặc thay đổi các hệ thống hoặc cấu trúc làm suy yếu tầm nhìn và khuyến khích chấp nhận rủi ro, ý tưởng mới và sáng tạo

Do đó, trao quyền cho phép những người tham gia vào quá trình thay đổi phát triển ý thức sở hữu đối với các quyết định mà họ đưa ra Điều này dẫn đến sự phát triển cam kết cao đối với các mục tiêu thay đổi Khi cam kết tăng lên, sức đề kháng đối với sự thay đổi sẽ giảm đi Ban lãnh đạo cũng có thể tạo ra các nhóm tự quản trong quá trình triển khai thay đổi Các nhóm này được trao quyền để đưa ra quyết định và có thể thực hiện các quyết định đó v Tạo động lực: Theo Kotter [74], khi nhân viên đạt được mục tiêu, họ phải được khen thưởng Khen thưởng nhân viên vì thành tích tốt sẽ giúp tạo ra động lực, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn nữa để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các nhà lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy và truyền cảm hứng cho mọi người muốn làm những gì cần làm Điều này liên quan đến việc đặt ra các mục tiêu dễ đạt được trong thời gian ngắn cho các dự án thay đổi

1.3.3 Truyền thông về thay đổi

Kotter & Cohen [89] coi truyền thông là chìa khóa để QLTĐ thành công, và giao tiếp là yếu tố quan trọng đối với thành công của cả quản lý và tổ chức Theo Lewis [92], nhiều bằng chứng thực nghiệm đang dần xuất hiện cho thấy truyền thông và việc thực hiện thay đổi tổ chức là những quá trình liên kết không thể tách rời Chiến lược giao tiếp có thể được nhìn nhận như một cơ chế để làm rõ cho các bên liên quan về những gì sẽ thay đổi, tại sao, và những lợi ích mà họ có thể mong đợi từ sự thay đổi Một số học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông trong thay đổi tổ chức Trong ngữ cảnh hoạt động của tổ chức nói chung, mục tiêu đầu tiên của truyền thông nên là thông báo cho nhân viên về nhiệm vụ của họ và về chính sách và các vấn đề khác của tổ chức Trong ngữ cảnh của QLTĐ, một trong những mục đích chính của truyền thông nên là thông báo cho các thành viên về sự thay đổi, và cách công việc của họ bị thay đổi do sự thay đổi đó Truyền thông cũng giúp tạo ra một cộng đồng, dẫn đến sự cam kết với tổ chức và lòng tin vào tổ chức

Elving [78], đề xuất mô hình khái niệm về truyền thông trong QLTĐ rất nổi tiếng với ba yếu tố: thông báo, tạo dựng cộng đồng, xử lý các bất an Theo Elving [78], mô hình truyền thông giúp tạo lập sự sẵn sàng thay đổi, từ đó dẫn đến thành công của QLTĐ Tuy nhiên, như nhiều nghiên cứu đã chỉ ra, với các dự án thay đổi khẩn cấp liên tục diễn ra đồng thời trong bối cảnh CĐS, thì sự sẵn sàng thay đổi đạt được nhờ truyền thông trong thời gian ngắn là không rõ ràng, và nên được thay thế bằng việc tăng cường năng lực thay đổi của tổ chức [93] Luận án này ủng hộ do mô hình của Elving [78] với các đề nghị rằng cần xem xét tác dụng của truyền thông tới thành công của QLTĐ thông qua xây dựng năng lực thay đổi của tổ chức, hơn là tạo lập sự sẵn sàng thay đổi i Thông báo: Theo Malek và Yazdanifard [94], truyền thông được sử dụng để thông báo về những thay đổi trong tổ chức và cung cấp thông tin cho các bên liên quan về nhu cầu, thời gian và tầm quan trọng của sự thay đổi Đồng thời, truyền thông có ý nghĩa thông báo và giáo dục nhân viên ở mọi cấp độ và khích lệ họ hỗ trợ cho thay đổi Theo Kotter [74], điều này rất quan trọng vì thái độ tích cực đối với sự thay đổi là cần thiết để đạt được thành công trong QLTĐ, vì sự kháng cự với sự thay đổi (RTC) là một trong những rào cản lớn nhất cần vượt qua Do đó, việc truyền thông

34 về những thay đổi rất quan trọng trong quá trình QLTĐ Trước khi thực hiện thay đổi, lãnh đạo phải giải thích tại sao sự thay đổi là cần thiết và cách ứng phó với lợi ích và chi phí từ kết quả thay đổi Bên cạnh đó, chức năng thông báo sẽ có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho sự thay đổi [78] Cuối cùng, trong quá trình thực hiện thay đổi, mọi người quan tâm đến tiến độ đạt được, để hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức Sau khi thực hiện các sáng kiến mới, lãnh đạo thay đổi cần phải truyền thông về những hành vi mới để hỗ trợ các chương trình thay đổi trong việc duy trì kết quả thay đổi đã đạt được ii Tạo dựng cộng đồng: Theo Hussain [95], truyền thông nên được sử dụng để tạo ra một cộng đồng, từ đó tăng cường cam kết, lòng tin và sự đồng nhất với tổ chức và quản lý Weber và Weber [96] cũng chia sẻ quan điểm tương tự như Elving [78], khi cho rằng mức độ phản hồi, quyền tự chủ, sự tham gia của nhân viên, và mục tiêu càng rõ ràng càng cao, sẽ dẫn đến mức độ nhận thức cao hơn về sự hỗ trợ của người giám sát Một tổ chức mà có sự tham gia của nhân viên trong quá trình thay đổi và có sự nghiêm túc trong xem xét phản hồi của nhân viên, sẽ dẫn đến lòng tin và sự cam kết đối với các sáng kiến thay đổi Theo Mayer và Allen [97], lòng tin mang lại những tác động đặc biệt như thái độ tích cực hơn, mức độ hợp tác cao hơn và hiệu suất làm việc vượt trội hơn iii Xử lý các bất an: Theo Elving [78], trong quá trình thay đổi, sự không chắc chắn thường liên quan đến mục tiêu, quá trình và kết quả mong đợi của sự thay đổi cũng như ảnh hưởng đối với từng nhân viên Việc hiểu rõ về nguyên nhân cần thay đổi cũng sẽ giúp giảm bớt sự không chắc chắn và tạo ra sự sẵn sàng cho thay đổi Do đó, truyền thông giúp quản lý nỗi sợ hãi của nhân viên trong tổ chức; vì nhân viên không lo sợ thay đổi mà lo sợ các hậu quả của thay đổi Truyền thông sẽ giúp quản lý các lo sợ, bất an trong nhân viên Trước khi giới thiệu về sự thay đổi sắp xảy ra, các lợi ích và tổn thất của sự thay đổi phải được thông báo cho nhân viên [78] Điều này giúp nhân viên chuẩn bị tốt hơn cho các ảnh hưởng của sự thay đổi tới cá nhân mình Nếu không có truyền thông, một đám mây của sự không chắc chắn sẽ phát triển và sẽ có sự kháng cự với sự thay đổi (RTC) Pregmark [68] bổ sung rằng, với môi trường bất định ngày nay, đòi hỏi các thay đổi diễn ra nhanh chóng gây

35 căng thẳng và lo lắng trong tổ chức, đặc biệt khi mục tiêu thay đổi chưa thể được khẳng định sẽ tốt hơn những hoạt động có tính ổn định hiện có của tổ chức Do đó, truyền thông thay vì tạo sự không hài lòng với bối cảnh hiện tại thì nên tập trung vào gợi mở mong muốn tạo dựng một tương lai mới với nhiều giá trị mới cùng tổ chức

1.3.4 Cam kết thay đổi của nhân viên

Một số tiếp cận nghiên cứu về quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số42 1 Các xu hướng nghiên cứu về quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số 42 2 Các nghiên cứu về vai trò của quản lý thay đổi trong chuyển đổi số

1.4.1 Các xu hướng nghiên cứu về quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số

Chủ đề QLTĐ trong bối cảnh CĐS bắt đầu nhận được sự quan tâm mạnh mẽ của nhiều học giả trong thời gian gần đây Trong cơ sở dữ liệu Scopus của nhà xuất bản Elsevier, tài liệu tiếng Anh đầu tiên về QLTĐ trong bối cảnh CĐS với từ khóa "digital transformation" "change management" OR "managing change" OR "organizational change" OR "organisational change" được tìm thấy xuất bản lần đầu vào năm 2015 Tìm

43 kiếm và lọc chọn các tài liệu trong cơ sở dữ liệu Scopus theo phương pháp PRISMA [110], cho kết quả là đến đầu năm 2024, đã có 217 tài liệu là các gồm sách, báo, tạp chí và các bài viết đăng trong các hội thảo từ 86 nguồn khác nhau được tìm thấy Thực hiện tìm kiếm riêng các nghiên cứu có phạm vi cho vấn đề nghiên cứu tại Việt Nam (bổ sung khóa từ intitle:Vietnam) cho thấy chưa có nghiên cứu nào trong cơ sở dữ liệu Scopus; tuy nhiên, nếu không giới hạn phạm vi chủ đề về QLTĐ mà chỉ xét nội dung đề cập đến “CĐS tại Việt Nam, và có liên quan tới QLTĐ” thì sẽ cho kết quả có 22 nghiên cứu từ năm 2021-

2023 (năm 2024 chưa có nghiên cứu nào được xuất bản), trong đó chỉ có 12 nghiên cứu có lượt trích dẫn Với các xuất bản tiếng Việt, tra cứu bằng các từ khóa “chuyển đổi số”

“quản lý thay đổi” và không giới hạn nguồn xuất bản trên công cụ Google Scholar, cho kết quả có 22 nghiên cứu từ 2020-2022 trong đó có 2 nghiên cứu có lượt trích dẫn

Hình 1.4 Sự quan tâm về vấn đề nghiên cứu khởi đầu từ 2015 và ngày càng gia tăng mạnh trên thế giới Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 1.5 Các chủ đề nghiên cứu chính tìm thấy trong CSDL Scopus Nguồn: Tác giả tổng hợp

Danh sách 20 nghiên cứu hàng đầu trên thế giới về chủ đề nghiên cứu của luận án được liệt kê tại Bảng PL1.2 (tại Phụ lục 1), và các nghiên cứu hàng đầu về CĐS tại Việt Nam có liên quan tới QLTĐ được liệt kê tại Bảng PL1.3 (tại Phụ lục 1)

Xu hướng xuất bản về chủ đề này được đánh giá qua việc xem xét năm xuất bản của các nghiên cứu, kết quả như ở Hình 1.4 cho thấy, chia làm 3 giai đoạn chính: nếu như giai đoạn đầu tiên, từ năm 2015 – năm có xuất bản đầu tiên được tìm thấy về chủ đề này – đến năm 2018, chỉ có 10 nghiên cứu được xuất bản, thì ở giai đoạn thứ hai từ 2019-2020 – được gọi là giai đoạn tích lũy – có 43 tài liệu (19,8%) xuất bản được tìm thấy Đa số các nghiên cứu gồm 164 nghiên cứu (75,6%) được xuất bản giai đoạn từ 2021-2023, trong đó, chỉ riêng tháng 1 năm 2024 đã có 14 nghiên cứu (6,45%) Để khám phá những chủ đề quan trọng nhất về QLTĐ trong bối cảnh CĐS, theo Van Eck và Waltman [111] và Zupic và Čater [112], phân tích đồng từ khóa (co-keyword) đã được tiến hành (thông qua công cụ VOSViewer) và có kết quả như Hình 1.5, với 79 node tương ứng với 79 từ khóa có ít nhất 3 lần xuất hiện trong tiêu đề hoặc tóm tắt của tài liệu Kích thước của mỗi nút phản ánh số lần xuất hiện của tương ứng từ khóa trong các tài liệu

45 được phân tích Như được hiển thị trong Hình 1.5, các node được phân làm 8 cụm tương ứng 8 chủ đề thời sự và được đặc trưng bởi 8 màu được xác định từ phân tích đồng từ khóa, gồm: (i) Tiến trình CĐS nói chung, (ii) Các nhân tố quản lý thay đổi, (iii) Quản lý thay đổi công nghệ, (iv) Vai trò của Lãnh đạo số (CDO), (v) Công nghệ số và kinh doanh, (vi) Các vai trò trong thay đổi tổ chức, (vii) Các yếu tố quản lý và tác động của thay đổi, (viii) Các tác dụng trung gian trong CĐS Mỗi cụm sẽ là bao gồm một số từ khóa, được trình bày chi tiết ở Bảng PL1.4 (Phụ lục 1)

Hình 1.6 Các hướng nghiên cứu xung quanh vấn đề nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp

Ngoài việc nhận dạng cụm, VOSViewer còn hỗ trợ xác định tính mới của các chủ đề Phân tích đồng khóa (co-keyword) theo thời gian cho thấy khoảng thời gian khi những chủ đề cụ thể đang ở đỉnh cao của sự nổi tiếng, các node màu tím tượng trưng cho các chủ đề

“truyền thống” (trước năm 2021), các nút có xanh nhạt hoặc màu vàng tượng trưng cho chủ đề “gần đây” (từ năm 2022 trở đi) Lựa chọn cụ thể vào mạng liên kết của từ khóa

“thay đổi tổ chức – organizational change” (Hình 1.6) cho thấy các khóa từ liên quan như

“nhân tố thành công - factor”, “lãnh đạo – leadership”, “nhân viên - employee”, “vai trò – role”, …, được ghi nhận với tần suất xuất hiện nhiều lần trong thời gian gần đây, cho thấy các học giả đang giành nhiều sự quan tâm cho các vấn đề này Như vậy, nghiên cứu thư

46 mục lượng cho thấy có 8 chủ đề được chính được đề cập xung quanh nội dung nghiên cứu của luận án, trong đó chủ đề về “Nhân tố thành công của quản lý thay đổi” cũng đồng thời là một mục tiêu nghiên cứu của luận án, qua đó xác nhận tính mới và cấp thiết của luận án

1.4.2 Các nghiên cứu về vai trò của quản lý thay đổi trong chuyển đổi số

Nhiều nghiên cứu xác nhận vai trò quan trọng của QLTĐ trong CĐS Trước hết, theo Blake Morgan [113], QLTĐ là một trong ba nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu trong số

11 nhân tố ảnh hưởng đến CĐS thành công, do trở ngại của nhiều doanh nghiệp trong CĐS bắt nguồn từ sự không muốn thay đổi của nhiều người, thậm chí từ cấp lãnh đạo Theo nghiên cứu của Pacolli [11], QLTĐ là một trong ba mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý khi khởi động các dự án CĐS do việc QLTĐ thành công sẽ giúp những thay đổi phức tạp của CĐS trở nên ít khó khăn hơn và giúp nhân viên tập trung hơn vào lợi ích của sự thay đổi, cả hai điều này đều khiến nhân viên có nhiều khả năng ủng hộ sự thay đổi và giúp duy trì sự thay đổi hơn Irimiás & Mitev [13] nghiên cứu thực nghiệm trên 270 doanh nghiệp ở Hungary, cho thấy QLTĐ có tác động tích cực trực tiếp đến sự trưởng thành số (DM) và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp, hay QLTĐ thúc đẩy khả năng cạnh tranh trên cơ sở công nghệ số cho các doanh nghiệp Pacolli [11] khẳng định, QLTĐ là sự đảm bảo cho thành công có tính bền vững của CĐS [11]

1.4.3 Các nghiên cứu về quản lý quy trình thay đổi trong chuyển đổi số

Có nhiều nghiên cứu của các tổ chức tư vấn cũng như các học giả đã đưa ra các tiến trình thực hiện CĐS với các bước thực hiện cụ thể Theo Bellantuono [66], hầu hết các tiến trình này đã cố gắng lồng ghép các bước của lý thuyết QLTĐ để có thể quản lý quy trình thay đổi, tuy nhiên, chưa có tiến trình nào bao gồm các bước QLTĐ một cách đầy đủ Do đó, Bellantuono đã đề xuất một tiến trình thực hiện CĐS với 14 bước thực hiện, bao gồm đầy đủ các bước để có thể QLTĐ (Bảng 1.3) Độc lập với Bellantuono, Sancak [114] đề xuất một quy trình QLTĐ cho một “chuyển đổi tổ chức bền vững” tổng quát (Sustainable Transformation Model - STM), tuân thủ theo các yếu tố ESG về môi trường (E – Environment), xã hội (S-Society) và quản trị (G – Governance) Sancak cho rằng quy trình QLTĐ STM của mình có thể mở rộng để bao hàm QLTĐ trong bối cảnh CĐS

Bảng 1.3 Các bước tiến hành chuyển đổi số Nguồn: [66]

Giai đoạn Các bước quản lý thay đổi Các bước chuyển đổi số

1 Định nghĩa một ban lãnh đạo mạnh mẽ Định nghĩa một ban lãnh đạo mạnh mẽ

Tạo sự nhận thức về nhu cầu thay đổi

Phân tích môi trường I4.0 để xác định cơ hội và thách thức

Tiến hành đánh giá độ trưởng thành số Tạo sự nhận thức về nhu cầu chuyển đổi I4.0

2 Định nghĩa một tầm nhìn và chiến lược thay đổi rõ ràng Định nghĩa một tầm nhìn, một chiến lược và một lộ trình cho sự chuyển đổi I4.0

Truyền đạt tầm nhìn và chiến lược thay đổi

Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược và lộ trình cho sự chuyển đổi I4.0 Định nghĩa một nhóm quản lý thay đổi Định nghĩa một nhóm quản lý thay đổi I4.0

Xác định mục tiêu ngắn hạn và các dự án thử nghiệm để kiểm tra sự thay đổi

Xác định mục tiêu ngắn hạn và các dự án thử nghiệm của số hóa

Xác định và quản lý sự kháng cự thay đổi

Xác định và quản lý sự kháng cự thay đổi Đào tạo nhân viên Định nghĩa năng lực và kỹ năng số Đào tạo và/hoặc tuyển dụng người

Thu thập và phân tích phản hồi và giám sát sự thay đổi

Thu thập và phân tích phản hồi và giám sát quá trình chuyển đổi số

Chúc mừng thành công và thực hiện các hành động khắc phục

Chúc mừng thành công và thực hiện các hành động khắc phục

5 Củng cố kết quả thay đổi Củng cố kết quả thay đổi

Khoảng trống nghiên cứu

Từ các phân tích ở trên, có thể thấy QLTĐ trong bối cảnh CĐS là không dễ dàng bởi sự phức tạp trong thay đổi trên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức [15], và sự diễn ra liên tục của các thay đổi này trong bối cảnh CĐS [16] Bên cạnh đó, các trụ cột của khung lý thuyết về QLTĐ còn cần phải được điều chỉnh để hoàn thiện cũng như phù hợp với bối cảnh CĐS, đặc biệt là về trụ cột quản lý quy trình thay đổi [58], và quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ [11] Ở khía cạnh quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ, tổng quan các nghiên cứu cho thấy, các nghiên cứu hiện có được tìm thấy cả trong nước và quốc tế mới chỉ xem xét tác động riêng rẽ của một/một nhóm yếu tố đến thành công của QLTĐ trong bối cảnh CĐS tại doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có nghiên cứu về tác động tổng thể của các yếu tố này đến thành công trong QLTĐ Đặc biệt, chưa tìm thấy nghiên cứu nào xem xét tác động tổng thể của các yếu tố này trong bối cảnh CĐS của các DNVT, các doanh nghiệp đã được Chính phủ Việt Nam giao trách nhiệm rất lớn trong CĐS quốc gia, phát triển kinh tế số Một số nghiên cứu tại Việt Nam hiện nay có đề cập đến tác động của yếu tố nhân viên và

50 văn hóa doanh nghiệp tới hiệu quả lao động tại một số loại hình doanh nghiệp hoặc ngành nghề [117] [118], tuy nhiên chưa tạo ra bức tranh toàn cảnh về tác động của các yếu tố tới thành công của QLTĐ trong bối cảnh CĐS nói chung và của ngành viễn thông nói riêng Chính vì vậy, việc tìm hiểu một cách đầy đủ tác động của các yếu tố tới thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS là hết sức cần thiết

Khoảng trống nghiên cứu quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ trong bối cảnh CĐS tại DNVT càng trở nên bức thiết khi mà trụ cột quản lý quy trình thay đổi cũng được nhiều nghiên cứu cho rằng chưa hoàn thiện để phù hợp với QLTĐ cho nhiều thay đổi có thể diễn ra đồng thời và xảy ra liên tục trong bối cảnh CĐS [16] Bên cạnh đó, thực tiễn chỉ ra rằng số bước tại các quy trình này cần tinh gọn hơn nữa để có thể được áp dụng đầy đủ trong thực tế [58] Tuy nhiên, theo các học giả, các quy trình thực chất chỉ nhằm giúp đảm bảo các yếu tố thành công cho QLTĐ được thực hiện đầy đủ, và sự đảm bảo này sẽ đạt hiệu quả tốt nhất nếu các yếu tố thành công được xây dựng từ trước [81] Do đó, với tính cấp thiết hơn của khoảng trống về quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ, và do phạm vi thời gian nghiên cứu, luận án định hướng vào các mục tiêu nghiên cứu chính xung quanh khoảng trống này

