xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường nhật bản với sản phẩm thực phẩm chức năng bảo vệ tim mạch của công ty cổ phần dược hậu giang

Với sự uy tín và chất lượng sản phẩm đã được khẳng định trên thịtrường trong nước, việc mở rộng hoạt động kinh doanh ra Nhật Bản sẽ giúpCông ty Dược Hậu Giang thể hiện khả năng cạnh tran

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANGKHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN KẾT THÚC HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUỐC TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊTRƯỜNG NHẬT BẢN VỚI SẢN PHẨMTHỰC PHẨM CHỨC NĂNG BẢO VỆ TIM

MẠCH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANGKHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN KẾT THÚC HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUỐC TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊTRƯỜNG NHẬT BẢN VỚI SẢN PHẨMTHỰC PHẨM CHỨC NĂNG BẢO VỆ TIM

MẠCH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.1.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 8

1.1.2 Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường 10

1.2 Các bước hoạch định chiến lược xâm nhập thị trường nước ngoài 10

1.2.1 Các bước hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 101.2.1.1 Thiết lập mục tiêu thâm nhập 11

1.2.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô 11

1.2.1.3 Phân tích môi trường vi mô 14

1.2.1.4 Thiết lập các mục tiêu 18

1.2.1.5 Phân tích những nhân tố thuộc khả năng nội tại của doanh nghiệp 18

1.2.1.6 Lựa chọn thị trường mục tiêu 19

1.2.1.7 Phân tích và lựa chọn chiến lược xâm nhập 19

1.2.1.8 Đánh giá chiến lược 19

1.3 Phương thức triển khai chiến lược xâm nhập thị trường 20

1.3.1 Hình thức xuất khẩu 20

1.3.1.1 Xuất khẩu trực tiếp 20

1.3.1.2 Xuất khẩu gián tiếp 21

1.3.1.3 Chuyển giao cùng hãng 22

1.3.2 Nhượng quyền thương mại (Franchishing) 23

1.3.3 Những phương thức thâm nhập đặc biệt trong kinh doanh quốc tế 24

1.3.3.1 Hợp đồng quản lý 24

1.3.3.2 Dự án chìa khóa trao tay 25

1.3.3.3 Sản xuất theo hợp đồng 25

1.3.4 Hình thức đầu tư trực tiếp 26

1.3.4.1 Công ty liên doanh 26

1.3.4.2 Chiến lược cánh đồng xanh 27

1.3.4.3 Chiến lược thu mua 28

1.3.5 Cấp giấy phép (Licensing) 28CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TYCỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH QUỐC TẾ VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

QUỐC TẾ PHÙ HỢP CHO CÔNG TY 31

2.1 Giới thiệu về công ty 31

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình hoạt động của công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Tài sản và nguồn vốn từ 2019 - 2023 38

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2021 - 2023 42

2.2.1 Thị trường Việt Nam 42

2.2.2 Thị trường quốc tế 46

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ 50

3.1 Môi trường vĩ mô 50

3.1.1 Yếu tố địa lý - tự nhiên 50

3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 67

3.5.1 Mục tiêu và định hướng thâm nhập thị trường Nhật Bản 68

3.5.2 Lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường Nhật Bản 69

3.5.2.1 Sơ lược về đối tác chiến lược Taisho Pharmaceutical Co., Ltd 69

3.5.2.2 Lý do lựa chọn chiến lược 70

3.6 Phân tích và triển khai các chiến lược marketing cho sản phẩm thâm nhập thị trường Nhật Bản 72

3.6.2.3 Chiến lược phân phối 76

3.6.2.4 Chiến lược xúc tiến 77

3.7 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường Nhật Bản 78

3.7.1 Nghiên cứu thị trường 78

3.7.2 Xác định mục tiêu và chiến lược 79

3.7.3 Tìm kiếm và chọn đối tác liên doanh 79

3.7.4 Thiết lập hợp đồng liên doanh 80

DANH SÁCH HÌNH ẢNH

Hình 1: Các bước cơ bản của chiến lược thâm nhập thị trường 11Hình 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 15Hình 3: Cơ cấu ngành nghề kinh doanh 32Hình 4: Các sản phẩm chủ đạo trong ngành hàng dược phẩm của DHG

Pharma 33Hình 5: Các sản phẩm chủ đạo trong ngành hàng mỹ phẩm của DHG Pharma 33Hình 6: Các sản phẩm chủ đạo trong ngành hàng thực phẩm bảo vệ sức khỏe của DHG Pharma 34Hình 7: Logo của CTCP dược Hậu Giang 34Hình 8: Tổng tài sản và cơ cấu nguồn vốn của DHG Pharma từ 2019 - 202339Hình 9: Sản lượng và giá trị sản xuất từ năm 2019-2023 của DHG Pharma 61

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Năm 2023, thị trường dược phẩm Nhật Bản tiếp tục phát triển mạnhmẽ, với mức chi tiêu dành cho dược phẩm đạt mức 1,2 tỷ USD, tăng 5% sovới năm trước Với dân số hơn 126 triệu người và xu hướng gia tăng của dânsố già hóa, Nhật Bản là một trong những thị trường dược phẩm lớn nhất thếgiới Mặc dù có sự cạnh tranh từ các sản phẩm dược phẩm nội địa, thị trườngvẫn mở ra nhiều cơ hội cho các công ty nước ngoài Trong năm 2023, ước tínhcó khoảng 28.000 sản phẩm dược phẩm được bán trên thị trường, bao gồm cảthuốc chữa bệnh tim, một lĩnh vực y tế quan trọng và chiếm một phần lớntrong doanh số bán hàng Xu hướng tiêu dùng tại Nhật Bản cũng đang thayđổi, với sự tăng cường về sức khỏe và chất lượng cuộc sống Người tiêu dùngngày càng chú trọng đến việc sử dụng các sản phẩm dược phẩm có hiệu quảcao và an toàn Các sản phẩm từ thành phần tự nhiên cũng đang nhận được sựưa chuộng lớn, khiến cho các công ty phải đầu tư nghiên cứu và phát triển cácsản phẩm đáp ứng nhu cầu này Tuy nhiên, thị trường Nhật Bản cũng đối mặtvới những thách thức, bao gồm cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm dược phẩmnội địa và quốc tế, cũng như sự thay đổi của quy định và luật pháp Việc thựcthi các quy định về an toàn và chất lượng sản phẩm được chú trọng cao, đòihỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ chặt chẽ để tránh các rủi ro pháp lý và hìnhphạt từ cơ quan quản lý Nhìn chung, thị trường dược phẩm Nhật Bản năm2023 vẫn là một điểm đến hấp dẫn cho các công ty dược phẩm trong và ngoàinước Sự phát triển và thay đổi của thị trường đặt ra những thách thức và cơhội mới, đồng thời yêu cầu các doanh nghiệp phải linh hoạt và sáng tạo trongchiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm

Liên hệ với tình hình sức khỏe của người dân Nhật Bản gần đây, trênnền dân số già hóa và tăng cường nhận thức về việc chăm sóc sức khỏe, nhucầu điều trị bệnh tim tại Nhật Bản năm 2023 đang trở nên ngày càng cấp thiếtvà khẩn trương Dân số Nhật Bản hiện đang ở mức khoảng 126 triệu người,trong đó có hơn 28 triệu người ở độ tuổi trên 65, tạo ra một cơ sở lớn cho sự

gia tăng của các bệnh lý tim mạch Theo số liệu từ Bộ Y tế, Lao động và Phúclợi Nhật Bản, tỉ lệ tử vong do bệnh tim mạch chiếm khoảng 30% tổng số ca tửvong trong nước Năm 2023, dự kiến có khoảng 1,2 triệu người Nhật Bảnđược chẩn đoán mắc các bệnh tim mạch, trong đó có khoảng 350.000 ngườimới phát hiện bệnh Bệnh tim và các vấn đề liên quan đến tim mạch là mộttrong những nguyên nhân hàng đầu gây tử vong tại Nhật Bản Với sự gia tăngcủa dân số già hóa và lối sống hiện đại, nhu cầu về các loại thực phẩm chứcnăng hỗ trợ tim mạch ngày càng tăng cao Điều này tạo ra một cơ hội lớn chocác công ty dược phẩm đưa sản phẩm của mình vào thị trường này, đồng thờicũng đặt ra một thách thức lớn về cạnh tranh