Chương I tập trung vào tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý thuyết về QLTĐ trong bối cảnh CĐS Trước hết, Chương I làm rõ các khái niệm và định nghĩa về QLTĐ, CĐS Các lý thuyết nền cho QLTĐ cũng được trình bày cùng với lịch sử phát triển lý thuyết QLTĐ, qua đó làm rõ khung lý thuyết mới nhất về QLTĐ bao gồm 3 trụ cột chính gồm: quản lý quy trình thay đổi, quản lý lĩnh vực thay đổi, và quản lý các nhân tố thành công của QLTĐ Từ đó làm cơ sở để đánh giá các hạn chế của nghiên cứu về QLTĐ trong bối cảnh CĐS ở cuối chương Tiếp theo, tác giả đi sâu vào trình bày cơ sở lý thuyết của các nhân tố tác động tới thành công của QLTĐ Cuối cùng, nghiên cứu thư mục lượng được tiến hành để thu thập và đánh giá toàn bộ các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến chủ đề luận án, bao gồm làm rõ xu hướng nghiên cứu qua các từ khóa, các bài

51 nghiên cứu quan trọng, qua đó làm rõ các khoảng trống và khẳng định tính cấp thiết của mục tiêu nghiên cứu của luận án Với các kết quả nghiên cứu tổng quan cho thấy một số khoảng trống nghiên cứu, tuy nhiên, do phạm vi thời gian và tính cấp thiết cao của khoảng trống về quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ trong bối cảnh CĐS, luận án định hướng vào các mục tiêu chính xung quanh khoảng trống này

HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

Giới thiệu khái quát về các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

Các DNVT Việt Nam, theo sách trắng của Bộ Thông tin truyền thông (TTTT), gồm gần 90 DNVT, với 5 nhóm loại hình dịch vụ viễn thông chính gồm: viễn thông cố định mặt đất, viễn thông cố định vệ tinh, viễn thông di động mặt đất, viễn thông di động vệ tinh, viễn thông di động hàng hải Về cơ bản, các dịch vụ có độ phủ rộng khắp trên toàn quốc, độ phủ cáp quang tới hộ gia đình (viễn thông cố định mặt đất) đạt 84% năm 2023, mục tiêu 100% vào năm 2025; tỷ lệ thuê bao băng rộng di động (trên 100 người dân) đạt 90% năm 2023, mục tiêu 100% vào năm 2025

Bảng 2.1 Thị phần dịch vụ viễn thông Việt Nam Nguồn: [5]

STT Nhóm dịch vụ Số lượng

Top 1 thị phần doanh thu

Top 2 thị phần doanh thu

1 viễn thông cố định mặt đất

2 viễn thông cố định vệ tinh

3 viễn thông di động mặt đất

4 viễn thông di động vệ tinh

5 viễn thông di động hàng hải

Ghi chú: “-“ không có số liệu; (*): Viettel tham gia năm 2022; (**): Viettel tham gia sau MobiFone

Các DNVT có tổng doanh thu khoảng 21 tỷ USD năm 2023, dự kiến 25 tỷ USD vào năm 2025, với tỷ lệ đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia khoảng 5-5.2% [5] Trong đó, doanh thu viễn thông di động mặt đất chiếm tỷ trọng cao nhất với 67,12%, tiếp đến là dịch

53 vụ viễn thông cố định mặt đất 30,22%, các dịch vụ khác chiếm tỷ trọng còn khiêm tốn với tổng cộng 2,66% tổng doanh thu dịch vụ viễn thông Đầu tầu của ngành viễn thông Việt Nam là các doanh nghiệp Viettel, VNPT, MobiFone, FPT, VietnamMobile, chiếm đa số doanh thu, trong đó, chỉ riêng 3 doanh nghiệp lớn nhất là Viettel, VNPT, MobiFone chiếm trên 90% doanh thu toàn ngành Dưới đây sẽ tập trung trình bày khái quát về 3 doanh nghiệp hàng đầu này

Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp viễn thông, công nghiệp, công nghệ số 1 Việt Nam, được thành lập ngày 1/6/1989, hiện là một trong những doanh nghiệp có doanh thu, lợi nhuận, nộp thuế và đóng góp cho ngân sách quốc gia lớn nhất cả nước Xác định tầm nhìn Sáng tạo vì con người, Viettel gắn liền hoạt động kinh doanh với mục tiêu đóng góp cho sự thịnh vượng bền vững của xã hội Hoạt động của Viettel đã vượt ra khỏi lãnh thổ quốc gia, trở thành một trong những thương hiệu có giá trị nhất toàn cầu (8,8 tỷ USD), với hơn 50.000 nhân sự tham gia hoạt động kinh doanh tại 11 quốc gia trải dài 3 châu lục Á-Phi-Mỹ (với 17% là nhân sự quốc tế và 29,3% là chuyên gia công nghệ cao) Tập đoàn Viettel gồm 7 đơn vị thành viên là TCT Viễn thông Viettel, TCT Công nghiệp Công nghệ cao Viettel, TCT CP Công trình Viettel, TCT CP Bưu chính Viettel, CT Quản lý Tài sản Viettel, TCT Giải pháp Doanh nghiệp Viettel, Trung tâm Không gian mạng Viettel, và các chi nhánh tại các địa bàn trong nước và quốc tế Lĩnh vực hoạt động chính của Viettel gồm viễn thông, giải pháp công nghệ thông tin và dịch vụ số, nghiên cứu sản xuất công nghiệp – công nghệ cao, logistic-thương mại điện tử Viettel tiên phong và hiệu quả trong hoạt động đầu tư ra nước ngoài lĩnh vực công nghệ cao tại 10 thị trường thuộc 3 châu lục, với quy mô 260 triệu dân Hiện 5/10 thị trường Viettel kinh doanh đang đứng vị trí số 1 (Metfone – Campuchia Unitel – Lào, Mytel – Myanmar, Natcom – Hatti, Telemor – Đông Timor); 2 thị trường đứng vị trí số 2 (Lumitel – Burundi, Movitel – Mozambique, … ); các thị trường còn lại đều là các doanh nghiệp viễn thông lớn (Bitel – Peru đứng thứ 4, …) Tốc độ tăng trưởng về doanh thu dịch vụ hàng năm ở mức 25% cao gấp 3 lần bình quân chung của ngành viễn thông thế giới Các thành quả của đầu tư nước ngoài không chỉ làm thay đổi Viettel cả về tầm vóc, quy mô,

54 kinh nghiệm, tiềm lực vật chất, mà còn góp phần củng cố hình ảnh của Việt Nam trên trường quốc tế Đứng thứ hai là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, là doanh nghiệp được thành lập vào tháng 4/1995, theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT Năm 2006, VNPT đã là đơn vị đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam phóng thành công vệ tinh đầu tiên của Việt Nam VINASAT-1 lên quỹ đạo Đây là sự kiện khẳng định chủ quyền quốc gia của VN trên không gian, góp phần nâng cao hình ảnh, uy tín của Việt Nam nói chung và ngành viễn thông Việt Nam nói riêng Với việc đưa vệ tinh viễn thông đầu tiên vào sử dụng, đảm bảo an toàn và tin cậy mạng lưới cơ sở hạ tầng viễn thông đến các vùng sâu, vùng xa, miền núi và hải đảo là những nơi mà phương thức truyền dẫn khác khó vươn tới được Tới năm

2012, theo xu thế tất yếu trên thế giới, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VietnamPost) đã chính thức tách khỏi Tập đoàn VNPT, hoạt động độc lập với VNPT Tiếp đó, theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, VNPT đã chuyển giao Công ty Thông tin di động VMS-Mobifone và Học viện Công nghệ BCVT Việt Nam (PTIT) về Bộ Thông tin và Truyền thông; đồng thời chuyển đổi mô hình tổ chức tại 63 VNPT tỉnh/thành theo hướng gọn nhẹ, năng động và chuyên nghiệp, với việc tách riêng hoạt động của 2 khối Kinh doanh - Kỹ thuật Hiện nay, Tập đoàn VNPT gồm 5 đơn vị trực thuộc gồm TCty dịch vụ viễn thông VinaPhone, TCty Hạ tầng mạng (VNPT-Net), TCty truyền thông (VNPT-Media), Công ty Công nghệ thông tin (VNPT-IT), các công ty cổ phần như Công Ty Công Nghệ Công Nghiệp Bưu Chính Viễn Thông (VNPT- Technology), và chi nhánh tại các địa bàn trong và quốc tế Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của VNPT gồm Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa phương tiện; Nghiên cứu, phát triển, chế tạo, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin; Thương mại, phân phối các sản phẩm thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin Thị trường chủ yếu của VNPT là thị trường trong nước

Doanh nghiệp viễn thông lớn thứ ba là Đứng thứ hai là MobiFone được thành lập vào tháng 4/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động, trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (trước đây) MobiFone là doanh nghiệp đầu tiên tại

Việt Nam cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam trên cơ sở hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik (Thụy Điển) trong 10 năm (1995 – 2005) Năm 2014 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng về mặt tổ chức doanh nghiệp ở MobiFone, công ty chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động, từ công ty TNHH 1 thành viên, thành Tổng công ty, hoạt động dưới 100% vốn điều lệ Nhà nước Cũng trong năm 2014, MobiFone cũng thay đổi đơn vị chủ quản, từ VNPT thành Bộ Thông tin – Truyền thông, tự chủ hơn trong hoạt động hành chính và cơ cấu tổ chức Từ nay cho đến năm 2020, công ty còn bước xa hơn khi “công chúng hóa” từ 35% đến 50% vốn điều lệ, giảm sự lệ thuộc vào vốn quốc doanh Hiện nay, về cơ cấu tổ chức, MobiFone gồm các đơn vị thành viên là các trung tâm như Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone , Trung tâm Quản lý, điều hành mạng (NOC) , Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển MobiFone , Trung tâm Dịch vụ số MobiFone , Trung tâm Công nghệ Thông tin MobiFone, Các Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam Bên cạnh đó, các Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 có nhiệm vụ kinh doanh toàn bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp gồm: dịch vụ viễn thông truyền thống, dịch vụ giá trị gia tăng (VAS), Data, Internet & truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.

Bối cảnh chuyển đổi số trong và ngoài nước thúc đẩy các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đẩy mạnh chuyển đổi số

2.2.1 Xu thế chuyển đổi số của các nhà mạng viễn thông trên thế giới

Từ đầu những năm 2010, xu hướng khá rõ rệt cho thấy ngành viễn thông đang đối mặt với một giai đoạn khó khăn khi tăng trưởng doanh thu giảm từ 4,5 xuống 4% [119] Theo Turkington [120], có 5 thách thức mà các DNVT mong muốn đạt được để đảm bảo doanh thu bền vững, bao gồm: i) sự linh hoạt về kinh doanh; ii) tối ưu chi phí; iii) trải nghiệm khách hàng; iv) tăng trưởng doanh thu B2B; v) tăng trưởng doanh thu B2C

Thách thức về kinh doanh linh hoạt liên quan tới rút ngắn thời gian từ ý tưởng ra doanh thu Hiện tại thời gian trung bình triển khai thiết lập một dịch vụ mới kéo dài 18 tháng, điều này ảnh hưởng xấu đến đáp ứng nhu cầu khách hàng, cũng như bỏ qua các thời điểm tối ưu về bán hàng do vòng đời của các dịch vụ, sự kiện ngày càng ngắn Điều này

56 do hạ tầng thiết bị viễn thông truyền thống không hỗ trợ tự động hóa các quy trình nghiệp vụ do đó thời gian khai thác xử lý yêu cầu khách hàng thường kéo dài, làm tách biệt trong hoạt động và tư duy giữa khối vận hành kỹ thuật và khối bán hàng Đồng thời, hạ tầng mạng cũ khiến việc quản trị cá nhân hóa dịch vụ theo từng khách hàng cụ thể rất khó khăn, việc sáng tạo ra các hình thức dịch vụ mới là không thể Do đó, các doanh nghiệp kỳ vọng sẽ giảm thời gian triển khai chỉ còn tính theo ngày, thời gian cập nhật tính năng mới chỉ còn tính theo phút

Các DNVT cũng gặp thách thức tối ưu chi phí để duy trì lợi nhuận, trong khi doanh thu các dịch vụ truyền thống tăng trưởng chậm hoặc bão hòa Do đó, các doanh nghiệp kỳ vọng sẽ tăng gấp đôi hiệu quả chi phí vận hành(OpEx), đồng thời cải thiện mạnh mẽ hiệu quả chi phí đầu tư (CapEx) Singhal và cộng sự [121] chỉ ra rằng một trong các thách thức lớn nhất của các DNVT sẽ xoay quanh sự đơn giản trong hoạt động, và các nhà khai thác viễn thông đang khó đạt được sự đơn giản hơn nếu không có sự đột phá về công nghệ số Việc chuyển đổi mạng lưới sẽ giúp hướng tới một mô hình kết hợp giữa viễn thông và công nghệ thông tỉn dựa trên kiến trúc ảo hóa toàn phần (Cloud Native) Phát triển ứng dụng điều hành, quản trị doanh nghiệp (BSS/OSS) trên nền tảng Cloud Native sẽ giúp tiết kiệm chỉ phí, linh hoạt trong quản trị và vận hành, dễ dàng nâng cấp, mở rộng, giảm bớt các khâu trung gian trong chuỗi cung cấp dịch vụ để rút ngắn quá trình xây dựng và cung cấp các dịch vụ mới

Về khía cạnh lòng tin và trải nghiệm số, các DNVT kỳ vọng sẽ đưa 100% các tương tác, các điểm chạm với khách hàng lên môi trường số Đồng thời giữ vững hình ảnh thương hiệu tin cậy với khách hàng Phần lớn các giám đốc điều hành cấp cao trong ngành coi đó là ưu tiên chiến lược số một của họ Trong thời gian gần đây, mức độ nhận thức về giá trị của dịch vụ viễn thông thuần túy đã thay đổi, theo đó chỉ số hài lòng khách hàng NPS trở nên rất thấp (MarTech Series [122]) Điều đó đe dọa tới khả năng giữ chân khách hàng Trong khi đó, việc giữ chân khách hàng ngày càng trở nên quan trọng tới doanh thu của các dịch vụ viễn thông Mặt khác, cách mà khách hàng gắn bó với nhà mạng sẽ không chỉ bao gồm sự hài lòng với các dịch vụ viễn thông cơ bản mà bao gồm với các hệ sinh thái dịch vụ tiện lợi phi viễn thông thông minh (tích hợp công nghệ số) do các đối tác bên

57 thứ ba hợp tác cung cấp (sáng tạo mở - Open Innovation), hoặc cho phép người dùng tham gia vào quá trình kiến tạo dịch vụ (Co-creation) Bên cạnh đó, một trong những lợi thế lớn nhất mà các công ty viễn thông có được so với các OTT là mức độ tin tưởng cao của họ mà các công ty viễn thông có thể khai thác [121]

Về tăng trưởng doanh thu, các DNVT kỳ vọng doanh thu từ thị trường B2B sẽ có vai trò lớn trong cơ cấu doanh thu, trong đó doanh thu bán buôn (B2B2x) tăng 40%, và doanh thu bán B2B trực tiếp tăng 10% Ngoài ra, doanh thu từ mô hình B2C sẽ tăng trưởng 3- 5% công nghệ của các dịch vụ di động được cung cấp và kết quả của nhà khai thác Theo Al-Debei và Avison [123], không có mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa sự xuất sắc về khai thác mạng lưới với doanh thu, do đó, các DNVT nên tập trung vào việc làm cho mô hình kinh doanh rõ ràng hơn, năng động hơn và cởi mở là điều cơ bản Hơn nữa, trong trường hợp của các công ty viễn thông đa quốc gia, Dasí và cộng sự [124] nêu ra nhu cầu về một kiến trúc tổ chức mới hỗ trợ phát triển chia sẻ và hoạt động mạng trên các hoạt động thị trường quốc gia để thu được lợi ích thương mại của công nghệ kỹ thuật số

Trên thực tế, có một số công ty viễn thông đã có hành động mạnh mẽ đầu tiên trong việc chuyển đổi kỹ thuật số Tại thị trường Malaysia, hầu hết các công ty viễn thông nhận thức được vai trò của khách hàng đồng sáng tạo giá trị là một yếu tố quan trọng trong khái niệm đồng sáng tạo Các công ty viễn thông Malaysia đã và đang làm việc chặt chẽ với khách hàng để cải thiện chất lượng và khả năng sử dụng của các sản phẩm và dịch vụ mới của họ, khách hàng trở thành đồng thiết kế và giúp tạo ra môi trường lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp phản hồi cho các công ty viễn thông Cho đến nay, đổi mới mở và đồng sáng tạo đã được chấp nhận rộng rãi ở Malaysia [125] Tại Châu Âu, Deutsche Telekom đã xác định một chiến lược kỹ thuật số với các mục tiêu là không phức tạp và không phàn nàn, một lần chạm, nhanh nhẹn trong dịch vụ và tư duy đột phá, trong đó Tự động hóa quy trình bằng robot (Robotics Process Automation - RPA) được xác định là một công nghệ cho phép hình thành và hiện thực hóa chiến lược kỹ thuật số của mình [126] Vào tháng 3 năm 2016, khoảng 229 nghìn giao dịch tự động được thực hiện thành công Kể từ đó, số lượng giao dịch tự động thông qua RPA mỗi tháng đã tăng lên đáng kể Sự gia tăng của các giao dịch tự động mỗi tháng được thực hiện thông qua việc sử dụng

RPA ngày càng nhiều trong các lĩnh vực quy trình khác nhau của CĐS Trong vòng 1 năm, số lượng giao dịch tự động mỗi tháng đã được tăng lên hơn 1 triệu [126] Đặc biệt, một số nhà mạng có sự CĐS quyết liệt (theo mô hình Techco) đã có những tăng trưởng rất ấn tượng trên 31% (Bảng PL1.5, Phụ lục 1)

2.2.2 Doanh thu dịch vụ viễn thông trong nước bão hòa tạo sức ép chuyển đổi số lên các doanh nghiệp viễn thông

Sách trắng Bộ TTTT [5] năm 2022 cho thấy tổng doanh thu dịch vụ viễn thông đạt 138.000 tỷ đồng, chỉ tăng 1,6% so với năm 2021 Lợi nhuận sau thuế của ngành viễn thông năm 2022 ước đạt 44.500 tỷ đồng, tăng 3,8% so với năm 2021 Năm 2022, đóng góp của ngành viễn thông vào GDP ước đạt 76.452 tỷ đồng

Hình 2.1 Doanh thu dịch vụ viễn thông truyền thống đã bão hòa Nguồn: Bộ TTTT [6]

Còn theo nhận định của E&Y, thị trường di động Việt Nam có tính cạnh tranh cao, ngày càng trở nên bão hòa với tỷ lệ sử dụng SIM đạt 137% vào năm 2020 Cạnh tranh xoay quanh giá cả và mức giá cước thấp đã khiến ngành di động Việt Nam giảm khả năng sinh lời Hơn nữa, sự phụ thuộc vào các dịch vụ trả trước gây áp lực mạnh lên doanh thu trung bình trên mỗi người dùng (ARPU) Dịch vụ cơ bản như SMS, thoại giảm sút, chỉ còn đóng góp 60% vào doanh thu dịch vụ di động…

Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng chung của thị trường chậm lại do có quá nhiều nhà khai thác, cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày càng quyết liệt hơn khi thị phần di động Việt Nam đa số thuộc sở hữu của 3 nhà mạng lớn nhất gồm MobiFone, Viettel, VinaPhone chiếm trên 90% Xu hướng tiêu dùng data bùng nổ cùng với sự phát triển công nghệ di động 4G/5G, tạo áp lực lớn lên các nhà mạng trong việc cân bằng giữa mục tiêu

59 đầu tư (Hoàng và Nguyệt, 2020) 6 phát triển vùng phủ sóng/gánh nặng đáp ứng nguồn vốn, tài chính với các mục tiêu tăng trưởng (doanh thu, lợi nhuận hàng năm)

Năm 2022, Việt Nam có tổng cộng khoảng 77 triệu người dùng Internet, đạt tỷ lệ sử dụng Internet là 78,6% trên tổng dân số, xếp thứ 12 toàn cầu về số lượng người sử dụng Internet, thứ 44 toàn cầu về tốc độ tải xuống trung bình băng rộng cố định và xếp thứ 52 toàn cầu về tốc độ tải xuống trung bình băng rộng cố định Việt Nam được đánh giá thuộc nhóm top 3 quốc gia có giá gói cước dữ liệu băng rộng di động thấp nhất thế giới Với 79% người dân có điện thoại di động, Việt Nam cũng đạt được những thành tựu nổi bật về số lượng lượt tải ứng dụng trên các thiết bị di động, xếp nhóm top 10 quốc gia có số lượng lượt tải ứng dụng dẫn đầu thế giới và top 2 quốc gia thuộc khu vực ASEAN Trong đó, nhóm ứng dụng thanh toán số là một trong số ít nhóm ứng dụng Việt Nam thành công với 3/10 ứng dụng Việt Nam được người dùng sử dụng nhiều nhất hàng tháng trong năm

2022 Việt Nam có 26 tỉnh, thành phố có bình quân số lượng số tài khoản giao dịch đang hoạt động tại ngân hàng và các tổ chức được phép khác trên tổng dân số từ 15 tuổi trở lên đạt trên 100% Tỷ lệ dân số được phủ sóng mạng di động 3G, 4G trên cả nước ở mức cao với 99,8% dân số được phủ sóng mạng 3G và 4G Hạ tầng cáp quang cũng đã được khai rộng khắp đến các thôn, bản với tỷ lệ thuê bao băng rộng cố định (FTTH) là hộ gia đình toàn quốc đạt 74,64% Tỷ lệ dân số trưởng thành có kỹ năng số cơ bản của Việt Nam ở mức thấp so với các quốc gia khác trong khu vực, sau Singapore, Malaysia, Philippines, Indonesia và Thái Lan Tỉ lệ dân số trưởng thành đã được cấp chứng thư số năm 2022 chỉ đạt khoảng 2,4%, trong đó 75,85% số lượng chứng thư số đang hoạt động Tỷ lệ hộ gia đình có trang bị máy tính ở Việt Nam chỉ vào khoảng 28% thấp hơn mức trung bình của thế giới khi 82% hộ gia đình ở các quốc gia phát triển có kết nối Internet và 32% hộ gia đình ở các quốc gia đang phát triển có trang bị máy tính Như vậy, bức tranh năm 2022 của Việt Nam về các yếu tố nền tảng phục vụ kinh tế số cho thấy cơ sở hạ tầng kết nối của Việt Nam đạt mức độ tiên tiến, mức độ phổ cập cao, giá thành rẻ với số lượng người dân tiếp cận Internet và công nghệ di động ngày càng được đẩy mạnh

Đích đến của doanh nghiệp viễn thông khi chuyển đổi số - Mô hình DSP và

Trước những thách thức và thúc đẩy cần CĐS để duy trì doanh thu bền vững, nhiều sáng kiến và mô hình CĐS đã được đề xuất Tuy nhiên, nổi tiếng hơn cả là mô hình 5 điểm đến của TM Forum do Creaner [132] đề xuất, mà hầu hết các doanh nghiệp ngành viễn thông tham chiếu theo, đặc biệt là các doanh nghiệp tại Việt Nam, do tính mở, miễn phí và phổ biến của mô hình này (Bảng 2.2)

Bảng 2.2 Năm đích đến và mười năng lực cần phát triển của DNVT trong CĐS Nguồn: [127]

Năng lực cần phát triển

Các đích đến của DNVT khi chuyển đổi số

Truyền dẫn đơn thuần Nhà mạng lỗi thời Truyền dẫn số thông minh Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP) Nhà mạng dịch vụ

Năng lực về nền tảng hạ tầng đám mây, ảo hóa, được vận hành một cách tự trị

Năng lực về an toàn thông tin R R M M R

Năng lực về dữ liệu R R M M M

Năng lực về kiến trúc nền tảng mở n/a n/a M R R

Năng lực phát triển một danh mục đa dạng các sản phẩm dịch vụ tích hợp kỹ thuật số n/a n/a R M M

Năng lực về nền tảng cho phép các bên thứ ba tham gia phối hợp phát triển dịch vụ o o M M M

Năng lực triển khai đa mô hình kinh doanh trên thị trường cốt lõi và thị trường kế cận o o R M M

Năng lực tạo dựng văn hóa và tổ chức số M R R M M

Khách hàng năng lực tương tác đa kênh với khách hàng o R R M M

Năng lực quản lý hành trình khách hàng liên tục với góc nhìn đã chiều 360 độ o R R M M

Chú thích: M: bắt buộc; R: khuyến nghị; o: tùy chọn; n/a: không cần thiết

Theo Walcott và Wolfries [127], Creaner đã phác thảo năm điểm đến tiềm năng cho các DNVT, mỗi điểm đến đại diện cho một mô hình kinh doanh cốt lõi khác nhau và có các hồ sơ thay đổi khác nhau: i) Truyền dẫn đơn thuần (Dumb Pipe): một công ty viễn thông hầu như chỉ tập trung vào việc cung cấp kết nối trên cơ sở bán buôn B2B (lợi nhuận thấp, chi phí cực thấp); ii) Nhà mạng lỗi thời (Outmoded Player): một công ty viễn thông cố gắng cung cấp đầy đủ danh mục cơ sở hạ tầng và dịch vụ nhưng lại thiếu vốn để cạnh tranh hiệu quả (lợi nhuận thấp, chi phí cao); iii) Truyền dẫn số thông minh (Smart Digital Pipe): một công ty viễn thông bổ sung cơ sở hạ tầng và danh mục dịch vụ kỹ thuật số hạn chế với các giao diện lập trình (Application Programming Interface - API) mở cho phép các bên thứ ba tiếp cận thị trường (lợi nhuận cao, chi phí trung bình); iv) Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP): một công ty viễn thông cung cấp danh mục cơ sở hạ tầng tích hợp đầy đủ và rộng rãi cũng như các dịch vụ kỹ thuật số tiên tiến (lợi nhuận cao, chi phí cực cao); v) Nhà mạng dịch vụ (Service player): một hoặc nhiều công ty viễn thông phụ cung cấp danh mục dịch vụ kỹ thuật số và dựa vào công ty mẹ và các công ty khác để cung cấp cơ sở hạ tầng (lợi nhuận cao, chi phí thấp)

Với mỗi mô hình đích, DNVT sẽ cần phải thực hiện một số hành động chuyển đổi cụ thể trong số 10 hành động chuyển đổi (chia về 4 nhóm) như sau: i) Công nghệ: bao gồm các năng lực về nền tảng hạ tầng đám mây, ảo hóa, được vận hành một cách tự trị; các năng lực về an toàn thông tin; các năng lực về dữ liệu; các năng lực về kiến trúc nền tảng

65 mở (để vận hành mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng); ii) Dịch vụ số: bao gồm các năng lực phát triển một danh mục đa dạng các sản phẩm dịch vụ tích hợp kỹ thuật số (chứ không chỉ bao gồm các dịch vụ viễn thông truyền thông); một nền tảng cho phép các bên thứ ba tham gia phối hợp phát triển dịch vụ; iii) Vận hành: bao gồm các năng lực triển khai đa mô hình kinh doanh trên thị trường cốt lõi và thị trường kế cận; tạo dựng văn hóa và tổ chức số; iv) Giải pháp khách hàng: bao gồm các năng lực tương tác đa kênh với khách hàng; quản lý hành trình khách hàng liên tục với góc nhìn đã chiều 360 độ Có thể thấy 4 nhóm hành động CĐS này tương đồng với 4 hệ sinh thái số mà Hồng và Hoàng [46] đã đề cập trong lý thuyết chung về CĐS ở phần Tổng quan nghiên cứu

Theo khung chiến lược kiến tạo giá trị của Weill và cộng sự [133], mô hình lý tưởng về kiến tạo giá trị là mô hình hệ sinh thái – hay kinh doanh dựa trên nền tảng (platform) Tương ứng như vậy, trong 5 mô hình đích đến ở trên, Creaner [132] khuyến nghị các DNVT lựa chọn mô hình Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP), ở đó DNVT với lợi thế hạ tầng viễn thông và hạ tầng số sẽ làm chủ các nền tảng cho phép các bên thứ 3 tham gia vào để hình thành nên các hệ sinh thái dịch vụ hấp dẫn và sáng tạo nhất tới khách hàng Hiện tại ở Việt Nam, hầu hết các DNVT đều đã tuyên bố lựa chọn đích đến thứ 5, tức sẽ trở thành một nhà cung cấp dịch vụ số DSP, như vậy các DNVT Việt Nam sẽ cần triển khai toàn bộ

Thậm chí, với các DNVT hàng đầu như Viettel, VNPT, MobiFone, FPT, là các DNVT tham gia sâu vào các chương trình CĐS quốc gia, với trách nhiệm “phát triển và làm chủ các hạ tầng số, nền tảng số” thì đã lựa chọn mô hình biến thể cao hơn của DSP là Techco (công ty công nghệ), tức là một DSP nhưng có các sản phẩm dịch vụ và công nghệ được cung cấp cho KH cũng do chính các doanh nghiệp này nghiên cứu phát triển [134] Trong tháng 7/2023, Bộ TTTT đã định hướng 5 không gian mới sẽ có quy mô tương đương viễn thông vào năm 2025 và đến 2030 sẽ vượt xa viễn thông, gồm điện toán đám mây, nền tảng số, thương mại điện tử, công nghiệp Make in Viet Nam và an ninh mạng [18] Các DNVT đều có những điều chỉnh định hướng chiến lược mới để chiếm lĩnh các không gian tăng trưởng mới này

Một số hành động chuyển đổi số của các doanh nghiệp viễn thông tại Việt

Tại Việt Nam, các nhà mạng lớn như VNPT, Viettel, MobiFone cũng cho thấy nhiều thăng trầm trong kết quả kinh doanh VNPT [135] là nhà mạng đầu tiên và lớn nhất đã chứng kiến sự thụt giảm lợi nhuận rất mạnh vào năm 2012, đồng thời chứng kiến sự soán ngôi của Viettel Trong một chiến lược cải tổ, VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức năm

2015 theo hướng chuyên biệt hóa các đơn vị vận hành, kinh doanh; đẩy mạnh lực lượng bán hàng cả về lượng và chất cũng như cơ chế chỉ đạo điều hành kinh doanh có tầm ảnh hưởng mạnh hơn Tiếp đó, VNPT tiến hành chiến lược CĐS bao gồm thực hiện các dự án như số hóa quy trình, hợp lực; tối ưu chi phí, quản trị CEM trên cơ sở Big Data, … VNPT cũng tăng cường năng lực CNTT của mình bằng việc thành lập một đơn vị chuyên trách về công nghệ số, điều chỉnh chế độ quản trị nhân sự, ưu tiên nhân sự trẻ có kỹ năng CNTT, … VNPT cũng định hướng phát triển hạ tầng mạng viễn thông theo hướng linh hoạt, tự động hóa cao (mạng 5G) Về mô hình kinh doanh, VNPT mở rộng các mô hình hợp tác: 2 mạng di động ảo (iTel, Redi), …, đồng thời đẩy mạnh thị trường tổ chức doanh nghiệp B2B, B2G với sự định hướng sứ mệnh dẫn dắt CĐS quốc gia VNPT cũng tiệm cận dần sang các lĩnh vực mới như phát triển các dịch vụ số tiện ích, thương mại điện tử (kênh online, ví điện tử), … VNPT đặt mục tiêu hoàn thành số hóa quy trình nghiệp vụ trong năm 2020 [135] Các công nghệ số cũng được áp dụng triển khai nhằm tạo tiện lợi tối đã cho khách hàng như: chứng thực người dùng điện tử VNPT eKYC, VNPT AIM (Customer Care Bot) – trả lời khách hàng tự động trên Web-chat/Call Center, …) Đặc biệt eKYC được giải Nhà mạng sáng tạo Châu Á 2020 [136] Quan trọng hơn cả, việc số hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, trải nghiệm khách hàng đã giúp VNPT vững vàng qua đại dịch Covid-19, khi các hoạt động sản xuất có thể chuyển đổi lên môi trường online, gần như không bị ảnh hưởng, và “xếp thứ 19/500 doanh nghiệp lợi nhuận tốt nhất Việt Nam năm 2021” [137] VNPT xác định CĐS là một quá trình đòi hỏi diễn ra liên tục, trên nhiều lĩnh vực với nhiều cấp độ Tập đoàn VNPT chú trọng vào các yếu tố con người trong tổ chức, bên cạnh việc áp dụng các công nghệ kỹ thuật số và thay đổi văn hóa VNPT đặt mục tiêu tới 2025 sẽ đạt mức độ trưởng thành số là 4+ về tổng thể (Advanced),

67 trong đó có các lĩnh vực trọng yếu đạt tới mức 5 – Leading, gồm các lĩnh vực hướng tới cải thiện trải nghiệm khách hàng

Năm 2022, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) xác định phải chuyển đổi thành một tập đoàn công nghệ, trong khi vẫn giữ vững các dịch vụ truyền thống vốn là thế mạnh Năm 2022, dịch vụ truyền hình trả tiền của VNPT có tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trên 20%, chiếm vị trí số 1 về thị phần Trung tâm điều hành thông minh (IOC) đã được VNPT cung cấp tại 40 tỉnh/thành, trong đó, đã khai trương 35 IOC cấp tỉnh và 40 IOC cấp huyện Hệ thống một cửa điện tử của VNPT đã được sử dụng tại 36 tỉnh/thành,

850 đơn vị cấp huyện Một số mảng kinh doanh mới (so với dịch vụ truyền thống) có mức tăng trưởng rất khả quan, thậm chí khá cao, như nhóm dịch vụ hạ tầng số tăng 57%, giáo dục số tăng 74%, quản trị doanh nghiệp tăng 68%; dịch vụ 5G đã được VNPT mở rộng thử nghiệm thương mại tại nhiều tỉnh/thành phố, dung lượng kết nối Internet quốc tế tăng 20%; doanh thu dịch vụ băng rộng duy trì mức tăng trưởng 6% trong năm 2022, giữ vững thị phần vị trí số 1; dịch vụ truyền hình trả tiền có tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trên 20%

Nhà mạng Viettel [138] đã và đang chuyển đổi từ một nhà khai thác viễn thông trở thành một tập đoàn công nghệ, đặt trọng tâm vào CĐS và công nghiệp công nghệ cao Năm 2012, Viettel bắt đầu ứng dụng dữ liệu vào hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh, mục tiêu chuyển đổi Viettel thành tổ chức hướng dữ liệu Năm 2014, Trung tâm An ninh mạng Viettel được thành lập với sứ mệnh trở thành chiếc khiên vững chắc bảo vệ tài sản số, giúp Việt Nam làm chủ không gian mạng và thúc đẩy công cuộc chuyển đối số quốc gia Từ năm 2018, Viettel tuyên bố sứ mệnh mới “Tiên phong chủ lực kiến tạo xã hội số” và thực hiện chuyển đổi từ một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sang một nhà cung cấp dịch vụ số Khát vọng của Viettel là đưa công nghệ số vào mọi lĩnh vực của đời sống, dùng công nghệ giải quyết các bài toán xã hội, phục vụ con người và kiến tạo Chính phủ số để người dân được phục vụ tốt hơn; Kinh tế số để người dân giàu có hơn; Xã hội số để người dân hạnh phúc hơn; An ninh mạng để người dân sống và làm việc an toàn hơn trên môi trường số Năm 2019, Viettel đưa Việt Nam trở thành quốc gia thứ 6 trên thế giới có năng lực sản xuất thiết bị mạng 5G Cuối năm 2020, Viettel chính thức triển khai và vận

68 hành hệ thống thu phí tự động (ePass) ứng dụng công nghệ hiện đại góp phần tiết kiệm thời gian chi phí, giảm thiểu ùn tắc và ô nhiễm môi trường, góp phần xây dựng giao thông thông minh ở Việt Nam Tính đến 2022, hoạt động R&D đã giúp Viettel nghiên cứu, thiết kế, chế tạo và sản xuất thành công nhiều sản phẩm quân sự và dân sự “Make in Vietnam”; làm chủ nhiều công nghệ lõi quan trọng, tập trung vào phát triển 3 lĩnh vực, bao gồm: công nghiệp quốc phòng công nghệ cao, công nghiệp điện tử - viễn thông, và công nghiệp công nghệ số Viettel Cloud ra mắt vào ngày 14/10/2022 là hệ sinh thái điện toán đám mây đa dạng nhất Việt Nam Viettel đã triển khai trung tâm điều hành thông minh (IOC) cho chính quyền 35 tỉnh, thành phố, xây dựng trung tâm giám sát an toàn thông tin (SOC) cho 20 tỉnh, thành phố Thuê bao Viettel Money phát triển mới tăng gấp 6 lần, vượt mốc 5 triệu thuê bao TV 360 đạt 10 triệu người xem, trở thành nền tảng truyền hình OTT lớn nhất Việt Nam

MobiFone [139] là một nhà mạng tách ra từ VNPT, quá trình CĐS của nhà mạng này có nét gần tương tự VNPT, với một số khác biệt như: chỉ tập trung vào các sản phẩm dịch vụ viễn thông di động, mở rộng dần sang các dịch vụ viễn thông khác như băng rộng cố định, … Với các sản phẩm dịch vụ ngoài lĩnh vực viễn thông, MobiFone chủ yếu cung cấp thông qua các hình thức hợp tác, liên kết thương hiệu, … Thậm chí một số hạ tầng viễn thông của MobiFone cũng được thực hiện qua hình thức đi thuê hạ tầng của các nhà mạng khác như VNPT hay Viettel MobiFone cũng đã tổ chức khối bán hàng doanh nghiệp, tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp còn đơn điệu dựa trên cơ sở dịch vụ viễn thông, và chưa tiến vào thị trường chính phủ, dịch vụ công MobiFone đã chính thức thử nghiệm thành công mạng 5G tại 04 thành phố lớn vào đầu năm 2020, cùng với Viettel và VNPT MobiFone đã số hóa rất nhiều tác vụ điều hành cho hoạt động sản xuất kinh doanh nội bộ của mình Có thể kể đến E-office, phần quản trị ERP và đặc biệt là toàn bộ cơ sở hạ tầng cũng như toàn bộ điểm giao dịch với khách hàng đều có lộ trình số hóa tự động MobiFone hướng đến sử dụng công nghệ 4.0, IoT để tự động hóa toàn bộ cơ sở hạ tầng cũng như các điểm giao dịch khách hàng MobiFone cũng đang chuyển đổi từ một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trở thành công ty công nghệ, phát triển mạnh trên 3 lĩnh vực: hạ tầng số, nền tảng/giải pháp số và dịch vụ số MobiFone đã ra mắt hệ sinh thái tài

69 chính số; mở rộng thương mại điện tử; phát triển dịch vụ băng rộng cố định; hợp tác kinh doanh với các đối tác mới cung cấp dịch vụ CĐS như khối ngân hàng, truyền hình trả tiền… Tầm nhìn đến năm 2035, MobiFone hướng đến trở thành nhà cung cấp hạ tầng, giải pháp/nền tảng và dịch vụ số hàng đầu Việt Nam.