Mặc khác, việc mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế, đặcbiệt là vào thị trường lớn và phát triển như Nhật Bản, không chỉ là một bướcquan trọng mà còn là một chiến lược tối quan trọng đối với mỗi công ty dượcphẩm Thị trường Nhật Bản không chỉ là một trong những thị trường lớn nhấtthế giới mà còn là một trong những thị trường y tế tiên tiến nhất, với mức chitiêu cho dược phẩm đứng đầu thế giới Vì vậy, thành công trên thị trường nàykhông chỉ mang lại cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ cho doanh nghiệp mà còngiúp định vị và củng cố vị thế của Công ty Dược Hậu Giang trên thị trườngquốc tế

Với sự uy tín và chất lượng sản phẩm đã được khẳng định trên thịtrường trong nước, việc mở rộng hoạt động kinh doanh ra Nhật Bản sẽ giúpCông ty Dược Hậu Giang thể hiện khả năng cạnh tranh và sức mạnh của mìnhtrong một môi trường kinh doanh mới Sự thành công trên thị trường Nhật Bảnsẽ không chỉ tạo ra cơ hội lớn cho doanh thu và lợi nhuận mà còn là cơ hội đểxây dựng và mở rộng mạng lưới đối tác và khách hàng quốc tế Đặc biệt, việccó mặt thành công trên thị trường Nhật Bản cũng sẽ giúp Công ty Dược HậuGiang củng cố uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường quốc tế Kháchhàng và đối tác quốc tế sẽ nhìn nhận và đánh giá cao công ty đã có thành côngtrên thị trường khó tính như Nhật Bản, từ đó tạo ra sự tin cậy và uy tín, giúpcông ty dễ dàng tiếp cận và mở rộng hoạt động kinh doanh sang các thị trườngquốc tế khác

Thêm vào đó, thành công của một công ty dược phẩm Việt Nam trênthị trường quốc tế như Nhật Bản không chỉ là niềm tự hào của công ty mà cònlà một bước tiến lớn cho ngành công nghiệp dược phẩm của Việt Nam Việcnày không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn là một biểu tượngcủa sự phát triển và tiến bộ của ngành công nghiệp dược phẩm Việt Nam trêntrường quốc tế Việc mở rộng hoạt động ra nước ngoài giúp công ty dượcphẩm Việt Nam đẩy mạnh hình ảnh và danh tiếng của ngành công nghiệpdược phẩm trên toàn cầu Sự thành công của một công ty Việt Nam trên thịtrường quốc tế như Nhật Bản là một minh chứng rõ ràng cho sự chất lượng vàuy tín của sản phẩm và dịch vụ dược phẩm Việt Nam Điều này không chỉ tạora lòng tin từ phía khách hàng và đối tác mà còn thu hút sự quan tâm và đầu tưtừ các nhà đầu tư quốc tế Ngoài ra, việc mở rộng hoạt động kinh doanh ranước ngoài cũng mang lại nhiều cơ hội hợp tác và học hỏi cho ngành côngnghiệp dược phẩm Việt Nam Qua việc tiếp xúc và cạnh tranh trên thị trườngquốc tế, các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam có thể học hỏi được nhữngphương pháp quản lý, kỹ thuật sản xuất và tiêu chuẩn chất lượng mới, từ đónâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ngành công nghiệp dược phẩm ViệtNam một cách bền vững và hiệu quả.

Tóm lại, đề tài không chỉ là một cơ hội kinh doanh mà còn là một bướcquan trọng trong sứ mệnh đóng góp vào phát triển của ngành công nghiệpdược phẩm Việt Nam trên trường quốc tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng thị trường dượcphẩm tại Nhật Bản cụ thể hơn là đối với thực phẩm chức năng hỗ trợ timmạch; những thuận lợi và khó khăn đối đối với Công ty cổ phần dược HậuGiang trong việc thâm nhập vào thị trường Nhật Bản Từ đó, đề xuất, xâydựng các giải pháp, phương pháp để doanh nghiệp có thể thâm nhập vào thịtrường Nhật Bản một cách thuận lợi, tạo tiền đề cho các bước phát triển saunày, bao gồm việc xuất tiến cho các sản phẩm khác của DHG Pharma và hoạtđộng đầu tư trực tiếp vào Nhật Bản

3 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung, luận văn giới hạn trong hoạt động thâm nhập - đưa sảnphẩm của Công ty cổ phần dược Hậu Giang vào riêng thị trường mới là thịtrường Nhật Bản Theo đó, sản phẩm được đưa vào thâm nhập tại thị trườngNhật Bản là sản phẩm chủ đạo của Công ty cổ phần dược Hậu Giang: thựcphẩm chức năng hỗ trợ tim mạch

Về thời gian, luận văn nghiên cứu giới hạn trong khoảng thời gian 2021tới 2023, giải pháp, kiến nghị tới năm 2024

Về phạm vi luận văn nghiên cứu trên phạm vi toàn lãnh thổ Nhật Bản,trong đó tập trung vào một số khu vực, thành phố lớn như Tokyo, Osaka,

4 Phương pháp nghiên cứu4.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Nguồn từ cơ quan nhà nước Việt Nam: Sở giao dịch chứng khoánThành phố Hồ Chí Minh, Văn bản pháp luật, Chính sách, thống kê, báocáo của Quốc hội, Chính phủ, Bộ Công thương, Tổng cục Hải quan, Bộtài chính, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Tổng cụcThống kê

- Nguồn dữ liệu từ Nhật Bản: các văn bản pháp luật, chính sách thu hút,mớ cửa của Nhật Bản, Số liệu thống kê xuất nhập khẩu, hải quan,thuế

- Các tài liệu năng lực của Công ty cổ phần dược Hậu Giang: báo cáotài chính, giới thiệu, quy mô thành viên

- Nguồn dữ liệu quốc tế: Thống kê từ các tổ chức có uy tín trên thế giới

4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Đây là phương pháp được sửdụng xuyên xuốt trong quá trình thực hiện đề tài

- Phương pháp thu thập và phân tích số liệu: Thu thập số liệu của côngty qua các năm 2021 - 2023, số liệu về thị trường những năm gần

nhất, để đánh giá thực trạng hoạt động của công ty, thị trường, lựachọn được thị trường phù hợp nhất và xây dựng chiến lược thâm nhậpthị trường Nhật Bản.

5 Bố cục tiểu luận

Phần mở đầu: Trình bày tổng quan nghiên cứu bao gồm tính cấp thiết của vấnđề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp và phạm vi nghiên cứu.Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết về kinh doanh quốc tế và chiến lược thâmnhập thị trường quốc tế

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty, lựa chọn chiến lượckinh doanh quốc tế và phương thức thâm nhập thị trường quốc tế cho công ty.Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế

Chương 4: Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH QUỐC TẾ VÀCHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ1.1 Khái niệm, nội dung của chiến lược xâm nhập thị trường1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ "Chiến lược thâm nhập thị trường" không còn trở nên xa lạ đối vớicác nhà kinh tế, nhà kinh doanh cũng như những người có sự hiểu biết và quantâm tới kinh tế Mặc dù vậy, để có thể đưa ra một khái niệm, định nghĩa chungnhất về “Chiến lược thâm nhập thị trường", mỗi nhà kinh tế cũng như nhữngnhà kinh doanh, doanh nghiệp lại không có quan điểm thống nhất hoàn toàntuy đều có hưởng đi và mục tiêu chung Nhằm làm rõ hơn các khái niệm và cơsở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường, trước hết, cần làm rõ các nộidung về chiến lược, từ đó khái quát, tổng hợp các khái niệm, nội dung, vai tròvà thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường

1.1.1.1 Chiến lược

"Chiến lược" là một thuật ngữ quan trọng trong kinh doanh, ám chỉ cáckế hoạch tổ chức và thực thi để đạt được mục tiêu dài hạn của một tổ chức Nókhông chỉ liên quan đến việc xác định mục tiêu cụ thể mà còn bao gồm việcphân tích môi trường kinh doanh, xác định những điểm mạnh và yếu của tổchức, và lập kế hoạch để sử dụng tài nguyên hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnhtranh Chiến lược cũng bao gồm việc quyết định về các hành động cụ thể vàcách tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra, đồng thời liên tục điều chỉnh đểphản ánh các thay đổi trong môi trường kinh doanh và đáp ứng các yếu tố bêntrong và bên ngoài Điều này bao gồm cả việc xác định chiến lược tiếp thị, tàichính, sản phẩm, phân phối và nhiều khía cạnh khác của hoạt động kinh doanhtổ chức.Để tìm hiểu rõ hơn, tác giả tổng hợp một số quan điểm của các nhàkinh tế trên thế giới về khái niệm “chiến lược" như sau:

- Theo Jame Brian Quin thì: "Chiến lược là một dạng thức hay một kế hoạchphối hợp các mục tiêu chỉnh, các chính sách và các trình tả hành động thànhmột tổng thể kết dính lại với nhau.",

- Theo William J Glueck thì: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thốngnhất, toàn diện và tỉnh phối hợp được thiết lập để đảm bảo rằng các mục tiêucơ bản của doanh nghiệp được thác hiện.",

- Theo Alfred Chandler: "Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bảndài hạn của doanh nghiệp, làa chọn cách thức, phương hưởng hành động hayphân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó",

- Theo Kenneth R Andrews (1987), “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát vàsửdụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính nhằm mụcđịchnăng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Theo ông chiếnlược lànhững gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếucủa minhtrong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa",

- Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữacáchoạt động của một công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đảo

Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh Theo ông chiếnlược là sựtạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hỏa, sự lựachọn mang tính đảnh đồi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưuthế cho tổ chức",

- Theo Johnson và Scholes (1999), "Chiến lược là việc xác định định hướngvàphạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đò tổ chức phải giànhđược lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môitrường nhiều thay đổi, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đápứng mong muốncủa các tác nhân có liên quan đến tổ chức" Theo cách tiếpcận này, chiến lược củamột doanh nghiệp được hình thành để giải quyết cácvấn đề sau:

• Địa điểm tiến hành hoạt động kinh doanh:• Sản phẩm kinh doanh và thị trường mục tiêu,• Lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh,

• Nguồn lực được doanh nghiệp sử dụng để tiến hành hoạt động kinh doanh vàtạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,

• Các yếu tố có ảnh hưởng và tác động tới các quyết định, năng lực kinh doanhvà khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Quan điểm hiện đại về chiến lược của Mintzberg cho rằng: "Chiến lược baogồm một loạt những quyết định và hành động trong một dạng thức tương quannăng động giữa chiến lược dự định và chiến lược khởi phát"

Các quan điểm về chiến lược nêu trên chủ yếu đề cập đến chiến lượccho một tổ chức, một doanh nghiệp, như vậy quan điểm chiến lược nêu trên cóáp dụng đượccho một ngành hàng cụ thể hay không? Theo tác giả, quan điểmchiến lược nêu trêncó thể áp dụng được cho một ngành hàng cụ thể bởi lẽchiến lược xuất hiện đầu tiêntrong nghệ thuật quân sự với nghĩa là phươngcách để chiến thắng một cuộc chiếntranh, tương tự như vậy trong kinh doanhmột ngành hàng cũng phải chỉ ra đượcphương cách để có thể phát triển, cạnhtranh và chiến thắng đối thủ Theo đó, chiến lược của một ngành hàng là tập

hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành hàng đó và các cách thức thực hiệnnhằm đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, dựa trên những điểm mạnh vàyếu của ngành hàng trong bốicánh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Từ những nghiên cứu nêu trên, tác giả có thể tổng hợp lại khái niệmchiến lược như sau: chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn và cáccách thức thực hiện của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất,dựa trên những điểm mạnh và yếu của tổ chức trong bối cảnh có những cơ hộivà cả những mối đe dọa Xét trên khía cạnh kinh tế, chiến lược là một kếhoạch tổng quát, toàn diện chớ ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể đạtđược nhiệm vụ, mục tiêu của nó đáp ứng tương thích với sự thay đổi của tỉnhthể nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanhnghiệp

1.1.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường

Xét một cách chung nhất, thâm nhập thị trường là hoạt động cung cấphàng hóa và dịch vụ tới một thị trường mục tiêu mới và phân phối tại đó Đốivới chiến lược thâm nhập thị trường, có thể hiểu một cách đơn giản, là mộtdạng thức của chiến lược, theo đó chiến lược thâm nhập thị trường là chiếnlược được doanh nghiệp lựa chọn để cung cấp sản phẩm/dịch vụ vào một hoặcnhiều thị trường mới, nhằm giúp doanh nghiệp gia nhập thị trường và khởi đầuhoạt động kinh doanh của mình tại thị trường mới đó

Chiến lược thâm nhập thị trường được hiểu là một hệ thống những quanđiểm mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị trường để đưamột hoặc một số sản phẩm/dịch vụ thâm nhập có hiệu quả vững chắc trên mặthoặc nhiều thị trường nhất định Đây là chiến lược kinh doanh trong gian đoạnđầu khi mà doanh nghiệp thâm nhập thử trường mới Chiến lược thâm nhập thịtrường có thể được sử dụng đơn lẻ, hoặc được sử dụng đồng thời và liên kếtcùng các chiến lược khác của doanh nghiệp Nhìn chung, việc doanh nghiệpquyết định thực hiện và cách thức triển khai chiến lược thâm nhập hoậc kếthợp cùng các chiến lược khác phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố liên quan, từbản thân nội tại doanh nghiệp, các yếu tố đặc thù của thị trườngmuốn thâm

nhập, cho đến đến các đối thủ cạnh tranh Để quyết định chiến lược thâmnhập thị trường của mình, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố tiên quyếtsau:

- Xác định được mục tiêu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bắt đầu kinhdoanh ở một thử trường mới Xây dựng những quan điểm mục tiêu địnhhướng thâm nhập thị trường phù hợp đóng vai trò quan trọng bởi những quanđiểm mục tiêu định hướng này là kim chỉ nam và doanh nghiệp phải tận dụngmọi nguồn lực để đạt được trong những giai đoạn nhất định của quá trình thâmnhập thị trường Những chiến thuật kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ áp dụngkhi thâmnhập thị trường hoặc phân khúc thị trường mới, làm sao để doanhnghiệp chiếm ưu thế và đạt được lợi thế cạnh tranh cao so với đối thủ trongnhững thị trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể

- Xác định những cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như bên trongcủa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trongmôi trường kinh doanh mới,

- Xác định những nguồn lực (cơ sở vật chất, con người, kỹ năng, tài sản, tàichính, thương hiệu, bí quyết công nghệ ) và sử dụng các nguồn lực đó mộtcách hợp lý và hiệu quả để có thể đạt được mục tiêu của chiến lược thâm nhậpthị trường mà doanh nghiệp đề ra trước đó

Chung quy lại, theo tác giả, chiến lược thâm nhập thị trường của mộtdoanh nghiệp là kế hoạch, trình hành động chỉ tiết và các phương thức sử dụngđề nhằm đạt được mục tiêu thâm nhập thịtrường mới của doanh nghiệp Trongđó, chiến lược thâm nhập thị trường củadoanh nghiệp tập trung giải quyết cácvấn đề cách thức đưa sản phẩm gia nhập thị trường cách thức thỏa mãn cácnhu cầu của khách hàng cách thức cạnh tranh thành công với đối thủsẵn có,các đối thủ tiềm ẩn và gia tăng lợi thế cạnh tranh của bản thân doanh nghiệpứng phó với sự thay đổi của thị trườ ng phân bổ và tận dụng nguồn lực có hiệuquả, quản lý, gắn kết các bộ phận của doanh nghiệp vận hành hiệu quả nhằmđạt được mục tiêu thâm nhập thị trường mà doanh nghiệp đã hoạch định mộtcách thành công

1.1.2 Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường

Theo quan điểm của tác giả, chiến lược thâm nhập thị trường bao gồmnhững nội dung cơ bản chính là:

- Xác định mục tiêu thâm nhập thị trường.- Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc thâm nhập thịtrường qủa các doanh nghiệp

- Trên cơ sở các yếu tố nêu trên, doanh nghiệp lựa chọn chiến lượcthâm nhập thị trường phù hợp với năng lực của mình và mục tiêu thâm nhậpthị trường mà doanh nghiệp đã hoạch định

- Xây dựng và thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường trong từnggiai đoạn cụ thể

- Đánh giá thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và điều chỉnhtrong giai đoạn kết tiếp

1.2 Các bước hoạch định chiến lược xâm nhập thị trường nước ngoài1.2.1 Các bước hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Hình 1: Các bước cơ bản của chiến lược thâm nhập thị trường

1.2.1.1 Thiết lập mục tiêu thâm nhập

Các mục tiêu bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn trong mộtthời gian nhất định Việc xác định mục là khác nhau ở từng doanh nghiệp cụthể và với các yếu tố ảnh hương khác nhau.