Các thay đổi của doanh nghiệp viễn thông trong chuyển đổi số

Như đã làm rõ ở chương trước, CĐS gắn liền với một số thay đổi tại các khu vực thay đổi chính, trong đó nổi bật bao gồm các nhân tố sau [45]: i) cơ cấu tổ chức, ii) văn hóa doanh nghiệp, iii) sự lãnh đạo, iv) vai trò và kỹ năng nhân viên Dưới đây sẽ đi sâu phân tích các thay đổi này khi CĐS của các DNVT theo các khía cạnh trên i) Cơ cấu tổ chức: Theo Al-Debei và Avison [123], không có mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa sự xuất sắc về công nghệ của các dịch vụ di động được cung cấp và kết quả của nhà khai thác Họ gợi ý rằng viễn thông nên tập trung vào việc làm cho mô hình kinh doanh rõ ràng hơn, năng động hơn và cởi mở hơn Với các DNVT, nền tảng hạ tầng mạng lưới cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống khi được đảm bảo năng lực tự trị (autonomous) cũng sẽ phù hợp với yêu cầu đáp ứng được nhanh nhất yêu cầu của khách hàng [127] Bên cạnh đó, với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, các nhà mạng đều có các điều chỉnh về mô hình tổ chức nhằm thu thập được nhiều nhất và đáp ứng được nhanh nhất yêu cầu của khách hàng Chẳng hạn, VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức năm 2015 theo hướng chuyên biệt hóa các đơn vị vận hành, kinh doanh; đẩy mạnh lực lượng bán hàng cả về lượng Bên cạnh đó, các cơ cấu dự án mềm linh hoạt (Agile) được vận dụng thường xuyên, bao gồm sự tham gia hợp tác giữa nhiều các bộ phận chức năng trên toàn tổ chức Các nhóm Agile giúp đơn giản hóa việc điều hành các nhiệm vụ có thời hạn ngắn giữa các nhóm chức năng có tốc độ đáp ứng yêu cầu khác nhau, ví dụ nhóm bán hàng có chu kỳ đánh giá hiệu quả hàng tuần và nhóm kỹ thuật mạng có thời gian đáp ứng theo tháng Với các nhiệm vụ, dự án có thời gian dài hơn, một số một đơn vị riêng biệt được thành lập, duy trì mức độ độc lập với phần còn lại của tổ chức Với cấu trúc này, đơn vị được cấp một mức độ khả dụng tương đối để đổi mới trong khi vẫn duy trì quyền truy cập vào các nguồn lực hiện có Các cơ cấu dự án mềm linh hoạt (nhóm Agile) trên cơ sở sự cộng tác liên chức năng (cross-functional collaboration) của các cá nhân là các thành viên thuộc

70 các bộ phận chức năng khác nhau trong tổ chức được đề cao để phá vớ rào cản về cơ cấu tổ chức, đặc biệt là bộ phận công nghệ thông tin (CNTT) và kinh doanh [41] Các nhóm Agile giúp đơn giản hóa việc điều hành các nhiệm vụ có thời hạn ngắn giữa các nhóm chức năng có tốc độ đáp ứng yêu cầu khác nhau, ví dụ nhóm bán hàng có chu kỳ đánh giá hiệu quả hàng tuần và nhóm kỹ thuật mạng có thời gian đáp ứng theo tháng Tuy nhiên, các nhà mạng kết hợp mô hình B2B vào mô hình B2C hiện có và đã phát hiện ra rằng những thay đổi về mô hình kinh doanh như vậy đã gây ra các căng thẳng cho nguồn lực hiện tại, do tính chất và yêu cầu của các nhóm khách hàng này rất khác nhau Sau một thời gian ban đầu, các đơn vị kỹ thuật, kinh doanh cho nhóm B2B chuyên biệt được đã thành lập, tách khỏi các đơn vị B2C, tại tất cả các cấp Điều này cũng nhất quán với quan điểm rằng CĐS là một "hành trình" [54] chứ không phải là một dự án, mà theo Yeow [140],các căng thẳng sẽ liên tục được giải quyết thông qua một quá trình sắp xếp các nguồn lực ii) Văn hóa tổ chức: Sự đột phá do CĐS cũng đòi hỏi văn hóa doanh nghiệp của toàn bộ tổ chức phải thay đổi, đặc biệt để đảm bảo cho các nhóm liên chức hoạt động hiệu quả Trước hết, các doanh nghiệp xác định xây dựng văn hóa định hướng khách hàng – Khách hàng là trước hết (Customer-First oriented) là một điều cần thiết, mọi hành động đều xác định tới lợi ích có thể đem tới cho khách hàng, hoặc mang tới trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng Các doanh nghiệp cũng cổ vũ văn hóa sẵn sàng chịu rủi ro và sẵn sàng trải nghiệm, cần có văn hóa linh hoạt, học hỏi; cho phép sự chấp nhận rủi ro và thử nghiệm các công nghệ kỹ thuật số ở quy mô nhỏ trước khi mở rộng các thử nghiệm thành công này cho phần còn lại của tổ chức Khi làm như vậy, các doanh nghiệp cũng đồng thời thúc đẩy việc học hỏi tích lũy kinh nghiệm thông qua những thay đổi nhỏ, gia tăng và liên tục (lặp đi lặp lại) trong khi vẫn duy trì khả năng thích ứng với các kế hoạch dài hạn dựa các kinh nghiệm đã tích lũy được Phương pháp quản lý dự án Agile cũng được sử dụng phổ biến để quản lý các dự án theo nguyên tắc liên tục thử nghiệm, đánh giá, rút kinh nghiệm [41] Mọi nhân viên của doanh nghiệp luôn sẵn sàng được phân nhiệm động quản lý nhóm của dự án cụ thể mà mình tham gia iii) Sự lãnh đạo: Khác với các doanh nghiệp khác, CĐS DNVT gắn chặt với đầu tư triển khai mạng 5G và các công nghệ 4.0 có mức đầu tư rất lớn, nhưng đồng thời được kỳ

71 vọng sẽ đem lại hiệu quả lớn mọi mặt về doanh thu lợi nhuận (giảm chi phí vận hành 20- 30%/năm, tăng lợi nhuận 15-20%/năm), tối ưu hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng Do đó, vị trí Giám đốc kỹ thuật (CTO) và Giám đốc số (CDO) được các doanh nghiệp bổ nhiệm và kỳ vọng là các vị trí dẫn dắt CĐS tại DNVT, đảm bảo rằng tổ chức của họ có đầy đủ các năng lực kỹ thuật số đồng thời có khả năng ứng phó với những đột phá do các công nghệ số mới xuất hiện đem lại Do các DNVT tiến sang thị trường B2B, là thị trường với các khách hàng có yêu cầu rất cao, có tính cạnh tranh mạnh, gây nên sự căng thẳng lớn trong chuỗi cung cấp dịch vụ Các CDO còn có đặc biệt quan tâm đến thúc đẩy sự gắn kết, hợp tác giữa các bộ phận IT & kinh doanh, cải thiện hiệu suất vận hành, năng suất lao động, độ hài lòng nhân viên để gián tiếp đạt được sự hài lòng khách hàng, là tập trung trực tiếp vào các hành động cải tiến sản phẩm dịch vụ iv) Vai trò và kỹ năng của nhân viên: Yêu cầu nâng cao trải nghiệm khách hàng đòi hỏi mọi nhân viên luôn sẵn sàng tương tác, ghi nhận các yêu cầu của khách hàng, hiểu rõ yêu cầu công việc của các khâu liên quan trong chuỗi cung cấp dịch vụ Vai trò của nhân viên rộng hơn vị trí công việc, họ cần thấu hiểu và tham dự các công việc của các bộ phận liên quan trong chuỗi giá trị nhằm đạt được sự cải tiến về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng Điều này cũng nhất quán với quan điểm rằng, các doanh nghiệp coi tính linh hoạt và đáp ứng là hai phẩm chất quan trọng của mọi nhân viên trong doanh nghiệp của mình, là gen của tổ chức của mình (Harvard Business Review [141]) Ngoài ra, các nhân viên của tổ chức được khuyến khích sử dụng các công cụ xử lý số liệu như là một phương tiện tin cậy để hỗ trợ ra quyết định trong cả kinh doanh lẫn vận hành Việc nắm vững các công cụ phân tích số liệu cũng tạo điều kiện cho họ được các cấp lãnh đạo trao quyền mạnh mẽ hơn Bên cạnh đó, các nhân viên cũng được kỳ vọng có thể chủ động học hỏi các kỹ năng mới trong tương lai, thông qua sự huấn luyện của quản lý trực tiếp trong quá trình tham gia các dự án Điều này đôi lúc đặt ra những thách thức vượt ra ngoài khả năng của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, đưa tới các chiến lược tuyển dụng mới các nhân tài kỹ thuật số Các DNVT coi việc tuyển dụng và đào tạo nhân tài hay nguồn nhân lực kỹ thuật số cao cấp là yếu tố sống còn của mình

Một số rào cản trong quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

Theo Vial [45], trong CĐS, các tổ chức có hai rào cản chính: i) Sức ì (quán tính) của tổ chức; ii) Kháng cự của nhân viên (RTC) Ở khía cạnh thứ nhất, các DNVT có sức ì rất lớn, do các hoạt động sản xuất cung cấp dich vụ gắn chặt với thiết bị mạng lưới kiểu cũ phức tạp và khó thay đổi nhanh chóng; cũng như có mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh gắn chặt với mô hình B2C Do đó, các nhà khai thác mạng truyền thống gặp nhiều khó khăn khi cung cấp các dịch vụ sáng tạo và mở rộng thị trường sang các khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp với nhiều yêu cầu đặc thù, đa dạng Mô hình tổ chức, nhân lực bán hàng, chăm sóc khách hàng của mô hình kinh doanh B2C chưa sẵn sàng để đáp ứng được hình thức kinh doanh mới mẻ này Đặc biệt, các nhà mạng là các doanh nghiệp có hệ thống chi nhánh rộng khắp, việc chuyển đổi mô hình tổ chức đôi khi mang tính hình thức, do các đơn vị địa bàn không có đủ nhân lực phù hợp để thực hiện vị trí công việc mới Bên cạnh đó, hệ thống quy trình, công cụ điều hành sản xuất của mô hình cũ cần phải được đầu tư nâng cấp lớn, tôn kém để phù hợp với mô hình kinh doanh mới Khi đó, các đơn vị địa bàn có xu hướng làm theo cách làm cũ hoặc tiếp cận mọi đối tượng khách hàng, cơ hội kinh doanh theo cách cũ Ở khía cạnh kháng cự với thay đổi (RTC) của con người, các đòi hỏi về công nghệ mới không phải là một rào cản với các nhà mạng do mặt bằng trình độ chung rất tốt của các doanh nghiệp này Tuy nhiên, với các yêu cầu phát triển và làm chủ công nghệ số của một công ty công nghệ, đòi hỏi nhân lực của các DNVT không chỉ ứng dụng mà còn nghiên cứu phát triển ra những công nghệ đột phá tạo giá trị mới cho các ngành khác, ngoài ngành viễn thông Điều này khiến việc đảm bảo hợp tác hiệu quả giữa các chuyến gia công nghệ viễn thông cũ với các nhân tài kỹ thuật số mới là một thách thức Bên cạnh đó, những thay đổi về định hướng chiến lược về kinh doanh B2B, phát triển công nghệ đòi hỏi nhân viên cần có năng lực kỹ thuật số mới, năng lực thiết kế giải pháp theo yêu cầu riêng cho từng khách hàng, và tính linh hoạt cao, một nhân viên cùng lúc tham gia trong nhiều dự án với các vai trò khác nhau, với nhiều phong cách quản lý khác nhau đã đặc biệt đặt ra những câu hỏi quan trọng liên quan đến năng lực và hành vi của nhân viên Các

73 nhân viên có xu hướng tối thiểu hóa số lượng vai trò và dự án cần tham dự Bên cạnh đó, các phương phức quản lý mới cũng được đưa vào kèm theo các hành động CĐS, đòi hỏi nhân viên ở mọi cấp phải thay đổi cách thức thực hiện, chủ yếu dựa trên các phương pháp luận tiêu chuẩn quốc tế và kỹ năng phân tích số liệu để hỗ trợ ra quyết định.

Đánh giá chung về những thành công, hạn chế và nguyên nhân của quản lý

Trong thời gian qua, trong bối cảnh và xu thể CĐS trong và ngoài nước, các DNVT Việt Nam đã có nhiều bước đi triển khai CĐS mạnh mẽ, đạt được nhiều thành công ban đầu trong trách nhiệm với CĐS quốc gia cũng như hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình, giữ vững đà tăng trưởng, ngăn chặn thành công đà suy giảm doanh thu các dịch vụ truyền thống [6] [137] Bên cạnh các mục tiêu tài chính này, sự hài lòng của người lao động và khách hàng mà các DNVT đạt được cũng vẫn được duy trì khá tốt, luôn ở mức hàng đầu trong các doanh nghiệp tại Việt Nam [135], [138], [139] Các DNVT đã trở nên các tổ chức linh hoạt, sáng tạo, cởi mở, qua đó thu hút được đội ngũ lao động trẻ trong nước và quốc tế, có trình độ chuyên gia hàng đầu thế giới [135], [138] Các DNVT Việt Nam đã có nhiều sản phẩm, kết quả nghiên cứu công nghệ số có tính tiên phong, xếp thứ hàng đầu trên thế giới, thiết lập được hình ảnh tốt về công nghiệp công nghệ cao của Việt Nam trên thị trường quốc tế [135], [138]

Trong các thay đổi mạnh mẽ này, QLTĐ được nhận thức khá tốt tại các DNVT do đã có nhiều kinh nghiệm triển khai các dự án lớn, các cấp quản lý có hiểu biết nhất định về một số phương pháp QLTĐ nổi tiếng như quy trình QLTĐ khẩn cấp 8 bước của Kotter [74], quy trình QLTĐ cá nhân ADKAR của Procsi [26]; có quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management – EMR), bộ máy Công đoàn, truyền thông, … là các công tác liên quan mật thiết đến QLTĐ đã hoạt động tích cực

Tuy nhiên, theo Bộ TTTT, các thay đổi này mới chỉ giúp các DNVT đạt mức duy trì, chứ chưa tạo ra sự đột phá mạnh mẽ Về cơ cấu doanh thu, chưa tạo ra không gian tăng

74 trưởng lớn có tính thay thế doanh thu truyền thống, tỷ trọng doanh thu dịch vụ truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng rất cao, doanh thu các dịch vụ số chiếm tỷ trọng dưới 10% còn khoảng cách rất xa tỷ trọng 40% doanh thu từ dịch vụ số của các DNVT quốc tế, chỉ bù đắp lại sự suy giảm của doanh thu dịch vụ truyền thống [6] Thậm chí, ngay với các dịch vụ viễn thống truyền thống, nhiều thách thức chưa được triển khai thực hiện triệt để, đà suy giảm dịch vụ viễn thông truyền thống vẫn còn có nguy cơ xảy ra, như sự chậm trễ trong mạng 5G chưa triển khai, khả năng mở rộng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng trên nền 5G, khai phá thị trường mạng riêng 5G cho khách hàng doanh nghiệp còn bỏ ngỏ Nền tảng hạ tầng CNTT điều hành sản xuất tuy đã được hiện đại hóa từng phần, như chưa tương thích với các chuẩn quốc tế ODA, do đó khả năng duy trì hoặc thương mại hóa là thấp, tiềm ẩn nhiều rủi ro gây ra chi phí vận hành cao [6] [18] Điều này cho thấy QLTĐ chưa thực sự tạo thành đòn bẩy để thúc đẩy các DNVT CĐS mạnh mẽ, tạo ra nhiều thay đổi có tính sáng tạo, phá vỡ các lối mòn trong tư duy quản lý và vận hành

Về khía cạnh lý thuyết, xét trên quan điểm khung QLTĐ với 3 trụ cột, thì có thể thấy QLTĐ mới chỉ được tiến hành ở trụ cột thứ nhất về thực thi quy trình QLTĐ Thậm chí, QLTĐ thực hiện ở cấp dự án, chỉ được khởi động khi các thay đổi đã diễn ra và gặp các kháng cự Khi đó, các doanh nghiệp chủ yếu thực hiện các hành động truyền thông để tạo sự khẩn cấp cần cho thay đổi của nhân viên, nêu rõ mục đích nhu cầu thay đổi của tổ chức Các doanh nghiệp coi sự chuẩn bị cho triển khai dự án là sự chuẩn bị cho thay đổi, do đó thường không triển khai trụ cột QLTĐ về quản lý các lĩnh vực thay đổi của tổ chức để đánh giá đầy đủ toàn bộ nội dung cần chuẩn bị ở mức tổ chức trong suốt quá trình thay đổi; cho dù các yếu tố quản lý cơ bản “con người – công cụ - quy trình” đều được xem xét điều chỉnh khi khởi động dự án Các yếu tố khác về tổ chức, văn hóa, lãnh đạo gần như không được xem xét là các yếu tố cần điều chỉnh để thay đổi được thành công Các Giám đốc số (CDO) tuy đã được hình thành, nhưng chủ yếu đảm nhiệm chức năng quản lý công nghệ số, chưa thực sự là tác nhân thay đổi để thúc đẩy từng dự án CĐS đạt được thành công và duy trì vào văn hóa mới của doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc nhận thức về các yếu tố thành công của QLTĐ là gần như không có, và công tác chuẩn bị sẵn sàng các yếu

75 tố này trước khi bất cứ thay đổi nào có thể xuất hiện cũng chưa là các hoạt động chính thức của các doanh nghiệp Như vậy, so với khung lý thuyết về QLTĐ, QLTĐ tại các DNVT trong bối cảnh CĐS vẫn còn nhiều khoảng trống, và việc cải thiện công tác này trong thời gian tới là nhiệm vụ quan trọng để các DNVT tạo ra nhiều thay đổi có tính đột phá, khai phá được nhiều nguồn doanh thu chiến lược mới cho mình

Trên cơ sở khung lý thuyết về QLTĐ và CĐS đã trình bày tại Chương I, Chương II tập trung phân tích hiện trạng QLTĐ tại DNVT Việt Nam trong bối cảnh CĐS hiện nay, vừa để trả lời câu hỏi nghiên cứu định tính của luận án, vừa tạo cơ sở cho việc phát triển và kiểm định mô hình nghiên cứu, các giả thiết nghiên cứu, các biến nghiên cứu và thang đo tại các chương tiếp theo Nội dung của Chương II bắt đầu với việc giới thiệu khái quát về ngành viễn thông và các DNVT tiêu biểu chiếm trên 90% doanh thu của ngành, bao gồm Viettel, VNPT, MobiFone, FPT, VietnamMobile, CMC, iTel Bối cảnh CĐS trong và ngoài nước, bao gồm xu thế CĐS ngành viễn thông trên thế giới, sự bão hòa về doanh thu của DNVT, và trách nhiệm được Chính phủ giao phó trong việc xây dựng hạ tầng số cho CĐS quốc gia Bối cảnh này thúc đẩy các DNVT Việt Nam cần phải đẩy mạnh CĐS chính mình, chuyển đổi trở thành các doanh nghiệp công nghệ, để vừa hoàn thành trách nhiệm cung cấp hạ tầng số cho công cuộc CĐS quốc gia, vừa bước chân sang những lĩnh vực kinh doanh mới, khai phá những không gia tăng trưởng mới, qua đó sẽ bù đắp sự sụt giảm về doanh thu các dịch vụ viễn thông truyền thống có xu hướng bão hòa rõ rệt từ năm

2022 Chương II cũng trình bày những mô hình đích mà các DNVT hướng đến khi CĐS, trong đó mô hình nhà cung cấp dịch vụ số (DSP) là mô hình được các DNVT Việt Nam lựa chọn Các thay đổi đã diễn ra trong thời gian qua để hướng tới mô hình này cũng được trình bày Tiếp đó, một số thành quả và hạn chế về QLTĐ trong thời gian CĐS vừa qua được tổng hợp lại, phân tích các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế Các nội dung phân tích nguyên nhân thực sự giúp làm rõ thêm tính cấp thiết của mục tiêu nghiên cứu trong việc lấp đầy khoảng trống về quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối

76 cảnh CĐS, cũng như ạo cơ sở cho việc phát triển mô hình nghiên cứu các yếu tố này trong các chương tiếp theo

PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Quy trình thực hiện luận án Quy trình thực hiện luận án qua các bước như Hình 3.1, theo đó, tại bước 1, nghiên cứu được bắt đầu bằng xem xét tầm quan trọng của chủ đề nghiện cứu, theo đó một nghiên cứu tổng quan được thực hiện trên cơ sở dữ liệu Scopus để xem xét mức độ quan tâm của các học giả trên thế giới như thế nào đối với chủ đề về

“quản lý thay đổi của doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số” Nội dung nghiên cứu tổng quan tại Chương I đã xác nhận định hướng chủ đề nghiên cứu là một trong những chủ đề chính được các học giả quan tâm gần đây Các giới hạn phạm vi nghiên cứu, định hướng triển khai nghiên cứu đã được thực hiện, từ đó xác định được các vấn đề mà luận án cần giải quyết để lấp đầy các khoảng trống nghiên cứu

Tiếp theo, tại bước 2, NCS đánh giá các lý thuyết liên quan đến chủ đề nghiên cứu Đánh giá hệ thống các nghiên cứu đã được xuất bản về chủ đề để xây dựng cơ sở cho việc thiết lập mô hình nghiên cứu của luận án nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu đặt ra

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài Nguồn: Tham khảo từ Kothari [142]

Tại bước 3, dựa trên đánh giá hệ thống lý thuyết về chủ đề nghiên cứu, luận án phát triển một một mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá được ảnh hưởng của các nhân tố đến Thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS

Các bước 4, 5, 6 sẽ tập trung vào phát triển thang đo và xây dựng phiếu khảo sát bằng phương pháp Delphi Theo đó, tại bước 4, các thang đo cho các yếu tố được NCS đề xuất trên cơ sở từ kết quả tổng quan nghiên cứu và được thảo luận mở với 02 chuyên gia gồm 01 chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực Quản lý và Kinh tế có nhiều công trình nghiên cứu quốc tế liên quan về QLTĐ, CĐS, và ngành viễn thông Việt Nam; và 01 chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường Qua đó, bộ thang đo được điều chỉnh, bổ sung quan sát, và hiệu chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, đảm bảo tính thực tế Các biến trong mô hình được đo lường bằng thang đo Likert-5 [143] với thang điểm đánh giá từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý) Các biến đo lường trong nghiên cứu này đều là các biến đo lường “mức độ cảm nhận”, trong đó cảm nhận là cấu trúc của nhận thức, phản ánh nhận thức của một người về một đối tượng nhận thức, hình thành qua góc nhìn của cá nhân và được xử lý tiếp nhận một cách phức tạp của bộ não [144]

Sau đó, tại bước 5, các công cụ đo lường được điều chỉnh qua một nghiên cứu định tính bằng phương pháp Delphi với 17 chuyên gia từ các DNVT như VNPT, Viettel, Mobile, iTelecom; các cơ quan quản lý nhà nước liên quan như Bộ TTTT, Bộ Kế hoạch đầu tư, Bộ Khoa học công nghệ; các cơ sở đào tạo nghiên cứu hàng đầu tại Việt Nam về Quản lý và kinh tế như Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Ngoại thương Kết thúc bước 5, tác giả phát triển được thang đo và một bảng khảo sát chính thức

Tiếp theo, tại bước 6 và 7, tiến hành điều tra mẫu lớn cho nghiên cứu chính thức Điều tra được thực hiện bằng cả hai phương pháp điều tra trực tiếp và điều tra online Điều tra trực tiếp được thực hiện thông qua mạng quan hệ của tác giả và điều tra online thông qua một hợp đồng điều tra với một doanh nghiệp nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp Kết quả dữ liệu thu được được phân tích bằng các phân tích Cronback Alpha, EFA, CFA để đánh giá tính tin cậy và thích hợp của các thang đo đã thu thập được qua dữ liệu chỉnh thức, trước khi chuyển qua phân tích kiểm định cấu trúc, giả thiết ở bước 8 Tại bước 8 NCS tiến hành phân tích bằng các kỹ thuật phân tích đa biến để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, xem xét tác động trực tiếp và gián tiếp của các yếu tố thành công của thay đổi đến thành công của DNVT trong bối cảnh CĐS Phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), phân tích Boostraps được sử dụng để kiểm định tính các

79 giả thiết và tính bền vững của mô hình

Bước 9 Thảo luận và trình bày kết quả Các kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu được trình bày theo các chủ đề chính của luận án, đánh giá tác động trực tiếp, gián tiếp của các yếu tố trong mô hình tới thành công của DNVT trong bối cảnh CĐS Các kết quả cũng được thảo luận về ý nghĩa và so sánh sự tương đồng/khác biệt với các nghiên cứu khác.

Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

3.2.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Như đã thảo luận ở các phần trên, trong lĩnh vực QLTĐ, bên cạnh mô hình quản lý phù hợp, các nhân tố thành công của QLTĐ có vai trò rất quan trọng trong việc tạo lập các yếu tố về nguồn lực để triển khai các thay đổi, gắn kết và định hướng cán bộ nhân viên mọi cấp độ với tổ chức, từ đó cam kết và ủng hộ sự thay đổi Thậm chí, các bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai thay đổi cũng được đúc rút để hình thành tri thức của doanh nghiệp, và trở thành một năng lực cạnh tranh của tổ chức Hay nói cách khác, các nghiên cứu đều đã xác nhận các yếu tố thành công của QLTĐ có ảnh hưởng đến một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới thành công của thay đổi Do đó, trên cơ sở tham khảo mô hình của Makumbe [82] và Klaner và cộng sự [106], NCS đề xuất Mô hình nghiên cứu cơ sở như Hình 3.2

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu cơ sở Nguồn: Tác giả đề xuất

Tiếp theo, để phát triển mô hình nghiên cứu cơ sở trên, có thể thấy một số các nghiên cứu cũng đã xác nhận tồn tại quan hệ giữa các yếu tố này với nhau Trước hết, trong các mô hình của Elving [78] về Truyền thông về thay đổi, của Armenakis và cộng sự [75] về Cam kết thay đổi của nhân viên, Saks [79] và Schaufeli [145] về Gắn bó của nhân viên, Klarner và cộng sự [106] về Năng lực thay đổi của tổ chức, đều cho thấy rất rõ ràng ảnh hưởng của yếu tố Lãnh đạo thay đổi [77] tới các yếu tố này

Ngoài ra, trong nghiên cứu của Men và cộng sự [146] đã khẳng định một mô hình về tác động giữa các nhân tố Truyền thông (đối xứng) về thay đổi, Gắn bó của nhân viên, Cam kết (tình cảm) với thay đổi Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các nhân tố có ảnh hưởng tới thành công của QLTĐ cả trực tiếp và gián tiếp Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, nhân tố Truyền thông (đối xứng) về thay đổi chỉ là một trong ba thành phần của yếu tố Truyền thông về thay đổi; cũng như vậy, nhân tố Cam kết (tình cảm) với thay đổi chỉ là một trong ba thành phần của yếu tố Cam kết thay đổi của nhân viên [82] Do đó, điểm nổi bật có thể tham khảo ở mô hình của Men và cộng sự [146] là ảnh hưởng của yếu tố Truyền thông (đối xứng) lên yếu tố Gắn bó của nhân viên, và của yếu tố Gắn bó của nhân viên lên yếu tố Cam kết với thay đổi Sự ảnh hưởng của yếu tố Truyền thông tới yếu tố Gắn bó của

81 nhân viên cũng được ủng hộ bởi Elving [78] và Eisenhauer [147] khi khẳng định rằng một trong những chức năng quan trọng của Truyền thông về thay đổi là để tạo dựng những cộng đồng ủng hộ thay đổi Bên cạnh đó, sự ảnh hưởng của yếu tố Gắn bó của nhân viên tới yếu tố Cam kết với thay đổi cũng được ủng hộ bởi Khaw và cộng sự [40] khi cho rằng sự gắn bó của nhân viên có thể giảm thiểu các phản ứng tiêu cực và thúc đẩy định hướng tích cực hơn đối với sự thay đổi, từ đó tăng cường cam kết với thay đổi

Hình 3.3 Mô hình ảnh hưởng của truyền thông thay đổi, gắn bó nhân viên, cam kết thay đổi Nguồn: [146]

Bên cạnh đó, Judge và Elenkov [76] đã nghiên cứu thực nghiệm về năng lực thay đổi của tổ chức với các doanh nghiệp Bulgari và cho thấy năng lực thay đổi của tổ chức chịu tác động của yếu tố truyền thông, khi giúp hình thành các yếu tố niềm tin giữa nhân viên và lãnh đạo, đáp ứng với thay đổi, … Khaw và các cộng sự [40] cũng ủng hộ tác động này khi cho rằng yếu tố truyền thông có thể ảnh hưởng tích cực đến sự chấp nhận và ủng hộ thay đổi của nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông trước và sau khi thay đổi nhằm giảm thiểu các phản ứng tiêu cực; và từ đó cho rằng yếu tố truyền thông giúp nâng cao năng lực thay đổi của tổ chức trong thực hiện thành công các sáng kiến thay đổi

Hình 3.4 Mô hình ảnh hưởng của truyền thông thay đổi tới năng lực thay đổi của tổ chức

Một nghiên cứu thực nghiệm quan trọng khác của Vithayaporn và Ashton [148] về sự gắn bó của nhân viên tại hãng hàng không quốc gia của Thái Lan (Thai Airways International - การบินไทย) đã cho thấy sự Gắn bó của nhân viên có ảnh hưởng lớn tới sự

82 sáng tạo trong công việc, là một thành phần quan trọng về năng lực thay đổi của tổ chức [76] Supriharyanti & Sukoco [149] cũng ủng hộ quan hệ này và cho rằng sự Gắn bó của nhân viên là tiền đề của năng lực thay đổi của tổ chức

Hình 3.5 Mô hình ảnh hưởng của sự Gắn bó của nhân viên tới Năng lực thay đổi của tổ chức Nguồn: [148]

Do đó, từ các phân tích trên, NCS đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận án, trong đó xem xét sự tác động trực tiếp và gián tiếp của yếu tố Lãnh đạo thay đổi tới Thành công của QLTĐ và các yếu tố khác, vai trò trung gian của các yếu tố còn lại theo những mô hình tác động lẫn nhau đã tham khảo từ [76], [40], [145], [146], [147], [148], [149]; như trình bày tại Hình 3.6

Hình 3.6 Mô hình nghiên cứu của đề tài Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất.

3.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

3.2.2.1 Các giả thiết liên quan đến lãnh đạo thay đổi

Gill [77] cho rằng để QLTĐ thành công đòi hỏi các hoạt động lãnh đạo liên quan đến năm lĩnh vực năng lực lãnh đạo, bao gồm: tầm nhìn xa (gắn kết các bên liên quan trong việc nhận ra nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp), chiến lược thay đổi (đưa ra chiến lược thực hiện thay đổi, chiến lược thay đổi phù hợp với chiến lược kinh doanh), chia sẻ giá trị (nhận diện và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp với các giá trị chung để hỗ trợ cho thay đổi), trao quyền (cung cấp cho mọi người đủ kỹ năng, cơ hội để ra quyết định và chịu trách nhiệm với sự thay đổi), động lực (khen thưởng những nhân viên đạt được các mục tiêu ngắn hạn thay đổi) Lãnh đạo thực hiện được các chức năng trên thông qua truyền thông, và truyền thông cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên, giúp thể hiện rõ tầm nhìn, mục tiêu và quá trình thay đổi Bởi vậy, trong luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa yếu tố Lãnh đạo thay đổi với các yếu tố Thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS, với Truyền thông về thay đổi, như sau (H1a-b):

H1a: Lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số

H1b: Lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực tới truyền thông về thay đổi

Bên cạnh đó, theo Klaner và cộng sự [106], năng lực và uy tín của các lãnh đạo giúp nhân viên tin tưởng vào thay đổi, qua đó tạo ra năng lực thay đổi của tổ chức Do đó, luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa lãnh đạo thay đổi Năng lực thay đổi của tổ chức như sau (H1c):

H1c: Lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực tới Năng lực thay đổi của tổ chức

Mặt khác, Armenakis và cộng sự [75] chỉ ra các yếu tố về lãnh đạo thay đổi như trao quyền, tạo động lực, nhận thức được tính hợp lý của những thay đổi là các yếu tố chính dẫn đến cam kết của nhân viên đối với sự thay đổi Do đó, luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa lãnh đạo thay đổi Cam kết thay đổi của nhân viên như sau (H1d):

H1d: Lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực tới cam kết thay đổi của nhân viên

Ngoài ra, Saks [79] chỉ ra rằng sự hỗ trợ của người giám sát, sự công nhận của các cấp lãnh đạo về nỗ lực thay đổi, sự công bằng trong phân bổ nguồn lực hỗ trợ từ cấp trên có ảnh hưởng mạnh tới sự gắn bó của nhân viên Do đó, luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa lãnh đạo thay đổi và sự gắn bó của nhân viên như sau (H1e):

H1e: Lãnh đạo thay đổi có tác động tích cực tới sự gắn bó của nhân viên

3.2.2.2 Các giả thiết liên quan đến gắn bó của nhân viên

Kotter & Cohen [89] chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên là rất quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu thay đổi Tuy nhiên, Saks [79] cho rằng sự gắn bó vói tổ chức sẽ giúp nhân viên cam kết với thay đổi, từ đó thúc đẩy đạt được mục tiêu của thay đổi Do đó, luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa gắn bó của nhân viên với cam kết thay đổi của nhân viên như sau (H2a):

H2a: Gắn bó của nhân viên có tác động tích cực đến Cam kết thay đổi của nhân viên

Ngoài ra, theo Saks [79], những nhân viên gắn bó là tài sản quan trọng đối với năng lực thay đổi của tổ chức, vì họ cởi mở hơn với những ý tưởng mới, sẵn sàng đóng góp vào những nỗ lực thay đổi và có thể giúp tổ chức vượt qua quá trình chuyển đổi suôn sẻ hơn (Mladenova [93]) Do đó, luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa Gắn bó của nhân viên với Năng lực thay đổi của tổ chức như sau (H2b):

H2b: Gắn bó của nhân viên có tác động tích cực tới Năng lực thay đổi của tổ chức

3.2.2.3 Các giả thiết liên quan đến cam kết thay đổi của nhân viên

Theo Armenakis và cộng sự [75], khi nhân viên cam kết thực hiện các thay đổi, thành công của thay đổi được đảm bảo Ngoài ra, theo Al-Jabari và cộng sự [150], khi nhân viên cam kết thực hiện các thay đổi thì các cản trở gần như được ngăn ngừa Do đó, luận án đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa Cam kết thay đổi của nhân viên với Thành công của thay đổi tại DNVT trong bối cảnh CĐS như sau (H3):

H3: Cam kết thay đổi của nhân viên có tác động tích cực đến Thành công của thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số

3.2.2.4 Các giả thiết liên quan đến yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức

Phát triển thang đo nghiên cứu và phiếu khảo sát chính thức

3.3.1 Đề xuất thang đo các yếu tố của mô hình nghiên cứu

Thang đo yếu tố Lãnh đạo thay đổi

Trong nghiên cứu này, thang đo yếu tố lãnh đạo thay đổi được kế thừa từ Gill [77] gồm 5 tiêu chí như đã được trình bày ở Chương II, đã được nhiều nghiên cứu khác sử dụng, chẳng hạn như Makumbe [82]

Tuy nhiên, trong CĐS, theo Pregmark [68], tầm nhìn về tương lai trở nên khó rõ ràng, điều này dẫn tới sợ hãi và thiếu tin tưởng của nhân viên Do đó, luận án này cho rằng yếu tố tầm nhìn của trong mô hình của Gill [77] cần được điều chỉnh nội dung về việc chia sẻ ý nghĩa trong sứ mệnh của tổ chức trong tương lai như nghiên cứu của Pregmark [68] đã chỉ ra Do vậy, trong mô hình của luận án, yếu tố Lãnh đạo thay đổi được đề xuất đo lường bởi 5 biến quan sát, ký hiệu từ CL1 đến CL5, như trong Bảng 3.1

Bảng 3.1 Thang đo đề xuất yếu tố Lãnh đạo thay đổi

Tiêu chí Quan sát Nguồn

CL1 Tầm nhìn Lãnh đạo chia sẻ về ý nghĩa trong sứ mệnh của tổ Pregmark

CL2 Chiến lược cho thay đổi

Lãnh đạo có chiến lược thực hiện thay đổi rõ ràng để đạt được mục tiêu thay đổi

CL3 Các giá trị chung được chia sẻ

Lãnh đạo nhận diện và thúc đẩy giá trị chung của tổ chức

CL4 Trao quyền Lãnh đạo thực hiện trao quyền, cung cấp đầy đủ hiểu biết, kỹ năng, cơ hội cho cá nhân/nhóm tham gia thay đổi có khả năng ra quyết định để thực hiện thay đổi

Lãnh đạo tạo động lực thông qua thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và khen thưởng kịp thời cho các nỗi lực đạt được mục tiếu hoặc khắc phục khó khăn khi thay đổi

Thang đo yếu tố Truyền thông về thay đổi

Trong nghiên cứu này, thang đo yếu tố truyền thông về thay đổi được kế thừa từ Elving [78] bao gồm 3 tiêu chí như đã được trình bày ở Chương II, đã được nhiều nghiên cứu khác sử dụng, chẳng hạn như Makumbe [82]

Tuy nhiên, theo Premark [68], trong CĐS đòi hỏi các thay đổi diễn ra nhanh chóng gây căng thẳng trong tổ chức, điều đó hạn chế sự sáng tạo và học hỏi của nhân viên, đặc biệt khi mục tiêu thay đổi chưa thể được khẳng định sẽ tốt hơn những hoạt động có tính ổn định hiện có của tổ chức Do đó, truyền thông thay vì tạo sự không hài lòng với bối cảnh hiện tại thì nên tập trung vào gợi mở mong muốn tạo dựng một tương lai mới với nhiều giá trị mới cùng tổ chức Do đó, luận án này cho rằng yếu tố xử lý bất an trong mô hình của Elving [78] nên tập trung vào gợi mở mong muốn tạo dựng một tương lai mới với nhiều giá trị mới cùng tổ chức như nghiên cứu của Premark [68] đã chỉ ra Do vậy, trong mô hình của luận án, yếu tố Truyền thông về thay đổi được đề xuất đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ CC1 đến CC3 như trong Bảng 3.2

Bảng 3.2 Thang đo đề xuất yếu tố Truyền thông về thay đổi

Ký Tiêu chí Quan sát Nguồn

Các thông báo cởi mở và đầy đủ về sự thay đổi, diễn biến thay đổi đang diễn ra, các ảnh hưởng và cách nhận được hỗ trợ để thích ứng với bối cảnh mới, hành vi mới sau khi thay đổi hoàn thành, …, sẽ giúp nhân viên có thái độ tích cực với thay đổi

CC2 Tạo dụng cộng đồng

Truyền thông 2 chiều với sự lắng nghe phản hồi các ý kiến từ nhân viên giúp tạo ra cộng đồng, sẽ gia tăng lòng tin và cam kết với các thay đổi

CC3 Xử lý bất an

Việc gợi mở mong muốn tạo dựng một tương lai mới với nhiều giá trị mới cùng tổ chức giúp giảm sự bất an, kích thích sự sáng tạo và học hỏi của nhân viên về thay đổi

Thang đo yếu tố Cam kết thay đổi của nhân viên

Trong nghiên cứu này, thang đo yếu tố truyền thông về thay đổi được kế thừa đầy đủ từ mô hình của Armenakis và cộng sự [75] như đã được trình bày ở Chương II; đã được nhiều nghiên cứu khác sử dụng, chẳng hạn như Makumbe [82], Al-Jabari và cộng sự [150], … Do vậy, thang đo yếu tố Cam kết thay đổi của nhân viên được đề xuất đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ CM1 đến CM4 như ở Bảng 3.3

Bảng 3.3 Thang đo đề xuất yếu tố Cam kết thay đổi của nhân viên, kế thừa đầy đủ từ

CM1 Khả năng của tổ chức và nhân viên để đạt được mục tiêu thay đổi

Cam kết thay đổi tăng lên khi nhân viên tin rằng tổ chức và họ có đủ kỹ năng và năng lực để thực hiện các nhiệm vụ của dự án thay đổi

CM2 Nhân viên hiểu được Nhân viên sẽ cam kết thay đổi mạnh mẽ hơn khi họ

90 giá trị của sự thay đổi đối với mình nhận thức được rằng thay đổi sẽ có lợi cho cả họ và tổ chức

CM3 Nhận thức về sự khác biệt giữa trạng thái hiện tại và trạng thái cần đạt tới

Nhân viên cam kết thay đổi nếu họ nhận thức được những lý do tại sao họ cần phải di chuyển từ hiện trạng đến một trạng thái mới

CM4 Sự hỗ trợ về nguồn lực của lãnh đạo thay đổi

Nhân viên cam kết thay đổi khi lãnh đạo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất lượng các nguồn lực để hỗ trợ thực hiện thay đổi đạt kết quả

Thang đo yếu tố Gắn bó của nhân viên

Trong nghiên cứu này, thang đo yếu tố gắn bó của nhân viên được kế thừa đầy đủ từ mô hình của Saks [79] như đã được trình bày ở Chương II, đã được nhiều nghiên cứu khác sử dụng, chẳng hạn như Makumbe [82] Do vậy, yếu tố Gắn bó của nhân viên được đề xuất đo lường bởi 6 biến quan sát, ký hiệu từ EE1 đến EE6 như trong Bảng 3.4

Bảng 3.4 Thang đo đề xuất yếu tố Gắn bó của nhân viên kế thừa đầy đủ từ Saks [79]

EE1 Đặc điểm công việc

Nhân viên với các công việc gắn với năng lực cốt lõi của tổ chức, có sự tự chủ và đãi ngộ cao, sẽ có tính gắn bó cao EE2 Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức

Sự hỗ trợ của tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên khả năng thử nghiệm những điều mới mẻ, và sẽ gắn bó với tổ chức

EE3 Nhận thức được sự hỗ trợ của người giám sát

Sự hỗ trợ của người giám sát tạo ra môi trường làm việc cởi mở giúp nhân viên sẵn sàng thử nghiệm những điều mới mà không sợ trừng phạt, và sẽ gắn bó với tổ chức

EE4 Sự công nhận và khen thưởng

Phương pháp đo lường các khái niệm nghiên cứu

Trong luận án này, NCS thực hiện đo lường các biến quan sát qua nhận thức chủ quan của các thành viên của các dự án thay đổi, bao gồm các lãnh đạo hỗ trợ dự án, các quản lý dự án, và các thành viên của nhóm quản lý dự án Phương pháp đo lường bằng cảm nhận chủ quan này được nhiều học giả sử dụng chẳng hạn Lãnh đạo thay đổi ( [164]), Truyền thông thay đổi ( [146], [164]), Cam kết thay đổi của nhân viên ( [146], [164]), Gắn bó của nhân viên ( [146], [148], [164]), Năng lực thay đổi của tổ chức ( [148], [164]) Có nhiều biện giải cho lựa chọn này tập trung vào việc cách thức vận hành trong tư duy của con người Theo Choi [165], nhận thức của các thành viên trong doanh nghiệp về các nhân tố chính của thay đổi trong tổ chức dễ bị ảnh hưởng bởi các tình huống biến đổi của môi trường bên ngoài, và có thể thay đổi theo thời gian khi trải nghiệm của các thành viên thay đổi

Các nghiên cứu khác nhau về Thành công của QLTĐ trong bối cảnh CĐS cũng có các thảo luận về đo lường bằng thước đo chủ quan hay khách quan Rõ ràng, các thước đo khách quan tuyệt đối, chẳng hạn do Levkovskyi và cộng sự giới thiệu [166], như doanh thu thuần (Net Revenue), doanh số bán hàng, tỉ suất lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn, tỷ lệ lợi nhuận ròng (ROI), chi phí sản phẩm, thời gian giao hàng, … là trực quan bởi có thể được ghi nhận trên các sổ sách hoặc có thể tính toán theo các công thức cho trước Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, các giá trị trên thậm chí không phản ánh đầy đủ các yếu tố cấu thành nên nhân tố “thành công của QLTĐ” như mô hình của Al-Haddad và Kotnour [60]

102 với một số yếu tố có tính cảm nhận như chẳng hạn “sự hài lòng của nhóm quản lý dự án” Bên cạnh đó, đa phần các chỉ tiêu khách quan được đo lường ở mức doanh nghiệp đạt được với nhiều tác động tổng thể, vì thế việc bóc tách các chỉ số đó cho mỗi dự án thay đổi là điều không dễ dàng (và tùy chính sách của mỗi doanh nghiệp tại từng thời kỳ), đặc biệt các dự án có mục tiêu định hướng năng lực [72] Thêm vào đó, các chỉ tiêu khách quan chủ yếu đo kết quả kinh doanh (Business Performance), và một số nghiên cứu, ví dụ của Venkatraman và Ramanujam [167], đã cho thấy rằng có sự tương đồng giữa các thước đo khách quan và chủ quan Một số nghiên cứu khác cũng chỉ ra lợi thế của các tiếp cận chủ quan khi đo lường các khía cạnh phức tạp của hiệu suất như giá trị thương hiệu, mức độ hài lòng của khác hàng [168] Do đó, việc đánh giá đáp ứng các mục tiêu theo cảm nhận của các thành viên quản lý dự án là tiêu chí quan trọng để đánh giá thành công Cách tiếp cận này phù hợp với định nghĩa thành công của thay đổi, được hiểu là các hành động thay đổi được thực hiện với chi phí và tiến độ được kiểm soát, các kết quả đúng kỳ vọng, đồng thời sự thay đổi đó được duy trì nhờ gắn vào văn hóa của tổ chức Do đó NCS lựa chọn phương thức đo lường các khái niệm nghiên cứu chủ quan như lựa chọn của nhiều học giả trước đây như [60] và [164], thông qua đánh giá của các thành viên nhóm quản lý dự án.

Chọn mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

3.5.1 Kích thước mẫu nghiên cứu

Lựa chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp đảm bảo cho các chỉ báo từ dữ liệu tiệm cận với thực tiễn Kích thước mẫu không đủ lớn có thể dẫn đến các kết luận có độ chính xác không cao hoặc không đảm bảo các tiêu chuẩn thống kê để có thể đưa ra kết luận Ngoài ra, tính đại diện của mẫu cũng quyết định đến khả năng mẫu phản ánh chính xác đặc điểm của quần thể

Có nhiều quan điểm về kích thước mẫu là bao nhiêu cho một nghiên cứu được đề cập Singh và cộng sự [169] cho rằng bất cứ mẫu nào lớn hơn 200 cũng cung cấp sức mạnh thống kê thích hợp để phân tích dữ liệu Anderson & Gerbing [170] và Ding và cộng sự [171] cho rằng, với mô hình SEM thì cỡ mẫu tối thiểu an toàn cho nghiên cứu là 100-

150, trong khi Hoogland & Boomsma [172] khuyến cáo cỡ mẫu tối thiểu trong nghiên cứu

103 sử dụng mô hình SEM nên là 200 Comrey [173] và Comrey & Lee [174] cho rằng một mẫu 200 là phù hợp cho nghiên cứu có không quá 40 quan sát, điều này cũng phù hợp với Hair và cộng sự [175] đã cho rằng số lượng mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số lượng quan sát Trong nghiên cứu này, mô hình đề xuất của nghiên cứu sinh gồm 31 quan sát (không bao gồm các biến thống kê), vì vậy cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 31 x 5 = 155, và NCS hướng đến mẫu cho nghiên cứu là 200 Tuy nhiên, trong thực tế, sau khi thu thập thì số mẫu hợp lệ đạt được là 255 Tham chiếu đến các khuyến cáo trên thì cỡ mẫu 255 đã là đủ tốt cho nghiên cứu sử dụng mô hình SEM; đồng thời, theo Cohen [176] và Thompson [177], các mẫu quá lớn, vượt quá yêu cầu để đạt được sức mạnh thống kê là một sự lãng phí của nỗ lực nghiên cứu Do đó NCS đã lựa chọn kích thước mẫu này và tập trung vào các bước phân tích dữ liệu tiếp theo

3.5.2 Lựa chọn dữ liệu nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ có giá trị hơn nếu tất cả các cá thể của một quần thể được tập hợp trong nghiên cứu Với nghiên cứu này, nếu tất cả các DNVT Việt Nam được bao hàm trong luận án thì đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu Một mẫu nghiên cứu được xem là tốt nếu đáp ứng được các tiêu chuẩn sau Thứ nhất, mẫu nghiên cứu có thể đại diện cho quần thể nghiên cứu khi nó có tất cả các tính chất cơ bản của quần thể nghiên cứu Thứ hai, mẫu nghiên cứu cần đủ lớn để có thể khái quát hoá một cách tin cậy cho quần thể nghiên cứu Thứ ba, mẫu nghiên cứu giúp việc thu thập số liệu dễ dàng và thuận tiện Cuối cùng mẫu nghiên cứu được chọn sao cho thông tin thu được là nhiều nhất trong khi chi phí tối ưu nhất Do đó, theo Minh & Hoạt [178], hình thành hai nhóm kỹ thuật chọn mẫu là chọn mẫu xác suất và chọn mẫu không xác suất

Tổng thể mẫu nghiên cứu là các dự án thay đổi trong khuôn khổ CĐS tại toàn bộ các DNVT tại Việt Nam Tuy nhiên, theo phần giới thiệu khái quát, đa phần các DNVT Việt Nam chỉ tham gia vào 1 nhóm dịch vụ và không phải là doanh nghiệp có thị phần dẫn đầu thị trường Vì vậy, trong nghiên cứu này, nghiên cứu sinh lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện nằm trong nhóm phương án chọn mẫu không xác suất, để đảm bảo thu về được kết quả nghiên cứu tối ưu nhất về chi phí thực hiện cũng như đảm bảo tính đại diện của mẫu nghiên cứu Cụ thể, luận án chọn mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp có thị

104 phần tiêu biểu theo Sách trắng của Bộ TTTT [5] bao gồm các doanh nghiệp: VNPT, Viettel, MobiFone, FPT, CMC, Vietnam Mobile, iTel

Thời điểm nghiên cứu được lựa chọn trong giai đoạn từ năm 2015 – 2023 bởi trong thực tế, thời gian phát động CĐS mạnh mẽ nhất của các DNVT bắt đầu từ năm 2018, và công cuộc CĐS quốc gia tại Việt Nam được chính thức khởi động mạnh mẽ vào năm

Do các DNVT có thị phần lớn thường là các tập đoàn có chi nhánh trên 63 tỉnh thành cũng như nhiều chi nhánh ở nước ngoài, nên việc khảo sát được thực hiện bằng cả hai phương pháp: (i) trực tiếp và (ii) online Kiểm tra sơ bộ tính chính xác của các trả lời khảo sát là một trong các yêu tố quyết định đến chất lượng nghiên cứu Đối với khảo sát của luận án, trong phiếu khảo sát, việc lặp lại một câu hỏi kèm lời nhắc “trả lời như câu trên” để loại bỏ các đáp viên không dành thời gian đọc phiếu trước khi trả lời Việc lặp lại câu hỏi được bố trí 02 lần trong phiếu hỏi để đảm bảo loại bỏ tính ngẫu nhiên trong sai khác thể có do kỹ thuật của các đáp viên Ngoài ra, câu hỏi khảo sát cũng giúp làm rõ được đối tượng khảo sát là cán bộ quản lý quản lý triển khai các dự án thay đổi trong khuôn khổ CĐS tại các doanh nghiệp tại giai đoạn nghiên cứu

Khảo sát trực tiếp được tiến hành bằng phương pháp mạng quan hệ với các bảng khảo sát được gửi tới các đáp viên Việc khảo sát online được thực hiện thông qua một hợp đồng điều tra dữ liệu với các chuyên gia của công ty khảo sát thị trường chuyên nghiệp VIRAC (ViracResearch.com) được thực hiện chủ yếu tại thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh Dữ liệu điều tra trực tiếp được thực hiện từ tháng 8/2022 đến tháng 7/2023; điều tra online được thực hiện từ tháng 10/2022 đến tháng 9/2023

Cuối cùng, sau khi thực hiện phân tích định lượng thu được từ các số liệu đã khảo sát được ở trên, tác giả tiến hành thêm một bước phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 05 đáp viên là các vị trí quản lý tại các DNVT để giải thích kết quả thu được.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Để trả lời câu hỏi nghiên cứu, luận án sử dụng các kỹ thuật thống kê và phân tích mô

105 hình cấu trúc tuyến tính (SEM) với sự hỗ trợ của hai phần mềm SPSS và AMOS với các bước cơ bản chính gồm: i) Thống kê mô tả: Thông tin đặc trưng của dữ liệu; ii) Cronback Alpha/Tương quan biến tổng: Kiểm định độ tin cậy của thang đo; iii) Phân tích nhân tố khám phá - EFA: Xác nhận tính hợp lệ của thang đo; iv) Phân tích nhân tố khẳng định – CFA: Kiểm định cấu trúc lý thuyết thang đo, tính tương thích của mô hình, giá trị hội tụ, phân biệt; v) Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính – SEM: Kiểm định cấu trúc tuyến tính, giả thiết, tính bền vững của mô hình

3.6.1 Thực hiện thống kê mô tả

Dữ liệu thu được sau khi điều tra thống kê phải được chỉnh lý và hệ thống hoá theo một trật tự nhất định nhằm làm cho các đặc trưng riêng biệt về từng đơn vị của hiện tượng nghiên cứu bước đầu chuyển thành những đặc trưng chung của toàn bộ hiện tượng Phương pháp trình bày dữ liệu được sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu thống kê là thống kê mô tả Thống kê mô tả là quá trình thu thập, tổng hợp và xử lý dữ liệu để đổi dữ liệu thành thông tin

Trong nghiên cứu này, các kỹ thuật thống kê mô tả được sử dụng bao gồm:

- Thống kê mô tả chung về đối tượng tham gia trả lời khảo sát;

- Thống kê mô tả xu hướng trung tâm của dữ liệu: giá trị trung bình (Mean);

- Thống kê mô tả xu hướng phân tán/biến động của dữ liệu: độ lệch chuẩn (S.D);

- Thống kê mô tả về hình dạng phân phối của dữ liệu: giá trị Kurtosis và Skewness;

- Ngoài ra, các phân tích đối với các biến định tính cung cấp các thông tin về đặc trưng dữ liệu khác cũng được sử dụng để mô tả dữ liệu

3.6.2 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến-tổng được dùng để đánh giá i) độ phù hợp và ii) mức độ liên kết giữa một biến quan sát đối với các biến còn lại, phản ánh mức độ đóng góp của biến quan sát cho thang đo của các biến quan sát

Theo Hair và cộng sự [175], một thang đo phù hợp nếu có Hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,70 (trường hợp phân tích khám phá thì chấp nhận lớn hơn 0,60)

Theo Nunnally & Bernstein [179], ngưỡng hệ số tương quan biến-tổng để giữ lại các

106 biến quan sát là cần phải lớn hơn 0,3

3.6.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích EFA được sử dụng để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo, qua đó xác nhận tính hợp lệ của cấu trúc [180] Phân tích EFA cũng chỉ ra các yếu tố được trích xuất có hợp lý về mặt lý thuyết không, và loại đi các biến quan sát không phù hợp Theo Hair và cộng sự [175], các tiêu chí trong phân tích EFA bao gồm: i) Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 0,05 thì mô hình thích hợp với dữ liệu

(Jửreskog & Sửrbom [183]) Tuy nhiờn do Chi-square nhạy cảm kớch thước mẫu, khi kích thước mẫu càng lớn thì Chi-square sẽ càng lớn làm giảm độ phù hợp của mô hình, vì vậy tiêu chuẩn Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df) được sử dụng Theo Kettinger & Lee [184] thì mô hình được xem là phù hợp khi CMIN/df

200 và CMIN/df < 3 với kích thước mẫu n < 200 Trong nghiên cứu này, kích thước mẫu là n%5 (> 200), do đó NCS sử dụng tiêu chuẩn

CMIN/df < 5 ii) Các chỉ tiêu khác như CFI, TLI, IFI >0,9 thì được coi là mô hình phù hợp tốt

[175], [185], [182] iii) Đối với chỉ số RMSEA thì: RMSEA < 0,08 là tốt; RMSEA < 0,03 là rất tốt

Ngoài ra, các chỉ số khác cũng cần được đánh giá như: độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - CR), phương sai trung được trích (Average Variance Extracted - AVE) và phương sai chia sẻ lớn nhất (Maximum Shared Variance - MSV):

- Tính hội tụ của thang đo: được đảm bảo khi binh giá trị CR ≥ 20,7 và AVE ≥ 0,5; và các trọng số chuẩn hóa đều cao > 0,50) và có ý nghĩa về mặt thống kê (p < 0,05) [175]

- Tính phân biệt của thang đo: được đảm bảo khi chỉ số MSV < AVE và giá trị căn bậc hai AVE của một biến lớn hơn tương quan giữa biến đó với các biến khác [175]

3.6.5 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Sau khi các thang đo được kiểm định CFA về độ tin cậy, tính hội tụ và tính phân biệt, các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu sẽ được kiểm định bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Đây là kỹ thuật phân tích thống kê, có thể đánh giá cấu trúc hiệp phương sai của các biến thông qua phân tích CFA theo cách nghiêm ngặt hơn so với các phân tích EFA và đặc biệt hữu ích để kiểm tra các đặc tính tâm lý của công cụ đo lường và cô lập các lỗi đo lường có thể làm ảnh hưởng đến các thử nghiệm của các mệnh đề lý thuyết [186] SEM phù hợp đối với các nghiên cứu dựa trên xử lý dữ liệu thu được thông qua người trả lời phỏng vấn thông qua các phương pháp thu thập dữ liệu chính như khảo sát và thử nghiệm [186] SEM cũng là công cụ phân tích hiệu quả trong quản lý và các lĩnh vực khác có liên quan, đặc biệt là các lĩnh vực mà trong đó có sự ảnh hưởng của các yếu tố tâm lý, tổ chức, chiến lược và giúp đưa ra các kết luận đúng đắn về mặt lý thuyết mà trong đó các sai lệch bởi các đáp viên do sự mệt mỏi, kinh nghiệm cá nhân, thành kiến xã hội, đã được tính đến [186] Mô hình SEM có thể chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn với nhau, các mối quan hệ này có thể được những dự báo mang tính lý thuyết mà các nghiên cứu quan tâm Vì những ưu điểm này, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được chấp nhận rộng rãi trong khoa học xã hội Vì vậy, sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho nghiên cứu này là thích hợp Tiêu chuẩn phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế được xem xét giống như phần đánh giá khẳng định (CFA) thang đo, theo thông lệ ở mức ý nghĩa 5%

3.6.6 Kiểm định tính bền vững của mô hình bằng phân tích Bootstrap

Trong nghiên cứu định lượng, tính bền vững của mô hình nghiên cứu được khẳng định nếu như các phát hiện của mô hình được lặp lại ở một tập dữ liệu mẫu khác Tuy nhiên, theo Anderson & Gerbing [170], việc kiểm định lại mô hình trên một tập dữ liệu khác đòi hỏi chi phí và tốn kém nhiều thời gian Giải pháp thay thế là phương pháp Bootstrap, theo Schumacker & Lomax [187], là phương pháp lấy mẫu lại trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông Khoảng chênh lệch giữa giá trị trung bình ước lượng bằng Bootstrap và ước lượng mô hình với mẫu ban đầu càng nhỏ cho phép kết luận các ước

109 lượng mô hình có thể tin cậy được

Theo khuyến cáo của Schumacker & Lomax [187] thì mẫu tái lập thu được từ phương pháp Bootstrap không nên vượt quá 3 lần mẫu ban đầu và trị tới hạn về độ chệch ước lượng không quá giá trị 2 được xem là mô hình vững và tin cậy

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

4.1.1 Mô tả chung về mẫu nghiên cứu

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng đối với các DNVT tại Việt Nam Các phiếu khảo sát được gửi đến các cán bộ quản lý, hoặc thành viên nhóm quản lý các dự án thay đổi tại các DNVT, hoặc các lãnh đạo DNVT (Công ty mẹ) hoặc các lãnh đạo đơn vị thành viên trực tiếp (Công ty con) phụ trách Số lượng phiếu phát ra là 325 phiếu, trong đó số lượng thu về là 276 phiếu khảo sát (đạt 84,9%) Câu hỏi bẫy được sử dụng bằng hình thức lặp lại cùng một câu hỏi để kiểm tra mức độ tập trung của người trả lời Trong phiếu khảo sát, câu hỏi bẫy được sử dụng 02 lần để loại bỏ ngẫu nhiên sai sót Do đó sau khi lọc các phiếu trả lời, có 255 phiếu hợp lệ (chiếm 92.4%) được sử dụng để tiến hành phân tích định lượng chính thức

Thông tin đặc điểm các dự án và các đáp viên tham gia khảo sát được trình bày tại Bảng 4.1 Cơ cấu các doanh nghiệp mà các dự án được khảo sát: với 37,3% làm việc ở VNPT, 28,6% thuộc Viettel, 24,7% thuộc MobiFone, 4,7% thuộc FPT (Telecom), 3,1% thuộc CMC (Telecom), là 1.6% thuộc các DNVT khác gồm Vietnam Mobile và iTel Về quy mô, có 7.8% là các dự án Nhỏ (điều chỉnh nhỏ trong một bộ phận), 53.3% là các dự án Trung bình (Thay đổi liên quan đến hoạt động của nhiều đơn vị thuộc doanh nghiệp), 28.6% là các dự án Lớn (Thay đổi trên toàn bộ doanh nghiệp), và 10.2% là các dự án Rất lớn (Thay đổi Lớn và khiến các đối tác cần thay đổi theo) Về khía cạnh thời gian triển khai, có 12.2% là các dự án Ngắn (dưới 3 tháng), 38.4% là các dự án Trung bình (3 tháng tới 1 năm), và 49.4% là các dự án Dài (trên 1 năm)

Về góc độ nhân khẩu học, có 69,4% là nam giới và 30,6% là nữ giới; với 3,1% có độ tuổi dưới 25, 19,2% có độ tuổi từ 25 đến dưới 35, 43,5% có độ tuổi từ 35 đến dưới 45, và 34,1% có độ tuổi trên 45 Trong đó, 23,2% có trình độ thạc sĩ hoặc trên thạc sĩ (0.4% có trình độ học vấn tiến sĩ hoặc sau tiến sĩ), 73.3% có trình độ cử nhân hoặc kỹ sư, và 3,5% có trình độ khác Về kinh nghiệp làm việc tại doanh nghiệp: 5,1% các đáp viên có số năm làm việc tại doanh nghiệp dưới 3 năm; 6,38% có số năm làm việc từ 3 đến 5 năm,

15,31% có số năm làm việc từ 5 đến 10 năm, và 73,21% có số năm làm việc trên 10 năm Vai trò của các đáp viên trong dự án thay đổi: 3.1% là lãnh đạo phụ trách dự án, 65,5% là quản lý dự án, 31,4% là thành viên nhóm quản lý dự án

Bảng 4.1 Thống kê đặc điểm các dự án và các đáp viên tham gia khảo sát

Số lượng Tỷ lệ (%)

Trung bình (3 tháng tới 1 năm) 98 38.4

Vai trò trong dự án

Lãnh đạo phụ trách dự án 8 3.1

Thành viên nhóm quản lý dự án 80 31.4

4.1.2 Kết quả thống kê mô tả đối với yếu tố của mô hình nghiên cứu

Thực hiện thống kê mô tả đối với các nhân tố của mô hình nghiên cứu của luận án, NCS dùng điểm đánh giá trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Std Dev), và khoảng tin cậy 95% Kết quả thống kê mô tả tại Bảng PL4.2 (Phụ lục 4) cho thấy giá trị Std.Dev của các biến quan sát thấp ở tất cả các thang đo Ngoài ra, nhân tố “Lãnh đạo thay đổi” có biến

“Lãnh đạo có chiến lược thay đổi rõ ràng” (CL2) có mức cao nhất (Mean = 3.98; Std Dev

= 1.090), Nhân tố “Năng lực thay đổi của tổ chức” có biến “Hệ thống thông tin” (CP7) được đánh giá ở mức thấp nhất (Mean = 2.51; Std Dev = 1.034)

Bảng PL4.2 (Phụ lục 4) cũng thể hiện các giá trị Kurtosis và Skewness Có thể thấy rằng dữ liệu thu được từ các quan sát đều có giá trị Skewness nhỏ hơn 3, cụ thể miền giá trị trong khoảng (-0.802; 0.431); và giá trị Kurtosis không lớn hơn 8, cụ thể miền giá trị nằm trong khoảng (-0,454; 1.156) Do đó, theo Kline [182] thì dữ liệu thu được đảm bảo tính phân phối chuẩn.