1.2.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô, theo định nghĩa của Philip Kotler, là tập hợp các yếutố bên ngoài mà một tổ chức không có khả năng kiểm soát trực tiếp, nhưng lạicó thể ảnh hưởng đến sự thành công hoặc thất bại của tổ chức đó Đây là cácyếu tố môi trường lớn hơn, có tác động lâu dài và không dễ thay đổi Môitrường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, pháp lý,công nghệ và môi trường tự nhiên

Kotler nhấn mạnh rằng việc hiểu và đánh giá môi trường vĩ mô là rấtquan trọng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Các yếu tố nàycó thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho tổ chức và có thể ảnh hưởng đến mọi khíacạnh của hoạt động kinh doanh, từ sản phẩm và dịch vụ đến tiếp thị, phân phốivà chiến lược giá cả Do đó, việc đánh giá môi trường vĩ mô một cách cẩn thậnvà liên tục là cực kỳ quan trọng để tổ chức có thể thích ứng và tận dụng cơ hộivà đối mặt với các thách thức một cách hiệu quả

a) Các yếu tố thể chế chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc phân tích các yếu tố ảnhhướng tới một môi trưởng kinh doanh nhất định Thể chế chính trị và luật phápcó tác động điều chỉnh tất cả các quan hệ kinh doanh, trong khi chính sách sẽtạo ra khung hỏ trợ và ưu đãi cho các doanh nghiệp kinh doanh tại địa bản đó.Khi kinh doanh trên một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ, các doanh nghiệp sẽphải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp và tận dụng những chínhsách ưu đãi tại quốc gia hoặc lãnh thổ đó Sự ổn định chính trị và hệ thốngpháp lý của một quốc gia có thể tạo ra một môi trường kinh doanh ổn định vàdễ dàng cho các doanh nghiệp xâm nhập thị trường Ngược lại, những biếnđộng chính trị và vấn đề pháp lý có thể tạo ra rủi ro và không chắc chắn chohoạt động kinh doanh

b) Các yếu tố kinh tế

Tình hình kinh tế của một quốc gia có thể ảnh hưởng đến quyết địnhcủa doanh nghiệp về việc xâm nhập thị trường Khi kinh tế phát triển mạnhmẽ, có thu nhập cao, thì nhu cầu tiêu dùng cũng tăng, tạo điều kiện thuận lợicho việc mở rộng hoạt động kinh doanh Ngược lại, khi kinh tế suy thoái,doanh nghiệp có thể phải đối mặt với rủi ro và thách thức lớn hơn khi tiến vàothị trường mới Tình trạng và triển vọng kinh tế tốc độ tăng trưởng, mức giatăng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng lànhững yếu tố chủ đạo mà các doanh nghiệp phân tích kỹ lưỡng khi quyết địnhvà lựachọn chiến lược thâm nhập

c) Các yếu tố văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia đều có những nét văn hóa truyền thống và đặc trưng củariêng mình, kèm theo đó là các yếu tố xã hội, dân cư, tôn giáo mang đậm sắcthái của cư dân bản địa Những giá trị này giúp cho xã hội tại quốc gia đóphát triển, đồng thời qua đó cũng phản ánh thói quen, tập quán, thị hiểu và xuhướng tiêu dùng của người dân bản địa

Ngoài những nét văn hóa truyền thống và yếu tố xã hội đặc trưng bảnđịa còn phải kể đến giaothoa, hội nhậpvăn hóa của các nền văn hóa khác vàocác quốc gia Sự giao thoa và hòa nhập văn hóa không chỉ tác động tới yếu tốdân cư, xã hội, mà còn tác động tới sự thay đổi thị hiểu, xu hướng tiêu dùng vàmạnh hơn là tạo ta cầu mới đối với sản phẩm, dịch vụ mới

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng là các điểm doanhnghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường Những yếu tố xã hội sẽ chia cộngđồngthành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, sởthích, yêu cầu về hàng hóa khác nhau Cụ thể các yếu tố văn hóa xã hội đó là:- Tuổi thọ trung bình, tỉnh trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống,- Quan điểm về đạo đức, các giá trị truyền thống, quan điểm thệm mỹ, lốisống, học thức, tâm lý sống;

- Tín ngưỡng, tôn giáo, phong tục, tập quán

d) Các yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động xâm nhập thịtrường của doanh nghiệp bởi vì nó có thể tạo ra cơ hội mới và thay đổi cáchthức doanh nghiệp tiếp cận và tương tác với khách hàng Công nghệ mới, nhưứng dụng di động, trang web và nền tảng trực tuyến, mở ra cơ hội tiếp cậnkhách hàng mới và tạo ra kênh phân phối mới trên thị trường đang xâm nhập.Đồng thời, việc áp dụng công nghệ tự động hóa, trí tuệ nhân tạo và phân tíchdữ liệu giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, tăng cường tương tác với kháchhàng và cải thiện trải nghiệm của họ Sự tiên tiến trong công nghệ cũng tạo ralợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp họ thu hút và giữ chân khách hàng,cũng như phản ứng nhanh chóng với các xu hướng và thay đổi trong nhu cầuthị trường

e) Yếu tố hội nhập

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế trên mọi mặt đang là xu thế chungcủa tất cả các quốc gia trên thế giới, và xu thế này không những tạo cơ hộichocác doanh nghiệp, các quốc gia phát triển nền kinh tế và năng lực của mìnhtrong việc phát triển xuất, kinh doanh đồng thời tại cả thị trường bản địa và thịtrường quốc tế mácòn tạo sức ép cạnh tranh lớn do có sự tham gia của các đốithủ đến từ mọikhu vực, mọi quốc gia Quá trình hội nhập sẽ yêu cầu, đòi cácdoanh nghiệp phải tự điều chỉnh để phù hợp với các lợi thế so sánh, phân cônglao động của khu vực và của thế giới để có thể tồn tại trong môi trường cạnhtranh kinh tế khắc nghiệt

Trong quá trình hội nhập kinh tế, các rào cản thuế quan, bảo hộ thươngmại sẽ dần dần được gỡ bỏ theo yêu cầu chung của các tổ chức hiệp hội vềkinh tế lớn trên thế giới, cácdoanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ởcách xa về khoảng cách địa lý khách hàng của các doanh nghiệp lúc này khôngchỉ là thị trường nội địa nơidoanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các kháchhàng đến từ khắp nơi Đồng thời, người tiêu dùng cũng có cơ hội tiếp cận vớinhiều loại sản phẩm, dịch vụ tử nhiều doanh nghiệp, có nhiều chọn lựa hơnphù hợp với tiêu dùng của bản thân và gia đình

1.2.1.3 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô, theo định nghĩa của Michael Porter, là tập hợp cácyếu tố bên trong và có thể kiểm soát trực tiếp bởi một tổ chức hoặc doanhnghiệp Đây là những yếu tố mà tổ chức có thể ảnh hưởng và thích ứng để tạora lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp hoặc thị trường mục tiêu

Porter nhấn mạnh rằng môi trường vi mô bao gồm nhiều yếu tố như cơcấu ngành, cạnh tranh cạnh tranh giữa các đối thủ, sức mạnh của nhà cung cấpvà sức mạnh của khách hàng Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp đến khảnăng của một tổ chức để thành công trong một ngành công nghiệp cụ thể Việchiểu và phân tích môi trường vi mô giúp các tổ chức xác định và phát triển cácchiến lược cạnh tranh hiệu quả Bằng cách tận dụng và tối ưu hóa các yếu tốtrong môi trường vi mô, các tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với cácđối thủ và đạt được hiệu suất kinh doanh cao hơn

Hình 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

a) Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Là lực lượng đầu tiên trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter, đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo sự canh tranh và gây ảnh hưởng trực tiếpđến doanh nghiệp Tùy vào từng ngành, từng khu vực mà sức ép cạnh tranh cóthể cao, thấp, hoặc trung bình Chẳng hạn, trong ngành bán lẻ, ở một số nướctrong khu vực Đông Nam Á như Indonesia, Thái Lan, Malaysia đã có quánhiều doanh nghiệp đầu tư nên sức ép cạnh tranh rất lớn, thị trường đã ở mứcbão hòa Để tìm cách tăng trưởng thì các nhà bán lẻ ở các quốc gia này phảitìm kiếm cơ hội đầu tư ở thị trượng nước ngoài Áp lực cạnh tranh luôn có haimặt Một mặt nó giúp doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến, nâng cao hiệuquả hoạt động, nhưng đồng thời cũng gây rất nhiều khó khăn cho các doanhnghiệp còn non trẻ, tiềm lực chưa đủ mạnh Trong nhiều trượng hợp dẫn đếncạnh tranh không lành mạnh: "Cá lớn nuốt cá bé"

b) Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đề cập đến những động thái màcác đối thủ có thể thực hiện để làm cho môi trường cạnh tranh trở nên khókhăn hoặc không thuận lợi cho các tổ chức khác trong ngành Điều này có thểbao gồm việc phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, thực hiện các chiếnlược giá cả hay tiếp thị, hoặc thậm chí là cộng tác để tạo ra các rào cản đối với

sự tiến vào của các đối thủ mới Porter cho rằng việc hiểu và đánh giá áp lựctừ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất quan trọng trong việc phát triển chiến lượccạnh tranh hiệu quả Bằng cách nhìn nhận và dự đoán các hành động tiềm ẩncủa đối thủ, các tổ chức có thể tìm ra cách để đối phó và thậm chí tận dụngnhững cơ hội mới mà áp lực này có thể mang lại.

c) Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ và nguồn gốc để ra mọi quyếtđịnhkinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu, quymô, khách hàng là việc hết sức cần thiết nhất là đối với doanh nghiệp bán lẻ.Mỗi doanh nghiệp bản lẻ hướng đến đối tượng khách hàng chính, tập trungnghiên cứu và đưa ra các chính sách bán hàng phù hợp Dưới đây là 5 đốitượng khách hàng và cách thức phục vụ mà các doanh nghiệp bản lẻ nên ápdụng

Những khách hàng trung thành Những khách hàng này thường chỉchiếm hơn 20% tổng số khách hàng hiệntại của doanh nghiệp nhưng họ đónggóp đến hơn 50% doanh thu và có ảnh hưởng quan trọng đến sản phẩm dịchvụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh cũng như các quyết định và hành độngcủa doanh nghiệp Nhóm khách hàng này là đối tượng cần được doanh nghiệpluôn luôn quan tâm và lắng nghe các ý kiến đóng góp, cả về mặt tích cực lẫntiêu cực Ngoài ra, với lượng khách hàng trung thành nhất định doanh nghiệpcó thể mở rộng được số lượng khá ch hàng thông qua việc nhóm khách hàngtrung thành giới thiệu, truyền tai tới những khách hàng mới tiềm năng

Những khách hàng chỉ mua hàng khi có giảm giá khuyến mại : Nhómkhách hàng này có thói quen thường chỉ mua hàng khi có đợt giảm giá hoặckhuyến mại, bất kể là giá trị giảm giá khuyến mại nhiều hay ít Do đó, nhómkhách hàng này sẽ giúp doanh nghiệp giải phòng lượng hàng tồn kho dễ dàngnhất, hoặc đóng góp lượng doanh thu lớn khi doanh phẩm/dịch vụ mới nghiệpquảng bá cho sản

Những khách hàng chỉ mua hàng một cách ngẫu nhiên: Đây là nhómkhách hàng thường không xác định mục tiêu tiêu dùng ngay từ đâu, thường

đến và chọn lựa hàng hóa một cách ngẫu nhiên dựa trên cảm quan ban đầu vàsở thích của mình Cách thức thu hút nhóm khách hàng này là sử dụng khuyểnmãi giảm giá như đối với nhóm khách hàng ưa khuyến mãi giảm giá, hoặctrang tri, bày biện gian hàng sản phẩm theo cách thức bắt mắt Nhóm kháchhàng này đồng thời cũng có thể đưa ra những ý kiến đáng chú ý để doanhnghiệp có thể cải thiện bao bì hoặc ngoại quan của sản phẩm.

Những khách hàng chỉ mua hàng khi có nhu cầu: Nhóm khách hàngnày luôn xác định mục tiêu mua hàng, loại hàng hóa, mức giá và các tiêu chílựa chọn khác ngay từ đầu và chỉ lựa chọn hàng hóa chỉ khi có nhu cầu và theođúng các tiêu chí nêu trên Doanh nghiệp có thể dễ dàng thỏa mãn nhu cầu củanhóm khách hàng này, nhưng rất khó để biến nhóm khách hàng này thànhkhách hàng trung thành, do nếu có doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ nào thỏamãn nhu cầu của họ tốt hơn, họ sẽ chuyển sang tiêu dùng sản phẩm dịch vụđó

d) Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thểthỏamãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Xét trên gócđộ là những nhà bán lẻ có cửa hiệu thì dịch vụ thay thế lànhững nhà bán lẻkhông cửa hiệu như bản hàng qua mạng, qua ti vì bánhàng đa cấp, bản theocatalo, qua điện thoại Xã hội ngày càng pháttriển thì ngày càng có thêm nhiềuloại hình, dịch vụ, muốn tin tại được thì các doanh nghiệp luôn cần sáng tạo,đổi mới bản thân không chỉ để theo kịp mà còn dẫn dắt xu thế tiêu dùng

e) Áp lực từ nhà cung cấp

Bán lẻ cũng là một khâu trong phân phối, nên nó cũng phụ thuộc vào cáckhâukhác như nhà cung cấp, người bán buôn, phương tiện vận chuyển Số lượngnhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lựcđàm phán của họđối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấpcó quy mô lớn sẽ tạo áp lực trong đàm phán với các doanhnghiệp Ngược lại,nếu số lượng các nhà cung cấp lớn, nguồn cung hàng hóadồi dào thì thì ưu thế

trong đàm phán ký kết hợp đồng cung ứng hàng hóa lạithuộc về các doanhnghiệp bán lẻ

1.2.1.4 Thiết lập các mục tiêu

Sau khi phân tích thị trường, quyết đình thâm nhập thị trường, thìcầnphải tiến hành xác định các mục tiêu cụ thể Việc phân tích toàn bộ thôngtinthu thập được sẽ giúp tập trung tầm nhìn và quyết định tập trung thịtrườngnào vào thời điểm nào, cần xác định chỉ số cho phép đánh giá được cáckết quả đạt được trong một vài năm Đặt ra các mục tiêu marketing, mụctiêudoanh số, mục tiêu phân phối, mục tiêu thị phần, đối với từng thị trườngmục tiêu cụ thể

1.2.1.5 Phân tích những nhân tố thuộc khả năng nội tại của doanh nghiệp

Năng lực nội tại là nhân tố chính quyết định và tạo ảnh hưởng tới mọihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Năng lực nội tại của doanhnghiệp được đánh giá thông qua các biến số bao gồm:

 Khả năng tài chính và khả năng huy động vốn từ từ các nguồn của doanhnghiệp

 Trang thiết bị, máy móc, công nghệ và kỹ thuật đang sở hữu, Năng lực và thế mạnh marketing,

 Năng lực quản lý doanh nghiệp. Khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ mà

doanh nghiệp cung cấp; Uy tín, vị thế, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Trình độ nguồn nhân lực Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Văn hóa doanh nghiệp

Các nhân tố trên tổng hòa tạo thành năng lực nội tại của doanh nghiệpđặc trưng ở thể mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp đó Khi hoạch địnhchiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp cần cân nhắc năng lực nội tạicủa mình, các sử dụng, phân bổ các nguồn lực để tạo nên hiệu quả tối đai

trong quá trình triển khai chiến lược Đồng thời, doanh nghiệp cần gia tănghiệu quả và phát huy cả c điểm mạnh, hạn chế và khắc phục các điểm yếu, từđó tạo thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi thâm nhập và một thịtrưởng mới.

1.2.1.6 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã tiến hàng nghiên cứu tổng thể các nhân tố ảnh hưởngđếnchiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp, doanhnghiệp cần phânđoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu để thâm nhập Việc phân đoạnthị trường sẽ dựa trên căn cứ phân loại các nhóm khách hàng, trước hết là việccác định các yếu tố phân loại, các yếu tố so sánh, sau đó phân loại và đánh giácác nhóm khách hàng, các phân đoạn thị trường phù hợp với chiến lược thâmnhập của mình Các đặc điểm thị trường mà doanh nghiệp có thể căn cứ để tạodựng tiêu chí phân loại bao gồm:

 Các đặc điểm địa lý, nhân khẩu học Các đặc điểm về kinh tế, đặc điểm chung của thị trường, Thị hiểu và xu hướng tiêu dùng

 Các tiêu chí khác

Dựa trên các tiêu chí đã được đánh giá một cách cụ thể, doanh nghiệplựa chọn một thị trường mục tiêu phù hợp nhất với chiến lược thâm nhập thịtrường của mình

1.2.1.7 Phân tích và lựa chọn chiến lược xâm nhập

Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, cần chọn chiến lược tốt nhất để đạtđượcmục tiêu đó Chiến lược thâm nhập thị trường nên linh hoạt, phù hợp cácthị trường khác nhau Có rất nhiều cách thức để thâm nhập thị trường, nhưngtrong phần nghiên cứu của khóa luận chỉ xin nghiên cứu về hai loại chiến lượctrong quá trinh thâm nhập là chiến lược xuất khẩutrực tiếp và chiến lược xuấtkhẩu gián tiếp

1.2.1.8 Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược thực hiện sau khi chiến lược được tháo ra trongkhíthực hiện để luôn có những điều chỉnh kịp thời khi tìm ra những điểmkhôngphù hợp và phát triển chiến lược trong tương lai Đánh giá chiến lượcgiúp doanh nghiệp có những kế hoạch đúng đắn và khả thi trong tương lai,giúp doanh nghiệp có những bước hoạch định tốt.

1.3 Phương thức triển khai chiến lược xâm nhập thị trường

Sau khi nghiên cứu, phân tích mục tiêu, các đặc điểm của thị trườngdựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter, doanh nghiệp cầnlựa chọn phương thức thâm nhập thị trường để triển khai chiến lược của mình

1.3.1 Hình thức xuất khẩu1.3.1.1 Xuất khẩu trực tiếp1.3.1.1.1 Khái niệm

Xuất khẩu trực tiếp là hình thức mà các doanh nghiệp phải tự mình trựctiếp bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài Phương thức xuất khẩu trực tiếpchỉ nên áp dụng với những doanh nghiệp có năng lực và quy mô sản xuất lớn,có uy tín và tên tuổi, thương hiệu đã được biết đến trên thị trường thế giới vàcó thế thiết lập mối quan hệ đối tác trực tiếp Trong trường hợp này, doanhnghiệp đảm nhiệm tất cả các chức năngtrong quá trình xuất khẩu từ việcnghiên cứu, xác định và phân đoạn thị trường, thả tục chứng từ xuất khẩu vậntải, bảo hiểm và hoạch định phương thức xuất khẩu, giá xuất khẩu, xúc tiến,phân phối sản phẩm cho thị trường quốc tế

1.3.1.1.2 Ưu điểm

- Doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc với thị trường nước ngoài, do vậy có thể nắmbắt được tình hình thị trường, thường xuyên cập nhật những nhu cầu mới vàthị hiếu thay đổi của khách hàng để kịp thời cải tiến sản phẩm, thỏa mãn nhucầu đó

- Doanh nghiệp xuất khẩu có thể chủ động đối phó với những diễn biến trêntừng thị trường nước ngoài

- Doanh nghiệp không phải chịu những chi phí xuất khâir trung gian và lợinhuận không bị chia sẽ như hình thức xuất khẩu gián tiếp.

1.3.1.1.3 Nhược điểm

- Doanh nghiệp phải dàn trải các nguồn lực của mình trên phạm vi mở rộng thịtrường rộng lớn phức tạp hơn, phải chấp nhận môi trường cạnh tranh quốc tếkhốc liệt hơn và nhiều rủi ro hơn

- Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, tốn nhiều nhân sự, sử dụng nhiều nguồntài lực hơn xuất khẩu gián tiếp Do đó, để có thể thâm nhập thành công thịtrường nước ngoài, các doanh nghiệp cần phải lựa chọn kỹ thị trường sao chophù hợp với tiềm lực và khả năng của mình

- Hình thức này đòi hỏi chi phí tốn kém, do vậy chỉ thực hiện khi có đủ sốlượng hàng lớn Hơn nữa, các hàng rào thuế quan hoặc chi phí vận chuyển caocũng có thể làm cho việc xuất khẩu trở nên không kinh tế

1.3.1.1.4 Trường hợp áp dụng hình thức xuất khẩu trực tiếp

- Doanh nghiệp đã nghiên cứu thị trường và có đầy đủ những thông tin cầnthiết nhằm đảm bảo chắc chắn cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả như dựkiến

- Doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực để mở rộng hoạt động ra thị trường nướcngoài

- Doanh nghiệp có khả năng quản lý, điều hành hoạt động xuất khẩu hiệu quả

1.3.1.2 Xuất khẩu gián tiếp1.3.1.2.1 Khái niệm

Xuất khẩu gián tiếp là hình thức mà doanh nghiệp xuất khẩu thông quacác tổ chức trung gian tại nước xuất khẩu để tiến hành xuất khẩu sản phẩm củamình ra thị trưởng nước ngoài Hình thức này không đòi hỏi sự tiếp xúc trựctiếp giữa người mua ở thị trường nước ngoài và người sản xuất trong nước Dođó, hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp quy mô sản xuấtnhỏ, chưaam hiểu thị trường và khách hàng, chưa thành thuo trong nghiệp vụkinh doanh

xuất khẩu Phần lớn hình thức này phù hợp với công ty mà mụctiêu mở rộngthị trường nước ngoài còn hạn chế Các công ty lựa chọn phương thức nàythường có nguồn lực hạn chế, muốn thử nghiệm thị trường trước khi đầu tưnguồn lực và đang cố gắng phát triển tổ chức xuất khẩu.

1.3.1.2.2 Ưu điểm

- Giúp cho người sản xuất thâm nhập nhanh chóng vào thị trường nước ngoài.Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể sử dụng công ty quản lý xuất khẩu có nhiềukinh nghiệm hoạt động trên thị trường nước ngoài và do đó, giảm bớt được rogần liền với việc bán hàng trong môi trường xa lạ Hơn nữa, doanh nghiệp cònsử dụng được kinh nghiệm, vốn và cơ sở vật chất của chuyên gia, trung gian.- Thông qua xuất khẩu gián tiếp, doanh nghiệp có thể tạo dựng được hình ảnh,uy tín của mình trên thị trường quốc tế

1.3.1.2.4 Trường hợp áp dụng hình thức xuất khẩu gián tiếp

- Doanh nghiệp chưa có đủ thông tin cần thiết về thị trường nước ngoài, nhưnhu cầu và cầu cụ thể, tập quán và thị hiếu của người tiêu dùng, đối thủ cạnhtranh

- Lần đầu tiên doanh nghiệp tham gia vào thị trường nước ngoài.- Qui mô kinh doanh của doanh nghiệp còn nhỏ, các nguồn lực có hạn chưathể dân trái các hoạt động ở nước ngoài

- Thị trường nước ngoài phức tạp, cạnh tranh gay gắt và có độ rủi ro cao.- Doanh nghiệp có thể gặp phải rào cản thương mại từ phía nhà nước

1.3.1.3 Chuyển giao cùng hãng

Sự chuyển giao cùng hãng là một cuộc mua bán hàng hóa của một côngty ở quốc gia này đến một công ty trong cùng một hãng ở quốc gia khác Việcxuất nhập khẩu những sản phẩm chưa hoàn tất hay từng linh kiện để giảm chiphí sản xuất, sử dụng tối ưu công suất sản xuất của nhà máy trong nước vàngoài nước, tập trung vào sản xuất từng phần ở từng nhầ máy chuyên biệt vàđưa những sản phẩm này đế nhà máy khác nếu cần.

1.3.2 Nhượng quyền thương mại (Franchishing)1.3.2.1 Khái niệm

Nhượng quyền thương mại là một quá trình điển hình ở Bắc Mỹ để mởrộng thị trường nhanh chóng nhưng nó đang thu hút sự chú ý ở các nơi kháctrên thế giới Nhượng quyền thương mại hoạt động tốt cho các doanh nghiệpcó mô hình kinh doanh lặp lại (ví phổ biến nhất là hệ thống các cửa hàng ănuống như McDonald's, KFC, ) có thể dễ dàng chuyển sang các thị trườngkhác Cần phải có hai điều khoản khi xem xét sử dụng mô hình nhượng quyềnthương mại Đầu tiên là mô hình kinh doanh của bạn phải là rất độc nhất hoặccó sự nhận biết thương hiệu mạnh mẽ có thể được sử dụng trên phạm vi quốctế và thứ hai là bạn có thể tạo ra sự cạnh tranh trong tương lai của mình vớibên nhận quyền của mình

1.3.2.2 Ưu điểm

- Franchising là hình thức có thể kết hợp tối đa những lợi thế so sánh của cảhai bên đê nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ vànhư vậy tạo khả năng thành công lớn hơn khi thực hiện Cả hai bên có thể khaithác những lợi thế của nhau để phục vụ cho kết quả kinh doanh kể cả nhữnglợi thế vô hình như uy tín của bên chuyển nhượng, vị trí cửa hàng của bênnhận chuyển nhượng

- Hai bên thực hiện việc quản lý và bàn bạc trao đổi những kinh nghiệm,những sáng kiến trong hoạt động marketing nhằm thích ứng các hoạt độngkinh doanh của mình với những điều kiện thay đổi của thị trường

- Với hình thức thâm nhập này, cùng lúc doanh nghiệp có thể phát triểnthương hiệu ở nhiều thị trường, hạn chế rủi ro và tiết kiệm thời gian.