Kết quả kiểm định thang đo của mô hình

4.2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronback’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronback’s Alpha và hệ số tương quan biên-tổng được trình bày trong Bảng PL4.4 (Phụ lục 4)

Kết quả kiểm định lần 1 cho thấy toàn bộ các thang đo đều có hệ số Cronbach’ Alpha cao hơn 0,7, cụ thể miền giá trị trong khoảng (0.774; 0.927); nằm trong mức độ tin cậy chấp nhận theo đề xuất của Nunnally & Bernstein [179] Các thang đo Lãnh đạo thay đổi (CL), Gắn bó của nhân viên (EE), Truyền thông về thay đổi (CC), Cam kết thay đổi của nhân viên (CM), Năng lực thay đổi của tổ chức (CP), Thành công của thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số (TC) đều có hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát thấp nhất là 0,581 cao hơn nhiều so với ngưỡng chấp nhận 0,3, do đó các thang đo này đã đạt độ tin cậy Các biến tiếp tục được kiểm định trong bước tiếp theo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.2.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi đã đánh giá độ tin cậy của các biến quan sát đo bằng phương pháp phân tích hệ số Cronback’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng, các biến quan sát còn lại (ngoại trừ các biến nhân khẩu học và biến kiểm soát) của 7 yếu tố trong mô hình nghiên cứu đều đạt độ tin cậy để thực hiện đánh giá giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Trong kiểm định bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA), thực hiện riêng rẽ đối với từng nhóm nhân tố biến độc lập, phụ thuộc và trung gian theo khuyến cáo của (Hair và cộng sự [175]), trong đó, NCS sử dụng: (i) phân tích EFA với phép xoay xiên góc Promax và phương sai trích Principal Axis Factoring để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo; (ii) phương pháp kiểm định KMO và Bartlelt để đo lường mức độ tương thích của mẫu khảo sát Toàn bộ các biến quan sát của 7 yếu tố được đưa vào để phân tích nhân tố khám phá (EFA), kết quả kiểm định lần 1 được trình bày trong Bảng PL4.5 - Các kết quả phân tích EFA (Phụ lục 4) Theo đó:

- Giá trị hệ số KMO = 0.946 > 0,5 chứng tỏ phân tích yếu tố là phù hợp

- Sig (Barlett’s test) = 0.000 < 0,05 chứng tỏ các quan sát có mối quan hệ tương quan với nhau trong tổng thể

- Tổng các phương sai trích = 66.836% > 50%, tại eigenvalue 1.159 > 1: chứng tỏ 6 nhân tố này tóm tắt thông tin của 31 biến quan sát đưa vào EFA, chúng giải thích được 66.836% biến thiên dữ liệu của 31 biến quan sát tham gia vào EFA

- Hệ số tải Factor Loading của các biến quan sát trong ma trận xoay đều lớn hơn 0.5, (có giá trị nhỏ nhất là 0.574), như vậy các biến quan sát này đều có ý nghĩa đóng góp vào mô hình

Như vậy, sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các thang đo, tất cả các biến quan sát được giữ lại

4.2.3 Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Thang đo nhân tố tiếp tục được đánh giá chính thức bằng phân tích khẳng định nhân tố (CFA) Trong phần này, các thang đo được kiểm định bằng phân tích nhân tố khẳng định, trước khi thực hiện phân tích CFA với mô hình tới hạn

Các thang đo trong mô hình nghiên cứu là các thang đo đơn hướng Kết quả phân tích CFA sau khi hiệu chỉnh tại Hình 4.1 cho thấy Chi-square/df =1,133 nhỏ hơn 3, IFI=0,987; CFI=0,987; TLI = 0,986 đều lớn hơn 0.9; RMSEA = 023 bé hơn ngưỡng 0,08; PCLOSE = 1.000 > 0.05 Như vậy, các chỉ số Model Fit đều đạt yêu cầu, như vậy theo Hu

& Bentler [189], mô hình lý thuyết đạt độ phù hợp tốt với dữ liệu khảo sát Các trọng số nhân tố đều lớn hơn 0,5, do đó có thể kết luận thành phần của thang đo đạt giá trị hội tụ

Hệ số tương quan giữa ba nhân tố trong thang đo nhỏ hơn 0,9 do đó có thể xem chúng đạt giá trị phân biệt khi đo lường các nhân tố

4.2.4 Kết quả kiểm định thang đo bằng mô hình tới hạn

Phân tích khẳng định nhân tố CFA mô hình tới hạn kiểm tra giá trị phân biệt của tất cả các khái niệm nghiên cứu (các biến quan sát) trong nghiên cứu này Hình 4.1 thể hiện kết quả kiểm định CFA Mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hoá) này có 419 bậc tự do (dfA9) Kết quả cho thấy giá trị Chi-square = 474.899 với giá trị P = 0,000

Bên cạnh đó, các chỉ tiêu khác đều đạt giá trị trong ngưỡng rất tốt cho thấy mô hình lý thuyết này là phù hợp với dữ liệu khảo sát: Chi-square/df =1,133 nhỏ hơn 3, IFI=0,987; CFI=0,987; TLI = 0,986 đều lớn hơn 0.9; RMSEA = 023 bé hơn ngưỡng 0,08

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính hội tụ của thang đo

Esti- mate TC6 < - TC 734 CP6 < - CP 825 CM3 < - CM 760

TC8 < - TC 819 CP5 < - CP 760 CM1 < - CM 762

TC7 < - TC 746 CP7 < - CP 706 EE3 < - EE 786

TC4 < - TC 860 CP2 < - CP 775 EE2 < - EE 784

TC3 < - TC 846 CL4 < - CL 775 EE4 < - EE 696

TC1 < - TC 732 CL1 < - CL 738 EE1 < - EE 698

TC5 < - TC 739 CL5 < - CL 694 CC3 < - CC 767

TC2 < - TC 798 CL2 < - CL 718 CC1 < - CC 737

CP3 < - CP 757 CL3 < - CL 744 CC2 < - CC 710

Kết quả kiểm định CFA ở Bảng 4.2 cũng thể hiện: Tất cả các biến quan sát đều có ý nghĩa trong mô hình do p-value đều nhỏ hơn 0.05; tất cả các biến quan sát đều có trọng số yếu tố chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) lớn hơn 0,5, do đó các biến quan sát đều có mức phù hợp cao [175]

Hình 4.1 Phân tích CFA các thang đo

Từ các số liệu đầu ra của kiểm định CFA ở Bảng 4.3, các chỉ số độ tin cậy tổng hợp (CR) và Phương sai trích trung bình (AVE) được tính toán, kết quả cho thấy các thang đo đều có giá trị CR>0,7; AVE >0,5 Cụ thể độ tin cậy tổng hợp CR nhỏ nhất là 0,782 và phương sai trích trung bình AVE thấp nhất là 0,539 Do đó các thang đo trong mô hình đều đảm bảo được độ tin cậy và tính hội tụ [175]

Tiêu chuẩn Fornell-Larcker được dùng để đánh giá hiệu lực phân biệt của các thang đo [175], theo đó tiêu chuẩn Fornell-Larcker so sánh căn bậc 2 của phương sai trích trung bình AVE (số bôi đậm) với hệ số tương quan của 2 biến tiềm ẩn (MSV) Nếu như căn bậc

2 của AVE của 1 nhân tố phải lớn hơn hệ số tương quan còn lại thì thang đo đảm bảo tính phân biệt Như được chỉ ra trong Bảng 4.3, các kết quả phân tích các nhân tố đều xác nhận MSV nhỏ hơn AVE, do vậy tính hợp lệ phân biệt của tất cả các thang đo trong mô hình đều được đảm bảo

Bảng 4.3 Ma trận tương quan, độ tin cậy tổng hợp và chỉ số phân biệt hợp lệ

CR AVE MSV MaxR(H) EE TC CP CL CM CC

Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

Hình 4.2 thể hiện kết quả kiểm định SEM cho mô hình nghiên cứu Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính cho thấy mô hình có 544 bậc tự do với giá trị thống kê Chi-square là 476,948 với P=0.000; Chi–square/df = 1,128 nhỏ hơn 3, IFI=0,988; CFI=0,987; TLI

=0.986 đều lớn hơn 0,9; RMSEA =0.022 nhỏ hơn 0.08 Với các kết quả này, có thể kết luận mô hình nghiên cứu là phù hợp với dữ liệu khảo sát.

Kết quả kiểm định các giả thiết nghiên cứu

4.4.1 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chính

Trong nghiên cứu này, 11 giả thuyết chính (chưa chuẩn hóa) được trình bày tại Bảng 4.4 dưới đây Kết quả cho thấy, toàn bộ 11 giả thuyết chính được kiểm định có mức ý nghĩa thống kê P-value < 0,05, do đó dữ liệu khảo sát ủng hộ toàn bộ 11 mối quan hệ Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chính có trọng số hồi quy chuẩn hóa được trình bày tại Hình 4.2 Theo Bảng 4.4, toàn bộ các quan hệ đều có giá trị p < 0,05, do đó đều có ý nghĩa thống kê

Bên cạnh đó, theo Bảng 4.5, các quan hệ đều có giá trị βchuẩn hóa > 0, do đó, các giá thuyết đều được ủng hộ, đồng thời giá trị hệ số hồi quy chuẩn hóa cho thấy thứ tự mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, hệ số càng lớn, tác động càng mạnh Bảng 4.4 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chính (chưa chuẩn hóa)

Hình 4.2 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) chuẩn hóa

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chính có trọng số hồi quy chuẩn hóa

4.4.2 Kết quả kiểm định đối với các biến kiểm soát

Luận án xem xét ảnh hưởng của hai biến kiểm soát về đặc điểm dự án thay đổi bao gồm (i) Quy mô dự án thay đổi, (ii) Thời gian triển khai dự án thay đổi Phương pháp kiểm định Oneway-ANOVA được sử dụng để đánh giá ảnh hưởng của các biến kiểm soát này Số liệu phân tích chi tiết được trình bày tại Phụ lục 4, Bảng PL4.8 - Các kết quả phân tích ANOVA biến kiểm soát Quy mô dự án thay đổi Với biến kiểm soát Quy mô dự án thay đổi, có Sig Levene’s Test bằng 0.009 < 0.05 và Sig Welch’s Test bằng 0.030 < 0.05, cho thấy dự án thay đổi có quy mô khác nhau có ảnh hưởng tới thành công của dự án

Hình 4.3 Sự khác biệt giữa các mức độ quy mô dự án tới thành công thay đổi

Xu hướng cho thấy các dự án có quy mô trung bình (Thay đổi liên quan đến hoạt động của nhiều đơn vị thuộc doanh nghiệp) có kết quả tốt so với các dự án có quy mô nhỏ hoặc lớn Kết quả hậu định (post hoc test) theo phương pháp Bonferroni cho thấy giữa mức độ Rất lớn và Trung bình có sự khác biệt rõ rệt với Sig Bonferroni’s Test = 0.004 (< 0.05) Đối với biến kiểm soát Thời gian triển khai dự án thay đổi, số liệu phân tích chi tiết được trình bày tại Phụ lục 4, Bảng PL4.9 - Các kết quả phân tích ANOVA biến kiểm soát Thời gian triển khai dự án thay đổi Kết quả phân tích cho thấy Sig Levene’s Test bằng 0.507 > 0.05 và Sig F’s Test bằng 0.026 < 0.05, cũng cho thấy có ảnh hưởng khác nhau của các thời hạn triển khai tới thành công của dự án Cụ thể, dự án có quy mô trung bình có kết quả tốt nhất, kế tiếp là nhóm Ngắn (dưới 3 tháng) và thấp hơn không đáng kể là nhóm Dài (trên 1 năm) Kết quả hậu định (post hoc test) theo phương pháp Bonferroni cho thấy giữa mức độ Dài và Trung bình có sự khác biệt rõ rệt với Sig Bonferroni’s Test 0.031 ( < 0.05)

Hình 4.4 Sự khác biệt giữa các mức độ thời gian triển khai tới thành công thay đổi.

Kết quả kiểm định tính bền vững của mô hình bằng phân tích Bootstrap

Để kiểm định tính vững của mô hình ước lượng được tác giả sử dụng kiểm định

Bootstrap Theo khuyến cáo thì mẫu tái lập không nên vượt quá 3 lần mẫu với mẫu thu được, do đó NCS chọn mẫu tái lập là 600 để so sánh với kết quả ước lượng từ mẫu thu được Kết quả tại Bảng PL4.10 (Phụ lục 4) cho thấy độ chệch giữa ước lượng mẫu và ước lượng Bootstrap rất nhỏ, giá trị tới hạn (Critical Ratio hay CR) đều nhỏ hơn 1,96 - cho thấy trong thực tế có thể xem ước lượng mẫu có thể suy rộng cho tổng thể Như vậy, có thể kết luận mô hình được ước lượng là vững và đáng tin cậy.

Kết quả đánh giá tác động trực tiếp, gián tiếp của các yếu tố trong mô hình tới thành công của quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh CĐS

Theo Gaskin và Lim [190], NCS sử dụng phần mềm AMOS 20.0 để thực hiện kiểm định tác động gián tiếp/trực tiếp/tổng hợp riêng biệt của các biến Kết quả kiểm định tác động trực tiếp, gián tiếp, và tổng hợp được trình bày ở Bảng 4.6 dưới đây

Bảng 4.6 Mức độ tác động trực tiếp, gián tiếp giữa các nhân tố

CL CC EE CM CP

Kết quả cho thấy các yếu tố Lãnh đạo thay đổi (CL), Cam kết thay đổi của nhân viên (CM), Năng lực thay đổi của tổ chức (CP) có ảnh hưởng trực tiếp đến Thành công

123 của thay đổi tại DNVT trong bối cảnh CĐS (TC), trong đó, mức tác động trực tiếp của yếu tố Cam kết thay đổi của nhân viên (CM) là mạnh nhất với βtrực tiếp X-Y = 0,456 Như vậy có thể thấy vai trò quan trọng trong ngắn hạn của yếu tố Cam kết thay đổi

Ngoài ra, các Lãnh đạo thay đổi (CL), Truyền thông về thay đổi (CC), Gắn bó của nhân viên có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả CĐS của DNVT, trong đó mức tác động gián tiếp từ yếu tố Lãnh đạo thay đổi (CL) là khá mạnh βgián tiếp X-Y = 0,424 Như vậy, có thể thấy vai trò quan trọng trong ngắn hạn lẫn dài hạn của yếu tố Lãnh đạo thay đổi

Chương IV trình bày cụ thể cách thức tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết và trả lời câu hỏi nghiên cứu Với đầu vào là 255 phiếu khảo sát hợp lệ, trước tiên 6 thang đo gồm 31 biến quan sát đã được kiểm định về độ tin cậy dữ liệu bằng các tiêu chuẩn Cronback Alpha, hệ số tương quan biến tổng, phân phối chuẩn Tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu về độ tin cậy Tiếp đến, 6 thang đo gồm 31 biến quan sát được đưa vào kiểm định phân tích nhân tố EFA, và cũng đều đạt yêu cầu Tiếp theo đó, các thang đo và biến quan sát được đưa vào kiểm định bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình tới hạn, và đều có kết quả đạt yêu cầu về độ tin cậy, tính đơn hướng, tính hội tụ và giá trị phân biệt

Sau khi đảm bảo các thang đo và biến quan sát đảm bảo các yêu cầu, mô hình nghiên cứu với 13 giả thiết được kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), và có kết quả là toàn bộ các giả thiết đều được khẳng định Bên cạnh đó, các kiểm định ANOVA 1 chiều cho các biến kiểm soát cũng được thực hiện, cho thấy có sự khác biệt giữa thành công của các dự án có quy mô trung bình, thời hạn trung bình với các dự án khác (đặc biệt là các dự án có quy mô rất lớn và thời hạn dài) Sau cùng, mô hình được kiểm định tính bền vững bằng phân tích Boostrap, cho thấy các tác động đều có giá trị tới hạn, do đó khẳng định mô hình ước lượng được là vững và đáng tin cậy

THẢO LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU

Bàn luận về kết quả nghiên cứu

5.1.1 Bàn luận về mức độ tác động tổng thể của các yếu tố tới thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS

Số liệu từ kết quả nghiên cứu ở Bảng 4.6 cho thấy các yếu tố đều có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại DNVT trong bối cảnh CĐS Đây là điểm tương đồng với các lý thuyết trước đây Tuy nhiên, kết quả cũng chỉ ra rằng (từ Bảng 4.6), các mức độ tác động của các yếu tố là khác nhau, trong đó yếu tố Lãnh đạo thay đổi có mức tác động lớn nhất (Estimate(tổng hợp)=0,580; chiếm 30.38%), rồi tới các yếu tố còn lại như Cam kết thay đổi của nhân viên (23.89%), Năng lực thay đổi của tổ chức (17.55%), Truyền thông về thay đổi (14.25%), Gắn bó của nhân viên (13.93%) Đây là sự phát hiện mới của luận án, khi mà các lý thuyết trước đó mới chỉ nghiên cứu các tác động riêng lẻ của các yếu tố, và do đó có hạn chế trong việc giúp đưa ra ưu tiên triển khai các yếu tố này trong thực tế Các nội dung tiếp theo sẽ bàn luận sâu hơn về từng yếu tố, từ đó làm cơ sở để đưa ra các khuyến nghị cụ thể cho các DNVT theo các thứ tự ưu tiên theo độ mạnh yếu của các tác động

5.1.2 Bàn luận về mức độ tác động của yếu tố lãnh đạo thay đổi

Yếu tố lãnh đạo thay đổi cho thấy có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại DNVT trong bối cảnh CĐS với chỉ số tác động tổng hợp và gián tiếp cao nhất trong các yếu tố, chỉ số tác động trực tiếp ở vị trí thứ 2: Estimate(tổng hợp)=0,580; Estimate(trực tiếp) =0,155 và Estimate(gián tiếp)=0,424 (Bảng 4.6) Yếu tố lãnh đạo thay đổi tác động gián tiếp qua các yếu tố trung gian khá lớn, với các mức tác động tới các yếu tố khác lần lượt là: CC=0.545; EE=0.521; CM=0.534; CP=0.539 (Bảng 4.6) Tác động mạnh mẽ của yếu tố lãnh đạo thay đổi đến thành công của thay đổi tại DNVT trong bối cảnh CĐS có thể lý giải bởi theo mô hình các hệ sinh thái CĐS của Hồng và Hoàng [46], theo đó, hệ sinh thái Nhân lực cần xây dựng được xác định sẽ cần bao gồm “tập các kỹ năng, tư duy, hành vi, các mối quan hệ, cơ sở phát triển nghề nghiệp cho nhà quản lý và nhân viên phục vụ chuyển đổi số” [46] Vì vậy, trong CĐS, vai trò của lãnh đạo đã trở nên

125 quan trọng hơn lúc nào hết Thực vậy, theo Fitzgerald và cộng sự [49], tại các nước tiên tiến khu vực Bắc Mỹ, vai trò của lãnh đạo đứng thứ 8 trong 9 yếu tố quan trọng nhất để CĐS thành công, và nếu lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn CĐS của mình, 93% nhân viên tin theo ủng hộ tiến trình CĐS của tổ chức Ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Vai trò của lãnh đạo trong CĐS thậm chí còn được coi trọng hơn khi mà yếu tố “dẫn dắt của tổ chức cho việc CĐS trong cách doanh nghiệp” đứng hàng thứ 3 trên tổng số 5 thách thức quan trọng hàng đầu [46]

Bên cạnh đó, số liệu tại Bảng 4.2 cũng cho thấy các thành phần của yếu tố lãnh đạo thay đổi tác động đầy đủ, có ý nghĩa vào yếu tố này, trong đó các yếu tố trao quyền (CL4) và chia sẻ giá trị (CL3) có vai trò nổi bật nhất với lần lượt các hệ số là 0,775 và 0,744 Vai trò hàng đầu của yếu tố trao quyền (CL4) khá tương đồng với các nghiên cứu trước đó Theo Kane và cộng sự [115], lãnh đạo số tạo điều kiện để thử nghiệm các khác biệt khi tích hợp công nghệ số, hỗ trợ mọi người cộng tác qua các ranh giới của tổ chức Đây là những yếu tố của yếu tố sự sẵn sàng thay đổi, cũng là các thành phần mà lãnh đạo thay đổi tạo dựng ra, nhưng được cung cấp một cách hiệu quả tới cho nhân viên trong quá trình thay đổi thống qua lãnh đạo số Yếu tố có vai trò nổi bật tiếp theo là yếu tố chia sẻ giá trị cũng rất tương đồng với các nghiên cứu trước đó đã cho rằng, trong CĐS tầm nhìn về tương lai trở nên khó rõ ràng, lãnh đạo cần tăng cường sự nhất quán trong chiến lược bằng việc chia sẻ sứ mệnh của tổ chức trong tương lai (Pregmark [68]) Các kết quả phỏng vấn cũng nhất quán cho rằng các yếu tố trên là rất quan trọng để nhân viên có niềm vui trong công việc, sự gắn bó với doanh nghiệp, và sự tự tin để vượt qua các khó khăn

“Mọi người yêu thích gắn bó với công việc là được làm những việc lớn lao, có ý nghĩa với Việt Nam, có ảnh hưởng đến số đông trong xã hội, đóng góp cho sự phát triển của đất nước” (Quản lý phòng Khách hàng-Marketing, Công ty Dịch vụ số Viettel)

“Việc tin tưởng giao nhiệm khó và trao quyền giúp cán bộ nhân viên tự tin, chủ động thể hiện hết khả năng của mình và không ngừng học hỏi để hoàn thiện” (Giám đốc BU Chính phủ điện tử, Tổng Công ty VNPT-VinaPhone)

Ngoài ra, lưu ý rằng yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức có một yếu tố cấu thành là “Lãnh đạo số”, cũng là một yếu tố cấu thành có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 2 tới yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức là khá khiêm tốn Như vậy có thể thấy ảnh hưởng rất lớn của Lãnh đạo trong các thay đổi trong bối cảnh CĐS, tuy có các vai trò khác nhau Nếu như vai trò Lãnh đạo thay đổi có tính truyền thống, có tính dài hạn, cung cấp tầm nhìn, lộ trình thay đổi dài hạn, cho các dự án liên tục diễn ra của tổ chức, thì vai trò Lãnh đạo số có tính ngắn hạn, tập trung vào việc hỗ trợ đảm bảo mỗi dự án thay đổi được thành công

Do đó, với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hai vai trò này có thể kết hợp làm một Tuy nhiên, với các doanh nghiệp có quy mô lớn như doanh nghiệp viễn thông thì nên tách biệt hai vai trò này, cũng như tách biệt với vai trò giám đốc CNTT (CIO) và giám đốc công nghệ (CTO)