- Lợi thể nói bật nhất của hình thức Franchising là chi phí Thứ nhất, về cơ cấuchi phí: Franchising giảm thiểu được hàng loạt các yếu tố chi phí, như phíchuyên chở và bảo quản nguyên liệu do khai thác tại chỗ, các chi phí thuếquan (xuất nhập khẩu), giảm chi phí về tiền lương do chi phí thuê lao động tạichỗ Thứ hai, về tổng giá thành: do sự phát triển nhanh của Franchising gắnliền với việc mở rộng về qui mô kinh doanh quốc tế nên việc mở rộng qui môcũng đồng nghĩa với quá trình giảm giá thành trên một đơn vị sản phẩm

1.3.2.3 Nhược điểm

Nhược điểm lớn nhất của nhượng quyền thương mại đó là vấn đề kiểmsoát chất lượng Nền tảng của thỏa thuận nhượng quyền thương mại là thươnghiệu nổi tiếng của doanh nghiệp chuyển giao, là chuyển thông tin đến ngườitiêu dùng về chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, bên nhận chuyển giao nướcngoài có thể không quan tâm về chất lượng như bên chuyển giao đề nghị, kếtquả là chất lượng sản phẩm kém, doanh thu thấp và làm giảm uy tín của bênchuyển giao trên thị trường

1.3.3 Những phương thức thâm nhập đặc biệt trong kinh doanh quốc tế1.3.3.1 Hợp đồng quản lý

1.3.3.1.1 Khái niệm

Hợp đồng quản lý là hình thức các tập đoàn quốc tế lớn chuyển giao,hợp tác với các doanh nghiệp tại thị trường đích, nhưng thông qua một hợpđồng quản lý, và dựa vào đó, các tập đoàn lớn này vẫn chịu trách nhiệm vềquy trình, yêu cầu, chuỗi sản xuất

1.3.3.1.2 Ưu điểm

Hợp đồng quản lý là một hình thức tham gia vào thị trường thế giới vớimức rủi ro thấp và nó giúp cho công ty tạo ra lợi tức ngay từ ban đầu, đồngthời giúp doanh nghiệp giữ và kiểm soát hoạt động và quy trình thực hiện tạithị trường dich

1.3.3.2.2 Ưu điểm

- Đây là một cách rất tốt để thâm nhập thị trường nước ngoài vì khách hàngthường là một chính phủ và thường là dự án đang được tài trợ bởi một cơ quantài chính quốc tế như Ngân hàng Thế giới nên nguy cơ không thanh toán sẽ bịloại

1.3.3.2.3 Nhược điểm

- Dự án chìa khóa trao tay quốc tế thường bao gồm những vấn đề rộng, phứctạp nhiều năm như xây dựng nhà máy năng lượng hạt nhân, sân bay, nhà máylọc dầu Quản trị những dự án xây dựng phức tạp như vậy yêu cầu những nănglực chuyên môn rất đặc biệt Do đó, đòi hỏi công ty phải có tiềm lực rất lớn vàphải chịu rủi ro tài chính cao

- Bị phụ thuộc vào sự tài trợ của nhà nước hoặc quan hệ chính trị giữa nướcnhà với nước sở tại

1.3.3.3 Sản xuất theo hợp đồng

Sản xuất theo hợp đồng được sử dụng bởi các công ty, cá lớn và nhỏ,mà việc giao ngoài phần lớn hoặc toàn bộ là cần thiết với công ty Chiến lượcnày làm giảm nguồn tài chính và nhân sự công ty cần cho sản xuất sản phẩm.

1.3.4 Hình thức đầu tư trực tiếp1.3.4.1 Công ty liên doanh1.3.4.1.1 Khái niệm

Liên doanh là một phương thức thâm nhập diễn ra khi một haynhiềuđối tác của doanh nghiệp hình thành một tổ chức trong một thời giannhấtđịnh với mục đích nắm bắt một số cơ hội kinh doanh, thường là haidoanhnghiệp bảo trợ hình thành một doanh nghiệp riêng rẽ và chia sẻ quyền sởhữutài sản, quyền quản lý và điều hành trong doanh nghiệp mới

- Chia sẻ những rủi ro trong quá trình kinh doanh, tạo ra cộng đồng tráchnhiệm trong quá trình điều hành hoạt động của công ty với đối tác ở nước sởtại

- Khai thác và tận Hụng được các thu đài của nước chủ nhà để thâm nhập vàothị trường nước sơ tại

- Tham gia liên doanh, công ty dần dần học hỏi được kinh nghiệm, năm bắtđược nhu cầu của thị trường, phát hiện ra các đối thủ cạnh tranh, thiết lập quanhệ trực tiếp với khách hàng ở thị trường nước ngoài, tạo tiền đề để công tythành lập chi nhánh sở hữu hoàn toàn của mình tại nước ngoài

1.3.4.1.3 Nhược điểm

- Lợi nhuận bị phân chia do phải chia sẻ với cả đối tác nước ngoài

- Những khác biệt trong văn hóa kinh doanh và quản lý giữa các doanh nghiệp thành viên sẽ dẫn đến các bất đồng như khó đi tới hòa nhập thành một chiến lược kinh doanh chung cho toàn công ty, mục tiêu kinh doanh của từng bên có thể trái ngược nhau, từ đó gây ra những rắc rối trong phối hợp và kiểm soát hoạt động của liên doanh Đây chính là nguyên nhân dẫn tới những bất đồng tiềm tàng trong nội bộ và nguy cơ hủy bỏ cam kết giữa các thành viên

- Bất lợi chủ yếu trong liên doanh là vấn đề liên quan tới tỷ lệ góp vốn Tỷ lệ góp vốn có thể dẫn tới mâu thuẫn và tranh chấp quyền kiểm soát giữa các doanh nghiệp đầu tư Nếu đối tác nào chiếm dứới 50% vốn thì phải để cho đối tác chiếm đa số vốn quyền đưa ra quyết định Nếu hai bên chiếm 50 - 50 vốn trong hội đồng quҧn trị, sẽ rất khó khăn để đưa ra quyết định một cách n trị, sẽ rất khó khăn để đưa ra quyết định một cách nhanh chóng, thậm chí là đưa được ra quyết định

- Trong trường hợp liên doanh giữa một bên là đối tác nước ngoài với một bên là đối tác trong nước, khi kiến thức của đối tác nước ngoài về điều kiện thị trường địa phương tăng lên, họ không muốn phụ thuộc vào đối tác trong nước nữa và muốn chấm dứt liên doanh để thành lập doanh nghiệp 100% vốn của mình tại nước sở tại Như vậy, quyền lực của phía nước ngoài ngày càng gia tăng trong khi đó đối tác trong nước mất dần lợi thế và dễ dẫn tới đổ vỡ liên doanh

1.3.4.2 Chiến lược cánh đồng xanh

Công ty mua hoặc thuê đất, xây nên các cơ sở vật chất, thuê hoặcchuyển các nhà quản trị và tập thể nhân viên đến, rồi sau đó sẽ khởi độngnhiều hoạt động kinh doanh mới mẻ

Ưu điểm: công ty có thể lựa chọn những vị thế thỏa mãn nhiều nhất cácnhu cầu và xây dựng cơ sở vật chất ở đó Cộng đồng địa phương thường cungcấp nhiều động lực phát triển kinh tế Không phải đối mặt với các khoản nợhiện tại, các thiết bị bảo dưỡng bảo trì, công ty có thể tự mình thích nghi vớinền văn hóa kinh doanh ở một quốc gia mới thay vì cứ phải chịu trách nhiệmquản trị một công ty kinh doanh đang hoạt động.

Nhược điểm: đòi hỏi thời gian và sự kiên nhẫn, đất đai tại một vị trímong muốn không phải luôn có sẵn hoặc nếu có cũng không rẻ chút nào, phảituân theo nhiều quy tắc của nhà nước và địa phương, phải tuyển dụng và đàotạo lao động địa phương theo tiêu chuẩn công ty đã thiết lập Cuối cùng, phảiluôn nhận thức rõ họ vẫn là một nhà đầu tư nước ngoài

1.3.4.3 Chiến lược thu mua

Đây là hoạt động thu mua công ty đang hoạt động tại nước sở tại.Ưu điểm: nhanh chóng giành được quyền điều hành trên các nhà máyvừa mua được cũng như khả năng kiểm soát lực lượng lao động, công nghệ,thương hiệu và mạng lưới phân phối Ngoài ra, bổ sung thêm nhiều công suấtmới cho nền công nghiệp, và có thêm một công cụ giúp công ty thu mua dễdàng tiến vào thị trường mới cũng như thực hiện một sự thay đổi mang tínhchiến lược trọng yếu

Nhược điểm: công ty thu mua phải chịu hoàn toàn trách nhiệm pháp lývề tài chính, quản trị, cho công ty được thu mua

1.3.5 Cấp giấy phép (Licensing)1.3.5.1 Khái niệm

Cấp giấy phép là một hình thức hợp đồng nhượng quyền sử dụng sảnphẩm trí tuệ để tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nướcngoài Thông thường đối tượng của hợp đồng mua bán giấy phép hiện nay là:- Băng sáng chế phát minh (Patent),

- Quyền tác giả hay tác quyền (Copyrights),

- Nhãn hiệu thương mại (Trademarks),- Các qui trình công nghệ (Technological Process),- Bí quyết kỹ thuật (Know how)

1.3.5.2 Ưu điểm

- Doanh nghiệp được cấp phép có cơ hội nhanh chóng tiếp cận thị trường nướcngoài, giảm thiểu rủi ro, không phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc do chiphí bỏ ra thấp Do vậy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể để dàng áp dụngchiến lược này trong việc mở rộng kinh doanh quốc tế nhằm duy trì được mụctiêu doanh số và lợi nhuận của mình

- Doanh nghiệp cấp phép vẫn có thể thu được một khoản tiền không nhỏ sauthời gian sử dụng sản phẩm trí tuệ của mình với mức lợi nhuận và hiệu quảcao nhất Rõ ràng cấp phép đảm bảo cho các công ty xuyên quốc gia khai tháctriệt để sản phẩm trí tuệ, tăng thêm mức đầu tư phát triển công nghệ mới, tiếptục nâng cao lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

- Một doanh nghiệp với công nghệ, bí quyết và có trình độ chất xám cao có thểsử dụng các thỏa ước cấp giấy phép và đồi lại có một khoản thu dành cho việcđầu tư vào các danh mục khác

- Doanh nghiệp có thể đẩy mạnh việc phổ biến các sản phẩm và công nghệmới trên thị trường nước ngoài Hợp đồng cấp phép được thiết lập trong bốicảnh toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp có tính đến sự mở rộng và pháttriển thị trường thế giới trong thời gian dài Do đó với doanh nghiệp có kếhoạch thâm nhập thị trường quốc tế, cấp giấy phép là phương thức thích hợpđể thâm nhập nhanh vào những thị trường có qui mô nhỏ Điều này tạo điềukiện cho doanh nghiệp tập trung nguồn lực, thâm nhập vào những thị trườngkhác có qui mô lớn hơn

1.3.5.3 Nhược điểm

- Doanh nghiệp cấp phép không còn độc quyền về sở hữu trí tuệ ngay sau khiđã cấp phép Vì vậy, doanh nghiệp được cấp phép sẽ trở thành đối thủ cạnhtranh trực tiếp với doanh nghiệp cấp phép trên thị trường

- Doanh nghiệp cấp phép gặp khó khăn trong việc kiểm soát khỏi lượng báncủa công ty nước ngoài, điều này ảnh hưởng tới lệ phí bản quyền.

- Doanh nghiệp cấp phép khó có thể kiểm soát được tiêu chuẩn sản phẩm vàchất lượng dịch vụ ở thị trường nước ngoài Điều này có thể làm giảm uy tín,chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦACÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG, LỰA CHỌN CHIẾNLƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM

NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ PHÙ HỢP CHO CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Dược Hậu GiangTên tiếng Anh: DHG PHARMACEUTICAL JOINT – STOCK COMPANYTên viết tắt: DHG PHARMA

Trụ sở chính: 288 Bis Nguyễn Văn Cừ, P An Hòa, Q Ninh Kiều, TP CầnThơ

Điện thoại: (0292) 3891433 – 3890802 – 3890074Fax: 0292.3895209

Email: dhgpharma@dhgpharma.com.vnWebsite: www.dhgpharma.com.vnMã số thuế: 1800156801

Ngành nghề kinh doanh: Ngành nghề kinh doanh chính của DHG Pharma làsản xuất và kinh doanh dược phẩm, thực phẩm bảo vệ sức khỏe và dược mỹphẩm Ngoài ra, DHG Pharma còn có các mảng kinh doanh khác như giacông, kinh doanh nguyên liệu, OEM,…

Hình 3: Cơ cấu ngành nghề kinh doanh.

Đến ngày 31/12/2023, DHG Pharma đã phát triển hơn 300 SKU Trongđó, hơn 120 sản phẩm sản xuất trên 4 dây chuyền viên nén, viên nén bao phim,viên nén sủi bọt, thuốc cốm sủi bọt đạt tiêu chuẩn Japan-GMP và 53 sản phẩmđạt tương đương sinh học

v Các sản phẩm được chia vào 9 ngành hàng sau đây:- Category 1: Kháng sinh

- Category 2: Giảm đau – Hạ sốt- Category 3: Hô hấp

- Category 4: Dinh dưỡng- Category 5: Cơ, xương, khớp- Category 6: Tiêu hóa – Gan mật- Category 7: Thần kinh – Nhãn khoa- Category 8: Tim mạch – Đái tháo đường- Category 10: Chăm sóc da

F Các sản phẩm chủ đạo trong dược phẩm:

Hình 4: Các sản phẩm chủ đạo trong ngành hàng dược phẩm của DHG

Pharma

F Các sản phẩm chủ đạo trong dược mỹ phẩm:

Hình 5: Các sản phẩm chủ đạo trong ngành hàng mỹ phẩm của DHG

Pharma

F Các sản phẩm chủ đạo trong thực phẩm bảo vệ sức khỏe:

Hình 6:Các sản phẩm chủ đạo trong ngành hàng thực phẩm bảo vệ sức khỏe

của DHG Pharma

F Logo công ty:

Hình 7: Logo của CTCP dược Hậu Giang

F Tầm nhìn “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”F Sứ mệnh “Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chấtlượng cao, thỏa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”

F Giá trị cốt lỗi1.Lấy chất lượng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất2.Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển3.Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

4.Lấy Bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào công ty5.Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài6.Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh7.Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động

2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình hoạt động của công ty

 Năm 1974: Thành lập Công ty, tiền thân của DHG Pharma là Xí nghiệpquốc doanh Dược phẩm 2/9

 Năm 2004: Cổ phần hóa Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang thành Côngty Cổ phần Dược Hậu Giang

 Năm 2006: Niêm yết cổ phiếu DHG Pharma trên sàn Giao dịch Chứngkhoán TP HCM (HOSE)

 Năm 2007: Khẳng định lại tầm nhìn, sứ mạng và 7 giá trị cốt lõi Tăng vốnđiều lệ từ 80 tỷ lên 200 tỷ đồng

 Năm 2011: Triển khai thành công “Dự án nâng cao năng suất nhà máy” và“Dự án nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty con”

 Năm 2012: Chủ đề “Giải pháp hôm nay là vấn đề ngày mai” đã mang lạihiệu quả cao cho Công ty trong công tác kiểm soát chi phí, quản trị rủi rovà chính sách

 Năm 2013: Hoàn tất xây dựng Nhà máy mới NonBetalactam và nhà máyIn – Bao bì DHG 1 tại Khu Công nghiệp Tân Phú Thạnh

 Năm 2014: Kỷ niệm 40 năm thành lập Công ty Cổ phần Dược Hậu Giangvà kỷ niệm 10 năm cổ phần hóa

 Năm 2015: Năm bản lề Dược Hậu Giang thực hiện tái cấu trúc, củng cố lạimọi hoạt động của Công ty để chuẩn bị cho một chu kỳ tăng trưởng mới. Năm 2018: Điều chỉnh giới hạn tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài tại

DHG Pharma từ 49% lên 100% vốn điều lệ Đạt 2 tiêu chuẩn cao PIC/s –GMP và JapanGMP cho các dây chuyền sản xuất