Như vậy, các yếu tố cấu thành yếu tố Lãnh đạo thay đổi vẫn mang tính truyền thống, tuy nhiên, các khía cạnh trao quyền (CL4) và chia sẻ ý nghĩa trong sứ mệnh của tổ chức trong tương lai (CL1) có tác động mạnh hơn cả Điều này cũng có được lý giải bởi CĐS, tính thách thức tới nhân viên là rất lớn, sự trao quyền đầy đủ tạo sự tin tưởng, sự khích lệ với các thành công sẽ có tác động rất lớn Khía cạnh này được thực hiện hiệu quả thông qua vai trỏ của Lãnh đạo số của tổ chức hoặc dự án

5.1.3 Bàn luận về mức độ tác động của yếu tố cam kết thay đổi của nhân viên

Yếu tố cam kết thay đổi của nhân viên cho thấy có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại DNVT trong bối cảnh CĐS với chỉ số tác động tổng hợp vị trí thứ 2, và chỉ số tác động trực tiếp cao nhất trong các yếu tố: Estimate(tổng hợp)=0,456; Estimate(trực tiếp) =0,456 và Estimate(gián tiếp)=0,000 (Bảng 4.6) Yếu tố cam kết thay đổi của nhân viên chịu sự tác động của các yếu tố khác như: CL=0.534, CC=0.188, EE=0.430 (Bảng 4.6) Số liệu tại Bảng 4.2 cũng cho thấy các thành phần của yếu tố cam kết thay đổi của nhân viên tác động đầy đủ, có ý nghĩa vào yếu tố này

Trước tiên, mô hình cũng cho thấy rằng, khi nhân viên tin tưởng rằng tổ chức và bản thân họ có đủ kỹ năng và khả năng thực hiện các nhiệm vụ khi thực hiện thay đổi (sự tự tin thay đổi), thì họ cũng sẽ có cam kết với thay đổi (CM1) Điều này tương đồng với

127 các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi mức độ tự tin của nhân viên thấp hoặc khi họ không thể xử lý sự thay đổi, họ sẽ có khả năng chống lại thay đổi của tổ chức [191]

“Áp lực thay đổi ở FPT ai cũng biết vì chúng tôi có khách hàng toàn cầu Với ai không linh hoạt, thích ứng được sẽ bị bật khỏi guồng quay Nếu bền bỉ, dám đương đầu, thì áp lực lại trở thành động lực Ở FPT có nhiều cơ hội, nền tảng để nhân viên có thể phát huy, dám thay đổi Tiềm lực của FPT rất lớn nên ở đây chúng tôi được làm nhiều thứ lớn lao, mà với một công ty khác có thể không được làm” (Quản lý dự án – FPT Software)

Quan trọng tương đương với yếu tố trên, một khi nhân viên thấu hiểu được nhu cầu thay đổi của tổ chức của mình (CM3), thông qua sự chia sẻ của lãnh đạo trên các hệ thống truyền thông hoặc các chương trình đào tạo của doanh nghiệp, thì họ sẽ có cam kết với thay đổi Điều này có thể lý giải bởi vì theo Al-Jabari và cộng sự [150] giải thích rằng nhân viên có khả năng cam kết thay đổi nếu họ hiểu lý do biện minh cho việc chuyển từ trạng thái hiện tại sang tương lai mong muốn

"Viettel tham gia vào cuộc cách mạng công nghệ 4.0 với vai trò đầu tiên là xây dựng nền tảng hạ tầng số Chỉ khi mỗi người chuyển đổi số bản thân thành công, chúng ta mới có thể nâng nền tảng số của Viettel lên, và đó là cơ sở để kiến tạo xã hội số ở Việt Nam" - Quyền Chủ tịch Tập đoàn Lê Đăng Dũng khẳng định “binh pháp" chuyển dịch số của người Viettel trong Ngày Sáng tạo - 01/06/2020

Một số đề xuất từ kết quả nghiên cứu

Theo các phân tích ở các phần trước, QLTĐ sẽ đạt kết quả tốt nhất khi có một khung quản lý tối ưu, bao gồm các trụ cột: quản lý quy trình thay đổi, quản lý các lĩnh vực thay đổi, và quản lý các yếu tố thành công Trong khi trụ cột quản lý các lĩnh vực thay đổi được thực hiện dựa trên mô hình McKinsey 7-S vẫn đang được áp dụng hiệu quả trong thực tế, và trụ cột quản lý quy trình thay đổi được đánh giá là không phù hợp cho bối cảnh CĐS và khó đem lại hiệu quả, do đó, các đề xuất để trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sẽ tập trung vào việc đưa ra những khuyến nghị giúp tăng cường các yếu tố thành công của QLTĐ nhằm thúc đẩy hoạt động CĐS tại các DNVT

5.2.1 Đẩy mạnh vai trò dẫn dắt của lãnh đạo doanh nghiệp

Từ các thảo luận trên, có thể thấy vai trò trực tiếp và có ý nghĩa rất lớn của lãnh đạo trong CĐS, một loại thay đổi đa chiều, liên tục mà các tổ chức lần đầu tiên gặp phải, và liên tục tìm cách thích ứng với nó CĐS đòi hỏi nhân viên rất cao về vai trò và kỹ năng mới, trong đó khả năng học tập và làm việc ngoài chức năng nhiệm vụ là rất cao, do đó, tính thách thức tới nhân viên là rất lớn Bên cạnh đó, CĐS đòi hỏi tổ chức cần có các điều chỉnh phù hợp để CĐS đạt được hiệu quả Do đó, vai trò dẫn dắt lãnh đạo cần thể hiện mạnh ở tổ chức các chiến lược và hành động giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên, cam kết thay đổi của nhân viên với thay đổi; cũng như triển khai xây dựng các điều kiện cho tổ chức luôn sẵn sàng trước các áp lực thay đổi liên tục xuất hiện

Bảng 5.1 Chiến lược triển khai lãnh đạo số cho doanh nghiệp Để làm được này, tính dẫn dắt của lãnh đạo cần thể hiện đầy đủ ở cả vai trò Lãnh đạo thay đổi và Lãnh đạo số Nếu như vai trò Lãnh đạo thay đổi có tính truyền thống, cung cấp tầm nhìn, lộ trình thay đổi dài hạn, liên tục cho hàng loạt các dự án trong tổ chức thông qua cung cấp tầm nhìn và mục đích cho tổ chức, trao cho mọi người quyền suy nghĩ khác biệt; thì Lãnh đạo số tập trung vào việc tạo điều kiện để thử nghiệm, đảm bảo mỗi dự án thay đổi được diễn ra suôn xẻ thành công, hỗ trợ mọi người cộng tác qua các ranh giới của tổ chức [194] Lãnh đạo số sẽ sử dụng các cơ chế truyền thông hiệu quả, năng lực triển khai đầy đủ kịp thời các nguồn lực của tổ chức để hỗ trợ, tháo gỡ các khó khăn của

135 người lao động Hay nói một cách khác, lãnh đạo số là người triển khai, biến tầm nhìn, cơ chế do lãnh đạo số xây dựng thành hiện thực Như vậy, vai trò của Lãnh đạo số vượt ra ngoài phạm vi quản lý công nghệ số thông thường, mà có ảnh hưởng tới toàn bộ tổ chức để có thể hiện thực hóa các dự án thay đổi thành công Do đó, các DNVT cần tổ chức bộ máy lãnh đạo để phân nhiệm đầy đủ cho các Giám đốc số, cũng như các Giám đốc số cần mạnh mẽ thực thi đầy đủ vai trò của mình như một “tác nhân thay đổi” Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hai vai trò Lãnh đạo thay đổi và Lãnh đạo số có thể kết hợp làm một Tuy nhiên, với các doanh nghiệp có quy mô lớn như DNVT thì nên tách biệt hai vai trò này, cũng như tách biệt với vai trò giám đốc CNTT (CIO) và giám đốc công nghệ (CTO), đặc biệt trong giai đoạn bắt đầu CĐS như thời gian vừa qua Một lộ trình cụ thể triển khai vị trí CDO có thể tham khảo từ (Hoàng và cộng sự, 2020) như Bảng 5.1

5.2.2 Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các sáng kiến thay đổi

Như phần trên trình bày, tăng cường sự gắn bó của nhân viên, cam kết thay đổi của nhân viên với thay đổi là một nhiệm vụ sống còn mà các doanh nghiệp phải đạt được để CĐS đạt hiệu quả, thông qua vai trò dẫn dắt của vai trò lãnh đạo thay đổi và lãnh đạo số Cụ thể, thứ nhất, các lãnh đạo cần trao quyền đầy đủ tạo sự tin tưởng, cũng như cung cấp cho mọi người đủ nguồn lực cần thiết khi tham gia thay đổi, thậm chí là cho phép các cấp nhóm công việc tự quản lý và ra quyết định về thực hiện thay đổi; điều này cũng giúp tăng nhân viên tin rằng tổ chức và họ có đủ kỹ năng và khả năng thực hiện các nhiệm vụ khi thực hiện thay đổi

Thứ hai, các lãnh đạo cần triển khai các cơ chế tạo động lực và khơi gợi nhân viên muốn thực hiện các thay đổi cần thiết thông qua thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và khen thưởng kịp thời khi đạt được, hoặc khi nhân viên có nhiều nỗ lực khắc phục khó khăn khi thay đổi Sự ghi nhận nỗ lực và khích lệ bằng phần thưởng cao với các thành công ngắn hạn có tác động rất lớn tới sự gắn bó của nhân viên, cam kết thay đổi của nhân viên

Cuối cùng, và quan trọng nhất, sự tham gia của nhân viên cần được thể hiện ở năng lực của nhân viên trong học hỏi cách làm việc và suy nghĩ mới, khả năng rút kinh nghiệm từ các hành động thay đổi trước đó cho các hành động sau này để tránh lỗi lầm và tăng

136 khả năng thành công; đồng thời cũng sẵn sàng đưa các giải pháp mới cho các vấn đề mới Điều này là một đặc thù của CĐS, có thể lý giải bởi khi CĐS, doanh nghiệp thay đổi mô hình kinh doanh, cách thức đạt được sự hài lòng khách hàng cũng như thay đổi mạnh về cách thức xử lý, ra quyết định Do đó đòi hỏi nhân viên liên tục thích ứng, cập nhật các kỹ năng mới Đây là một yêu cầu rất phức tạp, đòi hỏi sự nỗ lực từ cả người lao động lẫn doanh nghiệp để tránh xảy ra những kết cục không tốt đẹp có thể xảy ra Từ phía doanh nghiệp, bên cạnh hành động đề cập phía trên, lãnh đạo cần tổ chức và quản lý tạo môi trường làm việc có tính cởi mở và có tính hỗ trợ cao, điều đó sẽ giúp nhân viên sẵn sàng thử những điều mới mà không sợ trừng phạt, giúp nhân viên gắn bó với tổ chức

5.2.3 Xây dựng năng lực thay đổi trong doanh nghiệp

Như phần trên trình bày, xây dựng nền tảng cho doanh nghiệp luôn sẵn sàng với mọi áp lực thay đổi có thể xảy đến bất cứ lúc là một nhiệm vụ sống còn mà các doanh nghiệp phải đạt được để CĐS đạt hiệu quả Trong đó, đẩy mạnh vai trò dẫn dắt của vai trò lãnh đạo thay đổi và lãnh đạo số, tăng cường sự gắn kết và tham gia của nhân viên đã đề cập phía trên là những hành động góp phần nâng cao năng lực Năng lực thay đổi của tổ chức

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cần được đẩy mạnh, giúp các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ nhiều giá trị và niềm tin chung, đề cao tính hợp tác, hợp lực và trách nhiệm cá nhân Các doanh nghiệp đặc biệt cần tổ chức hệ thống quản trị tri thức thực sự hiệu quả, các kinh nghiệm và sáng kiến được chia sẻ trong tổ chức, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian thực hiện các hành động thay đổi liên tục trong toàn bộ tổ chức Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần tái cơ cấu tổ chức theo định hướng phi tập trung hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thảo luận các rủi ro của sự thay đổi, dẫn đến các giải pháp tốt hơn cho các vấn đề và tăng hiểu biết về quá trình thay đổi

Việc tái cơ cấu tổ chức cũng cần đạt đến mục tiêu đảm bảo tạo sự linh hoạt trong tổ chức để tránh tạo ra những thay đổi quá lớn cần phải triển khai đồng thời trên toàn bộ doanh nghiệp, cũng như ảnh hưởng tới đối tác trong chuỗi cũng ứng Đồng thời, khi đó các cấp lãnh đạo có quyền ra các quyết định mục tiêu và ngân sách cho các thay đổi có thể

137 xác định phạm vi cho các thay đổi quan trọng ở các mức đủ lớn và thời gian triển khai ở mức Trung bình, để có thể trực tiếp hỗ trợ dẫn dắt các thay đổi tới thành công và lan tỏa trên toàn bộ tổ chức Điều này cũng đặc biệt có ý nghĩa khi các lãnh đạo các doanh nghiệp có nhiệm kỳ nhất định, và chỉ hỗ trợ được dự án trong nhiệm kỳ của mình.

Đóng góp của luận án

Nghiên cứu đã được thực hiện theo một quy trình nghiên cứu nghiêm ngặt bao gồm các nghiên cứu định tính để khám phá, phát hiện và nghiên cứu định lượng để kiểm chứng lý thuyết và giả thuyết Cách tiếp cận đối tượng nghiên cứu là QLTĐ trong CĐS tại DNVT thông qua khách thể nghiên cứu là các cấp cán bộ quản lý các dự án thay đổi tại các DNVT Đây là cách tiếp cận giải quyết vấn đề nghiên cứu thông qua nhận thức của cán bộ nhân viên các cấp để đo lường kết quả thay đổi trong CĐS thông qua các nhân tố thành công của QLTĐ Đóng góp của luận án được thể hiện qua các tiêu chí sau:

Luận án đã hệ thống hóa các nghiên cứu về QLTĐ, CĐS gồm gần 300 nghiên cứu xung quanh chủ đề này trích xuất từ dữ liệu Scopus giai đoạn 2015 - 2024, từ đó xây dựng cơ sở lý luận về QLTĐ và CĐS, đánh giá được tầm quan trọng của chủ đề nghiên cứu QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS Luận án cũng góp phần làm rõ nội hàm và chuẩn hóa lại các thuật ngữ liên quan QLTĐ, CĐS

Luận án cũng tập trung khai thác các nghiên cứu về đo lường hiệu quả trong điều kiện Việt Nam, về QLTĐ thành công của các DNVT Việt Nam Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, luận án nhận diện được mức độ tác động tổng hợp, trực tiếp, gián tiếp của các nhân tố thành công đến kết quả của QLTĐ DNVT trong bối cảnh CĐS Đây là một điểm đóng góp quan trọng của luận án khi mà các lý thuyết trước đó mới chỉ nghiên cứu các tác động riêng lẻ của các yếu tố, do đó gây hạn chế trong việc ưu tiên triển khai trong thực tế

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố về con người bao gồm, lãnh đạo thay đổi, lãnh đạo số, cam kết thay đổi của nhân viên, sự gắn bó của nhân viên là các yếu tố hàng đầu tác động trực tiếp và tích cực đến kết quả QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS Bên cạnh các yếu tố trên, các yếu tố gắn bó của nhân viên, truyền thông về thay đổi có tác động gián tiếp, tích cực đến kết quả QLTĐ trong CĐS của DNVT qua nhận thức của những người lao động, thông qua làm mạnh các yếu tố trực tiếp như Cam kết thay đổi của nhân viên, Năng lực thay đổi của tổ chức

Thêm vào đó, Năng lực thay đổi của tổ chức cũng là các yếu tố quan trọng giúp QLTĐ thành công, thể hiện ở năng lực quản trị tri thức, văn hóa doanh nghiệp chia sẻ học hỏi, dám thử nghiệm các giải pháp sáng tạo Kết quả nghiên cứu này, có ý nghĩa cho các nhà quản lý các DNVT nhằm thúc đẩy các hoạt động điều hành trước, trong và sau mỗi dự án thay đổi trong bối cảnh CĐS, để đảm bảo khả năng thành công của QLTĐ tại các DNVT được nâng cao Dựa trên kết quả nghiên cứu này, các nhà quản lý DNVT có thể đưa ra các chiến lược và chính sách xây dựng, làm mạnh các năng lực của doanh nghiệp phù hợp.

Hạn chế của luận án và hướng nghiên cứu tiếp theo

Các tác động qua lại giữa các yếu tố thành phần của các yếu tố thành công của QLTĐ chưa được xem xét trong nghiên cứu này Ngoài ra, các yếu tố đặc thù của các cán bộ nhân viên như vùng miền, của doanh nghiệp như doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân có thể có cách nhận thức khác nhau, và do đó, theo Yousaf và cộng sự [195], câu hỏi khảo sát được diễn giải khác đi, họ không chắc chắn và không thể biết liệu sự thay đổi đó đã tác động tiêu cực hay tích cực đến họ, dẫn đến tác động là khác nhau giữa các địa phương, các doanh nghiệp mà nghiên cứu này chưa tính đến khi thiết kế nghiên cứu

Các hạn chế từ nghiên cứu này, cũng gợi ý về các hướng nghiên cứu trong tương lai Cụ thể, một số hướng nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét bao gồm: (1) Để xem xét các yếu tố địa phương, vùng miền, cần đưa thêm các biến quan sát đặc trưng để các

139 yếu tố thành công của QLTĐ, (2) Xem xét tương tác giữa các thành phần của yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức với các yếu tố khác

Chương V trình bày thảo luận xung quanh kết quả nghiên cứu, những tương đồng và khác biệt của kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu đã biết, và lý giải những khác biết đó trên cơ sở đặc thù của bối cảnh CĐS tại Việt Nam và của ngành viễn thông, và qua đó đưa các hàm ý nghiên cứu Trên cơ sở các câu hỏi nghiên cứu, các thảo luận tập trung làm rõ mức độ các động của 5 yếu tố trong mô hình nghiên cứu, bao gồm 2 biến kiểm soát, tới mức độ thành công của QLTĐ trong CĐS tại DNVT Trong 5 yếu tố chính của mô hình nghiên cứu, các yếu tố có mức tác động hàng đầu gồm Lãnh đạo thay đổi, Cam kết thay đổi của nhân viên, Năng lực thay đổi của tổ chức Mức tác động của các yếu tố chủ yếu là trực tiếp và chiếm tới trên 70% mức độ tác động tổng thể Trong đó, các yếu tố Lãnh đạo thay đổi, Cam kết thay đổi của nhân viên là các yếu tố truyền thống có các thành phần được bảo toàn theo các lý thuyết tiên nghiệm Các phân tích đi sâu vào vai trò của các yếu tố thành phần của từng yếu tố, bao gồm các nội dung phỏng vấn sâu để minh hoạ các tương đồng và khác biệt với các nghiên cứu đã có cũng được thực hiện, qua đó làm nổi bật lên những đặc thù của QLTĐ trong bối cảnh CĐS Sự suy giảm về vai trò của 2 yếu tố có tính truyền thống khác như Truyền thông về thay đổi, Gắn bó của nhân viên, cũng như một số điểm khác biệt trong ảnh hưởng của các yếu tố về quy mô, thời gian thực hiện thay đổi cũng được thảo luận, và lý giải bởi những khía cạnh đặc thù của thay đổi trong CĐS

Từ các bàn luận này, Chương V đề xuất một số khuyến nghị để đẩy mạnh QLTĐ qua đó thúc đẩy CĐS tại các DNVT được mạnh mẽ hơn trước, thông qua đẩy mạnh vai trò của 3 yếu tố có mức độ tác động hàng đầu, bao gồm: đẩy mạnh vai trò dẫn dắt thay đổi của lãnh đạo, tăng cường sự gắn bó và tham gia vào thay đổi của nhân viên, xây dựng và hoàn thiện năng lực thay đổi trong doanh nghiệp Đề xuất về năng lực thay đổi của tổ chức cũng bao gồm đưa ra mục tiếu cho sự điều chỉnh về mô hình tổ chức cần đáp ứng được

140 khả năng thiết lập các dự án thay đổi có quy mô và thời gian triển khai phù hợp để có thành công cao hơn

Cuối cùng, các đóng góp và hạn chế về lý luận và thực tiễn của luận án cũng được đề cập, và là gợi ý để mở rộng nghiên cứu Các đóng góp của luận án bao gồm hệ thống hóa các nghiên cứu về QLTĐ; nhận diện được mức độ tác động tổng hợp, trực tiếp, gián tiếp của các nhân tố thành công đến kết quả của QLTĐ DNVT trong bối cảnh CĐS Dựa trên kết quả nghiên cứu này, các nhà quản lý các DNVT có thể đưa ra các chiến lược và chính sách xây dựng, làm mạnh các năng lực của doanh nghiệp một cách phù hợp Luận án cũng có một số hạn chế như các yếu tố đặc thù của các đáp viên như vị trí công tác, vùng miền, tính chất của doanh nghiệp như doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân, … có thể có cách nhận thức khác nhau chưa được xem xét, và đề xuất đó là gợi ý về các hướng nghiên cứu trong tương lai của luận án